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1、项目管理过程项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK，项目管理分为9个个知知识识领领域域，总共包含了39个个项项目目管管理理过过程程。这些管理过程可以被分为5个个项项目目管管理理过过程程组组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过程的类别：启动过程启动过程计划过程计划过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程导入：项目管理过程Chap.3项目管理过程1.项目启动2.项目计划3.项目执行与控制4.项目收尾每个项目管
2、理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系起来的。一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出。项目管理过程项目管理过程输入输入输出输出工具和技术工具和技术项目管理过程项目管理过程项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的联系启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程组的联系和交互作用一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程项目管理过程组在项
3、目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受，设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程设计阶段设计阶段启动过程启动过程计划过程计划过程控制过程控制过程实施过程实施过程收尾过程收尾过程实施阶段实施阶段项目管理过程组之间的联系项目管理过程组之间
4、的联系 启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种需求或需要而启动的：市场需求市场需求、业务需要业务需要、客户需求客户需求、科技进步科技进步、法律要求法律要求和和社会需求社会需求。事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目或者新的项目阶段，它只出现一次。1.1项目启动的定义启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程项目启动过程(1)项目产出物描述项目产出物描述项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。(2)组织的战略计划组织的战略计划在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的
5、取舍或选择启动哪些项目，放弃哪些项目。(3)项目方案的选择标准项目方案的选择标准重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。(4)相关的历史信息相关的历史信息1.2启动过程的主要输入(1)项目选择方法项目选择方法该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方法。(2)专家判断专家判断专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。1.3启动过程的主要工具和技术(1)项目章程(2)项目经理的识别与指派(3)项目的限制条件与假设前提条件其中，项目基本的假设前提条件主要包括项目基本的假设前提条件主要包括：项目
6、环境的假定项目可用资源和配备的假定项目工期的初步估算项目成本的初步估算项目产出物的各种假定（质量）1.4项目启动过程的主要输出什么是项目章程？什么是项目章程？正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方向。输出项目章程项目名称和授权日期项目经理的姓名和联络信息项目简要的范围说明书计划的项目管理方法总结角色与职责矩阵图签名部分评述部分 项目范围规划项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM
7、,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断1.5范围规划过程产品分析产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益收益/成本分析成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。1.5.1 项目范围规划过程的项目范围规划过程的主要工具和技术主要工具和技术项目练习：项目启动项目的发起和可行性分析（成本效益分析、SWOT分析
8、）1.5.2SWOT分析&STEEP因素分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.1.6 启动：项目背景启动：项目背景周年庆典周年庆典某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公司进行方案投标。与平均价最接近者为方案中标。庆典中标方有限理性多方博弈非合作1.6.1多人博弈可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响，但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是
9、决定性的影响1.6.2经典博弈模型囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）-5， -50， -8-8， 0-1， -1坦 白不坦白坦 白不坦白两个罪犯的得益矩阵囚徒囚徒 2囚囚徒徒1基本模型囚徒1：坦白囚徒2：坦白纳什均衡这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为“纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。约翰纳什(JohnF.Nash)生于1928年6月13日，1994年诺贝尔经济学奖获得者奥斯卡最佳故事片美丽心灵男主角原型、传奇型的数学天才双寡头削价竞争100，1002
10、0，105150，2070，70高 价低 价高 价低 价寡头寡头2寡寡头头1双寡头的得益矩阵政府组织协调的必要性和重要性寡头1：低价(70)寡头2：低价(70) 1.6.3 投标过程投标过程工程信息工程信息是否参加是否参加购买标书购买标书准备投标准备投标文件文件编写项目编写项目管理规划管理规划大纲大纲是否投标是否投标答疑答疑产品要求产品要求评审评审投标投标是否中标是否中标资料存档资料存档结束结束转入施工阶段转入施工阶段YYYNNN投标申请书投标文件的编制(1)投标书(2)营业执照(3)投标一览表(4)投标分项报价表(5)货物说明一览表(6)技术规格偏离表(7)商务条款偏离表(8)投标保证金(9
11、)法人代表授权书(10)资格声明(11)银行资信证明(12)制造商资格声明(13)贸易公司资格声明(14)制造商出具的授权函(15)证书(16)售后服务说明(17)备品备件清单(18)随机备件、易损件、专用工具清单(19)选购件清单(20)培训计划(21)制造销售记录(22)各种注册证、许可证、认证(23)产品样本资料A按照中华人民共和国招标投标法的规定，下列说法错误的是：A在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，只要文件密封完好，招标人可以接收该投标文件。B投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。C投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非
12、关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。D中标通知书发出后，招标人改变中标结果的，或者中标人放弃中标项目的，应当依法承担法律责任。A.你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为：a.工作说明b.合同范围说明c.项目章程d.合同2项目计划Ifyoufailtoplan,youplantofail。做项目的做项目的“三边行动三边行动”边计划边计划边实施边实施边修改边修改 造成造成“三边行动三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下的根本原因是在目标
13、未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，坏了坏了，期限到了，期限到了，忙不完了！忙不完了！不行啊，情况变化，我们的不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么下一步该干什么?还没想好，正还没想好，正在作新计划呢。在作新计划呢。以终为始“三边功能”：一边实施，一边计划，一边修改。“六拍运动”：一拍，领导一拍大脑，一个idea产生了，一
14、个项目也就产生了。二拍：BOSS拍拍员工们的肩膀，委以重任。三拍：员工们大拍胸部，保证完成。四拍：项目结束时间要到了，项目还不汤不水的样子，领导发怒了，大拍桌子，于是骨干们开始了如火如荼的救火运动。五拍：骨干们做的多，错的多，被骂的也多，于是忍受不住，拍拍屁股不干了。六拍：项目结束后一段时间，工程的问题逐渐出现了。有人一拍大腿：早知道当初早知道当初没有“以终为始”就产生了著名的六拍运动。FirstThingFirst2.1计划前期WBS（workbreakdownstructures）心中有数项目计划过程1、输入其他计划编制的输出历史信息组织方针约束条件假定2、工具和技术项目计划编制的方法项目
15、干系人的技能和知识项目管理信息系统3、输出项目计划详细依据项目计划开发其他计划的输出（SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM）历史信息组织政策约束（SM）假设（SM）项目计划支持细节项目计划方法学项目利益相关者的技能和知识项目管理信息系统挣值管理(EVM)项目计划开发过程项目计划开发过程2.2项目计划的开发过程讨论-问题？Q1、制定计划的管理者和组织，其绩效一定比不制定计划的更好吗？Q2、计划和变化的关系是什么？Q1首先，一般地说，正式计划通常与更高的绩效相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效；最后，在这些研究中，凡是正式计划未能导致高绩效的情
16、况，一般都是因为环境的原因.Q2计划赶不上变化制定一个不准确的计划是在浪费管理者的时间最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值,计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。计划不能够完全消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。项目计划也应该根据假设条件的变化而适时更新Q2相对成熟的产业，例如传统的建筑行业等，其在项目初期就可以产生一个相对完备的计划；但对于某些新兴的行业，例如IT类，或软件类等，其在项目初期不确定性因素很高，同时劳动生产率水平随人工因素影响很大，其在项目初期所建立的计划存在着很多不确定性假设，所以产生一个完备的计划几
17、乎是不可能的。有关计划的过程范围管理：范围计划编制，范围定义；时间管理：活动定义，活动排序，活动历时估算，制定进度计划；成本管理：资源计划，成本估算，成本预算；质量管理：质量计划；人力资源管理：组织计划，人员获取；沟通管理：沟通计划；风险管理：风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划；采购管理：采购计划，询价计划，询价，供方选择；如何做项目计划如何落实项目任务制定详细计划的第一步是分析交付结果分析结构（DBS）和工作分析结构（WBS）。DBS是对所有需要交付的项目结果即项目需要生产的对象的简单分解。某些交付结果已经在最初的界定阶段得到了确定，而WBS则是对生产上述交付结
18、果需要进行的所有任务的分解。2.2.1WBS项目任务细分WBS可以可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务比较系统地分析和表达项目中的每一项任务缩进列表缩进列表树形结构树形结构树形结构树形结构项目项目项目项目WBSWBSWBSWBS格式格式格式格式企业内部网企业内部网项目项目投入使用投入使用Web站点开发站点开发Web站点设计站点设计概念概念支持支持评价现有评价现有系统系统定义需求定义需求定义定义特殊功能特殊功能组建组建Web开发团队开发团队制定制定项目计划项目计划定义风险和定义风险和风险管理方法风险管理方法定义用户定义用户需求需求定义内容定义内容需求需求定义系统定义系统需求需求定义服务器所
19、有定义服务器所有者的需求者的需求第第0层层 项目整体项目整体第第1层层第第2层层第第3层层树形层次图表示的树形层次图表示的WBS1.0 概念概念 1.1 评价现有系统评价现有系统 1.2 定义需求定义需求 1.2.1 定义用户需求定义用户需求 1.2.2 定义内容需求定义内容需求 1.2.3 定义系统需求定义系统需求 1.2.4 定义服务器所有者需求定义服务器所有者需求 1.3 定义特殊功能定义特殊功能 1.4 定义风险和风险管理方法定义风险和风险管理方法 1.5 指定项目计划指定项目计划 1.6 组建组建Web开发团队开发团队2.0 Web站点设计站点设计3.0 Web站点开发站点开发4.0
20、 投入使用投入使用5.0 支持支持表表格格形形式式的的WBS2.3.2项目练习假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会1.0晚宴生日蛋糕饮料清洗食品餐具做菜凉菜熟菜 蔬菜类蔬菜类海鲜类海鲜类其它类其它类娱乐音响灯光布置室内布置光碟生日宴会WBSDWBSDeliverableWBS自下向上的集成：DWBS将映射为RBSDWBS饮料饮料可乐椰子汁啤酒B职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪职能部门或组织在表述所分配的工作要素时，哪一个工作分解结构会最有效？一个工作分解结构会最有效？A.CWBSB.OBSC.RBSD.PBS合同Contract工作分解
21、结构（CWBS）它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。组织分解结构（OBS）它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。资源分解结构（RBS）它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。材料清单（BOM）表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。项目分解结构（PBS）它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。B项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目项目经理、利害关系者和项目班子成员在整个项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目阶段都承担着职责。作为项目经理，你可以将项目范围与项目的角
22、色挂钩，说明哪些活动由哪些人参范围与项目的角色挂钩，说明哪些活动由哪些人参与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。与，你可以用以下何种方式来描述这些信息。 A.PDM B.RAM C.SOW D.ADM ResponsibilityAssignmentMatrix责任分配矩阵工序计划表工序计划表计划要求标准要求目标和范围OBS技术标准人、机、料费用预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOWMUCHHOWWHENHOWWHEN,WHAT,WHY,WHEREWBSWHATWHATWHO分解132XYZ分解项目计划分解组成工作分解的实例工作分解的实例交付结果分解结构交付结果分解结构（DBS）住宅住宅
23、建筑物建筑物附属设施附属设施装饰品装饰品地基地基墙体墙体门窗门窗屋顶屋顶照明照明设备设备粉刷粉刷地毯地毯地毯地毯准备准备地板地板切割切割地板地板装钉装钉地板地板放置放置衬垫衬垫切割切割衬垫衬垫清扫清扫工作分解结构工作分解结构（WBS）铺设铺设地毯地毯切割切割边条边条固定固定边条边条切割切割地毯地毯固定固定地毯地毯拉紧拉紧地毯地毯名词名词动词动词2.3.3项目练习针对庆典进行讨论WBS分解20个左右工作包确定相关负责人A项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量,并且描述要由工作团队或工作中心来做的工作。A.工作包B.工作任务C.账户码D.整合点工作责任分配表制定目的目的：对项目的每一项
24、任务分配责任者和落实责任用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表结果：工作责任分配表人人有事做事事有人管2.4责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：2.4责任分配表(负责审批辅助承包通知)责任者WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计招标者施工准备采购施工项目管理2.5工作先后关系确定概念：任何工
25、作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系2.5.1工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关
26、系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。2.5.2工作关系表示的工具和方法PERT样板网络单代号网络计划普通网络搭接网络双代号网络计划时间坐标非时间坐标2.5.2.1网络计划技术网络计划技术是用网络计划对各种进度进行安排和控制，以保证预定目标的科学的计划管理技术。所谓网络计划就是用节点和箭线表示
27、各种关系的网络图。它有两种表示形式：（1）单代号网络图：这是一种用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图，如：（2）双代号网络图：这是一种用箭线表示工作、节点表示工作关系的项目网络图，如：ABECDF开始结束开始结束ABCDFE确定工作时间的主要方法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6WBSWBS1.01.02.02.03.03.01.11.11.21.22.12.12.22.23.13.13.23.21.11.11.21.22.22.2开始开
28、始开始开始2.12.13.23.23.23.2完成完成完成完成网络图与WBS的关系开始开始开始开始A AB BC CD DE EF F完成完成完成完成前驱图前驱图前驱图前驱图甘特图甘特图甘特图甘特图任务任务任务任务1 1任务任务任务任务2 2任务任务任务任务3 3里程碑表里程碑表里程碑表里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式2.5.2.2单代号网络AON1最早开始及完成时间其计算规定是从起点节点开始，顺箭线方向依次逐项计算，起点节点的最
29、早开始时间为零。2最迟开始及完成时间其计算规定是从终点节点开始，逆箭线方向依次逐项计算，终点节点的最迟完成时间为项目的计划工期。最早开始时间最早结束时间总时差序号工期最晚开始时间自由时差最晚结束时间3工作总时差工作总时差工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间，其计算公式为工作总时差工作总时差 = 该项工作最迟开始时间该项工作最迟开始时间 - 该项工作最早开始时间该项工作最早开始时间= 该项工作最迟完成时间该项工作最迟完成时间 - 该项工作最早完成时间该项工作最早完成时间4工作自由时差工作自由时差
30、是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。在计算时要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。要注意终点节点的自由时差与其余节点的自由时差的计算不一样。确定关键线路确定关键线路在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。在网络图中，自起点节点到终点节点，凡不出现自由时差的通路，就是关键线路。2.5.2.3网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESESMA
31、X紧前工作的EF最早结束时间EFEFES工作延续时间t最早时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：最早开始/结束时间计算A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823示例：答案：最早完工时间为23天最迟时间参数计算最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LS最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间示例：要求完工时间为23天最早/迟时间参数计算(练习)A3E8C7F6D4B2G5代号时间03353103710161018182318231218101881031081203示例：要求完工时间为
32、23天时间概念清理q从前往后最早（ES、EF）q从后往前最迟（LS、LF）q左角都是开始时间、右角都是结束时间q最早开始ES多个前项工作的最大最早结束时间、起点为0q最早结束EF最早开始+工期q最迟结束LF多个后续工作中最小最迟开始时间，起点为要求完工期q最迟开始LS最迟结束-工期 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时
33、间持续时间=2天天1214ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天1418ESLFEFLS开始开始完成完成前向路径示例前向路径示例前向路径示例前向路径示例 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414E
34、SLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成后向路径示例后向路径示例后向路径示例后向路径示例总的浮动量总的浮动量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=ES（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱） 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、
35、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成浮动量示例浮动量示例浮动量示例浮动量示例总时差(机动时间)的概念q总时差（机动时间）的计算总时差LFEF或总时差LSES机动时间，又称为自由浮动时间自由浮动时间(Free Float)(Free Float)总机动时间计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间0335310371016101818231823121810188103108120
36、30505020示例：要求完工时间为23天机动时间计算的应用q时间差可以帮助我们分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度。q我们把最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。因此，CPM通过找到关键工作，确定关键线路，其主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。q上例中的A-C-E-G是关键路径q当一个任务的时间差大于0的时候，说明实际开始时间早于最迟开始时间，在时间安排上，存在“富余时间”。当时间差为0时，表明没有富余，当小于0 时，说明已经存在延误。自由时差的概念q自由时差自由时差minES(紧后工作)maxEF(紧前工作
37、)工作时间或自由时差minES(紧后工作)ES工作时间自由时差，以不影响紧后工作最早可能开始时间为条件，工作可以变动的时间范围。在数值上等于工作终点事件的最早可能开始时间减去该项工作始点事件的最早可能开始时间，再减去该项工作的持续时间。时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间033531037101610181823182312181018810310812030300052示例：要求完工时间为23天时间（自由时差）计算练习A3E8C7F6D4B2G5代号时间0335310371016101818231823121810188103108120305050200300052
38、示例：要求完工时间为23天网络计划优化在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程网络计划优化包括：工期优化资源优化费用优化工期一定，资源均衡在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳的过程理想的资源计划负荷图是平行于时间轴的直线，即日资源需求量保持不变常用的资源均衡方法是启发式的削峰填谷法资源需求量时间理想情况理想情况实际情况实际情况费用与时间的关系项目费用随着时间变化而变化项目总费用=直接费用+间接费用直接费与时间成反比间接费与时间成正比时间与费用之间存在一个最佳的平衡点费用最少工期最佳时
39、间时间费用费用间接费间接费直接费直接费总费用总费用讨论 有关时差的讨论有关时差的讨论排序练习排序练习01 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用9周；中的教室软件调试要5周，硬件安装要6周；小的教室为控制室软件调试难，要12周，但硬件容易安装，1周即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？排序练习排序练习02 1、三个教室 2、大的教室软件调试只要1周，但硬件安装要用12周；中的教室软件调试要6周，硬件安装要5周；小的教室为控制室软件调试难，要9周，但硬件容易安装，1周
40、即可。 3、你有一个软件调试工程师和一个硬件安装工程师，软件调试工程师不会安装而硬件安装工程师不会调试。 4、要建好这三个教室，你规划的工期是几周？可行方案可行方案甘特图甘特图1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516 1718192021222324 周周安装小教室安装中教室安装大教室调式小教室调式中教室调式大教室任务任务32周2827242119C你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是： A.关键事件 B.主要里程碑事件 C.强制日期 D.外部依赖 3.1项目执行每一家公司基本
41、上都在采用同一个战略，因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。完成任务，正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。是项目管理应用领域最为重要的环节。3.2项目执行一般过程1、输入项目计划详细依据详细依据组织的方针组织的方针纠正措施纠正措施2、工具和技术一般管理技术产品所需的技能和知产品所需的技能和知识识工作授权体系工作授权体系执行情况检查例会执行情况检查例会项目管理信息系统项目管理信息系统组织程序组织程序2、输出工作结果变更申请变更申请提高组织的执行力基本原则确立目标和目标的优先级顺序制
42、订详尽的计划，引入下属的参与，共同制定计划，并得到明确而有效的承诺责任和权力对等以事实为基础，积极跟进，建立检查和监督机制项目累计投资和影响对比项目累计投资和影响对比费用费用时间时间项目建议和项目建议和可行性研究可行性研究设计和计划设计和计划施工施工使用使用对项目的影响对项目的影响累计投资曲线累计投资曲线人有什么需求？如何进行激励？马斯洛的需要层次理论奥德佛的ERG理论麦克利兰的成就需要理论大卫-麦克利兰的三种需要理论麦格雷戈的X理论麦格雷戈的Y理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论3.3项目执行工作的内容按计划执行进一步确认任务范围质量的保证项目团队建设信息沟通招标供应商选
43、择合同管理3.4整体变更控制过程1、输入项目计划执行情况报告变更申请2、工具和技术变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统3、输出项目计划更新纠正措施教训3.4.1挣值分析挣值（EV）是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算（计划）成本3.4.1挣值分析1、三个关键中间变量 项目计划作业的预算成本项目计划作业的预算成本BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项作业的成本。 项目已完成作业的实际成本项目已完成作业的实际成本 AC
44、WP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成作业的成本。 挣值挣值也被称作已完成作业的预算成本BCWP。它表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本。3.4.1挣值分析2两个差异分析变量两个差异分析变量 项目成本差异项目成本差异 项目成本差异（Cost Variance，CV）的计算公式是：CV=BCWP-ACWP（WP不变，BC变为AC所造成的造价变化） 项目进度差异项目进度差异 项目进度差异（Schedule Variance，SV）的计算公式是：SV=BCWP-BCWS（BC不变，WS变成WP所造成的造价变化） 这两项差异分析变量分别表示项目成本和工期对于项目造价的影响。3.
45、4.1挣值分析3 3两个指数变量两个指数变量 计划完工指数计划完工指数 计划完工指数（Schedule Completion Index，SCI）的计算公式如下：SCI=BCWP/BCWS （BC不变，WS变为WP所造成的项目造价相对变化程度） 成本绩效指数成本绩效指数 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）的计算公式如下：CPI=ACWP/BCWP （WP不变，BC变为AC所造成的项目造价相对变化程度）3.4.1挣值分析1230.51234工期（年）成本预算额价值（成本）（万元）400300200100500100755025挣值分析示意图挣值分析示意图实际成本
46、发生额挣值预算（计划)比率%从图中可以获得的信息有：项目进行到两年时：计划作业的预算成本BCWS=200万元，已完成作业的实际成本发生额ACWP=100万元，挣值EV=50万元项目成本差异CV=BCWP-ACWP为-50万（在图中由“2”号线段来表示），实际成本比挣值多出50万。这是在项目的实施过程中，由于实际所耗资源价格的变动所造成的，这是一种与成本管理问题有关的成本差异。3.4.1挣值分析项目进度差异SV=BCWP-BCWS为-150万元（由图中标注“2”和“3”的两条线段之和来表示），即项目成本预算额与实际挣值之间有高达150万元的差异。计划完工指数SCI=BCWP=25%，这意味着工期
47、计划完成程度只有25%。成本绩效指数CPI=ACWP/BCWP=100万元/50万元=2，这意味着相同的作业量，实际花费的成本是预算成本的2倍。3.4.1挣值分析运用挣值分析进行项目成本预测运用挣值分析进行项目成本预测预测项目未来完工成本（ForecastedCostAtCompletion，FCAC）的方法有三种。 1假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法法：总预算成本/成本绩效指数（FCAC=TBC/CPI）利用这种方法，并结合上图给出的线性变化规律，可以预测该项目需要使用16年的时间才能完成，而该项目总共需要800万元的成本。3
48、.4.1挣值分析2假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法假定项目未完工部分将按计划效率进行的预测方法使用这种方法的计算公式如下：预测完工成本=已完成作业的实际成本+（总预算成本挣值）FACA=ACWP+（TBCEV）或FCAC=ACWP+（TBCBCWP）根据这种方法，可以预测出该项目的完工成本为：250万元（FACA=100万元+（200万元50万元）=250万元）。即在项目剩余的作业如果严格按照计划和预算实施，项目的完工成本将比原预算高出50万元。3.4.1挣值分析 3重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法这是一种不做任何特定的假设，重新估算所有
49、剩余工作量的成本，并依此做出项目成本和工期预测的方法。这一方法要将这个重估的成本与已完成作业的实际成本相加得到预测结果。这种方法的公式为：预测完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本如果项目计划已经严重背离实际，或者项目情况已有重大变化的话，这种方法是必要的。3.4.1挣值分析 挣值分析挣值分析(EV)(EV)分析是执行情况度量的首选方法分析是执行情况度量的首选方法 EV EV基于三个基本要素：基于三个基本要素：BCWS, BCWPBCWS, BCWP和和ACWPACWP EV EV回答了以下问题：回答了以下问题：项目的进度位于何处？项目的进度位于何处？(BCWS)(BCWS)已完
50、成了多少？已完成了多少？(BCWP)(BCWP)工作已花费了多少？工作已花费了多少？(ACWP)(ACWP)要完成将再花费多少？要完成将再花费多少？(ETC)(ETC)最后的成本将是多少？最后的成本将是多少？(EAC)(EAC)项目的基线成本是什么？项目的基线成本是什么？(BAC)(BAC)3.4.1 挣值分析总计划时间测量时间总预算费用ACWPBCWSBCWP落后进度ACBDBCWPACWP超支的费用 测量项目进展的挣值法测量项目进展的挣值法S曲线3.4.2关键比值技术关键比值技术是指通过计算一组指标比值的乘积来进行项目状态控制的一种分析方法。成本比值（CR）=预算成本/实际成本进度比值（S
51、R）=实际进度/计划进度关键比值=CR*SR一般来说，关键比值在1附近，不需要采取任何控制活动。在之内可以忽略。控制的重点是小于1时的情况。如果比值太大，有可能是计划制定得不合理所致，而不能简单说明执行情况很好。3.4.3因果分析技术明确目前存在的问题定义原因的主要类型查找产生该问题的原因对原因进行筛选，并分出影响层次画出带箭头的鱼骨图，把各个原因标注在相应的位置上成本控制成本基线绩效报告（COM）变更请求成本管理计划修订的成本估算预算更新纠正措施完工估算EAC项目结束经验教训成本变更控制系统成本绩效测量方法挣值管理附加计划计算机软件工具3.5 项目成本控制过程项目成本控制过程5项目收尾主要内
52、容1.项目的范围确定（验收）项目的质量验收项目的文件验收费用决算2.项目审计项目前期审计项目期间审计项目结束后审计3.项目后评价项目后评价的概念项目后评价的内容5.1项目交接与清算项目交接是指全部合同收尾以后，在政府项目监管部门或社会第三方中介组织协助下，项目业主与全部项目参与方之间进行项目所有权移交的过程。项目清算是项目收尾的另一种结果和方式。项目交接是正常的项目收尾过程，项目清算是非正常的项目终止过程。5.2项目竣工、竣工验收、交接项目竣工：项目团队按照合同完成了任务项目团队组织人员对项目的有关质量和资料等内容进行了自检项目的工期、进度、质量、费用等均已满足合同的要求项目竣工验收：项目团队
53、与项目承接方、项目监理和项目有关的人员组成的验收班子对竣工的项目进行验收的检查过程项目交接：项目竣工验收后，项目团队将项目成果的所有权交给项目接受方的过程5.3项目清算项目决策失误，可行性分析错误，导致项目失败项目规划、设计中出现重大技术方向错误，造成项目的计划不可能实现项目实施过程中出现重大质量事故，并且不可挽回，继续进行已无价值项目试运行时发现项目的技术指标或经济效益无法达到目标由于资金无法近期到位或无法确定到位日期，“烂尾项目”由于制约项目运行的新政策出台使项目不可能继续其它不可预见因素5.4项目审计项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度、企业的经营方针、管理标准和规章制度，对项目
54、的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效的一种活动。5.4项目审计的特征独立性：独立于项目组权威性：依据法规和标准科学性：采用科学的程序和方法5.5项目后评价项目后评价是指对已完成的项目(或规划)的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，通过项目活动实践的检查总结，确定项目预期的目标是否达到，项目或规划是否合理有效，项目的主要效益指标是否实现，通过分析评价找出成功失败的原因，总结经验教训，通过及时有效的信息反馈，为未来新项目的决策和提高完善投资决策管理水平提出建议，同时也为后评价项目实施运营中出现的问题提供改进意见，从而达到提高投资效益的目的。5.5
55、.1项目后评价后评价是一个学习过程后评价通常在项目竣工后项目运作阶段或项目结束前进行项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价后评价还具有主要的监督功能项目后评价与项目前评估的对比：评估原则和方法基本相同评估时点不同、目的不尽相同5.5.2项目后评价的特点现实性公正性全面性反馈性案例讨论如何对项目经理进行综合评价？请根据自己的经验尽可能的提出相应的评价体系和评价方法？5.5.3后评价方法后评价方法论的一条基本原则是对比法则资料收集法（专题调查法、固定程式的意见咨询、非固定程式的采访、实地观察法和抽样法）市场预测法（经验判断法、历史引申法）分析研究法（指标计算法、指标对比法、因素分析法、统计分析法）对比的目的是找出变化和差距，为提出问题和分析原因找到重点5.5.4后评价步骤1.提出问题2.筹划准备3.深入调查，收集资料4.分析研究5.编制项目后评价报告5.6项目成功与失败的因素成功十大因素失败十大原因高层领导支持缺少执行支持明确的目标与范围要求和规范不断变化优秀的项目经理缺少资源项目团队的积极参与期望不现实客户的全程参与缺少用户参与分包商的良好沟通与合作需求不完整严密而灵活的项目计划缺少计划随时监控和反馈对项目的需求不复存在全过程的质量管理缺少质量管理正确的技术技术缺乏
