《某公司供应链优化咨询报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司供应链优化咨询报告（112页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 某公司供应链优化咨询报告内容内容页码页码A.项目目目目标和工作和工作总结3B.关关键问题的解决方案建的解决方案建议7B.1.采购组织机构改革的过渡期方案和目标方案8B.2.流程优化方案41B.3.供应商评价和管理体系54B.4.与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和方案建议69C.其它方面的建其它方面的建议84D.机构改革机构改革过渡方案的渡方案的实施安排施安排92A. 项项目目目目标标和工作和工作总结总结供供应链优应链优化化课题课题的主要目的主要目标标是通是通过过一些核心采一些核心采购购模式的改模式的改变变来提高采来提高采购购供供应链应链的运的运作效率，最作效率，最终终体体现现于采于采购竞
2、购竞争力的提升争力的提升项目目目目标分析影响采购周期的主要因素，相应提出缩短采购周期的方案建议优化采购核心流程，实现流程效率的提高和流程成本的降低完善采购的内部控制制度提出采购在产品事业部制下分工和协调的建议方案制定分供方的量化评价指标体系与核心供应商建立战略联盟的可行性分析和相关建议为为了了实现这实现这些目些目标标，罗兰罗兰贝贝格格项项目目组组与？与？课题课题小小组组在在过过去去3个月中个月中组织组织了比了比较较全全面的内外部面的内外部调查调查和研和研讨讨会，并相会，并相应应提出关提出关键问题键问题和其它和其它问题问题的解决方案建的解决方案建议议内部内部审计和研和研讨会会18个采购组有关组织
3、分工、采购周期和流程的访谈约30次小型的研讨会25次大型研讨会3次采购核心数据的搜集，整理和分析发放不同调查问卷15份采购支持功能部门的访谈5次与采购相关的其它部门访谈3次供应商访谈共10家 竞争对手访谈3家其它行业的访谈2 家(GE、菲利浦亚明)外部外部调查主要工作主要工作总结关关键问题和其它和其它问题的解决方案建的解决方案建议由于六个关由于六个关键问题键问题的解决方案之的解决方案之间间存在不同程度的交叉，存在不同程度的交叉，罗兰罗兰贝贝格将从四个模格将从四个模块给块给出相出相应应的建的建议议项目目目目标采采购组织机构改革机构改革流程流程优化方案化方案供供应商商评价和管理体系价和管理体系与核
4、心供与核心供应商建立商建立战略略联盟盟1234适应产品事业部制的目标方案：采购分工和协调过渡期改革方案：战略采购和操作采购分开及相应的核心流程方案标准合同管理ABC类产品的差异化采购模式及相应流程方案量化的评价指标体系供应商认定(选择)和评价的流程ABC的供应商管理降低供应商数量的方法和可行性战略联盟的可行性分析战略联盟应遵循的原则战略联盟可实现的目标战略联盟的对象和方式缩短采购周期优化采购流程完善内部控制制度产品事业部制下采购职能的协调分供方的评价和管理与核心供应商建立战略联盟B. 关关键问题键问题的解决方案建的解决方案建议议B.1 采采购组织购组织机构改革的机构改革的过过渡期方案和目渡期方
5、案和目标标方案方案采采购购机构改革机构改革过过渡期方案渡期方案采采购组织购组织机构改革的第一步是机构改革的第一步是实现战实现战略采略采购购和操作采和操作采购购的分开的分开战略性采略性采购操作性采操作性采购供应商管理(选择、评价、谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商)供应市场的研究和分析制定降低成本的计划和具体实施改善采购流程的计划和实施制定采购战略和采购策略对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责标准合同的制定支持新产品开发需求预测制定物料需求计划下订单库存管理(指库存水平)货物的接收支付与生产部门的协调过程控制战战略采略采购购和操作采和操作采购购的分开可以更有效地配置管理的分开可
6、以更有效地配置管理资资源，并使两源，并使两项项功能都能得以高功能都能得以高效地效地发挥发挥操作采操作采购战略采略采购把主要的精力放在优化分供方的工作上：优选分供方(ABC供应商)制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商)降低分供方的数量发展/整合供应商与技术开发更好的协调和合作采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究，从而提高整体采购的能力与生产部门更紧密协作更有效地保证的齐套可以把主要的精力放在保证生产和提高物流效率上对定货过程的控制改善物流的计划战略采略采购和操作采和操作采购分开的分开的优点点现在：在：战略采略采购和操作采和操作采购在一起
7、在一起 (传统的采的采购组织)无法体现采购的80/20原则缺乏良好的监督机制(组织上的保障)管理资源得不到优化配置生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象分供方优化的工作无法系统地开展容易陷入日常的业务采购与技术开发的协调容易出现脱节过过渡期的目渡期的目标标是在是在采采购购内部先内部先实实行行战战略采略采购购和操作采和操作采购购的分开的分开过渡期目渡期目标方案方案部部长 / 副部副部长数据组操作采购组质量工程师重点1)项目组战略采购组非生产性分析员品种1采购经理品种2采购经理品种N采购经理计划员业务员 1) 由于重点项目组的特殊性，不考虑战略采购和操作采购的分开战略采略采购组设立的几条原立的
8、几条原则建建议方案方案根据使用方根据使用方/最最终产终产品品设设立立战战略采略采购组购组是是为为将来往将来往产产品事品事业业部部转变转变做准做准备备，并保，并保证证有有序地在序地在采采购购内部内部进进行行战战略采略采购购和操作采和操作采购购的分开的分开供应商的交叉最少利用“集团采购”的协同优势适应未来产品事业部制的要求对日常业务的运作影响较小非生产性单独处理各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单的采购组，组长可以兼任采购经理职务)每个采购组内按品种设立采购经理战略采略采购组的构成的构成材料采购组非生产性采购组战战略采略采购经购经理的理的设设立立应该应该根据品种及其采根据品种及其采购购的复
9、的复杂杂度度进进行行战略采略采购经理理设立的基本原立的基本原则采采购特征特征战略采略采购经理理设立原立原则预估人数估人数分分类A类B类C类单一的采购金额大核心产品的采购复杂度高对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高物料成本是采购控制的重点单一的采购金额小除瓶颈产品之外，采购的复杂度较低对采购人员的要求一般单一的采购金额非常小采购风险低标准化的程度较高实行简单的流程方案原则上每一种可单独设立各战略采购经理杠杆类产品的采购经理可兼任采购B类或C类产品根据品种进行相应的合并每个采购经理可以担任34种甚至更多的采购根据品种的相关性，可以兼任几种C类产品的采购一个采购经理可以担任多种的采购品种相
10、关性要求较低约10人约5人约23人操作采操作采购购的合并和的合并和单单独独设设置可以精减人置可以精减人员员，并避免操作，并避免操作业务员业务员受各采受各采购组购组的影响，的影响，从而体从而体现现真正意真正意义义的的“分开分开”操操作作采采购组(组长)构成构成职责设立原立原则预估人数估人数计划划员业务员接收生产部门的生产计划并做BOM表分解分品种计划需求加总与技术部门协调，更新BOM表接收计划员传递的分品种需求计划根据已订合同、在途、安全库存核算实际需求安排订单计划下订单并追踪按最终产品/使用方分别设计划员对应战略采购的品种安排B、C类产品的业务员可以进行合并进口和国产分开56人1015人操作采
11、操作采购组设立的基本原立的基本原则各个各个战战略采略采购组组长负责组购组组长负责组内采内采购购行行为为的管理和的管理和监监督，并承担大部分的沟通和督，并承担大部分的沟通和协调协调工作工作岗位位描描述述主主要要工工作作负责组内业务开展的统一协调监督和管理各品种的战略采购行为负责总体采购战略的实施和推进与操作采购的沟通和协调每年制订战略性目标和计划 (如：成本降低计划，供应商数量减少计划)并负责这些计划的实施和结果考核为组内战略采购经理提供采购战略/方法的指导听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核参与供应商评价和审核与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情
12、况对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案人人数数战略采略采购组组长的的设立和立和岗位位职责7人战战略采略采购业务经购业务经理根据采理根据采购购的品种来的品种来设设立，其主要的立，其主要的职责职责是供是供应应商管理和采商管理和采购购策策略的制定和略的制定和实实施施岗位位描描述述主主要要工工作作确保战略采购策略的具体实施确保各品种的供应能力能够满足公司对生产、质量及新品开发的要求负责与供应商的谈判和关键合同条款的确定负责管理、优化和发展供应商与新产品开发协调供供应商的商的选择和确定和确定供应市场供应商初选、考察、评估和确定供
13、应商业绩评估根据各品种规定的合同期限与供应商谈判，确定各种合同条款鉴订合同关注供应商的变化和供应商场的变化预估估人数人数战略采略采购业务经理的理的设立和立和岗位位职责发展供展供应商商与质量工程师一起制订扶持供应商的计划并监督实施给有潜力的供应商以差异化政策 各品种采各品种采购模式的确定和模式的确定和优化化定期分析各品种的采购模式制订优化的计划并实施与新品与新品产品开品开发的的协调了解新品开发计划和进程在供应商选择上有技术部门协调15人分析分析员员主要主要负责负责各种各种采采购购行行为为的量化分析和供的量化分析和供应应商数据的更新商数据的更新维护维护岗位位描描述述主主要要工工作作负责对所有的采购
14、行为的分析并提交报告对供应商的数据进行更新和维护采采购行行为的分析的分析汇报分析各种的采购行为并向部长提交月度、季度和年度的报告(抄送战略采购组长、各个战略采购业经理) 分析的内容包括：价格、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平、供应商及份额分布，以及这些数据的历史比较供供应商数据更新和商数据更新和维护供应商数据的录入(供应商的基本情况和重要合同条款)配合战略采购业务经理的谈判对供应商的数据进行更新季度、年度供应商评价的结果维护预估估人人数数分析分析员的的设立和立和岗位位职责56人质质量工程量工程师师的主要的主要责责任是配合任是配合战战略采略采购购管理和管理和发发展
15、供展供应应商商质量工程量工程师的的设立和立和岗位位职责岗位位描描述述主主要要工工作作与其它相关部门在一起参与供应商的评估认定与战略采购部一起制订发展供应商的计划并实施供供应商商认定中的定中的质量体系量体系评估估考察供应商的质量体系，并与战略采购一起对相关指标进行打分评估供应商的质保体系并提交分析报告发展供展供应商的商的计划与划与实施施与战略采购一起制订帮助供应改善质保体系的计划计划的实施和控制帮助供应商实现免检预估估人人数数68人操作采操作采购组组长购组组长的主要的主要职责职责是管理和是管理和监监督督业务员业务员的采的采购购行行为为，并，并负责负责内外的沟通和内外的沟通和协协调调操作采操作采购
16、组组长的的设立和立和岗位位职责岗位位描描述述主主要要工工作作管理和监督各操作采购业务员的采购行为与各战略采购组组长、生产部门、技术部门的沟通和协调确保的齐套管理和管理和监督操作采督操作采购业务员的采的采购行行为各种采购订单发放情况监督各种的齐套情况内外部的内外部的协调和沟通和沟通与各战略采购组组长开月沟通会议，解决可能出现的冲突，并协商流程改善方案参与生产计划制定会议与技术部门沟通解决可能出现的冲突或脱节人人数数1人(可以考虑设立1名副组长)操作采操作采购业务员购业务员的主要的主要职责职责是日常的采是日常的采购购需求需求预测预测和采和采购订单购订单，保，保证证生生产产的的顺顺利利进进行行并并维
17、维持比持比较较合理的合理的库库存水平存水平操作采操作采购业务员的的设立和立和岗位位职责岗位位描描述述主主要要工工作作日常的需求预测和采购订单，保证供货和生产的协调维持较合理的库存水平制定物流改善的计划并实施物料需求的滚动预测并提交给供应商制定订单计划和下订单接收相关单据并传递订单的追踪和过程控制维持合理的库存水平与组长一起提出有关物流改善的计划并具体实施部分参与生产计划会议预估估人人数数1015人计计划划员员的主要任的主要任务务是根据是根据BOM表分解生表分解生产计产计划并分品种划并分品种汇总汇总需求需求计划划员的的设立和立和岗位位职责岗位位描描述述主主要要工工作作接收生产部门下达的月滚动生产
18、计划、周计划、日计划负责计划的分解和分品种分解根据生产部门下达的生产计划作出三个月滚动物料需求，并分品种进行需求汇总按规定的时间提交分品种物料滚动需求计划给各个业务员分解周生产计划、日生产计划，并相应提交物料需求计划与技术部门协调，接收BOM表修改的通知，并对BOM表进行更新和维护预估估人人数数56人是否需要认 定新的供应商？战战略采略采购购与操作采与操作采购购分开模式下的采分开模式下的采购购流程与原有的采流程与原有的采购购模式有比模式有比较较大的不同大的不同一般采一般采购流程流程采购需求(规格、说明) 是否需要询报价？安排滚动需求计划滚动订单货物接收支付 / 结算签订合同1)供应商选择/确定
19、询报价确定供应商签订合同1)是是不不1) 标准合同，没有数量上的协议战略采购的职责操作采购的职责(使用部使用部门)采采购购定价主要由定价主要由战战略采略采购经购经理理负责负责，部，部长审长审批批A、B类类，采，采购组组长对购组组长对C类类有有审审批批权权采采购定价流程定价流程相关部相关部门主要流程步主要流程步骤价格部价格部分析分析员部部长战略采略采购经理理采采购组组长提出需求提出需求询价价报价分析价分析谈判判开开调价价单签合同合同价格价格维护审核向供应商询价与供应商进行价格谈判价格变动时开调价单更新供应商数据通知分析员签合同合同期满需要谈价时对供应商报价进行比较分析C类审批批准A、B类审批维护
20、标准价格数据库日常的日常的订单处订单处理理应该应该尽可能尽可能简单简单，以提高反，以提高反应应速度速度采采购订单处理流程理流程相关人相关人员主要流程步主要流程步骤财务质检/仓配配操作采操作采购组组长计划划员操作操作业务员需求需求分解加分解加总需求核算需求核算安排安排订单计划划创建建订单审批批办理理预付款付款催催货根据BOM表争解(3个月)并分品种加总电子审批检验、入库货物跟踪接生产部门月滚动计划办理预付款入入库验收收付款付款结算算接收单据、付款结算提交单据在系统创建订单制订订单计划(日、周、旬、月等)查已订合同、库存、在途，确定实际需求进进口口的采的采购购必必须须遵循遵循规规范的流程，并尽可能
21、范的流程，并尽可能签签定定较长较长期的合同期的合同进口口一般采一般采购流程流程相关部相关部门主要流程步主要流程步骤财务海关海关组战略采略采购操作采操作采购签合同合同办理批文理批文提出需求提出需求下下单信用信用证单据接收和据接收和传递关税及支付关税及支付组织运瑜运瑜签定年度/季度合同通关商通关商检按一定提前期提出办理批文需求需求核算订单生成/确认填写信用证接收供应商的单据接收单据计算关税，办理支付组织运输通关手续开证办理批文办理传递招招标标由由战战略采略采购经购经理理负责组织负责组织和和实实施施发招标通知招招标1)的基本流程的基本流程相关部相关部门主要流程步主要流程步骤审计法法务部部技技术部部门
22、成本工程成本工程师质量工程量工程师采采购组长战略采略采购经理理部部长招招标通知通知2)文件准文件准备邀邀标接接标开开标/评标审批批中中标通知通知签订合同合同通知更新供通知更新供应商数据商数据批准批准审核审核文件准备文件发放接收投标在约定的时间、地点，当众宣读或通过传真将各投标方的投标情况公开，并进行澄清和评审综合意见书通知中标方签订合同通知分析员质量标准技术指标 更改供应商数据1) 建议：在供货商内进行招标，对于新的供应商，应该先认定，后招标 2) 预先规定好招标的和频率采采购购部部门门的运作效率取决于采的运作效率取决于采购购与技与技术术、生、生产产之之间间以及采以及采购购部部门门内部各相关人
23、内部各相关人员员之之间间信息的良好信息的良好传递传递和反和反馈馈采采购信息信息传递/反反馈流程流程图计划员生产部门操作采购业务员战略采购经理技术部门分析员数据数据库ERP产品技术状态BOM表代码新品开发，技术信息行业情况，供应商能力供应商数据更改通知分析报告录入和维护各种的采购数据通知业务员有关合同条款更改情况(价格、配额、交货期等)供应商数据(只读)需求汇总滚动需求预估年生产计划月滚动生产计划周计划、日计划读取供应商数据(只读)齐齐套套问题问题的解决取决于生的解决取决于生产计产计划的划的严肃严肃性和相性和相对稳对稳定性以及定性以及采采购购上上对对交交货货周期的周期的维护维护生生产计划的下达和
24、需求划的下达和需求预估估交交货周期周期维护和和订单计划安排划安排生产计划的下达生产计划以月滚动的方式提供生产计划的下达应该在每月的上旬(最好在15日之前)第一个月的生产计划应该具有最高的严肃性需求预估计划员根据生产月滚动计划计算各种的3个月滚动需求：04周确定58周可调整(一般为20%30%)912周完全可调每个月对下面3个月的需求计划作滚动预估交货周期在系统中加以维护(交货周期：供应商的交货期+运输时间+海关的正常时间)交货周期在系统中加以维护，并做为评价供应商的一项重要指标操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期与供应商建立比较长期的关系除特殊外，大部分签3个月/半年/1年的合同，
25、锁定价格和交货周期等主要条款供应商数量一般维持在23家，以确保其稳定供货帮助有潜力的供应商实现全系列供货齐套做为考核的重要指标齐套得到套得到较大程度的保大程度的保证齐套管理套管理战战略采略采购经购经理和操作采理和操作采购经购经理理应实应实行不同的量化考核指行不同的量化考核指标标对战略采略采购经理的考核指理的考核指标对操作采操作采购的的经理的考核指理的考核指标每年各个品种采购降低成本的指标：x%每年各个品种供应商数量降低的指标：y个每年各个品种交货期缩短的指标：z天每年各个品种付款期延长的指标：m天各品种年/季平均库存水平的降低指标：n%各品种齐套率指标(偏差)：k%(12%)量化的考核指量化的
26、考核指标与与业绩考核挂考核挂钩与与业绩考核挂考核挂钩完善的完善的汇报汇报制度是内部控制的重要手段制度是内部控制的重要手段汇报制度制度向向谁汇报汇报的内容的内容汇报时间汇报形式形式各各战略采略采购组组长部长/副部长各采购策略和采购行为存在的问题和改进意见关键的具体采购条款、方式、特点月、季、年的汇报非正式的汇报(不定期)书面口头各各战略采略采购经理理战略采购组长所负责的采购行为及其变动存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面分析分析员部部长/副部副部长(战略采略采购组长/战略采略采购经理理/操作采操作采购组长)所有的采购行为(价格、交货期、批量、批次、付款期、库存、资金占用、采购数量、采购金额)
27、月、季、年的汇报书面操作采操作采购业务员操作采购组长各类的采购行为月、季、年的汇报书面操作采操作采购组组长部长/副部长总体采购的具体操作情况存在的问题和改进意见月、季、年的汇报书面口头计划划员操作采购组长计划下达情况BOM表的完善程度月、季、年的汇报书面流程上的各个流程上的各个环节环节必必须须文件化、程序化，以文件化、程序化，以规规范内部的控制制度范内部的控制制度输入入处理理输出出流程控制文件流程控制文件编写的一般准写的一般准则来源是否经过授权？程序是否被处理？是否与所批准的相符？授授权是否准确和完整？是否及时？是否有文件证明？由谁处理？何时处理？是否遵循程序？是否可恢复？管理人员的审查是否充
28、分？是否准确和完善？是否有审计线索？管理人员的审查是否充分？是否平衡？记录应由谁控制？职责是否划分？谁可进入？职责是否划分？遵循的程序是否完善？是否有保密性？谁应持有？差异是否得以妥善解决？保保护 / 安全安全来源是否正当？关于差异的调查和审查是否充分？管理人员的审查是否充分？验证流程程序文件的流程程序文件的编编写必写必须须包括内部控制包括内部控制标标准和可能存在的准和可能存在的风险风险两部分两部分流程：供流程：供应商商选择和管理程序文件和管理程序文件步步骤内部控制内部控制标准准1. 供供应商商选 择原原则2. 供供应商考商考 察、察、评估估3. 供供应商数商数 据据维护必须按照公司确定的供应
29、商资格确认程序，并经过批准选择供应商的过程涉及采购、技术、质量、成本等方面，选择供应商不得只由采购部门或采购人员负责选择和确认供应商过程中所使用的所有标准必须形成文件并妥善保存选择/资格认定的标准应该包括：到供应商现场进行考察供应商的技术能力评价供应商现行的质保体系按时交货记录 必须按照公司的规定确定供应商名录/数据库，并经过批准 未达到未达到标准存在的准存在的风险A.1 采购可能：未经授权或授权不当购自未经批准的供应商由未经授权的人员订货和接收货物A.2 所采购货物可能不符合质量标准可能接受了未经核准的价格或条款对供应商的评估不全面 例例 子子未来未来产产品事品事业业部制下的采部制下的采购购
30、分工和分工和协调协调适适应应未来未来产产品事品事业业部制的要求，在部制的要求，在实现实现的前期可以采取三种采的前期可以采取三种采购购分工模式相分工模式相结结合的合的方式方式进进行行集中采集中采购材料金属材料化工材料绝缘材料集中集中协调、分散、分散实施施业部的生产性分散采分散采购概念定概念定义战略采购和操作采购均在股份公司战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性(NPR)工程、准备件未来未来产品事品事业部制下的部制下的采采购分工分工+适合适合的的零件/包装事业部是主要使用者，暂时仍未做为真正的事业部材料属于大宗，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委
31、托其采购关键的可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供应商交叉的问题可以得到解决其它生产性所采购的大多属于专用，不存在供应商交叉NPR和工程准备件的分散采购可以减少流程，提高效率理由理由灵活性灵活性操作采购的下放使得采购行为与生产能够更紧密的协作，提高整个供应链(采购-生产-销售)的反应速度非生产性的下放可以缩短流程，减少跨部门之间的联系，提高售后服务、日常工作的效率协同性同性#、*的供应商存在交叉现象，战略采购在一起可以取得协同效应材料属于大宗，实行集中采购可以获得协同(人力、时间上的节省)？的特点？的特点生产基地比较集中事业部制尚未成熟部分事业部的市场化可能需要比较长的时间采取采
32、取这这种模式主要考种模式主要考虑虑兼兼顾顾灵活性和灵活性和协协同性，并适同性，并适应应？的特点？的特点选择这种模式的原因种模式的原因“完全集中采完全集中采购购”模式：模式：战战略性采略性采购购和操作性采和操作性采购购都在集都在集团总团总部部集集团总部部事事业部部战略采购部门供应商操作采购部门使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款具体的订单物流信息支付技术交流提供技术采购支持反馈业务实施情况提供具体的采购需求采购要求(技术、交货等)“集中集中协调协调、分散、分散实实施施”模式：模式：战战略性采略性采购购集中于集中于总总部、操作性采部、操作性采购购在事在事业业部部集集团总部部事事业部部
33、战略采购部门供应商使用方(生产/技术等)与供应商谈判确定采购关键条款订单、物流、信息、支付、参与谈判采购要求(技术、交货等)操作采购部门采购指导技术交流谈判支持具体采购需求“完全分散完全分散”模式：模式：战战略性采略性采购购和操作性采和操作性采购购均由事均由事业业部部负责负责集集团总部部事事业部部采购部门供应商采购指导技术交流采购要求(技术、交货等)战略采购部门操作采购部门使用方(生产/技术等)采购要求具体采购需求与供应商谈判确定采购条款采购指导流程优化支持随着？的随着？的进进一步一步发发展，可以考展，可以考虑虑使使采采购购朝着朝着“集集团团指指导导下分散采下分散采购购”的全球性采的全球性采购
34、组织购组织模式模式过过渡渡“集集团引引导下分散采下分散采购”的全球性采的全球性采购组织模式模式说明明战略采购属于各事业部操作采购由各事业部下的工厂负责集团设立全球性采购部门，负责做全球市场的研究和分析，识别关键的品类，并对各个事业部的战略采购提供指导该组织模式的运用前提：事业部制比较完善；已经实现全球化采购，生产基地相对分散集集团采购部人事财务 事业部1事业部2事业部N 战略采购人事财务工厂1工厂2工厂N操作采购品类专家全球性供应商基础管理全球化采购支持.B.2 流程流程优优化的方案建化的方案建议议采采购购流程流程应该应该根据不同根据不同类类型的型的实现实现差异化策略，并开始差异化策略，并开始
35、实实施施标标准合同管理准合同管理说明明差异化的采差异化的采购流程流程流程步流程步骤适合的适合的产品品类型型每一单询价、谈判、下单、结算供应商的数量较多通过多个供应商的价格比较降低价格和采购风险流程流程方案方案一一 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求计划划 询 价价 谈判判 选择供供应商商 下下 订 单 运运 输结算算部分核心产品(A类)瓶颈产品(B类)流程流程方案方案三三标准合同与供应商签订1年的供货合同供应商数量较少且稳定(12家)通过管理库存安排供应长期期供供货合同合同(如如:1年年) 供供应 安排安排 运运 输结算算部分关键产品(B类)大部分C类产品流程流程方案方案二二标准合同与供
36、应商签订较长期的标准合同(3个月，半年或1年)供应商的数量较少，也比较稳定(13家) 物料物料 需求需求 计划划签订标准准合同合同 下下 订 单 运运 输定期定期结算算杠杆产品(A类)部分核心产品(A类)部分非关键产品 (B类)部分C类产品1) 可以通过战略联盟实现供应商1供应商2供应商3供应商4标标准合同的条款可以根据不同的供准合同的条款可以根据不同的供应应商而有所不同商而有所不同全部覆盖部分覆盖没有覆盖供供应商商标准合同的主要条款准合同的主要条款合同双方的定义和业务描述合同内容定义价格/折扣支付条件币种交货条款：- 运输方式- 包装形式交货期协议质量协议法律问题海关、税务及支付程序排它性解
37、约规定专有技术保护/保密协议Back-up实实行行标标准合同管理可以降低采准合同管理可以降低采购购成本，并促使成本，并促使产产品品质质量的提高和量的提高和稳稳定定标准合同准合同对产品价品价值的影响的影响批量效批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位更好的更好的对采采购能力的能力的应用：管理用：管理资源的合理配置源的合理配置计划的安全性划的安全性提高提高讨价价还价的能力价的能力质量安全和控制能量安全和控制能够较好地好地实施，可以降低施，可以降低质量量风险价价值上升上升成本下降成本下降质量价格=B类产品品根据价根据价值值和和风险风险可以把生可以把生产产性性合成合成ABC三大三大类类，五种，
38、五种类类型的型的产产品品ABC产品分品分类瓶瓶颈产品品非关非关键产品品！A类产品品核心核心产品品杠杆杠杆产品品？C类产品品压铸件话筒油墨化学试剂腻子色图料涂料玉米淀粉打包带本包装 国产集成电路适合流程方案适合流程方案一的一的产品品专用进口集成电路适合流程方案适合流程方案二的二的产品品与采与采购购人人员员初步研初步研讨讨的的结结果果显显示：大部分的示：大部分的AB类类均可以采取均可以采取标标准合同的方式采准合同的方式采购购设计设计流程流程AB的流程方案安排的流程方案安排1) 具体是ABC类产品分类表铝板塑料优质纸张A、B类产品中除了适合方案一之外的其它产品1)(阀门等)未来的未来的发发展目展目标
39、应该标应该是是绝绝大部分大部分A、B类产类产品品实现实现流程方案二或方案三流程方案二或方案三 降低供应商的数量现在在未来未来 与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测 减少专用的数目频繁地询价、选择供应商、签合同单一产品的供应商数量多供货的供应商不稳定合同期比较短(如：1个月)相对较长期的合同(3个月、半年、1年)价格相对稳定(合同期内)集中于几个实力较强的供应商身上，并建立良好的长期伙伴关系1234对对C类产类产品和部分品和部分B类类非关非关键产键产品管理的目品管理的目标标是是实现实现“供供应应商管理商管理库库存存”的采的采购购模式模式现状状分析需求和计划根据生产计划进行发，核算
40、每一个产品的需求处理例外事件短期内的计划调整下订单/供货计划安排每月(半月)的订单通过 、 、EMS传递支付/结算每一笔支付/结算目目标 (“供供应商管理商管理库存存”)由供应商根据需求来安排供货计划根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排自动地传送消耗情况和预测近期通过 或者电子邮件，未来能过Internet每月搜集信用单据库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础供应商核对发票？提供仓库(或以有竞争力的价格)给供应商C类产品的管理品的管理“供供应应商管理商管理库库存存”通通过实过实施流程方案三：施流程方案三：长长期供期供货标货标准合同可以准合同可以实现实现及及时时供供货货(JIT，Ju
41、st-in-time)和零和零库库存的目存的目标标供供应商商库房房？的生？的生产线“供供应商管理商管理库存存”的运作模式的运作模式领料区IIIIIIVIIVVVII与供应签订长期供货标准合同供应根据最低、最高库存的要求和滚动生产计划决定供货计划和安排生产库房内的产品属于供应商，领料时才发生购买行为每个供应商能获得自己的库存数据库存由？统一管理实时地根据各生产线的生产安排进行配送避免运输车队的交叉而导致的 效率损失快速反应说明明供应商I供应商II供应商III生产线I生产线 II生产线 IIIIIIIII I II V VI IVI II III VI IVI II III VI可以通可以通过过目
42、前比目前比较较适合适合“供供应应商管理商管理库库存存”模式的模式的C类产类产品的品的试试点来逐步推广点来逐步推广应应用用产品种品种类条件完全具备基本具备，尚需改善尚不具备条件 1)包含部分B类产品油墨化学试剂座等C类产品品1)实行行“供供应商管理商管理库存存”的可行性分析的可行性分析简单简单、标标准化的采准化的采购购流程可以大大流程可以大大节节省省C类产类产品的采品的采购时间购时间和流程成本和流程成本供供应商商选择、订立立长期的合同期的合同供供应计划安排和划安排和实施施支付和支付和结算算C类产品的采品的采购流程流程采采购控制控制选择和评价供应商、确定供应商(12家)签订长期的供货合同(价格、质
43、量、付款、结算)与供应商一起确定最高/最低的安全库存业务员把年、季、月、日的需求计划提供给供应商供应商根据需求计划，并在最高/最低库存的约束下自己安排配送计划供应商可以获得库存数据？从集中库领取时才发生采购行为，以领取的的时点做好付款结算的时间起点月度的结算质量协议的执行情况(产品质量检验/下线合格率)最高/最低库存线的执行情况与？的配合情况(如：紧急订货等)长长期供期供货标货标准合同的物流准合同的物流实现还实现还可以通可以通过过“交叉站台交叉站台”和和“直配直配”两种方式两种方式进进行行“交叉站台交叉站台”的物流模式的物流模式“直配直配”的物流模式的物流模式供应商在生产的当天往生产线配货 -
44、 持续补货货物在“交叉站台”仓库上不停留供应商的生产节奏与？的生产节奏相匹配供应商获得各生产线每月、周、日的需求计划安排供应商直接配上生产线适用于供应商与生产线1对1的方式供应商获得相应生产线的月、周、日需求计划安排供应商I供应商II生产线I生产线 IIIIIIIIIIII供应商III生产线III生产线I生产线 IIIIIIII供应商I供应商II供应商IIIII IIIIII生产线IIIIII通通过鉴过鉴定定较长较长期的期的标标准合同，可以准合同，可以缩缩短内部的采短内部的采购购流程流程时间时间，从而部分达到，从而部分达到缩缩短采短采购购周期的目的周期的目的采采购流程流程时间的的缩短短天天流程
45、中存在不必要的环节，如：调度每一笔合同均需要询价、谈判、选择供应商订单的处理程序比较繁烦，需要与供应商反复签字确认 需求需求 分解分解 核算核算调度度 货源源 确定确定 订单 生成生成 订单 确确认现在在将将来来流程比较精简订单根据标准合同的内容生成，订单很大程度上仅充当要货单的作用订单不需要反复确认可以缩短采购周期约1214天生产计划2323723341620 需求需求 分解分解 核算核算调度度 货源源 确定确定 订单 生成生成 订单 确确认生产计划232346B.3 供供应应商商评评价和管理体系建价和管理体系建议议优优先分供方首先必先分供方首先必须须改改变变原有的原有的“合格分供方合格分供
46、方”的思的思维维模式，而采取模式，而采取ABC的管理方式的管理方式现有分供方管理思路：有分供方管理思路：“合格分供方合格分供方”理想的管理方式：理想的管理方式：ABC分供方管理分供方管理特点 供应商的资格认定着眼于“合格与否” 供应商数量多 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上特点：通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方供应商数量少供应关系相对稳定且可以 控制 缺点： 供应商的数量无法加以控制 供应商的情况掌握不全每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间实际供货不一定是最优的分供方优点：保证实际供货的是最佳的分供方 长期的合同可以实施流程得以简化 模式：模式：实际供货商合
47、格分供方技术上是否合格？质量上是否合格？标准一标准二标准三采购人员通过价格比较进行选择模式：模式：供供应市市场ABC类分供方量化的指标体系多因素评估和比较分供方分供方类型型描述描述供供货比例比例IIIIIIABC最佳的分供方合适的分供方某种条件下合适的分供方大部分(如：70%)一部分(如：30%)正常情况下不供货供供应市市场对对供供应应商的商的评评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对对供供应应商商进进行全面行全面评评价价八大因素八大因素拟采取的采取的评估方式估方式1)各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工
48、程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系 1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交根据重要性的程度，八大因素分根据重要性的程度，八大因素分别赋别赋予不同的分予不同的分值值，并，并细细化化为为多多项项指指标标 (1)权重和重和细化指化指标评价因素价因素权重重细化指化指标总体情况体情况生生产制造制造研究开研究开发质量管理量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术
49、和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务根据重要性的程度，八大因素分根据重要性的程度，八大因素分别赋别赋予不同的分予不同的分值值，并，并细细化化为为多多项项指指标标 (2)权重和重和细化指化指标评价因素价因素权重重细化指化指标物流和交物流和交货原材料采原材料采购生生态合作合作5678155510交货运输库存JIT的可能供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划预警系统紧急订单环境认证环境保护危险资源消耗合同期限成本结构质量协议客户服务各各项项指指标标均以均以1
50、00分制分制进进行打分，再行打分，再计计算加算加权权平均平均值值，并根据得分确定供，并根据得分确定供应应商的等商的等级级计算方法算方法结果果供供应商商总得分得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)供供应商商等等级级划分划分85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供供应商的供商的供货安排安排每种的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按
51、照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明明因素因素“总总体情况体情况”反映供反映供应应商的整体能力商的整体能力总体情况：体情况：100分分(15)1因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人总体体情情况况1
52、. 企企业知名度知名度(30)2. 供供货能力能力(20)3. 地理位置地理位置(15)A 相关领域的国际知名企业30B 相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C 相关领域的国内知名企业20D 以上都不是 0A 具备全系列供货能力20B 具备部分产品的供货能力10C 仅具备少量产品的供货能力 0A 200公里以内15B 1000公里以内10C 1000公里以外 54. 市市场地位地位(15)5. 管理管理层的的稳定性定性 (10)6. 市市场接受接受程度程度 (10)A 占相关市场的市场份额15在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5在510% C 占相关市场的市场份额 0在5%以下 A
53、非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动) 5C 不稳定(1年内变更2次或更多 0A 相关产品有向国内外知10名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0名企业供货战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素因素“生生产产制造制造”反映供反映供应应商生商生产产的的软软、硬件基、硬件基础础生生产制造：制造：100分分(15)2因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人生生产制制造造1. 生生产能力能力(25)2. 生生产技技术和和设备 (30)现有的生产能力是否能满足目前？的订单A 完全满足(100
54、%)15B 不满足 0未来生产能力的扩张有无潜力A 有10B 否(请附详细说明) 0关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重A 80100%5B 6070%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15X3. 可靠性可靠性 (25)4. 生生产员工工的素的素质 (10)5. 生生产制造制造过程文件程文件的完的完备性性 (10)产品生产线的一次合格率(行业通常水平 )A 高于行业通常水平 (+ 5%以上) 25B 接近行业通常水平 ( 5%) 15C 低于行业通常水平 (- 5%以下) 0 A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以
55、上10B 专科以上员工占总生产员工的比例在3069% 5C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素因素“研究开研究开发发”主要反映供主要反映供应应商的技商的技术术能力以及和？的合作意愿和初步合作情况能力以及和？的合作意愿和初步合作情况研究开研究开发：100分分(15)3因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准
56、准评分人分人研研究究开开发1. 研研发业绩(20)2. 技技术开开发手手段先段先进性性 (30)一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 3050%(3)C 1030%(1)D 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额 的比重A 大于70%(10) B 5070%(7)C 3050%(4)D 1030%(1)E 小于10%(0)A 采用了CAD辅助设计30B 未采用了CAD辅助设计 03. 样品品 (10)4. 技技术参数参数(20)6. 客客户服服务(10)样品提供的准时性A 推时提供(10)B 推迟1周(6)
57、C 推迟2周(2) D 推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？的要求得分= 20X5. 技技术资料料的完的完备性性 (10)满足要求的参数个数总参数个数所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B 第1次提供样品的时候技术资料不完备 0是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是(3)B 否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A 是(3)B 否(0)是否愿意为？的技术开发提供技术支持A 是(4)B 否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师因素因素“质质量管理量管理”主要主要评评价供价供应应商的商的质质
58、量保量保证证体系和体系和产产品品质质量量认证认证情况情况(1)质量管理：量管理：100分分(20)4因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人质量量管管理理1. 质量体系量体系认证情况情况 (20)2. 质量量过程程控制控制 (50)是否获得ISO9000系列认证A 是(15)B 否(0)能否提供有效的质量体系审核记录A 是(5)B 否(0)关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A 设立了质控点且记录非常完备 10B 设立了质控点但记录不完备 5C 没有全部设立质控点 0检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分= 5X能否按照技术协议的要求，按
59、期提供周期试验记录A 能(3)B 否(0)出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完全覆盖 (100%) 5B 部分覆盖 (8099%) 3C 覆盖率较低 ( 80%) 0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5) B 等于(3) C 低(0)原材料的主要技术参数是否具备检测手段A 完全具备 5B 部分具备(8099%) 3C 不完备(小于 80%) 0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为B时)A 是(2)B 否(0)对于外协的产品，有无验证办法交实施(提供记录)A 是(3)B 否(0)检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量
60、2. 质量量过程程控制控制(续)质量工程师质量工程师质量工程师质量管理：量管理：100分分(20)4因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人质量量管管理理2. 质量量过程程控制控制(续)所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A 是5B 否0检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录A 是，且能提供培训记录3B 是，但不能提供培训记录1C 否0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范A 全部符合规范3B 大部分符合规范1C 大部分不符合或全部不符合0三年内有无质量培训计划(提供培训内容)A 是3B 否03
61、. 质量改量改进计划划 (10)5. 客客户服服务 (10)未来有没有质量改进计划(提供计划书)A 是(5) B 否(0)愿不愿意同？一起制订质量改进计划并负责实施A 是(5) B 否(0)是否愿意与？签定质量维持协议和质量赔偿协议A 是(5) B 否(0)发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A 是(提供整改记录)5B 否04. 产品品质量量认证 (10)产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书)A 是(10) B 否(0)因素因素“质质量管理量管理”主要主要评评价供价供应应商的商的质质量保量保证证体系和体系和产产品品质质量量认证认证情况情况(2)质量工程师质量工程
62、师质量工程师质量工程师因素因素“物流和交物流和交货货”主要主要评评价供价供应应商的交商的交货货能力能力物流和交物流和交货：100分分(15)5因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人物物流流和和交交货1. 交交货 (25)2. 运运输 (20)在发运数量上是否能够灵活处理A 是(5) B 否(0)是否具有混装发运的可能性A 是(5) B 否(0)在运输中是否有对包装/产品的保护措施A 是(10) B 否(0)4. 库存存(20)5. JIT的可能的可能(10)6. 预警系警系统(10)交货期能否满足？的要求A 是(15)B 否(0)交货是否可靠(准时、准
63、确)(提供可靠交货的记录)A 是(10)B 否(0)是否可以根据？的要求维持一定的库存A 是(10) B 否(0)库存管理是否执行先进先出原则A 是(10) B 否是否具备实时供货(JIT)的能力A 是10B 否 0是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明)A 是10B 否 03. 紧急急订货(15)是否愿意承接紧急订单A 是15B 否 0战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素因素“原材料采原材料采购购”主要主要评评价供价供应应商商对对原材料的控制和管理能力原材料的控制和管理能力原材料采原材料采购：100分分(5)6因素因素主
64、要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人原原材材料料采采购1. 供供应商管理商管理(40)2. 原材料使用原材料使用(30)3. 原材料降低原材料降低成本的可能成本的可能和相关的改和相关的改善善计划划 (30)是否有对供应商进行评估(请提供供应商评估的标准和主要记录)A 是 25B 否 0供应商的信息系统是否完备(供应商主要数据的存储)A 是 15B 否 0是否有文件确保不使用过期的原材料A 是 15B 否 0现场考察是否存在过期的原材料A 是 15B 否 0原材料成本是否有降低的潜力A 是(10)B 否(0)是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国
65、产化、降低成本)A 是(10) B 否(0)这些计划/项目是否被定义或文件化A 是(5) B 否(0)这些目标的执行情况(请提供执行记录)A 良好 5B 一般 3C 差 0战略采购经理战略采购经理质量工程师战略采购经理成本工程师因素因素“生生态态”评评价供价供应应商在商在维护维护生生态态上的措施和成果上的措施和成果生生态：100分分(5)7因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人生生态1. 环境境认证(30)2. 环境保境保护(30)3. 资源消耗源消耗(20)是否通过ISO14000认证(提供有效证书)A 是 30B 否 0产品制造过程是否存在环境污染
66、A 是 15B 否 0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A 是 15B 否 0是否有制定资源消耗的标准并严格执行A 有标准并且严格执行 20B 有标准但执行不严格 10C 没有标准 04. 危危险(20)在产品制造过程中是否使用危险的A 是 0B 否 20质量工程师战略采购经理战略采购经理战略采购经理因素因素“合作合作”评评价供价供应应商与客商与客户户合作的意愿合作的意愿合作：合作：100分分(10)8因素因素主要指主要指标评分分标准准评分人分人主要指主要指标评分分标准准评分人分人合合作作1. 合同期限合同期限(30)2. 成本成本结构构(30)3. 质量量协议(20)供应商愿意签订比较
67、长期的合同(3个月或更长)A 是 30B 否 0供应商能够且愿意提供完整的成本结构A 是 10B 否 0成本结构的竞争力A 高 20B 中 10C 低 0是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是 20B 否 04. 客客户服服务(20)是否具备完备的顾客投诉和反应系统A 是 20B 否 0战略采购经理战略采购经理成本工程师质量工程师战略采购经理供供应应商的商的选择选择是一个群体决策的是一个群体决策的过过程程需求申请供供应商商选择一般流程一般流程部部长/副部副部长战略采略采购组组长成本工程成本工程师质量工程量工程师技技术部部门/使用使用部部门战略采略采购经理理需求需求供供应商初商初选索取
68、索取样品品试样供供应商考察商考察供供应商商评价价确定供确定供应商商相关人相关人员/部部门主要流程步主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果审核审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是采采购购行行为为的的发发生与新品开生与新品开发发的的过过程程应该应该是并行是并行进进行的行的采采购流程与新品开流程与新品开发流程并行流程并行进行行优点点采购部门可以尽早了解新品开发对的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间(time-to-market)技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对
69、供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高供应商管理的责任明确(采购部门应负的责任)有利于分供方的优化(如：可以降低分供方的数量)减少原有串行工作中部门间反复的协调技术与采购相互间可以互相监督新品新品开开发流程流程采采购部部门的的功能功能 原理 样机设计方案 初样 正样 设计批 工艺批 批量供应商初选/索取样品 供应商考察、评估和优选关键元器件的规格说明或要求样品审核报告对对供供应应商的商的业绩评业绩评价可以根据核心指价可以根据核心指标评标评分卡来分卡来进进行行供供应商商业绩评分卡分卡每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C
70、级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期付款期10(60天=10， 45天=7， 5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品品质量量证书5(有=5， 无=0)交交货质量量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准准时性性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交交货期偏差期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10
71、，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准存准备5(是=5，否=0)对客客户投投诉的反的反应速度速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、物料、质量改量改进项目的完成情况目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=0)在在审计、评估方面的支持程度估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供供应商是否早期参与新品开商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)季度和年度的供季度和年度的供应应商商业绩评业绩评估是供估是供应应商管理的重要商管理的重要环节环节季度和年度供季度和年度供应商商业绩评估流程估流程提出提出数据准数据准备数据数据输入入业绩打
72、分打分总体体业绩回回顾更新供更新供应商商级别评出前出前10位供位供应商商相关人相关人员/部部门主要流程步主要流程步骤部部长/副部副部长组长操作操作业务经理理质量部量部门战略采略采购经理理成本降低报告反馈奖惩供供应商商交货情况报告质量报告给供应商打分回顾供应商总体业绩更新供应商级别评出前10位供应商奖励供应商，供应商降级/取消的通知单通知分析员更新数据准备供应商评分表输入评估数据 提交评分报告 抄送财务、质量、技术、生产 降低供降低供应应商数量是供商数量是供应应商管理中一商管理中一项项重要的内容重要的内容降低供降低供应商数量所能商数量所能产生的效果生的效果提高？在供应商各个环节的讨价还价能力，并
73、降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的运输量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上的合作开发新产品生产制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响，甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供理想的供应商商结构构采购金额供应商数量现在理想20%80%降低供降低供应应商的数量必商的数量必须长须长期地、持期地、持续续地地进进行，不断地追求更高的目行，不断地追求更高的目标标方法方法降低供降低供应商数量的主要方法商数量的主要方法内容内容研研发工作工作推行标准化工程，减少专用件的数量，尽可能多地采取通用件，从而降低物料的品
74、种推行价值工程，剔除不必要的功能或寻找替代性的材料，或者通过创新实现简单化采采购策略策略逐步落实ABC的供应商管理方法调整采购策略，采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少，详细分析供应商结构，确定“唯一供货”，“独家供货”，“两家供货”，“多家供货”策略分别适合的产品扶持、扶持、发展和展和整合供整合供应商商帮助供应商实现全系列配套有意识的培养、扶持有潜力的供应商做为A类供应商，删除其余的供应商与核心供应商建立战略联盟引入引入竞争机制争机制通过目标定价的方式，促使供应商优化其成本结构，不能达到目标的供应商出局建立供应商业绩的评价体系，对供应商分级别，表现差的供应商出局1234“目目标标定价定
75、价”是管理供是管理供应应商的一种重要方法商的一种重要方法现在：在：“产品的价格将会是品的价格将会是 ”未来：未来：“产品的价格品的价格应该是是 ”可可变成本成本固定成本固定成本溢价溢价最最终价格价格价格 = 成本 + 溢价价格 = 竞争对手的价格 品牌溢/跌价有有竞争力的争力的市市场价格价格固定成本固定成本材料材料成本成本 目标成本毛利毛利可可变成本成本人力人力成本成本其它其它成本成本降低供降低供应应商数量的重点在于商数量的重点在于A类类中的杠杆中的杠杆产产品，品，B类类中的非关关中的非关关键产键产品和品和C类产类产品品ABC类产品降低供品降低供应商数量的方法商数量的方法A类产品品B类产品品C
76、类产品品方法方法研发工作采购策略扶持和发展和整合供应商引入竞争机制1234核心核心产品品杠杆杠杆产品品瓶瓶颈产品品非关非关键产品品完全适合比较适合适合部分适合不适合罗兰罗兰贝贝格建格建议议？开始重新定？开始重新定义义供供应应商基商基础础，在短期内把供，在短期内把供应应商降至比商降至比较较合理的水合理的水平，平，为长为长期的分供方期的分供方优优化做准化做准备备分析分析现有各有各类的供的供应商基商基础各种的合格分供方向每个分供方的采购金额及相应的品种各个分供方的实力和历史业绩的初步评价各个分供方的重要性评价取消非供取消非供货商商对于已经没有供货的分供方从名录中删除对于业绩差，实力较弱，前景不看好的
77、分供方通过分析后可取消的立即取消，不易取消的开始寻找替代供应商重新定重新定义各品种各品种的采的采购策略策略根据价值风险矩阵以及C类产品的采购管理方式分析各品种的风险和采购复杂度重新定义采购策略：唯一供货独家供货两家供货多家供货评估并估并调整分供方整分供方根据定义好的采购策略对各品种剩下的分供方进行详细地评估 采取达成目标方案的措施并监督执行开始推行开始推行ABC管理管理对于能够立即做到ABC管理模式的(如：杠杆产品、非关键产品)，通过分供方评估后立即实施对实施难度较大的可以通过每年设立目标来实现12345短期内短期内优化分供方的方案化分供方的方案对对C类产类产品的初步分析表明：降低供品的初步分
78、析表明：降低供应应商数量的潜力很大商数量的潜力很大 (1)C类产品品1)降低供降低供应商数量的可行性分析商数量的可行性分析 (1)总项数数可降低的数量可降低的数量应采取的措施采取的措施大大类2)总计帮助供应商实现全系列供货要求部分供应商参加UL、VDE等认证，满足出口需求取消非供货商分析器件设计标准定型通用化的可能性寻找可替代的系列供应商重新考察和评估供应商，确定可保留的供应商优选分供方(实行ABC管理)技术认证的配合序号序号现有分供方数量有分供方数量123456789101207191813225381808987554449632-32-32-3212122622251) 包含部分B类产品
79、2) 仅选择供应商在3家以上的对对C类产类产品的初步分析表明：降低供品的初步分析表明：降低供应应商数量的潜力很大商数量的潜力很大 (2)C类产品品1)降低供降低供应商数量的可行性分析商数量的可行性分析 (2)总项数数可降低的数量可降低的数量应采取的措施采取的措施大大类2)总计重新定义设计造型，标准化帮助供应商改善质量(如：紧固件厂)未供货的分供方进行资格再认定技术认证的配合序号序号现有分供方数量有分供方数量12345678910801653002001204550222-651344444448328111131211) 包含部分B类产品2) 仅选择供应商在3家以上的共有分供方共有分供方111
80、家，可降低家，可降低4346家，比例家，比例约40%长长期的降低供期的降低供应应商数量可以通商数量可以通过过每年每年设设立由采立由采购购、技、技术术、质质量量紧紧密密协协作的作的“优优化分供化分供方方项项目目组组”来来实现实现“优化分供化分供 方方项目目组”采采购制订采购策略优选分供方技技术标准化工作价值工程质量量质量要求支持供应商完善质保体系长期的降低供期的降低供应商数量商数量组织方式方式输出：出：优化分供方的方案和目标实施安排的监控手段目标达成情况的考核输入：入：各种的供应商基础供应商的业绩和潜力B.4 与核心供与核心供应应商建立商建立战战略略联联盟的可行性和方案建盟的可行性和方案建议议战
81、战略略联联盟是供求双方合作的高盟是供求双方合作的高级级形式形式非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等)“命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作)供求双方的合作方式供求双方的合作方式一般的一般的买卖关系关系稳定的供求关系定的供求关系合作伙伴关系合作伙伴关系战略略联盟盟机会机会主主义共享共享主主义长期合作、相互信任开放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本相对长期的合同，供货稳定除买卖关系之外，其它领域的合作少随机性强，不稳定的关系纯粹的买卖关系供求双方合作的各种方式的供求双方合作的各种方式的选择选择取决了取决了产产品的特性，供品的特性，供应链应链管理的
82、原管理的原则则追求追求“稳稳定、定、长长期的关系期的关系”产品特性和供求关系品特性和供求关系重点考虑部分考虑一般不考虑B类A类C类产品品瓶颈产品核心产品杠杆产品非关键产品战略略联盟盟合作伙伴关系合作伙伴关系稳定的供求关系定的供求关系一般的一般的买卖关系关系价价值大小小大风险战战略略联联盟的盟的结结果果应该应该是是“双双赢赢”相相对排它原排它原则“同一领域的战略联盟不可能是一对多关系”互惠原互惠原则“双方都受益是战略联盟的基础”高高层驱动原原则“战略联盟需要供求双方高层的决策”开放原开放原则“彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品”超超长期原期原则“战略联盟可以是无限期的，至少应该3年”
83、战略略联盟的基本原盟的基本原则“双双赢”(win-win)(我能得到什么？我能我能得到什么？我能给对方什么？方什么？)SWOT分析的分析的结结果：果：“以市以市场换场换取最大化价取最大化价值值”是？与供是？与供应应商建立商建立战战略略联联盟的盟的总总体体指指导导思想思想战略略联盟的盟的SWOT分析分析SWOT分析分析拥有中国行业的知识品牌较大的市场份额、客户基础和营销网络单一品种的采采购量大量大在功能开发上具备一定优势强大的资金实力生产制造上有一定的know-how较大的发展潜力技技术创新将会是除价格之外影响市场的关键因素市场份额在下降，生产量也随着下降，最终反映为单一品种采购量的下降供应商太
84、分散，平均每个供应商的采购量小没有核心技术，研发队伍有待于加强原有供应商的满意度较低竞争对手的市场份额在上升，采购量在加大中国加入WTO使得跨国间的企业合作空间更大关键元器件的供应商逐步实施技术输出战略市场竞争使得供应商寻求通过与下游企业的合作来扩在市场的占有率优势机机会会劣劣势威威胁竞争对手开始采用较选进的采购思路(如：海尔扶持50家核心供应商计划，康佳通过每年目标定价与供应商建立长期合作关系)竞争对手的供应商比较集中(如：TCL仅采用两种主芯片)市场的“价格战”带来的利润空间的下降供应商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟？与供？与供应应商的商的战战略略联联盟具盟具备备了了“对对等等
85、”的前提条件，面的前提条件，面临临的挑的挑战战将是如何将是如何发挥发挥自己自己的的优势优势核心技术管理上的know-how品牌品牌/网络客户基础采购量生产制造的know-how功能开发未来增长潜力不可行不可行战略联盟可行核心供核心供应商商战略略联盟双方的盟双方的“筹筹码”合作的另一个基合作的另一个基础础：？和核心供：？和核心供应应商均有合作的意愿商均有合作的意愿与核心的供应建立战略联盟降低核心供应商的数量追求稳定和速度降低采购的复杂度提高市场竞争能力？的合作意愿？的合作意愿核心的供应商对战略联盟持欢迎态度部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险稳定的、互惠互利的关系
86、受到供应商的好评？仍然是大部分核心供应商的重要客户许多供应商对？未来的发展潜力看好供供应商商访谈的的结果果合作的意愿合作的意愿？与供？与供应应商建立商建立战战略略联联盟盟应该应该立足于追求立足于追求“总总体价体价值值最大化最大化” 技技术优先获得最新的研究成果技术开发的信息和进度联合开发技术队伍的建设技术革新 成本成本降低物料成本降低流程成本降低机会成本 速度速度加快新品上市(time-to-market)提高总体价值链的反应速度缩短采购周期简化流程、提高效率快速把握市场契机 质量量产品质量的改善供货可靠性和准确性的提高服务范围的扩大和服务质量的改善 安全安全货源上得到保证降低总体风险总体价体
87、价值最大化最大化战略略联盟的的目盟的的目标12345管理理念和管理方法的共享，管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养精神的培养罗兰 贝格建格建议与六与六类核心核心产品的最佳供品的最佳供应商建立起商建立起战略略联盟盟价价值 风险矩矩阵和和产品品B类产品品A类产品品瓶瓶颈产品品核心核心产品品非关非关键产品品杠杆杠杆产品品小小大大采采购价价值量量小小大大供供应风险管管进口集成口集成电路路(专用用)专用晶体管用晶体管风扇扇电机机机芯机芯组件件压缩机机塑料纸张战略略联盟盟战战略略联联盟是一种全方位的合作盟是一种全方位的合作战略略联盟的的合作盟的的合作领域域公司战略上的协同(兼容或互补的关系)联合大型战
88、略性投资项目竞争战略上的协同相互持股或一方持有另一方股份组织形式相互兼容(结构、文化、系统)简化流程、实现供应链的一体化管理采购技术生产制造战略略层面面功能功能层面面操作操作层面面123物流信息电子商务战战略略层层面的面的联联盟：？与供盟：？与供应应商之商之间间通通过联过联合的合的战战略定位略定位实现实现彼此之彼此之间间的的战战略略匹配匹配(Strategic-fit)，进进而而结结成成战战略伙伴关系略伙伴关系战略匹配略匹配(Strategic-fit)战略略层面上的合作措施面上的合作措施1签订5年，甚至10年的合作协议书双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为可以通
89、过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业)围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目双方高层互访并亲自推动战略层面的合作供应商的战略(公司战略和竞争战略) 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 战略审计和联合定位战略匹配(兼容/互补)功能功能层层面的面的联联盟：盟：联联合的、系合的、系统统性的性的组织组织和流程和流程优优化以增化以增强强合作双方的基合作双方的基础础，减少减少“企企业边业边界界” 固有的效率固有的效率损损失失2功能功能层面的面的联盟盟目目标/优点点可能的措施可能的措施组织兼容兼容提高双方组织的总体运作效率通过组织
90、上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障管理方法的相互学习和影响文化上的兼容，优势文化的促进作用管理系统的对接根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理互派员工到对方公司内实习、考察、工作举办各种类型的研讨会和交流会每年针对存在的组织问题成立联合的“效率小组”改善彼此的组织模式和接口彼此开放一定的管理系统(如：信息布告牌共享、市场信息共享、技术信息共享、实时生产计划传递)流程流程优化化简化供应链上的环节，提高供应链的反应速度降低供应链的总成本(其利益共享)其它流程也尽可能简化(如：技术合作)相互设计“差异化”的流程，尽可能多地剔除不必要的流程环节联合的供应链总成本降低计划和利润分配计划
91、操作操作层层面的面的联联盟：在价盟：在价值链值链上的各上的各环节环节建立起建立起稳稳定、定、长长期、互惠、互期、互惠、互动动的关系的关系供应商承诺最低的价格，？承诺较大的采购量签订长期的标准合同(如：1年)供应商承诺货源的优先供应联合的降本计划供应商为？准备一定的库存、缩短交货期联合的需求计划供应商到设立仓库1)，帮助？实现零库存，且降低生产断线的风险实现及时供货(JIT)联合开发实验室(联合市场调研)并行的技术开发供应商承诺新技术优先考虑？，？承诺较大的采购量某些技术在一定期限内拥有排它性联合价值工程和标准化工作供应商技术培训和交流，培养？的技术队伍，提高项目管理水平全球供应市场信息的共享生
92、产计划的实时传递最新技术动态信息的共享互动的信息交流(公司内部网的衔接)采采购技技术生生产制造制造？利用自己多余的生产能力为供应商的其它产品做OEM？与供应商一起来改进生产工艺流程和现场管理(如：看板管理)？的供应商提供生产制造上的know-how物流物流信息信息电子商子商务通过电子商务实现信息快速、实时、准确地交流采购电子商务联合的采购平台2操作操作层面的面的联盟盟1) 可能仅适合部分产品战战略略联联盟的盟的对对象象选择选择是决定是决定联联盟成功与否的关盟成功与否的关键键，必，必须经过详细须经过详细地分析和地分析和论证论证现有的供有的供应商商战略略联盟的盟的对象象战略略联盟的盟的对象象选择指
93、指标选择标准准指指标选择标准准XXXXXXXX选择标准准X1、世界著名的跨国公司或在中国的合资企业是否2、历史供货量大且业绩良好好差中7、质量水平高且稳定好差中4、成本的竞争力高低中5、未来的成本降低潜力6、技术上的协同性高低中3、战略上匹配或存在匹配的可能性是否高低中8、与？的竞争对手已经建立战略联盟是否课题课题小小组经过组经过初步研初步研讨讨确定了每种核心确定了每种核心产产品的前品的前3-4名作名作为战为战略略联联盟盟对对象象选择选择的基的基础础战略略联盟盟对象象选择的基的基础序序号号序序号号核心核心产品品供供应商商核心核心产品品供供应商商123456进专PST晶C. 其它方面的建其它方面
94、的建议议充分利用代理商的作用也可以充分利用代理商的作用也可以缩缩短短进进口口的采的采购购周期周期进口口采采购流程和采流程和采购周期周期供供应商商代理商代理商物流L/CL/C现在：在：代理商仅起支付作用供供应商商代理商代理商物流L/CL/C未来：未来：代理商为？保留一定的库存物流物流有一定的库存准备(如：1个月)现状状1)建建议改善措施改善措施研究开研究开发生生产新品开发过程中对关键元器件的规格要求不明确设计更改比较频繁BOM表的维护滞后技术资料没有实行规范的电子化管理技术资料的电子化管理(设专人负责)对技术资料的更改作出严格的规定BOM表及时维护并与操作采购的计划员进行良好的沟通在研发的原理样
95、机阶段对供应商进行初选时应该尽可能地提出所需的规格说明生产计划的确定太晚，为每月25日之后，没有给采购以提前量生产计划仅提供一个月的需求和下一个月的需求预测生产计划经常性的修改生产计划为月滚动的计划具体的生产安排实现周计划和日计划后续生产计划的下达应该在每个月的上旬生产计划应该具有较高的严肃性为为了使了使总总体方案能体方案能够够得到有效地得到有效地实实施，需要相施，需要相应应地地规规范采范采购购的两个的两个输输入端：技入端：技术术和生和生产产的运作方式的运作方式1) 访谈的结果罗兰罗兰 贝贝格建格建议议？可以开始考？可以开始考虑虑通通过电过电子商子商务务来提高采来提高采购购的效率，的效率，节约
96、节约采采购购成本成本供供应链优应链优化化降低流程成本降低流程成本改改进进与供与供应应商商的关系的关系与供应商更快地相互交流更高的灵活性，有效合作更强的供应商整合加速内部流程“无纸化”交流缩短采购时间减少自身库存消除交流过程中断降低流程复杂度在全球范围内与适合的供应商合作简化与供应商之间的流程采购批量上升提高价格透明度IIIIII电电子采子采购购电子采子采购的潜力的潜力最佳的最佳的供供应应商管理商管理流程成本下降流程成本下降70%采采购购成本成本节约节约 510 %效果效果资料来源：罗兰贝格电电子采子采购购：成本、：成本、时间时间和和质质量的量的优优化潜力化潜力潜力潜力质量量提高供应商的多样性减
97、少采购过程中的错误标准化?成本成本在采购过程中减少人员联系减少人员开支通过大批量定购降低物料成本可达可达可达可达可达可达60 %30 %20 %时间减少流程时间减少不产生绩效的活动，使有更多的时间用于采购活动可达可达可达可达90 %55 %例子例子资料来源：罗兰贝格法法兰兰克福机克福机场场股份公司通股份公司通过过使用使用电电子商子商务务降低了超降低了超过过85%的采的采购费购费用用定定购成本下降成本下降例子例子时间分分钟成本成本马克克旧方法旧方法新方法新方法识别需求事前事前 - 市市场考察考察设计、定票要求允允许方法方法预算控制和中期控制资产记帐职责的的检查公开采购要求市市场考察考察(得到供得
98、到供给)分析供给和分配建议采采购购买控制把把货物送到物送到货物接受物接受处设计货物进入登记运运输到定到定货者者处会计记帐计算上的会算上的会计核算核算处理贷方赁证的方法价格上的会价格上的会计核算核算技术的和客观的核算付款指示付款指示总计10101515573152010取消取消7825105取消取消75518215.0015.0023.0023.008.0011.005.0023.0030.0015.00取消取消11.0012.0038.0015.008.00取消取消11.008.008.00279.0010取消取消5取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消取消12取消取消取消取消取消取消取
99、消取消取消取消取消1815.00取消取消8.00取消取消取消1.061)0.451)取消取消取消取消取消0.121)2.003.003.181)取消取消取消0.481)取消取消取消0.481)34.37资料来源: 经理人杂志，法兰克福公司，罗兰贝格1) 占总成本中的部分成本时间分分钟成本成本马克克通通过电过电子采子采购购，有效地，有效地组组合合标标准商品，使得成本平均准商品，使得成本平均节约节约12%项项目目举举例例商品商品组总计购买量量1)百万百万马克克节约百万百万马克克节约%平均平均 12 %信息技术(硬/软件)办公技术/办公设备印刷物/表格办公用品办公家俱能源/原材料洗涤剂意外保护/火灾
100、保护工具/加固物工作安全品/工作服457541042523.150.700.650.560.800.400.360.600.308400万万马克克752亿马克克1) 通过电子采购处理的数量成本下降成本下降资料来源：罗兰贝格通通过标过标准合同管理可以提高将来采用准合同管理可以提高将来采用电电子商子商务务解决方案的可行性解决方案的可行性非生非生产的的C类物料的物料的电子采子采购解决方案解决方案降低采降低采购流程成本流程成本操作采操作采购由使用部由使用部门自己自己负责降低降低C类产品采品采购的管理的管理资源占用，可以把更多的源占用，可以把更多的时间和和资源用于关源用于关键产品的采品的采购提高使用部提
101、高使用部门对所采所采购产品的品的责任感任感状状态追踪追踪提出具体的产品/服务采购需求审批入库授权入帐采购记录关键采购条款的登记采购分析开始开始项项目目举举例例D. D. 机构改革机构改革过渡方案的渡方案的实施安排施安排罗兰罗兰贝贝格建格建议议分两步分两步实现这实现这一目一目标标模式模式步步骤时间要求要求阶段目段目标步步骤一：一：设立立战略采略采购组，归并各并各业务组步步骤二：二：按品按品类设立立战略略采采购经理并理并进行行操作采操作采购合并合并0.5周12周部长/副部长材料组NPR业务组1业务组K 各战略采购组采购经理1采购经理K操作采购组计划员采购经理K采购经理1 设设立采立采购组购组的关的
102、关键键在于在于对对目前所采目前所采购购品种品种进进行分析和明确地划分行分析和明确地划分归归并并步步骤一：一：设立采立采购组，归并各个并各个业务组业务组采采购组/器件器件零件零件/包装包装组组部品部品组组头组工程工程组器器组材料材料组组外外协件件组组零采零采组组组结构构件件组： 全部相关： 部分相关： 不相关战战略采略采购购和操作采和操作采购购的内部分工同的内部分工同时进时进行行岗位位设置置和分工和分工根据建议方案设置必要的岗位预定每个岗位的人数要求各个战略采购组内对品种进行分析后确定采购业务经理的人数和负责范围确定操作采购业务经理的人数和负责范围人人员安排安排根据所设置的岗位和各自的人数要求落
103、实到具体的人多余的人暂作为后备队伍考虑，在将来往产品事业部制转变时做调整(主要是操作采购方面)步步骤二：按品二：按品类的的战略采略采购划分和操作采划分和操作采购的合并的合并成立成立临时临时的的“协调协调小小组组”是保是保证证方案方案顺顺利利实实施的关施的关键键促使内部机构改革的顺利推进减轻改革过程中对业务带来的负面影响使整体改革有组织、高效率地进行目的目的细化方案、安排进度和组织分工监督整个改革的进程解决和协调临时产生的问题处理不可预见的冲突主要主要职能能由领导担任组长设一名执行副组长56名组员罗兰贝格一名实施顾问综合管理部提供一名配合实施人员(负责跨部门协调)ERP-MM模块主要负责人1名人
104、人员构成构成组长负责推进和决策罗兰贝格顾问提供方案解释，并与小组一起协商一些问题的解决办法其它小组成员负责协调，落实具体工作，发现问题以及各个参与解决问题方案的讨论运作方式运作方式采采购内部机构改革内部机构改革临时协调小小组行行动计动计划划(1)：设设立立战战略采略采购组购组，归归并各个并各个业务组业务组行行动安排安排主要内容主要内容步步骤负责人人时间要求要求状状态1.1分析各业务组所采购产品与各个采购组的相关程度并按照6个采购组进行归并各采购组负责的产品明细表分析各产品与各个采购组的相关程度归并业务组到各个采购组对不能完整归并的业务组采取分开或合并的方式处理，再归并到各个采购组0.5天1天0
105、.5天1天行行动计动计划划(2)：按品：按品类类的的战战略采略采购购划分和操作采划分和操作采购购的合并的合并行行动安排安排主要内容主要内容步步骤负责人人时间要求要求状状态2.2操作采购独立出来并进行合并根据品类和相关性划分战略采购经理职位和分工各个岗位落实具体的人3天2天2.1各个战略采购组内根据品类设立采购经理设置计划员岗位和人数参考战略采购经理的设置确定操作采购业务员各个岗位落实具体的人0.5天3天2天罗兰 贝格建格建议整个整个调整整过程在程在23周内完成周内完成实施施时间进度表度表天天周周1内容内容步骤一：设立战略采购组，归 并各业务组最后确定12345612345612345623步骤二：按品类的战略采购划分 以及操作采购合并试运行监测期rb addresses
