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1、如何成为出色的经理如何成为出色的经理vv 企业文化建设 vv 经理人应具备的素质vv 经理人的基本观念与角色定位vv 目标管理vv 绩效考核 课 程 内 容 7/26/20242Normal Overview德才兼备，先德后才，以德为重n 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；n 个人的追求融入公司的长远发展中；个人的追求融入公司的长远发展中；n 以大局为重，勇于承担责任和自我批评；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；n 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度；容度；n 作风正派，心怀
2、坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作；上不搞小动作；n 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人；人学习，能团结一班人； n 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益；人利益；n 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；n 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；好合作，易与他人合作，有吃亏
3、忍让和妥协精神；n “ “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱理直气壮挣钱”；n 个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住；到放心，做事扎实靠得住；n 。 德才兼备，先德后才，以德为重n 辨证务实的思想方法；辨证务实的思想方法；n 对现代管理的深刻理解和运用；对现代管理的深刻理解和运用；n 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；n 悟性强，善于总结与提高；悟性强，善于总结与提高；n 能够给下属以指导；能够给下属以指导；n
4、 计划、组织、监控、执行等管理能力；计划、组织、监控、执行等管理能力；n 部门业务所需的专业知识、技能；部门业务所需的专业知识、技能；n 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握；法律意识和公司规章的掌握；n 德才兼备，先德后才，以德为重n 有责任感、勇于承担责任；有责任感、勇于承担责任；n 睿智、高瞻远瞩；睿智、高瞻远瞩；n 宽容大度、有人格魅力；宽容大度、有人格魅力；n 关心下属工作并为其发展制定计划；关心下属工作并为其发展制定计划；n 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；n 能调
5、动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话， 有人情味；有人情味；n 高效率、有组织协调能力；高效率、有组织协调能力；n 有经验、能吃苦；有经验、能吃苦；n 。员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；、不了解自己的缺点；
6、8、否决较无经验的下属提出的新构想；、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说、从来不对下属说“谢谢谢谢”；11、还有、还有.。孤芳自傲的经理 第三单元第三单元经理人的基本观念与角色定位经理人的基本观念与角色定位基本观念基本观念 经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？、我的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗
7、？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的角色定位与职责经理的角色定位与职责-经理人与组织经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得彼得 杜拉克杜拉克 经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就
8、的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 经理的角色认知辅辅 佐佐 篇篇如何有效辅佐上司如何有效辅佐上司 经理的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事 经理的角色认知激 励 篇如何有效协助下属 经理的职责激 励 篇如何激励下属-评价与发展 经理的职责激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询 经理的职责管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域管理者本身可以改进的领域1.1.管理者的个人素质管理者的个人素质2.2.管理者的管理风格管理者的管理风格3.3.管理者对业务的精熟
9、程度管理者对业务的精熟程度4.4.管理者对员工的了解管理者对员工的了解5.5.进行科学管理的方法进行科学管理的方法6.6.管理者与员工的关系管理者与员工的关系7.7.除工作以外的个人魅力除工作以外的个人魅力管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域管理者可以影响部门的可改进领域1.1.部门内的组织气氛部门内的组织气氛2.2.部门内的人员配置部门内的人员配置3.3.部门内工作的方式部门内工作的方式4.4.部门工作的重点及先后顺序部门工作的重点及先后顺序5.5.部门与相关部门的关系部门与相关部门的关系6.6.部门的形象部门的形象7.7.部门占有的资源
10、部门占有的资源管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域管理者可以影响的员工可改进领域1.1.员工的工作环境员工的工作环境2.2.员工的被认可的程度员工的被认可的程度3.3.员工的工作技能员工的工作技能4.4.员工的工作方法及习惯员工的工作方法及习惯5.5.员工对待工作的态度员工对待工作的态度6.6.员工的需求被满足程度员工的需求被满足程度7.7.员工的职业发展与规划员工的职业发展与规划8.8.员工之间的配合程度员工之间的配合程度 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管管 理理 者者 角角 色色 定定 位位 管理者角色定位管理者角色定位 管
11、理者六种角色管理者六种角色管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者责任管理者职权分解管理者职权分解管理者分类与技能要求管理者分类与技能要求 规规 划划 者者n n一、规划部门业务发展方向一、规划部门业务发展方向n n二、确定或改变部门职能二、确定或改变部门职能n n三、职能分解与下属职责确认三、职能分解与下属职责确认n n四、确定下属职位说明书四、确定下属职位说明书n n五、确定或改进部门主要工作流程五、确定或改进部门主要工作流程n n六、确定或改进部门工作标准六、确定或改进部门工作标准 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者
12、六种角色管管 理理 营营 运运 者者n n一、一、制定或修正部门业务目标制定或修正部门业务目标n n二、制定工作计划二、制定工作计划n n三、工作分配与权限委任三、工作分配与权限委任n n四、工作检查与控制四、工作检查与控制n n五、绩效考核与改善目标制定五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色 沟沟 通通 者者一、传递信息一、传递信息一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建
13、议等向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通四、保持沟通渠道畅通、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的六种角色管理者的六种角色 团团 队队 领领 袖袖一、一、了解每一部下，发
14、挥每人的优势了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满、 管理者角色定位管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色 教教 练练 员员一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工六、
15、辞退不合格员工六、辞退不合格员工、 管理者角色定位管理者角色定位 管理的者的六种角色管理的者的六种角色角色转变困难四原因角色转变困难四原因一、能力差异一、能力差异二、角色惯性与角色惰性二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价四、不知道付出多大代价 管理者角色定位管理者角色定位 角色转变困难原因角色转变困难原因骨干员工与管理者的区别 管理者角色定位管理者角色定位 管理者角色转变管理者角色转变 管 理 者 领 导 责 任n对对所所负负责责区区域域, ,所所领领导导下下属属, ,所所涉涉及及职职责责, ,以以及及其其领领导导行行为为所所产产生生的的
16、最最终终结结果果负负责。责。 管理者角色定位管理者角色定位 管理者责任管理者责任 职 权 分 解n直线指挥权直线指挥权（工作决定权、分配权、检查权、修（工作决定权、分配权、检查权、修正权等）正权等）n参谋建议权参谋建议权（提案权、人事任免建议权、奖惩建（提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等）议权等） 管理者角色定位管理者角色定位 管理者的职权管理者的职权管理能力管理能力层级发展层级发展管理战略方向管理战略方向管理项目和变革管理项目和变革 管理业务绩效管理业务绩效 管管 理理 下下 属属 管理人际关系管理人际关系管管 理理 自自 我我 管理者角色定位管理者角色定位 管理者分类及技能要求管理者分类
17、及技能要求管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 第四单元 目标管理 目标管理目标管理、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源团队定位团队职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（business conditions)目标目标是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作、目标定义、目标定义岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为
18、了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法、目标写什么定义、目标写什么定义目标书写原则：目标书写原则：能量化的就量化，不能量化的就细化。能量化的就量化，不能量化的就细化。1 1 具体的具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2 2 可考核的（考核标准）可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量团队的工作结果吗？”3 3 具有一定挑战性的具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性（完成时间）时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中好目标
19、好目标高质量：源于设定目标（订规划）写清楚写清楚：。、衡量标准的写法、衡量标准的写法定性：定性：可以是特性特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.确定：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。、写目标的注意事项、写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确 最终结果。）目标有大有小，以团队中主要的、重大的为 主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形 式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核
20、指 标。 第五单元第五单元 绩效考核绩效考核1、为什么要推行考核2、进行考核的目的3、季度考核的过程4、季度考核应注意的方面5、当前绩效考核面临的问题与对策培训内容培训内容1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改 进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深 度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关 注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职 责、工作目标、如何评价、如何激
21、励、员工 发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮 助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。一、为什么要进行考核一、为什么要进行考核1、通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力；2、通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之 间的相互理解和信任；3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通， 增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动 员工工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提 供依据。二、定期进行业绩考核的目的二、定期进行业绩考核的目的第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作 目标或工作任务达成共识（明确考核要 素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人
22、工作目 标或工作任务的完成情况以及工作中 存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和 业绩指导）；三、业绩考核的过程三、业绩考核的过程第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对 被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度 工作改进措施，最后对上季度被考核人的业 绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回 报）；三、业绩考核的过程三、业绩考核的过程（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通， 客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。1 1、业绩考核过程中管理者责
23、任、业绩考核过程中管理者责任四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。2 2、业绩考核过程人力资源部责任、业绩考核过程人力资源部责任四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（1）面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。 3 3、关于绩效面谈、
24、关于绩效面谈四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（2）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容： 工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）； 完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）； 对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）； 针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进 行沟通，寻求改进措施。 .四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“业绩面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3）考核人在“考核人对被考核
25、人工作业绩评述”一栏可简 述被考核人业绩情况及需改进、提高的方面，并对被考 核人业绩作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提 高”前打“勾”）。（4）被考核人可在“被考核人对业绩考核评价结果的意见” 一栏填写对业绩考核的意见，并对面谈及考核结果作出 总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打 “勾”）。4 4、关于、关于业绩考核评价记录表业绩考核评价记录表四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（5）考核人、被考核人需在季度业绩考核评价记录表上 签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6）总经理必须在“部门总经理意见处”填写意见并签字。（7）业绩考核得分采用5分制。
26、5分 非常优秀 4分 优秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不称职4 4、关于、关于业绩考核评价记录表业绩考核评价记录表四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（1）具体的考核办法由各部门自行制定；（2）考核办法中要有明确的考核要素和权重； 所谓考核要素就是要从哪些角度对员工进行考核，例如： 在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、 工作效率等要素； 在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通 能力、变革能力等要素； 在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大 局观、团队精神等要素。5 5、关于考核办法、关于考核办法四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握；（4）考核办法要公开；（5）要使员工了解自己的考核要素及权重；（6）将员工的考核结果转化为人力资源部需要的5分制；（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；（8）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。5 5、关于考核办法、关于考核办法四、考核应注意的方面四、考核应注意的方面谢谢大家谢谢大家
