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1、管理者的五力2010.03目目 录录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、对二、对管理的认知管理的认知三、管理者的五力三、管理者的五力1、管理者在企业中的角色扮演1 1、管理者的角色种种、管理者的角色种种 2、管理干部的转变角色转变角色转变 职责转变职责转变 方法转变方法转变 能力转变能力转变 心心 态态 转转 变变角色转变角色转变:被管被管-管人管人 个体个体-群体群体 听令听令-命令命令自己做自己做-别人做别人做 球员球员-教练教练(队长队长) 演员演员-导演导演职责转变职责转变:计划计划组织组织用人用人指挥指挥(导导)控制控制具体的工作内容包括具体的工作内容包括:事事:设定目标设定
2、目标,拟订计划拟订计划,工作分派工作分派,分工协调分工协调,资资源整合调配源整合调配,监督跟进监督跟进,问题发现及改善问题发现及改善,提出提出建议建议人人:选才用才选才用才,培育员工培育员工,工作指导工作指导,上下左右的上下左右的沟通沟通,团队建设团队建设,引导员工正确心态引导员工正确心态,了解员工了解员工需要需要,给予关心激励给予关心激励,辅导员工辅导员工,激励员工激励员工,压压力舒解力舒解方法转变方法转变:1.思维方式的转变思维方式的转变管理的思维管理的思维-格局决定结局格局决定结局专家心态的转变专家心态的转变2.工作习惯的转变工作习惯的转变效能工作的习惯效能工作的习惯-效率工作到效能工作
3、的转化效率工作到效能工作的转化(情趣情趣测试测试)能力转变能力转变:高层高层中层中层基层基层工工作作技技能能专专业业技技能能目目 录录一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知二、对二、对管理的认知管理的认知三、管理者的五力三、管理者的五力管理大师管理大师Peter DruckerPeter Drucker说：说：“管理是为组织提供指导，领导权并决定管理是为组织提供指导，领导权并决定如如 何利用组织资源去完成目标的活动何利用组织资源去完成目标的活动”我们的定义：我们的定义：一、一、怎样给管理下定义？怎样给管理下定义？ 管理（管理（managementmanagement）就是通过对组织资源）就是
4、通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。的方式实现组织目标的过程。管理将组织资源整合为一个有效系统管理将组织资源整合为一个有效系统整合整合以达到以达到成成现金、资现金、资本和债权本和债权（商品、服务、（商品、服务、就业、顾客满意就业、顾客满意度、福利和度、福利和所有者的回报）所有者的回报） 建筑、陈设品、建筑、陈设品、机器、电脑、设备、机器、电脑、设备、原材料和供应品等原材料和供应品等二、管理的目标二、管理的目标三、管理者的责任5MMAN-POWER人力资源人力资源 MONEY预算、成本、毛利预算、成本、毛利MAC
5、HINE设备、工具设备、工具METHOD规章、办法、标准规章、办法、标准MATERIAL情报、时间、原材料情报、时间、原材料管理循环(图)PDCA计划执行检查修正1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别. 四、四、管理循环管理循环管理循环管理循环整个管理活动可以整个管理活动可以PDCAPDCA循环表示循环表示四、四、管理循环管理循环PDCA决定达成目标的方法决定的目标防止再发生应急措施检查原因定期结果检讨工作实施教育、训练1、管理活动的分类维持、改善维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定采取
6、措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断发地发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方较现在水平高的地方不管是维持活动或改善活动，皆须转动不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA循环，循环，而且能自主性地转动而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此，从稳定中求发展，如此单位的单位的Q/C/D/M/S的实力才能不断提高，管理能力也的实力才能
7、不断提高，管理能力也能不断的进步能不断的进步QCDMS时间PDCAPDCA维持维持改善改善期望目标设定目标现况成效2、PDCA管理循环2.1拟定计划拟定计划P1明确目的、目标明确目的、目标掌握顾客要求掌握顾客要求预测未来趋势或条件的变化预测未来趋势或条件的变化考虑公司现状、技术水准、制程能力考虑公司现状、技术水准、制程能力明确方针、目的、目标值及管理基准值明确方针、目的、目标值及管理基准值P2-决定达成目标的方法决定达成目标的方法究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主动要因究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主动要因依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案依重要要因，采多元决策或思考达成目标
8、的方案拟定计划，以拟定计划，以5W2H予以整合，并对予以整合，并对“如何做如何做”订定相关订定相关标准标准订计划须让相关人员参与订计划须让相关人员参与2、PDCA管理循环22实施实施D1：教育训练：教育训练主管有教育部属之责任主管有教育部属之责任避免命令、要求等强制性手段避免命令、要求等强制性手段知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机以以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准相关标准D2：工作执行：工作执行“贯彻实施贯彻实施”意志的传达意志的传达确实依标准
9、实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出提出命令下达一次完成且要正确命令下达一次完成且要正确适当授权适当授权收集有关数据收集有关数据2、PDCA管理循环2.3检查检查C1：查核：查核调查是否遵照计划的方法或标准进行作业调查是否遵照计划的方法或标准进行作业管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因迅速追查原因最好以具体表格来检查过程原因最好以具体表格来检查过程原因C2：定期评估：定期评估结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较应用统计分析
10、，发掘潜在问题及真因应用统计分析，发掘潜在问题及真因见树见林见树见林2、PDCA管理循环2.4处置措施处置措施A1：应急措施：应急措施针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证证须掌握时效须掌握时效A2：防止再发生：防止再发生除去真因，使同一原因，不发生第二次除去真因，使同一原因，不发生第二次治本，横向做水平展开，纵向做源流管理治本，横向做水平展开，纵向做源流管理与标准化、愚巧法结合与标准化、愚巧法结合处置措施是否有效要加以确认处置措施是否有效要加以确
11、认2、PDCA管理循环2.5彻底转动彻底转动PDCA使技术储蓄使技术储蓄使标准书内容更趋完整与符合实际使标准书内容更趋完整与符合实际每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化性化，而避免形式化2.6 PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效的基础上运转始能踏实有效目目 录录一、管理的认知一、管理的认知二、二、管理循环管理循环三、管理者的五力三、管理者的五力管理者管理功能图管理者管理功能图管理者的五力管
12、理者的五力1、规划力、规划力针对企业不同的工作任务、状况详针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量加考虑后统一战略、采取行动的力量2、指挥力、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量让部属掌握达成战略要点的力量3、控制力、控制力有部属学习战术的基本项目并贯彻有部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量之的力量4、协调力、协调力有部属及其他单位保持密切协调以有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力）凝聚共识的力量（组织力）5、用人力、用人力透过工作培育优秀部属的力量透过工作培育优秀部属的力量一、规划力SWOT分析分析知己知彼，百战百胜知己知彼，百战百胜Strength优势优
13、势-是公司拥有独特竞争力是公司拥有独特竞争力Weakness弱势弱势-是公司与竞争者比较而缺乏的关是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力键性竞争力Opportunity机会机会-是一种促使公司成长具有最大是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果能有相得益彰之效果Threat威胁威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素影响的外在因素二、指挥力领导教导命令领导教导命令建立共识、培养使命感建立共识、培养使命感何谓领导何谓领导-所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，所谓领导就
14、是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目使成员能接受其引导，以达成团体的目标标二、指挥力领导方式领导方式依权力运营科分为：依权力运营科分为：独裁领导、放任领导、民主领导独裁领导、放任领导、民主领导但领导有方，取决于：但领导有方，取决于：“适当时，使用适当适当时，使用适当方式方式”.二、指挥力下达命令的方式下达命令的方式直接命令式（吩咐）直接命令式（吩咐）-紧急时、严格控制时紧急时、严格控制时请托法请托法-一般工作、非对方任务时一般工作、非对方任务时暗示法暗示法-水准高时、自动自发时水准高时、自动自发时征召法征召法-危险工作时、艰难工作时危险工作时、艰难工作时二、指挥力下达
15、命令的技巧下达命令的技巧态度和善、用词礼貌态度和善、用词礼貌让部属事前参与让部属事前参与让部属明白这工作的重要性让部属明白这工作的重要性用反问的方法，并让其提出疑问用反问的方法，并让其提出疑问共同商研处置方式共同商研处置方式给他更大的自主权并使其感到被信赖给他更大的自主权并使其感到被信赖让其得到必要的信息让其得到必要的信息二、指挥力下达命令的技巧下达命令的技巧命令的目标、目的要明确命令的目标、目的要明确正确传达命令的内容正确传达命令的内容遵循下达命令的技巧遵循下达命令的技巧依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性明确表达下令的意志明确表达下令的意志选择适当下
16、属执行选择适当下属执行追踪执行状况追踪执行状况协助其有执行命令的适当环境协助其有执行命令的适当环境命令的下达方式与部属的立场状况状况命令命令方式方式承担责任承担责任主管主管 部属部属部属的立部属的立场场例如例如1、紧急时、紧急时、2、严、严格控制格控制吩咐吩咐完全完全责任责任部属接到命令部属接到命令后不得另行提后不得另行提议或判断议或判断胡小姐！请照这项表胡小姐！请照这项表格打字，并立即以限格打字，并立即以限时寄出时寄出工作具危险时工作具危险时征求征求一切一切责任责任工作必须彻夜加班，工作必须彻夜加班，谁愿意留下来谁愿意留下来1、欲加强对方责任、欲加强对方责任感时感时2、欲培育对方、欲培育对方
17、时时征询征询立足立足点同点同立足立足点同点同我认为不妨如此，你我认为不妨如此，你以为如何以为如何1、一般状况时、一般状况时2、部属可自由时、部属可自由时请托请托相当相当责任责任可提出个人可提出个人建议运用自建议运用自己的创意己的创意张先生，请参考这个张先生，请参考这个案例，拟妥一张报告案例，拟妥一张报告书好吗书好吗1、暗示即可完成时、暗示即可完成时2、超出职权范围时、超出职权范围时暗示暗示承担承担责任责任管理者应使管理者应使之了解执行之了解执行概要概要办公桌重新安排一下办公桌重新安排一下的话，好像可以让室的话，好像可以让室内变得更宽一些内变得更宽一些二、指挥力教导部属教导部属主管人员必备的五条
18、件主管人员必备的五条件耐心、期许、计划、方法、关怀耐心、期许、计划、方法、关怀教导四阶段法教导四阶段法善用工作表法善用工作表法三、控制力1、如何活用时间、如何活用时间紧急紧急不紧急不紧急重重要要危机危机急迫的问题急迫的问题有期限压力的计划有期限压力的计划发掘新机会发掘新机会规划规划改进产能改进产能建立伙伴关系建立伙伴关系防患于未然防患于未然不不重重要要不速之客的接待不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活某些必要而不重要的会议、活动动一些可做可不做的杂一些可做可不做的杂事事一些不必要的应酬一些不必要的应酬有趣的活动
19、有趣的活动三、控制力2、会议管理、会议管理 订定目标订定目标参加成员参加成员议程安排议程安排会议资料分发会议资料分发会议前咨询会议前咨询会议时间与地点安排会议时间与地点安排2.1订定目标订定目标注重会议的目标为何注重会议的目标为何团队成员是否知道目标团队成员是否知道目标将会导引出人事时地物的概念将会导引出人事时地物的概念2.2参加成员参加成员成员需对会议有贡献成员需对会议有贡献会议决策将会影响的人员会议决策将会影响的人员将会导引出人的技能及相关资源将会导引出人的技能及相关资源需确保参加的人数与目标能符合需确保参加的人数与目标能符合2.3议程安排议程安排会议目的会议目的参加人员参加人员准备使用数
20、据准备使用数据讨论议题讨论议题开始与结束间开始与结束间将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向2.4会议资料分发会议资料分发暗示会议前参加成员需做准备暗示会议前参加成员需做准备参加人员做时间上的调整与工作安排参加人员做时间上的调整与工作安排准备使用数据准备使用数据将会导引出参加人员做好整理将会导引出参加人员做好整理2.5会议前咨询会议前咨询确保会议进行是有效率的确保会议进行是有效率的将会导引出确保具有争议性的议题能及将会导引出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生的状况早掌握现况与预期发生的状况2.6会议时间与地点的安排会议时间与地点的安排影响会议质量
21、（打扰、工作安排、脑袋影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚）最清楚）时间不超过时间不超过120分钟分钟超时中途要休息补充燃料超时中途要休息补充燃料地点营造气氛地点营造气氛位子的做法说法会议的预兆位子的做法说法会议的预兆相关设备器材的使用相关设备器材的使用将会导引出有效的会议将会导引出有效的会议三、控制力3、绩效考核、绩效考核追踪考核，奖罚分明追踪考核，奖罚分明常见绩效考核的偏误常见绩效考核的偏误标准不明确标准不明确月晕效果（近期效果）月晕效果（近期效果）太松或太紧太松或太紧类同偏误（盲点效果）类同偏误（盲点效果）范围局限范围局限膨胀压力膨胀压力不适当的替代不适当的替代偏见偏见四、用人力如何
22、做个称职的主管如何做个称职的主管-知人善任、适才适所知人善任、适才适所1、主管形象的建立、主管形象的建立身教重于言教身教重于言教遵守公司规定遵守公司规定笑容可掬、亲切待人笑容可掬、亲切待人对上司的态度对上司的态度逃离桃色逃离桃色以全体参加或家庭聚会方式以全体参加或家庭聚会方式避谈个人隐私避谈个人隐私自己、上司或部属自己、上司或部属控制自己的情绪控制自己的情绪喜怒不形于色喜怒不形于色四、用人力2、主管的做事态度、主管的做事态度不怕事，不推事不怕事，不推事不以事小而不为，因为小事才是真学问，不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼就藏在细节里魔鬼就藏在细节里”凡事全力以赴凡事全力以赴凡事全力以赴
23、，找事而不等事凡事全力以赴，找事而不等事虚心学习，一切事物皆为吾师虚心学习，一切事物皆为吾师凡事多疑问，连问凡事多疑问，连问5个个WHY？，才能追根究底？，才能追根究底使命感的自我期许使命感的自我期许随时要有随时要有“我若不做，谁来做？我若不做，谁来做？”的使命感的使命感甚至要有松下幸之助：小便呈红色的历练与干劲甚至要有松下幸之助：小便呈红色的历练与干劲一天洗两次手一天洗两次手主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。遵守一天洗两次手的名训遵守一天洗两次手的名训切记单位出事时，自己身处何处切记单位出事时，自己身处何处让部属可以找到人让部属可
24、以找到人建立专家的风范建立专家的风范必要时要露几手证明自己的实力，养成工作赌命的专家精神必要时要露几手证明自己的实力，养成工作赌命的专家精神四、用人力3、如何解决冲突、如何解决冲突冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥)，而必须前去完成时，在心理认知上或行为上，而必须前去完成时，在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之冲突。所产生的矛盾，谓之冲突。例：例：A借由某些阻挠性行为，抵制借由某些阻挠性行为，抵制B的企图，使得的企图，使得B在达到其矛盾和增进其利益上受挫在达到其矛盾和增进其利益上受挫四、用人力3、如何解决冲突、如何解决冲突3.1冲突的型态及原
25、因冲突的型态及原因个人内心冲突个人内心冲突人际冲突人际冲突组织冲突组织冲突构成冲突的原因构成冲突的原因沟通不足或不确实沟通不足或不确实组织权力斗争所造成组织权力斗争所造成不同的个人处世方式或个人目标所引发不同的个人处世方式或个人目标所引发主管间不同的领导风格所造成主管间不同的领导风格所造成冲突思想的演进观点观点盛行年代盛行年代基本假定基本假定对冲突的看法对冲突的看法传统传统观点观点1930-1940冲突的防冲突的防治治将冲突视为组织功能的异常现象将冲突视为组织功能的异常现象冲突往往和暴力、破坏、不和谐冲突往往和暴力、破坏、不和谐联想在一起联想在一起人群人群关系关系观点观点1940-1970冲突
26、的接冲突的接受受冲突是组织中自然而且无法避免冲突是组织中自然而且无法避免的现象的现象管理者必须以平常心来面对它将管理者必须以平常心来面对它将冲突的存在视为一种合理的现象冲突的存在视为一种合理的现象互动互动观点观点1970-至今至今冲突的激冲突的激励励主张冲突不仅对组织有正面影响，主张冲突不仅对组织有正面影响，某些冲突甚至对组织或群体的有某些冲突甚至对组织或群体的有效运作，是不可或缺的效运作，是不可或缺的组织有时必须鼓励冲突，透过适组织有时必须鼓励冲突，透过适度的冲突，组织可以激发出组织度的冲突，组织可以激发出组织成员的创意与变革成员的创意与变革四、用人力3.3如何处理冲突如何处理冲突没有十足说
27、服对方的理由时，最好是退避没有十足说服对方的理由时，最好是退避与回让与回让冲突如涉及属下的利益时，应极力争取交冲突如涉及属下的利益时，应极力争取交涉空间涉空间两下属发生冲突时，应依事实加以判定，两下属发生冲突时，应依事实加以判定，务必对事不对人务必对事不对人四、用人力3.4激励激励领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务同达成任务大多数的领导人终其一生，只运用了月大多数的领导人终其一生，只运用了月10%的激励才华的激励才华要先激励别人前，
28、先激励自己要先激励别人前，先激励自己知识知识+动机动机=力量力量动机动机=能力能力*努力努力能力：能不能做？努力：愿不愿做？能力：能不能做？努力：愿不愿做？过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才白痴变天才激励需注意之处绩效绩效=激励激励+能力能力激励的挑战激励的挑战不同人须用不同的方法不同人须用不同的方法不同阶段须用不同的方法不同阶段须用不同的方法资源有限资源有限方法使用不当，反引起不平方法使用不当，反引起不平激励的方式恐惧激励法恐惧激励法诱因激励法诱因激励法人性激励法人性激励法惩戒惩戒责骂、恐吓责骂、恐吓降级、降薪降级、降薪
29、革职革职削权削权冰冻不重用冰冻不重用加薪加薪奖金（个人、团奖金（个人、团体）体）红利（目标达成）红利（目标达成）特别津贴特别津贴奖励性福利奖励性福利分红入股分红入股成就感成就感被肯定被肯定兴趣兴趣责任与权力责任与权力挑战性的环境挑战性的环境荣誉荣誉依照马斯洛需求层次理论：现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少的恐惧激励激励的误区别误解激励的意义错把激励当福利别误解激励的意义错把激励当福利激励法则设定目标设定目标沟通管道畅通沟通管道畅通正面激励正面激励激励制度建立激励制度建立个性激励个性激励四、用人力-授权有效的授权有效的授权领导者要做自己的事情，不做别人能做的领
30、导者要做自己的事情，不做别人能做的事情事情有时间做策略思考有时间做策略思考学习新知，有自我发展空间学习新知，有自我发展空间提升绩效与士气提升绩效与士气四、用人力-授权有效授权的原则有效授权的原则授权要说清楚，知道限度授权要说清楚，知道限度权与责的关系权与责的关系单一指挥路径单一指挥路径公开化公开化四、用人力-授权授权的步骤与方法授权的步骤与方法目的目的-有效地授权可使主管进行更多的策略性思考有效地授权可使主管进行更多的策略性思考-员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度l步骤步骤事前：检视授权计划事前：检视授权计划 慎选授权对象慎选授权对象 充分沟通充分沟通
31、 排定支持措施排定支持措施事中：真正授权事中：真正授权 规划进度规划进度事后：检讨与回馈事后：检讨与回馈五、组织力1、团队绩效、团队绩效团队合作，大家一条心团队合作，大家一条心创造高绩效的团队高绩效团队的共同特质高绩效团队的共同特质有目标有目标有适当的成员有适当的成员成员个个具备符合需求的技巧成员个个具备符合需求的技巧有时间去改善目标有时间去改善目标人人都将团队工作列为优先人人都将团队工作列为优先团队成员的沟通良好团队成员的沟通良好团队规范热炉法则：热炉法则：预先警告：有言在先，达成共识预先警告：有言在先，达成共识言出法随：不碰不烫，一碰则烫言出法随：不碰不烫，一碰则烫一视同仁：谁碰谁烫，不讲
32、情面一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面前后一致：不知悔改，一烫再烫前后一致：不知悔改，一烫再烫五种创造高绩效员工的途径使命、价值与荣耀使命、价值与荣耀流程与工作评估标准流程与工作评估标准创业精神创业精神个人成就个人成就表扬与庆祝活动表扬与庆祝活动创造高绩效团队要：要：挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工工在任何工作开始前，界定团队的目标和个人的在任何工作开始前，界定团队的目标和个人的角色角色澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生误会生误会建立决策的准则，并确立不同任务各自的权限建立决策的准则，并确立不同任务各自
33、的权限尺度尺度当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气升团队士气创造高绩效团队不要：不要：把无法和他人好好共事的人放在同一个团队把无法和他人好好共事的人放在同一个团队允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中在他们身上，如果他们不想发展自把焦点集中在他们身上，如果他们不想发展自己的舞台己的舞台让问题搁在那儿，加入并协助当事人找出解决让问题搁在那儿，加入并协助当事人找出解决的方法的方法强制指挥团队。让他们做自己的决定，并发展强制指挥团队。让他们做自己的决定，并发展团队所需要的才能团队所需要的才能允许团队中产生不信任与不忠诚，和队员一起允许团队中产生不信任与不忠诚，和队员一起创造一个良好信誉的气氛创造一个良好信誉的气氛团队绩效确定团队组成的目的确定团队组成的目的团队能授权，扩张每个人的力量团队能授权，扩张每个人的力量重视成员间的关系重视成员间的关系每位成员友善每位成员友善大家的合作，创造更多的机会大家的合作，创造更多的机会彼此都有充足的认知彼此都有充足的认知大家的士气高昂大家的士气高昂常常欣赏与赞美常常欣赏与赞美保持妥协的可能性保持妥协的可能性有效的沟通有效的沟通符合期望的成果符合期望的成果五、组织力决策决策误区决策误区谁做决策最好谁做决策最好决策过程决策过程谢谢 谢谢 大大 家家 ！
