医院日常管理与执行老师二天版

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1、清华大学清华大学特特聘聘教教授授1医院日常管理与医院日常管理与执行行主讲：史晓群主讲：史晓群法国里昂医药管理学院法国里昂医药管理学院教授教授北京大学医学部北京大学医学部特特聘聘教教授授清华大学清华大学特特聘聘教教授授4增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；参与； 2、勇于分享与表达；、勇于分享与表达； 3、注重伙伴关系；、注重伙伴关系； 4、写笔记与行动承诺；、写笔记与行动承诺； 5、做活动时全神贯注、做活动时全神贯注 教室公约教室公约l准时出席；准时出席；l全程参与，中途不离席；全程参与，中途不离席；l请关手机，呼叫器静音；请关手机，呼叫器静音；l教室内请勿吸烟；教室内请勿吸

2、烟；l请勿录音或录象请勿录音或录象5分分分分 组组组组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法6课程结构课程结构 日常管理日常管理与执行实战与执行实战医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理五套工具的应用医院管理五套工具的应用谁停止变得更优秀，谁就不再优秀谁停止变得更优秀，谁就不再优秀管理总概念管理总概念管理的总原则管理的总原则管理的总思想管理的总思想管理的总诊断管理的总诊断日常管理的日常管理的PDCA医院管理总体框架医院管理总体框架8课程思考:u阿波罗的骏马与金车阿

3、波罗的骏马与金车9A、价值观认同：价值观认同：管理的最高境界管理的最高境界-信念管理信念管理价价值值观观是是人人们们行行动动决决策策的的依依据据，是是人人们们的的行行为为准准则则，也也就就是是大大脑脑中中决决定定是是否否执执行行的的系系统统，它它决决定定一一件件事事值值不不值值得得干干？该该不不该该干干？该怎么干？该怎么干？价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观是人们判断是非黑白的信念体系。价值观的冲突是一切矛盾的根源；价值观的冲突是一切矛盾的根源；B、目标目标=正激励正激励+负激励

4、负激励 激励淘汰规则：激励淘汰规则：课程思考答案：10医院高层领导的任务医院高层领导的任务建立愿景与共识建立愿景与共识(保持观念一致保持观念一致)制定战略与组织制定战略与组织分配资源及激励机制分配资源及激励机制形成医院文化形成医院文化结构结构资源资源目标目标利润利润理念理念管理管理经营经营营业额营业额11高层领导的八项修练（院长职业化）高层领导的八项修练（院长职业化）领导力领导力战略战略核心核心竞争力竞争力管理系统管理系统HR开发开发与管理与管理建立学习建立学习型组织型组织变革管理变革管理决策决策12中层领导科室主任的任务带领科室和部门完成院方下达的各项任务指标带领科室和部门完成院方下达的各项

5、任务指标建设与领导团队建设与领导团队:带人、组织人的能力带人、组织人的能力,完成任务的能力。完成任务的能力。建立程序与标准的能力实施管理与考核培育与激励部属13领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充充分分经营与管理的区别经营与管理的区别15医院管理经营与管理的区别：经营与管理的区别：*管理: 管人多？ 理事多？*管理的总原则：管理的总原则：修路原则修路原则管理：管理：就是对一个组织所就是对一个组织所拥有的资源拥有的资源人力资源、人力资源、金融资源、物质资源和信金融资源、物质资源和信息资源，以有效的方式，息资源，以有效的方式，进行计划、组织、领导、进行计划、组

6、织、领导、协调和控制，去实现组织协调和控制，去实现组织目标的过程。目标的过程。16 系统思考系统思考-怎样做到系统思考蝴蝶效应蝴蝶效应医院预警系统医院预警系统1、人员和事前的输入控制： 选人、培训人、理念输入 - 2、过程控制： （行为控制） 整章建制、流程标准的控制、督导检查、- 3、结果控制： （做正确的事比正确做事还重要） 正确决策对结果的影响-“爱死的海爱死的海鲜鲜” 管理的总思想：18问题问题当任何一件事情当任何一件事情不能做好的原因不能做好的原因缺乏：缺乏：战略、制度、规定、战略、制度、规定、流程、工作标准流程、工作标准缺乏：缺乏：观念、知识、技能、观念、知识、技能、习惯、态度习惯

7、、态度建立各种政策、标准建立各种政策、标准必须通过培训解决必须通过培训解决问题分析鉴定问题分析鉴定管理总诊断管理总诊断19突破医院管理瓶颈观念 1、找出医院难以通过的部位、找出医院难以通过的部位,人和事情人和事情2、找出影响医院发展的重要因素、找出影响医院发展的重要因素产产销销人人发发财财（也是医院管理的（也是医院管理的5要素）要素）QCDMS:质量质量成本成本时限时限士气士气服务服务决策失误决策失误执行力度不够执行力度不够4563729?1、医院瓶颈2、木桶原理3、鱼骨图 4、诊断雷达图20鱼骨图：人沟通设备政策制度 标准流程诊断工具诊断工具鱼骨图鱼骨图系统21PDCAPDCA循环P：Pla

8、n（计划）D: Do（实行）C: Check（控制）A: Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCA循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324日常管理与执行方法：PDCA22日常管理循环PDCA项目管理专案研讨紧急处置防止再发标准作业方法管理项目方法培 训任务权限部门目的检查记录依标准实施OK修正措施NOA PC D23医院管理医院管理规划划24医院管理规划q医院管理总体框架医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段25基本理念解决医院领导所面临的挑战和管理问题体系构架管

9、理机制工具和手段医院管理方法的总体框架26医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视创新为机会（视创新为机会（Creating is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）27考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院

10、管理方法的总体框架医院管理方法的基本机制28医院管理方法的总体框架医院管理方法的工具概述考核、检查、传帮带、在改进和创新中前进组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施2 2、效能、效能管理系统管理系统4 4、医疗、医疗服务质量服务质量控制系统控制系统3 3、绩效、绩效考核与考核与薪酬系薪酬系统统5 5、管、管理无边理无边界系统界系统1 1、管理、管理简单化系简单化系统工具统工具29医院管理方法的总体框架 医院管理体系架构考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定一个致胜

11、的科室发展略组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构机制机制理念理念工具工具1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ）2.面对现实（面对现实（Face Reality）3.视创新为机会（视创新为机会（Chan医院医院 is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务

12、质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统30医院管理方法的总体框架医院领导所面临的挑战和管理问题1.怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？怎样才能找到德才兼备的优秀领导人？2.如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战如何让医院的中层领导乃至全体员工分担医院发展所面临的挑战和压力？和压力？3.领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的领导要是看不准方向，医院就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？（医院、科室发展规划清晰）发生？（医院、科室发展规划清晰）4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努

13、力地工作？作？5.我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。我们有些主任还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。越高，甚至不给奖金就没有干劲。7.院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。院领导不得不什么都管，否则很容易出乱子。如何用医院管理方法来解决这些问题？如何用医院管理方法来解决这些问题？管理诊断工具：管理诊断工具：31医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院管理基本理念及应用医院

14、管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段32医院管理方法的总体框架基本管理理念基本管理理念1.保持地区第一（医院核心竞争力保持地区第一（医院核心竞争力No.1 ）2.面对现实（面对现实（Face Reality）(SWOT分析分析)3.视创新为机会（视创新为机会（ Creating is Opportunity）4.人才工厂（人才工厂（People-Factory）5.把握自己的命运（把握自己的命运（Control Your Own Destiny）发展趋势（愿景发展趋势（愿景-目标）目标）33江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：服务理念： “中医送温馨，健

15、康进万家中医送温馨，健康进万家”，通过推行，通过推行“温馨服务工程温馨服务工程”，建立，建立“病人服务中心病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：34病人服务中心组织体系病人服务中心组织体系病人服务中心病人服务中心健康体检中心健康体检中心15人人病人服务中心病人服务中心12人人社区服务中心社区服务中心（5060人）人）院前健康服务院前健康服务院中医疗服务院中医疗服务院后随访服务院后随访服务健康体检车健康体检车2名名上门服务上门服务培植顾客群培植顾客群导诊、分诊导诊、分诊方便门诊方便门诊开设健康俱乐部开设健康俱乐部“绿卡绿卡”特诊服务特诊服务大厅值班主

16、任服务大厅值班主任服务若干个社区服务点若干个社区服务点出院病人随访出院病人随访家庭病床服务家庭病床服务常见病治疗，重病转诊常见病治疗，重病转诊预防保健工作预防保健工作辖区人口健康档案辖区人口健康档案35无缝隙服务实现形式：无缝隙服务实现形式：无缝隙服务无缝隙服务院前服务院前服务院中服务院中服务院后服务院后服务A健康体检服务健康体检服务B关爱工程关爱工程（关爱车队）（关爱车队）C社区网点服务社区网点服务A病人服务中心服务（略）病人服务中心服务（略）B温馨服务工程温馨服务工程推行空姐式服务推行空姐式服务金杏护理组金杏护理组银杏护理组银杏护理组五星级护士五星级护士个性需求服务个性需求服务建立建立VI

17、P特诊室特诊室“文化三进文化三进”书画进病区书画进病区书报进病房书报进病房花卉进病床花卉进病床等等优质服务措施等等优质服务措施A社区网点服务社区网点服务B家庭志愿服务队家庭志愿服务队系列服务活动系列服务活动C住院病人出院随住院病人出院随访访100%同工资奖金挂钩同工资奖金挂钩36医院管理基本理念及其应用为什么必须保持地区第一为什么必须保持地区第一 ？没有竞争力就不应该去竞争！没有竞争力就不应该去竞争！努力作出更好的选择了吗？努力作出更好的选择了吗？不要处在随时有可能被淘汰的行列。不要处在随时有可能被淘汰的行列。不是第一怎么办？不是第一怎么办？整理（整理（arrangearrange）：）： 调

18、整发展方向和思路，找出一条新的发展道路调整发展方向和思路，找出一条新的发展道路整合（整合（conformityconformity）：尽可能寻找一条）：尽可能寻找一条“1+1=31+1=3”的出路的出路整治（整治（FixFix） ：长痛不如短痛，争取主动：长痛不如短痛，争取主动保持地区第一（打造医院核心竞争力打造医院核心竞争力）管理理念：管理理念：37医院核心竟争力38技能，技术，流程等结果结果和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能为客户创造价值它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势竞争对手模仿极为困难存在于组织而不是个人之中判定核心竞争能力的标准价值性价值性卓越性卓越性持续性持续性(

19、难以模仿难以模仿)组织性组织性39构建系统优势系统竞争能力系统竞争能力基本基本能力能力核心核心能力能力+ += =炮进攻车防守&支持进攻 坦克 攻守全能基本基本能力能力核心能力核心能力医院医院竞争能力是一个系争能力是一个系统。是多种要素、互。是多种要素、互补资源的有机融合。源的有机融合。核心核心竞争能力争能力( (CoreCoreCompetence) Competence) 是指医院是指医院赖以建立以建立竞争争优势、 奠定市奠定市场地位的关地位的关键能力。能力。基本基本竞争能力争能力则是相是相对核心能力而言，具有保障性、基核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。性的能力。核心竞争能力与系统竞

20、争能力核心竞争能力与系统竞争能力40案例：案例：成都成都军区机关医院的整合区机关医院的整合战略略4142服服务务价价格格核心竞争力核心竞争力医院医院环境环境军队军队医院医院成都军区机关医院核心竞争力成都军区机关医院核心竞争力 42医院结构医院结构院长、政委院长、政委公公关关营营销销中中心心口口腔腔中中心心副副院院长长副副院院长长信信息息中中心心医医疗疗服服务务管管理理中中心心综综合合保保障障中中心心财财务务管管理理中中心心保保健健体体检检中中心心中中医医骨骨伤伤中中心心耳耳鼻鼻喉喉治治疗疗中中心心心心血血管管病病中中心心微微创创外外科科中中心心整整形形美美容容中中心心门门诊诊管管理理中中心心显

21、显微微外外科科中中心心其其他他科科室室43成都军区机关医院成都军区机关医院中中医医骨骨伤伤硕硕博博工工作作站站军军区区口口腔腔研研究究所所微微创创研研究究所所医院研究机构医院研究机构军军区区耳耳鼻鼻喉喉研研究究所所4445服务服务价格价格核心竞争力核心竞争力医院医院环境环境军队军队医院医院成都军区机关医院核心竞争力成都军区机关医院核心竞争力 专专科科 特特色色品牌品牌4546著名著名专家专家秘方秘方技术技术核心竞争力核心竞争力诚信诚信优秀优秀团队团队广东省中医院核心竞争力广东省中医院核心竞争力 46竞争力诊断图竞争力诊断图资产资产质量质量管理管理模式模式组织组织架构架构医院医院文化文化发展发展

22、战略战略品牌品牌商誉商誉信息信息系统系统业务业务流程流程营销营销能力能力技术技术创新创新财务财务管理管理人力人力资源资源核心核心领导领导采购采购能力能力产品产品结构结构产品产品质量质量医院竞争能力医院竞争能力医院超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。医院超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。47营造独享优势创新优势创新优势做永远的先行者，始终先行一步。先入优势先入优势独特的发展历程和经验曲线。细节优势细节优势无数的小决策Mail-box组织优势组织优势社会性质复杂的资源和能力如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象48医院管理基本理念及其应用 面对现实（面对现实（Face Real

23、ityFace Reality） 面对严酷的真正的现实，而非曾经发生过或是自己希望看到的“现实”。 管理理念：管理理念：有什么条件打什么仗有什么条件打什么仗(SWOT分析分析)49SWOT分析保持空白优势S1. 2. 3. 4. 5.列出优势 弱点W1. 2. 3. . 4. .5.列出弱点 机会O1. 2. 3. 4. 5.列出机会 SO战略1. 2.（成长型） 3. 4. 5.发挥优势，利用机会 WO战略1. 2.（由巩固型向增长型） 3. 4. 5.利用机会，克服弱点 威胁一T1. 2. 3. 4. 5.列出威胁 ST战略1. 2. 3.（多样化型） 4. 5.利用优势，回避威胁 WT战

24、略1. 2.（收缩型） 3. 4 5.减小弱点,回避威胁 优势（优势（Strength）弱势（弱势（Weakness）机会（机会（Opportunity）威胁（威胁（Threats）50SWOT组合分析组合分析优势优势Strengths1.收费合理收费合理2.服务意识超前服务意识超前3.具有开拓创新意识和社会责任感具有开拓创新意识和社会责任感的领导集体的领导集体4.人性化环境人性化环境5.军队医院军队医院6.现实消费群满意度高现实消费群满意度高7.运营成本低运营成本低劣势劣势Weaknesses1.知名度有限知名度有限2.综合诊疗能力不足综合诊疗能力不足3.全员营销意识薄弱全员营销意识薄弱4.

25、消费者光顾率低，门诊量小消费者光顾率低，门诊量小5.高级专业人才和部门领头人高级专业人才和部门领头人少少6.部队体制的限制部队体制的限制机会机会Opportunities1.消费者健康需求面的扩大和增长消费者健康需求面的扩大和增长2.竞争对手的定位不清晰竞争对手的定位不清晰3.非营利性医院、医保定点医院的非营利性医院、医保定点医院的确定确定4.居民医疗消费品位的攀升居民医疗消费品位的攀升5.周边其他医院尚处于传统的运营周边其他医院尚处于传统的运营思路思路6.医疗行业所蕴藏的巨大机会医疗行业所蕴藏的巨大机会Onetoone战略引入昆山市中医院的无缝战略引入昆山市中医院的无缝隙服务隙服务O1S6（

26、建立体检中心）（建立体检中心）建立多个诊疗中心（专业放大，相对独立）建立多个诊疗中心（专业放大，相对独立）O2诊疗前、诊疗中、诊疗后的环节服务体系诊疗前、诊疗中、诊疗后的环节服务体系S2O4医院品牌和医院形象打造，资源的整合利医院品牌和医院形象打造，资源的整合利用，用，A与知名医院和院校联营与知名医院和院校联营B优秀人才优秀人才的引进的引进S5O2导入服务理念，流程再造，经营理念导入服务理念，流程再造，经营理念S2医院文化的打造医院文化的打造S3医院系统建设医院系统建设S3建立医院和科室职场营销宣传建立医院和科室职场营销宣传模板模板O5W1W3打造形象，为自己戴帽子（教打造形象，为自己戴帽子（

27、教学医院，某医学院的诊疗中心，学医院，某医学院的诊疗中心，中科院的研究所等）中科院的研究所等）W2W5建立预防、保健、治疗、康复、建立预防、保健、治疗、康复、教学五位一体的健康事业教学五位一体的健康事业O1开辟多层次绿色通道开辟多层次绿色通道O4威胁威胁Threats1.竞争对手数量众多竞争对手数量众多2.医院规模有限医院规模有限3.各大医院的营销传播攻势各大医院的营销传播攻势4.地方政策对于人才引进的限制地方政策对于人才引进的限制5.部分特色专科竞争激烈部分特色专科竞争激烈建立突出的特色专科建立突出的特色专科T5S6T1提高床位使用率和周转率，建提高床位使用率和周转率，建立医疗路径立医疗路径

28、S2T2把产品拿到院外去卖把产品拿到院外去卖(1口腔科口腔科等专科联合等专科联合2预防接种，保健，预防接种，保健，健康体检，门诊出院病人随访）健康体检，门诊出院病人随访）T2提高附加值高的产品项目，如提高附加值高的产品项目，如腔镜，缩短医疗路径腔镜，缩短医疗路径T2建立一个新闻炒作机构，每月放一个小建立一个新闻炒作机构，每月放一个小“卫星卫星”，做形象，大量的搜集素材，做形象，大量的搜集素材T3W1W4提高产品质量（提高专家队伍、服务、设提高产品质量（提高专家队伍、服务、设施设备、信息化建立、医院环境、医疗质施设备、信息化建立、医院环境、医疗质量）量）T1W2W5医院学习型组织的创建医院学习型

29、组织的创建T5W6建立公开透明、公平合理、公正科学的激建立公开透明、公平合理、公正科学的激励体系，留住人才励体系，留住人才T1W5军内引进，地方招聘，广泛招募优秀人才军内引进，地方招聘，广泛招募优秀人才T4W6建立培训体系和人才梯队建立培训体系和人才梯队T4W5案例：某医院医院51医院管理基本理念及其应用 视创新为机会（医院持续发展的要素）视创新为机会（医院持续发展的要素）* 创新的边际效应创新的边际效应管理理念：管理理念：52医院管理基本理念及其应用学习型组织学习型组织-“人才工厂人才工厂”（People-FactoryPeople-Factory） 医院医院 必须成为一家学习型组织，我们当

30、今真正的核心竞必须成为一家学习型组织，我们当今真正的核心竞争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激争力在于全国范围内吸引和培育最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。管理理念：管理理念：53把握自己的命运把握自己的命运（Control Your Own DestinyControl Your Own Destiny）把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。把握自己的命运，否则，你的命运将由别人控制。思考：思考： 1 1、上级评价合格院长的标准是什么？、上级评价合格院长的标准是什么？ 2 2、

31、道长评、道长评“手中小鸟手中小鸟”的故事的故事 3 3、医院、科室愿景、医院、科室愿景- -目标目标医院管理基本理念及其应用管理理念：管理理念：55医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q 医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段56考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制1.责权利下放责权利下放2.优秀的领头人优秀的领头人3.明确的致

32、胜战略明确的致胜战略4.严格的业务检查严格的业务检查5.落实人才发展落实人才发展主要特点：主要特点：57医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构关于组织结构：关于组织结构：1、直线制组织结构、直线制组织结构2、直线职能制组织结构、直线职能制组织结构3、事业部组织结构、事业部组织结构（有自己的产品，独立合算，（有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营）经营原则：集中决策，分散经营）4、矩阵制组织结构、矩阵制组织结构5、网络制组织结构、网络制组织结构6、柔性组织结构（集中分散）、柔性组织结构（集中分散）组织结构组织结构层次结构层次结构利益结构利益结构职能结构职能结构

33、部门结构部门结构沟通结构沟通结构权力结构权力结构考核、考核、检查、检查、传帮带、传帮带、一直改一直改进和更进和更新中进新中进化化组建强组建强有力的有力的科室领科室领导班子导班子建立科室建立科室/ /责责任中心为框架任中心为框架的组织结构的组织结构制定一个制定一个致胜的科致胜的科室发展规室发展规划划目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施58医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构（事业部制）科室主任科室主任/书记书记副主任副主任/业务主任业务主任 护士长护士长主任助理主任助理小组长小组长小组长小组长71烧伤中心烧伤中心颅脑创伤研究诊疗中

34、心颅脑创伤研究诊疗中心肿瘤肿瘤病理技术研究中心病理技术研究中心骨科中心骨科中心妇产科妇产科生物诊疗中心生物诊疗中心输血科输血科皮肤科皮肤科心胸心胸外科外科普通外科普通外科ICU病房病房泌尿外科泌尿外科麻醉科麻醉科急诊科急诊科五官科五官科体检中心体检中心门诊综合门诊综合中医肿瘤科中医肿瘤科理疗科理疗科检验科检验科特诊科特诊科高压氧高压氧放射科放射科医学工程科医学工程科影像中心影像中心药材科药材科儿科儿科消化血液科消化血液科心血管内科心血管内科肾病风湿科肾病风湿科呼吸内科呼吸内科干部病房干部病房神经内科神经内科传染科传染科251医院科室结构医院科室结构-三级分科医护分开结三级分科医护分开结构构72

35、外科心胸外科骨科中心泌尿外科普外烧伤外科关节外科手足外科脊柱外科小儿骨科显微外科73医院管理方法的基本机制医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子组建强有力的科室领导班子1.有才无德的领导人 a.随时准备替换b.有“继任人选”2.有德无才*的领导人 是干部培养计划中最重要的培养对象3.选择办法： “赛马中识别好马”1. 副院长兼科室领导，有几个 副职竞争。4.人才的重要性： a.“事行，人行，此事才能干”。 b. “才”指有业绩的人基本原则（用人公式：价值观基本原则（用人公式：价值观/业绩）业绩） 人才选拔的标准人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主德才兼备，以德为主”考核、考核、检查、

36、检查、传帮带、传帮带、一直改一直改进和更进和更新中进新中进化化组建强组建强有力的有力的科室领科室领导班子导班子建立科室建立科室/ /责责任中心为框架任中心为框架的组织结构的组织结构制定一个制定一个致胜的科致胜的科室发展规室发展规划划目标管理和过程目标管理和过程管理的结合来推管理的结合来推动战略的实施动战略的实施74医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2）对于对于“德德”的定义的定义75医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 & &科室发展规划考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程

37、管理的结合来推动战略的实施76转变观念转变观念改善医疗改善医疗和服务质量和服务质量妇产中心妇产中心打造专科打造专科特色提高特色提高核心竞争力核心竞争力培育培育引进知名引进知名专家专家建立建立婴儿游泳婴儿游泳中心中心产前产前健康咨询健康咨询教育教育建立建立非医保平非医保平价收费价收费标准标准温馨产房温馨产房家化病床家化病床“月嫂月嫂”产后持续产后持续服务服务提高微提高微创手术技创手术技术水平术水平妇产中心妇产中心核心竞争力打造核心竞争力打造抢先占领妇产市场，患者不外流。水中分娩无痛分娩77医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施综合目标管理综合目标管理考核、检查、传帮带、

38、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施78医院管理方法的基本机制 考核，检查，考核，检查， 传帮带，传帮带， 在改进和更新中进化在改进和更新中进化 实施绩效考核指导思想实施绩效考核指导思想方法方法-综合目标考核后必综合目标考核后必须跟医院支持系统须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化组建强有力的科室领导班子建立科室/责任中心为框架的组织结构制定一个致胜的科室发展规划目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施79医院管理规划q 医院管理总体框架q 医院管理基本理念及应用q

39、医院管理基本机制及运作q 医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段医院管理主要工具和手段80医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用组织组织衡量衡量/考评考评计划计划控制控制Session I:：3年发展战略年发展战略Session II：下一年的战下一年的战略、业绩目标及预算略、业绩目标及预算Operation Plan：各科室各科室预算及运营计划预算及运营计划人员能力提升计划人员能力提升计划Session C：对人员进行奖对人员进行奖惩、安排职业发展和职位惩、安排职业发展和职位调整调整差异分析差异分析战略调整战略调整资源调配资源调配群策群力群策群力ISO-9000

40、每月衡量每月衡量每周里程碑承诺每周里程碑承诺协调协调计划的执行与反馈计划的执行与反馈计划的调整与修订计划的调整与修订81医院管理方法的工具概述医院管理方法的工具概述管理工具管理工具1 1、管理简单化系统工具、管理简单化系统工具2 2、效能管理系统、效能管理系统3 3、绩效考核与薪酬系统、绩效考核与薪酬系统4 4、医疗服务质量控制系统、医疗服务质量控制系统5 5、管理无边界系统、管理无边界系统82 十个简单的管理法则：十个简单的管理法则：管理工具：管理工具：A管理方法管理方法1、OEC管理方法管理方法2、管理的、管理的80：20原则原则3、 1-10-100法则法则4、管理的黄金法则、管理的黄金

41、法则- CS+ES5、管理的加法法则管理的加法法则6、标杆管理。、标杆管理。7、“金鱼缸金鱼缸”法则法则8、 “火炉火炉”法则法则9、P、P、P用人法则用人法则10、严与爱相结合的管理方法、严与爱相结合的管理方法 （X、Y、Z 理论）理论）831、OEC管理法：管理法：OEC管理法是英文管理法是英文OverallEveryControlandClear的缩写。的缩写。意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都意思是每天全方位的对每一个人每一件事，每一个物都进行充分的动态管理的一种制度和原则。进行充分的动态管理的一种制度和原则。管理的二个任务：管理的二个任务：1。理的清。理的清2。有好效果

42、。有好效果OEC：日事日毕，日清日高：日事日毕，日清日高定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事定出：谁负责干，谁负责检查，谁负责这件事结果：人人都管事，事事有人管结果：人人都管事，事事有人管把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工把医院的这种目标变成职工每个人的具体目标，使职工对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去对这个医院的经营理念，这个目标有认同感，我愿意去把你这个目标完成把你这个目标完成84OEC管理法的主要目的是：管理法的主要目的是：“ “日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；日事日毕、日清日高；人人都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新人人

43、都管事、事事都创新人人都管事、事事都创新” ”每天的事要每天完成，每一天要比前一每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高天提高1%。“OEC”管理法由三个体系构成：管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制目标体系日清体系激励机制首先确立目标；首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清是完成目标的基础工作；（指标的量化）日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。85医疗、护理质量控制小组（医疗、护理质量控制小组（QCQC小组）小组）技术创新引进小组技术创新引进小组感染管理控制小组感染管理控制小组危重症病人抢救小组危重症病人抢救小组医保小组医保小

44、组 医德、医风和服务态度考核组医德、医风和服务态度考核组成本核算和奖金发放小组成本核算和奖金发放小组进修、实习人员带教组进修、实习人员带教组 劳动纪律考核组劳动纪律考核组卫生监督小组卫生监督小组 宣教通讯文艺活动小组宣教通讯文艺活动小组 等等等等-(-(门诊病房建立耐心服务协调员或专员门诊病房建立耐心服务协调员或专员) ) 科室小组划分和活动：科室小组划分和活动：定职责任务、定人员、定职责任务、定人员、定活动时间、定时提出报告和意见定活动时间、定时提出报告和意见862、80：20管理法则：管理法则：873、1-10-100法则：-差错应扼杀在源头-质量问题越早解决越好著名罗兹-问题出现后当天解

45、决只需1美圆 拖到第二天解决则要10美圆 再拖几天则可能要100美圆884、管理的黄金法则- CS+ES客户满意度（客户满意度（CS）员工满意度（员工满意度（ES）89提高员工满意度主要包括以下提高员工满意度主要包括以下4个方面个方面公司吸引力公司吸引力公司发展前景公司发展前景营销理念营销理念营销目标营销目标管理模式管理模式管理制度管理制度工作环境工作环境凝聚力、向心力凝聚力、向心力工作氛围工作氛围沟通渠道沟通渠道领导方式领导方式团队合作团队合作冲突处理冲突处理竞争机制竞争机制协同机制协同机制上下级关系上下级关系同事间关系同事间关系医院基础管理医院基础管理团团队队建建设设招聘：方式、渠招聘：方

46、式、渠道、程序与内容道、程序与内容考评：方式、指考评：方式、指标与结果处理标与结果处理报酬：水平、结报酬：水平、结构、公平性、竞构、公平性、竞争性、激励性及争性、激励性及公司福利公司福利用人机制用人机制工作安排工作安排培训培训职业发展道路设计职业发展道路设计能力发挥能力发挥职位晋升职位晋升个人目标和医院个人目标和医院目标关系处理目标关系处理激激励励机机制制员工发展员工发展901、出勤时将姓名牌从考勤板上取下，入在与自己今天的心情相应的位置下、出勤时将姓名牌从考勤板上取下，入在与自己今天的心情相应的位置下面。这样出勤的状况和今天的心情就一目了然了。面。这样出勤的状况和今天的心情就一目了然了。2、

47、对于心情不好的人，大家都可给予相应的照顾。、对于心情不好的人，大家都可给予相应的照顾。3、下班时将姓名牌挂回考勤板。、下班时将姓名牌挂回考勤板。情绪情绪看板管理看板管理早交班情绪观察：现场观察：沟通调节：进入宣泄室:91客户客户期望期望质量质量感知感知价值价值感知感知客户客户满意满意度度客户客户忠诚忠诚客户客户抱怨抱怨服务满意度模型925、管理和服务的加法法则：1在管理中要尽量量化指标，而完成指标情在管理中要尽量量化指标，而完成指标情况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪况与奖励挂钩。达到某项标准就加分，加薪（加的心理很舒服）（加的心理很舒服）2。人们都有获得，得到的欲望，去拥有更多。人们都有

48、获得，得到的欲望，去拥有更多的利益，在提供一种服务时，把基点放低，的利益，在提供一种服务时，把基点放低，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的增加项目和数量，不断的增加附加值，不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利不断的捆绑内容，就会感到获得了很大的利益。益。93标竿管理认为大多数的医院流程都有相通之处，因此，可以藉著寻找与确定在某些活动、功能、流程等绩效上，有最佳表現最佳表現（Best Practice）或足为楷模足为楷模（Exemplary Practices），或出类拔萃出类拔萃（Business Excellence）的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己公司

49、的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并检测其执行结果，以使组织能夠更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他组织的表现，改进缺点，迎头赶上。6、标竿管理（Benchmarking）94标杆管理已被西方医院认为是改善经营绩效、提高竞标杆管理已被西方医院认为是改善经营绩效、提高竞争力最得力的管理工具之一争力最得力的管理工具之一它与医院再造、战略联盟一起并称为它与医院再造、战略联盟一起并称为2020世纪世纪9090年代三年代三大管理方法。大管理方法。标杆管理规划标杆管理规划在医院管理中的战略导入在医院管理中的战略导入95 标杆管理，也叫标杆管理

50、，也叫”基准管理基准管理“（Bench markingBench marking），），是一种新的是一种新的管理理念和管理方法。管理理念和管理方法。 标杆管理 标杆管理一般可分为四个类型： 一、内部标杆管理内部标杆管理，以医院内部操作为基准的标杆管理； 二、竞争标杆管理竞争标杆管理 ，以竞争对象为基准的标杆管理； 三、职能标杆管理职能标杆管理，以本行业领先者或非竞争者行业优秀职能 操作为基准进行的标杆管理； 四、流程标杆管理流程标杆管理，以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。标杆管理的特点与类型96标杆管理的组织与实施 在医院开展”标杆管理“工作，是一项全新的管理模式，必须加强组织与领导。为此，

51、要成立院标杆管理领导小组及办公室，详细制定科室开展标杆管理的具体步骤：第一步：确定标杆类型第一步：确定标杆类型第二步：确定标杆项目第二步：确定标杆项目第三步：制定具体措施第三步：制定具体措施第四步：评估考核结果第四步：评估考核结果 服务型标杆管理服务型标杆管理 技术型标杆管理技术型标杆管理 效益型标杆管理效益型标杆管理 安全型标杆管理安全型标杆管理 质量型标杆管理质量型标杆管理 科研型标杆管理科研型标杆管理 标杆管理的分类97江苏省昆山市中医院无缝隙服务模式服务理念：服务理念： “中医送温馨，健康进万家中医送温馨，健康进万家”，通过推行，通过推行“温馨服务工程温馨服务工程”，建立，建立“病人服

52、务中心病人服务中心”，实现院前、院中、院后无缝隙服务实现院前、院中、院后无缝隙服务。案例：98病人服务中心组织体系病人服务中心组织体系病人服务中心病人服务中心健康体检中心健康体检中心15人人病人服务中心病人服务中心12人人社区服务中心社区服务中心（5060人）人）院前健康服务院前健康服务院中医疗服务院中医疗服务院后随访服务院后随访服务健康体检车健康体检车2名名上门服务上门服务培植顾客群培植顾客群导诊、分诊导诊、分诊方便门诊方便门诊开设健康俱乐部开设健康俱乐部“绿卡绿卡”特诊服务特诊服务大厅值班主任服务大厅值班主任服务若干个社区服务点若干个社区服务点出院病人随访出院病人随访家庭病床服务家庭病床服

53、务常见病治疗，重病转诊常见病治疗，重病转诊预防保健工作预防保健工作辖区人口健康档案辖区人口健康档案99无缝隙服务实现形式：无缝隙服务实现形式：无缝隙服务无缝隙服务院前服务院前服务院中服务院中服务院后服务院后服务A健康体检服务健康体检服务B关爱工程关爱工程（关爱车队）（关爱车队）C社区网点服务社区网点服务A病人服务中心服务（略）病人服务中心服务（略）B温馨服务工程温馨服务工程推行空姐式服务推行空姐式服务金杏护理组金杏护理组银杏护理组银杏护理组五星级护士五星级护士个性需求服务个性需求服务建立建立VIP特诊室特诊室“文化三进文化三进”书画进病区书画进病区书报进病房书报进病房花卉进病床花卉进病床等等优

54、质服务措施等等优质服务措施A社区网点服务社区网点服务B家庭志愿服务队家庭志愿服务队系列服务活动系列服务活动C住院病人出院随住院病人出院随访访100%同工资奖金挂钩同工资奖金挂钩100案例案例医院六大标杆建设医院六大标杆建设1017、“金鱼缸”法则：金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行项工作的透明度。各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督

55、之下，就会有效地防止领为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。导者滥用权利，从而强化领导者的自我约束机制。1028、“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。都要受到惩处。“热炉热炉”法则形象地阐述了惩处原则：法则形象地阐述了惩处原则：（1）炉子火红，）炉子火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的教育，以警告或劝戒不要触犯规

56、章制度，否则会受到惩处。（警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。（2）每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。（规章制度，就一定会受到惩处。（3）当你碰到热炉时，）当你碰到热炉时，立即就被灼伤立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。（达到及时改正错误行为的目的。（4）不管是谁碰到热炉，）不管是谁碰到热炉，都会被灼伤都会被灼伤公平性原则。公平性原则。

57、103用人的用人的P.P.P用人法则用人法则人，效率，利润人，效率，利润医院最大的成本是什么？医院最大的成本是什么？ 医院最大的利润和债务又是什么？医院最大的利润和债务又是什么？ 在医院将如何设置人力资源成本会计？在医院将如何设置人力资源成本会计？ 满负荷工作加减法满负荷工作加减法9、管理的用人留人法则：104留人与高薪引才留人三要素：、把医院做成名企、福利、待遇、能成长和发展空间医院人才流动曲线：医院要求达标人才不达标超标105雷尼尔效应与医院美丽风光：关键词： 美国西雅图华盛顿大学、体育场、工资低20% 华盛顿湖大小水域星罗棋布 美洲最高的雪山之一-雷尼尔山峰 教授工资支付形式 美丽景色也

58、是报酬 医院美丽风光： 人文环境（沟通、信任、情感、职业稳定性） 管理者（教练、灌能激励高手、-） 员工（责任感、职权和机会、价值感和承诺-）106医院吸引力的来源医院吸引力的来源工作内容发展机会人际关系生活质量医院文化领导风格（工资/奖金/住房/福利）（提高/升职/培训/职业）（平衡生活与工作）（使命/氛围/行为方式）（同事/客户/下属/主管）（影响/挑战性/本身）医院吸引力医院吸引力薪资福利10710、严与爱相结合的管理法则： 1、严 a:在要求上、行为上严给明确的要求。 b:在评价上，不仅要提出要求，要检查要评价 好坏遵守的情况。 c: 在奖罚上要分明。2、爱 a:关心 具有责任感的关心

59、。 b: 理解 涉身处地的为别人着想是关键。 c:尊重 对他存在价值的欣赏才是一种尊重。3、严与爱的三结合 要求与关心相结合 评价与理解相结合 奖罚与尊重相结合108麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-X-X理论理论1、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采、一般人都有惰性，不喜欢工作，因此要采取强制手段；取强制手段；2、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢、多数人缺乏进取心，总想避免责任，喜欢被领导，因此要有人指挥、管理他们；被领导，因此要有人指挥、管理他们；3、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，、人之所以工作，是为了安全与生理的需求，所以要对他们施于物质刺激的手段；

60、所以要对他们施于物质刺激的手段；4、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理、人具有欺软怕硬、恃强凌弱的特点，管理上必须严格控制，并强迫达成目标。上必须严格控制，并强迫达成目标。109麦格雷戈的人性假设与麦格雷戈的人性假设与管理方式管理方式-Y -Y 理论理论：人运用心智与愿力工作人运用心智与愿力工作就像休息和游戏一样就像休息和游戏一样乐在其中，管理上要多加引导；乐在其中，管理上要多加引导；人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控人对承诺目标可用自我指导、自我调节、自我控制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工制来达成，外来的控制和惩罚不是惟一使他们工作的手段，；作的手段，；人都有自我满足及自

61、我实现的愿望；人都有自我满足及自我实现的愿望；人会主动朝向组织的目标努力；人会主动朝向组织的目标努力；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人在激励下愿负责任并能承担更大的责任；人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因人的智慧潜能仅是部分发挥，并未充分利用，因此要想方设法调动员工的积极性和创造性。此要想方设法调动员工的积极性和创造性。110威廉、大内的Z理论认为：一切医院的成功都离不开信任、敏感与亲密信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”和“人本管理”典型代表工具典型代表工具- 世纪的管理模式世纪的管理模式-海豚式管理海豚式管理 （这是提高

62、员工对医院忠诚度的最佳法宝）（这是提高员工对医院忠诚度的最佳法宝）111第五代管理的核心理念第五代管理的核心理念第五代管理理论有四个核心理念，这四个理念中也包括快乐工作的理念。（1）感恩这种理念强调的是个体对组织的感激之情，也就是个体要对组织提供的培养和帮助心存感激，只有懂得感激的人才有可能获得成功。（2）善良就是要有善良的理念，要有积极的心态。一个成功者必然是一个始终拥有积极心态的人，总是悲观绝望的人很难获得成功。（3）包容具体指的是“追求完美，允许失误”。要想实现完美，就要允许失误。只有允许失误，才能刺激创新，才能不断地接近完美。这正说明了“人无完人”，一个不犯错的员工决不是一个好员工，当

63、然这里的错误指的是工作中的失误，而不是道德失误。（4）快乐第四个理念就是快乐工作。总之，创建学习型组织首先要创造一种快乐工作的医院文化，医院各个方面的管理都要致力于营造一种快乐的氛围，让医院的员工，乃至医院的参观者都能感觉到心情愉快，都能感觉到生命的美好。 创新管理（X、Y、Z理论）112管理工具：管理工具： 效能管理思路和工具：效能管理思路和工具：B113T型图甘特图U型解决问题摸板解决问题摸板与工具： PERT图时间管理时间管理提高效率的对策114时间自然法则总结时间自然法则总结115时间管理的ABC 紧急的事情紧急的事情本医院管理者或本医院管理者或停电，停水，部门失控投诉停电，停水，部门

64、失控投诉家人去世家人去世行业大检查，重要接待任务、行业大检查，重要接待任务、手术出了问题，医院严重矛盾手术出了问题，医院严重矛盾不重要的事情不重要的事情重要的事情重要的事情员工的思想工作，专题会，员工的思想工作，专题会，朋友找聊天，逛街朋友找聊天，逛街培训，人才储备，人力资源培训，人才储备，人力资源朋友办公司找你咨询朋友办公司找你咨询各种规章制度的建立各种规章制度的建立不紧急的事情不紧急的事情下级填给上级看下级填给上级看116效率效率效果效果有效果有效果有效率有效率无效果无效果有效率有效率有效果有效果无效率无效率无效果无效果无效率无效率ABCD上级填给下级看上级填给下级看117设计与训练：请按

65、时间管理的理念设计：请按时间管理的理念设计：1、一个大型学术交流会（管理现场会、订货、一个大型学术交流会（管理现场会、订货会）的组织与时间安排会）的组织与时间安排2、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安、建一所医院请谈谈你的工作计划、时间安排和统筹（日、周）。排和统筹（日、周）。 118T型图某专业组时间人事1192005年战略实施甘特图甘特图120EXE：时间安排策略安排一个舒服的周末安排一个舒服的周末1、洗衣服（、洗衣服（2小时）小时）2、准备会议稿（、准备会议稿（2小时）小时）3、购物（、购物（3小时）小时）4、买生日蛋糕（、买生日蛋糕（1小时）小时）5、复印一本材料（、复印一本材料（1

66、小时）小时）6、去理发（、去理发（40分钟）分钟）7、与爱人聊天（、与爱人聊天（2小时）小时）8、带孩子去公园（、带孩子去公园（2小时）小时）（自己做）132总结：时间策略1、说服别人代办：说服别人代办：爱人代买；委派与沟通爱人代买；委派与沟通2、利用资源：、利用资源：花钱请洗衣工、复印、卫生；买全自动花钱请洗衣工、复印、卫生；买全自动洗衣机；坐出租车办事洗衣机；坐出租车办事3、一石数鸟：、一石数鸟：兼容，一心二用；理发时打腹稿；与同兼容，一心二用；理发时打腹稿；与同学交流的同时逛街买东西（上街购物时与爱人聊天）学交流的同时逛街买东西（上街购物时与爱人聊天）4、优化流程：、优化流程：同路的安排

67、，减少折返同路的安排，减少折返5、零打碎敲：、零打碎敲：一件事不一定要大段时间完成，打球、一件事不一定要大段时间完成，打球、洗衣、构思可分几次插空完成洗衣、构思可分几次插空完成6、与效率工作性质匹配：、与效率工作性质匹配：一日最佳时间；早上学习写一日最佳时间；早上学习写报告；下午洗衣服，回信报告；下午洗衣服，回信7、进行中再调整计划：、进行中再调整计划：打算去远地方买生日礼物；重打算去远地方买生日礼物；重新检讨目的，找到更省时间的方法新检讨目的，找到更省时间的方法一切为最好做准备！133管理工具：管理工具： 绩效考核与薪酬绩效考核与薪酬C134什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合绩效

68、管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。收集、处理和监控绩效数据。它既能增强医院的决策能力，它既能增强医院的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助医院实现策略目量指标来帮助医院实现策略目标和经营计划标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是医院实高效的绩效管理体系是医院实现运营目标的重要的工具现运营目标的重要的工具HR工具工具135人力资源绩效管理体系人力资源绩效管理体系我们要达成什么目标？ ( (绩效指标制定绩效指标制定) )我们做得怎样了？( (绩效评估绩效评估) )支

69、持支持考核考核评估评估目标目标结果结果下一步? ( (不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能? ( (技能审计技能审计) )我们如何去提高技能? ( (个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划) )HR工具工具136竞争竞争过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的传统的绩效指标绩效指标新增的新增的绩效指标绩效指标目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量业务流程“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量医院学习 “我们能保持创新，变化和不断提高？”国际趋势国

70、际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性绩效目标从单纯财务性转向平衡性137评估下属是各级主管的必备能力评估下属是各级主管的必备能力竞争竞争评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程评估下属是主管经理提高自身能力和下属能力的过程口头交流能力口头交流能力( (包括倾听能力包括倾听能力) )有效管理时间和压力有效管理时间和压力个人决策能力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望制定目标和表达远景展望实现和完成目标的能力实现和完成目标的能

71、力自知之明自知之明培养团队能力培养团队能力处理矛盾和冲突处理矛盾和冲突138“支持支持”是达成绩效的因素是达成绩效的因素竞争竞争绩效支持方式 实践中指教实践中指教实践机会实践机会能力，知识的培训能力，知识的培训提供有效工具提供有效工具工作环境工作环境团队气氛团队气氛授权和下放工作授权和下放工作制定目标和计划制定目标和计划信息分享信息分享协调矛盾和冲突协调矛盾和冲突技能提高的有效来源 74%通过工作学习通过工作学习32%新的岗位新的岗位/项目项目25%在同一工作岗位在同一工作岗位17%关系关系19%工作之外工作之外7%培训课程培训课程139“结果结果”管理管理竞争竞争绩效结果将用于：绩效结果将用

72、于：n 员工绩效工资（年总收入的一部分）员工绩效工资（年总收入的一部分）n 员工加薪的决定因素之一员工加薪的决定因素之一n 员工升职员工升职/ /转岗转岗/ /职业发展方向职业发展方向n 员工的聘用员工的聘用n 员工的培训员工的培训n 职位继承计划职位继承计划140公司文化及戰略目標公司文化及戰略目標設定組織結構及部門目標設定組織結構及部門目標崗位設定與職務分析崗位設定與職務分析職職務務說說明明書書（崗崗位位職職責責、許許可可權權、工工作作內內容容、年年度度任任務務目目標標、崗崗位位技能要求、任職資格、待遇等）技能要求、任職資格、待遇等）員員工工的的招招聘聘（根根據據職職務務說說明明書書的的要

73、要求求進進行行員員工工的的招聘）招聘）員員工工的的培培訓訓（根根據據職職務務說說明明書書中中對對技技能能的的要要求求、升升遷遷方方向制定培訓計劃）向制定培訓計劃）崗崗位位評評估估（評評價價出出每每個個崗崗位位的的價價值值、確定崗位等級）確定崗位等級）設設定定年年度度工工作作實實現現目目標標（進進行行評評估估、目標管理）目標管理）制制定定薪薪資資方方案案（由由崗崗位位等等級級建建立立工工資資等等級級制制度度以及相應的工資、福利）以及相應的工資、福利）績績效效考考核核（進進行行目目標標考考核核、根根據據結結果果決決定定獎金、晉升、培訓等）獎金、晉升、培訓等） 確定人力資源確定人力資源管理的整體框架

74、管理的整體框架: : 141人力资源管理“钻石”模式HR评审与筛选HR评审与筛选/创造HR宣传与吸引HR评审与筛选HR创造HR宣传与吸引HR宣传与吸引绩效评估绩效评估职业发展职业发展计划计划升职升职/ /掉换岗掉换岗位位招聘招聘薪资薪资HR创造n将评估作为钻石模式的核心n人力资源开发的生命周期=完成钻石模式的过程n透明化n最终结果取决于制造者们(管理层)人力资源管理钻石模式的人力资源管理钻石模式的核心是什么核心是什么? ?142绩效考核的指导思想绩效考核的指导思想1、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人、绩效改进考核立足于员工现实工作的考核，强调的是人与标准比，而非人与人比。与标准

75、比，而非人与人比。2、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管、绩效改进考核必须自然地融入部门日常管理工作之中，才理工作之中，才有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的有其存在价值。而这种自然融入有赖于部门内双向沟通的制度化和规范化。制度化和规范化。3、帮助下属提升能力。、帮助下属提升能力。143薪资结构必须能灵活响应医院与个人绩效的变化人人+=组织组织组织结构组织结构+流程流程总工资 = 职位工资(固定) + 技能工资(浮动) + 绩效工资(浮动)+ 职工股来自职来自职位评估位评估来自技来自技能评估能评估来自绩来自绩效评估效评估n职位工资反映了医院内职位的高低关系, 具有相对稳定性.

76、在财务上是医院的固定成本n技能工资反映了从事该职位的人的技能的高低, 是中期的变量n绩效工资则与医院/团队/个人的绩效联系, 是短期的变量n职工股和医院的收益有关n上述工资结构是国际市场上的趋势, 便于医院与市场作比较n既满足了组织结构稳定性的需求, 又可以按医院/个人/团队的绩效要求变动n使工资和职位称呼脱钩, 便于医院为市场/攻关需求制定头衔n使业务主管可以用绩效工资作为激励工具来支持目标的实现HR工具工具144收入-成本=利润拿利润的70%去发奖金成本包括：人员工资、房屋设备折旧、经营费管理费用、公共费用分摊等奖金的高低，按临床、医技、职能的标准由高到低。奖金提取与发放，临床按两部分提取

77、：一部分收入提70% 二部分工作量提30%（药品收入剔除）。医技按收入提奖金，收入-成本=利润，提利润的多少或提毛收的7-8%，（平均低于临床）二级分配可按工作量和业绩提成。医技检查收入也全部记入临床科室收入，进行双计费双扣成本。科室主任护士长奖金从科室奖金中扣除，由医院考核后统一发放。加大岗位工资的比例。建立院长奖励基金。奖励20%最优秀的员工。职能部门奖金可那平均奖的70-80%或平均奖中又分高、中、低档。单科收入过高，第一加大折旧提成，第二可用调节费。（调节费分段分档次）门诊部和传染病可走职能部奖金的基础上再加10-20%鼓励做高精尖手术，1000元以下手术补50元；1500元以下补10

78、0元；3000元以下的补250元；一万元以下补350元；三万元以下500元；三万元以上补600元。出门诊医生和主任有规定完成的收住院病人数，超出奖，不足罚。档案工资和福利不动。绩效工资设定指导思想：145医院服务质量控制系统医院服务质量控制系统D管理工具：管理工具：148医院科室医疗质量和服务流程再造医院科室医疗质量和服务流程再造医院的医疗服务质量流程设计医院的医疗服务质量流程设计医疗服务医疗服务质量质量系统系统和过程控制和过程控制(流程再造流程再造)临床各危险点临床各危险点关键点控制关键点控制各项核心制度各项核心制度执行的控制执行的控制临床路径临床路径的控制的控制服务标准导入服务标准导入服务

79、理念导入服务理念导入临床临床5S控制控制医疗质量医疗质量分析专题会分析专题会基础、环节、终基础、环节、终末的事前事中末的事前事中事后质量控制事后质量控制医疗质量控制医疗质量控制专题讲座专题讲座医疗服务质量医疗服务质量差错和事故预差错和事故预案与处罚管理案与处罚管理临床服务临床服务流程控制流程控制医疗投诉、纠纷医疗投诉、纠纷事故及重大过失事故及重大过失行为处理程序行为处理程序149农一师医院急诊中心临床路径急诊接待询问诊查体抢救治疗和谈话诊断保证生命征送检实验室检查功能检查CT核磁科室二线会诊病案讨论上级医师指导危重患者生命征稳定转送入院出院24H24H内内遵循急危重病抢救程序和量化标准遵循急危

80、重病抢救程序和量化标准留观150农一师医院神经外科重型颅脑损伤临床路径农一师医院神经外科重型颅脑损伤临床路径患者进入患者进入观察神志、瞳孔、呼吸、血压、观察神志、瞳孔、呼吸、血压、CT、通知医师、通知医师吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿查体、气管插管、切开、包扎、病危谈话各项检查、查体、气管插管、切开、包扎、病危谈话各项检查、脑疝脑疝血肿、中线达标血肿、中线达标暂无手术指征暂无手术指征严重呼衰严重呼衰请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血送手术室急诊手术送手术室急诊手术送送ICU请示上级、病区治疗请示上级、病区治疗止血、

81、清创、止血、清创、抗炎、观察、再次抗炎、观察、再次病危谈话病危谈话病区治疗病区治疗谈话后谈话后6-8小时复查小时复查CT病区治疗病区治疗谈话后谈话后24-48小时复查小时复查CT血肿、中线达标血肿、中线达标暂无手术指征暂无手术指征病区治疗病区治疗谈话后谈话后1-2周复查周复查CT术后生命体征不稳术后生命体征不稳术后生命体征稳定术后生命体征稳定病区治疗病区治疗谈话后谈话后3-4周复查周复查CT出院指导出院指导随访随访6-12月月生活质量评价生活质量评价3-6月颅骨修补月颅骨修补平稳、沟通平稳、沟通恶化、恶化、病危谈话病危谈话03153025社区医疗社区医疗脑室穿刺151市妇幼医院妇产科异位妊娠临

82、床路径市妇幼医院妇产科异位妊娠临床路径患者入院患者入院观察生命体征、简单询问病史、立即通知医师观察生命体征、简单询问病史、立即通知医师吸氧、静脉通道、备皮、导尿吸氧、静脉通道、备皮、导尿查体、建立病历、各项辅助检查、查体、建立病历、各项辅助检查、妇检妇检盆腹腔积血盆腹腔积血暂无手术指征暂无手术指征请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血请示上级、术前谈话、呈递手术通知单、备血送手术室急诊手术送手术室急诊手术送术后监护病房送术后监护病房24小时小时请示上级、病区治疗请示上级、病区治疗抗炎、观察出血量、血压抗炎、观察出血量、血压向家属谈话向家属谈话病区治疗病区治疗复查复查B超、超、HCG保守治疗保

83、守治疗监测监测B超、超、HCG定量定量盆腹腔积血盆腹腔积血暂无手术指征暂无手术指征术后生命体征稳定术后生命体征稳定痊愈痊愈出院指导出院指导03153025穹隆穿刺-60返回病房返回病房152妇幼保健院产科产后大出血临床路径关建点控制妇幼保健院产科产后大出血临床路径关建点控制发现产后出血发现产后出血生命体征监测、建立静脉通道、立即通知医师生命体征监测、建立静脉通道、立即通知医师查体、检查出血原因、完善各项检查、向家属交待病情查体、检查出血原因、完善各项检查、向家属交待病情软产道损伤软产道损伤子宫收缩乏力子宫收缩乏力胎盘因素胎盘因素凝血功能障碍凝血功能障碍请示上级医师，请示上级医师，缝合止血缝合止

84、血输血浆、悬浮红细胞、补液、扩容输血浆、悬浮红细胞、补液、扩容告病危、立即术前准备、备皮、插尿管告病危、立即术前准备、备皮、插尿管监测凝血系列监测凝血系列备血备血清宫、徒手剥离胎盘清宫、徒手剥离胎盘止血止血术后监护病房术后监护病房充分止血、必要时切除子宫充分止血、必要时切除子宫入手术室入手术室返回病房返回病房生命体征平稳生命体征平稳出院指导出院指导通知总值班通知总值班03153025打开抢救通道打开抢救通道促进子宫收缩促进子宫收缩备血备血出血停止出血停止出血不止出血不止观察观察2小时无异常小时无异常痊愈痊愈153妇幼保健院子痫临床路径关建点控制妇幼保健院子痫临床路径关建点控制患者进入患者进入观

85、察神志、瞳孔、呼吸、血压、通知医师观察神志、瞳孔、呼吸、血压、通知医师吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿吸氧、吸痰、静脉通道、备皮、导尿镇静、解痉、降压、病危谈话、各项检查、镇静、解痉、降压、病危谈话、各项检查、用药用药安置监护病房安置监护病房请示上级、术前谈话、手术通知请示上级、术前谈话、手术通知送手术室急诊手术送手术室急诊手术剖宫产剖宫产送送NICU吸氧、降颅压吸氧、降颅压控制血压、观察控制血压、观察病危谈话病危谈话病区治疗病区治疗术后监护病房术后监护病房高危新生儿高危新生儿术后生命体征稳定术后生命体征稳定病区治疗病区治疗痊愈痊愈出院指导出院指导产后随访产后随访生活质量评价生活质量评价谈话、

86、沟通谈话、沟通0 3 15 25 控制抽搐控制抽搐纠正缺氧酸中毒纠正缺氧酸中毒终止妊娠终止妊娠新生儿痊愈新生儿痊愈154 医疗服务质量控制医疗服务质量控制- -临床路径临床路径临床路径床路径Clinical Pathways （医院服务质量的量化标准）医院服务质量的量化标准）155临床路径的目床路径的目标: 高品高品质的医的医疗服服务与与低医低医疗费用是用是临床路径的宗旨床路径的宗旨156临床路径临床路径 是由多专业技术人员为某一疾病共同制是由多专业技术人员为某一疾病共同制定的医疗护理程序，在医疗护理程序中界定了病定的医疗护理程序，在医疗护理程序中界定了病人的住院天数，其目的是使病人尽早康复，

87、尽可人的住院天数，其目的是使病人尽早康复，尽可能地减少医疗费用，同时使病人获得最佳的照顾。能地减少医疗费用，同时使病人获得最佳的照顾。 临床路径临床路径是围绕病人康复的目的，经过多方讨是围绕病人康复的目的，经过多方讨论，预先设定的一种最合理的医疗护理路线图，论，预先设定的一种最合理的医疗护理路线图，它由一个团队本着以病人为中心的宗旨，沿着路它由一个团队本着以病人为中心的宗旨，沿着路线共同合作完成的一种预定方案。线共同合作完成的一种预定方案。157 管理无边界管理无边界医疗服务医疗服务SBUSBUE管理工具：管理工具：176为什么要成为为什么要成为SBU3 .关关于于SBU一站到位的服务（对一站

88、到位的服务（对外部用户）外部用户）一票到底的流程（对一票到底的流程（对内部用户）内部用户）没有员工的没有员工的SBU,便没有用户的个性化需求便没有用户的个性化需求处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价管理的管理的SBUSBU：SBUSBU即即Strategical Business Unit的缩写的缩写 Strategical战略战略的的 Business 事业的事业的 Unit 单位（单元）单位（单元）177 激励管理激励管理F管理工具：管理工具：178 沟通管理沟通管理G管理工具：管理工具：179课程研讨和答疑课程研讨和答疑180由衷地unfeignedly.愿每位渴望成功的朋友，愿每位渴望成功的朋友，都象这只展翅的大鸟，都象这只展翅的大鸟，奔向自己的理想，奔向自己的理想，执著地飞翔！执著地飞翔！181