上海交大教授竞争战略培训

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1、上海交大教授-竞争战略培训美国美国1997年度最年度最畅销奖新新规则The New Rules约翰科特 John P. Kotter哈佛商学院著名教授 管理行为科学和领导科学权威21世纪企业和个人成功的8项理念 20年前，年前，谁也没有也没有预料到，料到，竞争和全球化会如此争和全球化会如此巨大的影响着巨大的影响着经济发展与格局、管理的特征、展与格局、管理的特征、组织的的结构与功能、构与功能、职业成功的道路成功的道路工工资水平。水平。 新新规则之一：新之一：新现象象 新新规则产生之生之动因因不要依靠惯性 本世纪大多数成功之路已不再能保证成功成功要素的改变有许多因素驱动，最为重要的是：竞争和全球化

2、注视全球化及其后果：一切都在变化 大量机会和巨大风险并存 新新规则之二：新反之二：新反应 新形新形势下的立下的立业途径途径摆脱官僚化的大企业，走向小企业 速度和灵活性在日益剧烈的竞争中将会取胜从内部、外部帮助大公司发展、咨询和其他服务领域存在大量机会一般性管理远远不够，必须加强领导，才能获胜如有可能，你应推动企业的发展并为之决策，在财务、金融和其他职业中存在大量机会 全球化时代： 谁抓住机会 事业就发达 谁失去机会 事业就失败 新新规则之三：新之三：新对策策 新形新形势下之下之对策策提升你的竞争力 高标准和强烈的取胜欲望在今天和未来显得特别重要不要停止不前 终身学习对于成功显得愈来愈必要 充满

3、自信，不断学习、探索新事物 害怕竞争、追求安全、希望稳定必将衰亡 74届届毕业生的生的经历为大机构中的人士之忠告大机构中的人士之忠告大公司的掌舵人应不断创新变革的目标：改变机构，减少官僚主义、等级和派系代，削减成本，但根本的是文化的转变让自己的大公司操作象小企业，却保留了大公司的资源 操作操作简明明快，明明快，让员工有雇主的感工有雇主的感觉 让每个人都每个人都为客客户着想着想 这明明显需要文化的改需要文化的改变老和大机构中，企业文化转变很难，组织顶层许多人的强有力领导是必要条件74届届毕业生的生的经历为大机构中的人士之忠告大机构中的人士之忠告去年，你公司吸收了多少名最出色大学的毕业生零或接近于

4、零，公司的文化就存在问题妨碍公司文化转变的人是因为缺乏紧迫感， 特别是有成功的过去和缺少有魄力者领导之大公司组织在减少，层次在减少，与外界联系在加强，因供应商和销售商的关系日益紧密，大政府机构中的管理者面临尤其困难的挑战在大机构中工作的人若认为变化不大可能，就应该离开，去一家可变化的公司，或去小公司，从大公司外部帮助它变化 竞争争战略慨述略慨述李国振李国振 如：如：产业结构分析构分析 竞争争对手分析手分析 基本基本战略略 领先先战略略 进入入战略略 战略整合略整合 基本基本产业环境境 等等 教学内容：教学内容：有系有系统、有条理的介、有条理的介绍有关的理有关的理论和方法和方法目标企业 如何 从

5、事 竞争 盈利 增长 市场份额 社会形象 市场目标市场营销销售分销劳动力采购产品系列制造研究与开发财务与控制竞争战略轮盘:企业目标及实现目标的经营诸方针竞争战略企业的优势、劣势关键（实施）者的个人价值企业内部因素成功实施之内部极限影响竞争战略制定的因素（战略环境）经济、技术上产业机会与威胁公司外部因素广泛的社会期望外部极限政府政策社会关注风俗演变理想理想竞争争战略的略的检验内部一致性：内部一致性：n这些目标可以共同达到吗？n主要经营方针体现出要达到之目标？n主要经营方针之间相互促进吗？理想理想竞争争战略的略的检验环境适境适应性性：n目标与方针是否抓住了产业机遇？n产业风险及遭受反击时，目标与方

6、针是否在资源允许范围？n时间上是否反应了环境对某行动的吸收能力？n目标与方针是否与社会广泛关注相适应？理想理想竞争争战略的略的检验相相对竞争争对手而言手而言资源适源适应性性n目标与方针是否与企业可获取的资源匹配？n目标与方针的时间安排能否体现组织应变能力？理想理想竞争争战略的略的检验沟通与沟通与实施：施：n目标是否被主要执行人员充分理解？n目标和方针与主要执行人员的价值取向是否一致？n有否足够的管理能力来保证有效的贯彻实施？形成形成竞争争战略的程序略的程序 执行什么战略 企业当前行为 对公司内部竞争对手、产业趋势的假设 产业分析 获胜因素、产业机会、威胁竞争对手分析 现实、潜在优劣势、可能之行

7、动社会分析 政治、经济、社会因素产生之机遇风险优劣势 鉴于上述各方面与竞争对手的比较 环境的变化对环境分析作检验哪些战略可行，与现行的相符吗？战略确定企业的反应产 业 分分 析析李国振李国振 产业结构分析构分析竞争争产生的原因、生的原因、实质n人力资源有限n时间资源有限n资金资源有限市场经济存在的前提:竞争战略产生和存在-适应外部环境的变化资源有限源有限u 自然资源有限产业环境境变化化顾客需求变化 政策法规变化竞争格局变化描述描述产业未来状况未来状况竞争优势销售模式生产模式技术趋势用户趋势 产业结构分析构分析五种五种竞争作用力争作用力Competitive force产业竞争对手现有竞争对手潜

8、在进入者替代品替代品的威胁供方供方侃价实力买方买方侃价实力新进入者的威胁产业结构分析构分析竞争分析争分析产品服务价格及其策略渠道及其效能促销活动可可见的的产品的差异性.完整产品价格政策.成本结构销售模式.使用价格信息.主要买点可分析的可分析的对手的经营目标、战略 第一目标市场及其优势下一步行动方案想知道的关想知道的关键问题竞争分析的争分析的层次及目次及目标识别谁是竞争对手洞察对手的现状掌握对手的方向引导对手行动“破译”对手的战略意图 产业结构分析构分析使公司在产业内部处于最佳定位。保卫自己，抗击五种竞争力或以自己的意愿来影响这五个方面。企业竞争战略目标 ：影响参加影响参加竞争的因素争的因素n进

9、入该市场的资金需求大小n产品可替代性高低 转换产品代价高低n品牌忠诚度高低 品牌效应的大小n专有技术、专利、优势大小n地点优势 环境优势 文化优势n学习周期长短n现有渠道利用程度n政府控制程度u 规模经济效益（单位成本）大小现有企有企业竞争激烈的原因：争激烈的原因：竞争争结构构n行业中只有几个规模相当大的企业n竞争对手分散n战略收益高u 产业中小企业多，实力相当现有企有企业竞争激烈原因争激烈原因需求、市需求、市场条件条件n市场增长缓慢n产品生命周期短n产品服务差异性小n市场横向透明度低，纵向透明度高n转换厂家成本低u 市场需求弹性大现有企有企业竞争激烈原因：成本条件争激烈原因：成本条件n储存成

10、本高n竞争者间成本差别大u 固定成本高（相对增值来说）现有企有企业竞争激烈原因争激烈原因市市场推出条件推出条件n退出市场的感情障碍大n公司内部业务单位间战略关系紧密n政策与社会限制多u 退出市场的固定成本高替代威替代威胁替代品：具有同替代品：具有同样类似的功能，似的功能，满足消足消费者需求者需求 n此类产品忠诚度低n技术先进n比现有产品更有利于健康n比现有产品更有利于环保u 成本远低于现有产品（原料、能耗、工艺价廉）供供应上侃价能力：侃价上侃价能力：侃价优势n没有更便宜，更适当的替代品n对供应商来讲，此行业并不重要n供应商的产品是该产品的核心部分n产品独特，转换成本高n供应商容易参入制造最终产

11、品u 只有少数几家垄断的供应商买方侃价能力方侃价能力（顾客客讨价价还价能力）价能力）n产品对用户来讲成本大，选择慎重n产品标准化，缺乏独特性，容易替代n转换成本低n用户的最终产品利润低n产品对用户的最终产品质量影响不大n用户可自己制造n产品横向透明度高，用户熟悉u 采购量占总产量比例很大的用户进入壁入壁垒n对手反击 n难获大的市场份额n难抵消原产品吸引力n难投入较大的流动资金（资本需求大）n难建立新的物流网络n难建立通畅销售网n专有技术、原料供应经验、地点、政策方面的优势n政府进入限制保护既得利益各种先得之利充足现金、借贷力充足资源知名度渠道产业饱和进入价格壁垒（扼制价格） 壁壁垒与盈利性与盈

12、利性 退退 出出 壁壁 垒 低 高 进 低 入壁垒 高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险政府作用力政府作用力n政府法规n政府补贴、优惠政策（提倡节能、环保等替代品）政府：第六种竞争作用力u 政府采购（作为买方）和销售（作为供方）的政策影响 产生竞争结构分析与构分析与竞争争战略略了解五种竞争作用力了解五种竞争作用力产生之原因辨明出公司相对于产业之优、劣 势，正确定位进攻战防守战迂回包抄战游击战u 选择战略战术：u准备：结构分析与构分析与竞争争战略略进攻战 了解对手长处、短处 长处中找弱点 集中优势突破迂回包抄术 向不设防的地方 闪电战 乘胜追击防守战 领先者常用之 注意对手的反

13、应游击战 不声不响进入对方 不屑一顾之市场 随时准备退出基基 本本 战 略略李国振李国振 基本基本战略略 采取进攻或防守战略，在产业中建立进退自如的态势，成功应对五种竞争作用力，赢得超常的投资收益总成本成本领先先 overall cost leadership标岐立异岐立异 differentiation目目标积聚聚 focus三大竞争战略或三大竞争优势 三种三种战略之区略之区别战略略优势顾客觉察之独特特性 低成本战略略目目标全产业范围特定细分市场 标新立异 总成本领先 目标积聚总成本成本领先之基先之基础n良好原料供应,通畅销售渠道等n产品设计便于制造n较宽的产品系列,资源共享程度高n客户群多

14、而且能获批量效益 成本领先战略有时会引起一个产业之革命n 较高的市场份额 n持续的资本投资和融资能力n工艺加工的技能n对工人之严格监督n产品易于制造n低成本的分销系统n职责分明之组织结构n以严格定量目标为基础之激励n严格的成本控制n规范程序式的控制报告基本基本组织要求要求总成本成本领先先战略需要之略需要之技能、技能、资源源总成本成本领先先战略的略的风险n新加入者或追随着以高技术水平设施的投资、模仿、较低成本的学习n注意了成本降低而无法看轻产品或市场营销的变化n成本增长削弱了公司保持足够价格差的能力，因而无法抵消对手的品牌形象或其他标新立异的影响n 技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销强

15、大的生产、营销能力产品加工创造性鉴别力基础研究能力质量、技术上领先的公司声誉基本基本组织要求要求标新立异新立异战略需要的略需要的技能与技能与资源源悠久的产业传统和独特的 技能组合有销售渠道的高度合作在研究与开发、产品开发和 市场营销部门之间密切合作有轻松愉快的气氛，以吸引 高技能的工人、科学家和创 造人才重视主观评价和激励而非 定量指标标岐立异岐立异战略略实施方法施方法n技术特点（Coleman 于野营设备业中）n外观特点（CD.CK于服装业)n客户服务(IBM于电脑业)n经销网络(Cater -不必追求低成本和低价格竞争 -但会与市场份额目标产生矛盾设计品牌形象（Mercedes Benz

16、于汽车业界） -建立客户的品牌忠诚度，避开竞争标岐立异岐立异战略的略的风险n顾客越来越挑剔，更加精明，需要和岐异程度下降n产业日益成熟，模仿、仿制使差异缩小，吸引力因而下降 实施低成本的对手使本公司标岐立异不再 有吸引力而抢走顾客目目标集聚：集聚：针对某个特定某个特定顾客群体客群体 以更高的效率、更好的效果为这一狭窄战略目标服务，对之实现低成本或标岐立异局部市场取得竞争优势通常需要的基本技能和资源、基本组织要求 为成本领先和标岐立异战略所需要求的组合构成 目目标集聚集聚战略的略的风险大范围提供服务的对手成本比目标集聚公司成本小,集聚之优势抵消了现在战略目标市场与整体目标市场之间所期待 的产品、

17、服务差距日益缩小对于在战略目标市场中又发掘出细分市场，使 目标集聚公司不够集聚领 先先 战 略略李国振李国振 领先者回先者回报率比追随者高的率比追随者高的产业4%葡萄酒，软饮料香皂，香水、化妆品油漆，盥洗用品家具，刀具、工具、一般硬件广播、电视，照相设备及供应品2.54%奶制品啤酒药物珠宝谷物磨制品追随者回追随者回报率比率比领先者高的先者高的产业4%以上以上肉产品酒精期刊地毯皮货光学、保健、眼科产品0.5-4%糖烟草针织品男女装鞋陶器及相关品光照明设施玩具及运动产品公司在目公司在目标市市场中的六种中的六种竞争地位争地位主宰型 (dominant) 控制其他对手，有广泛的战略选择余地 强壮型 (

18、strong) 可以独立采取并不会危及长期地位的行动优势型 (favorable) 有较多的力量可供使用，有较多机会改进自己的地位防守型 (tenable) 经营状态良好，但受主宰企业控制，改善地位的机会较少虚弱型 (weak) 经营状况不理想，有改善机会，不改善得退出市场难存活型 (nonviable) 经营情况差，无改善机会市市场的构成的构成市场领先者占有 40%市场市场挑战者占有30%市场市场追随者占有20%市场市场补缺者占有10%市场领先者的先者的战略略1、阵地 防御 防御者Position defense2、侧翼防御Flanking defense6、收缩防御Contraction

19、defense5、运动 防御进攻者3、先发制人的防御4、反击式防御Counteroffensive def.Mobile defensePreemptive def. 领先者先者战略略扩大总市场，领先者得益最大方法： 开发新用户开发新用途增加使用量扩大市场占有率市场份额增加1% 软饮料分销1.2亿美元 咖啡分销4800万美元获得得长期期领先的三先的三层面面层面1： 维护和延伸核心业务层面2：发展新 兴业务层面3：创造可行的发展机会主要主要 特点：特点：现在能产生利润之业务具有一定潜力但最终会衰退提供下一步增长所需之技能和资源挑挑战：稳固竞争地位，发展核心业务的潜能短期内可能产生利润有前途的业务

20、中期内巨大利润的来源商业概念正在确定，收入增长加速，但投资巨大新领域中建立生产能力，促进增长处于胚胎时期，是未来的发展机会长期内会有部分成功，并带来巨大利润是真正的行动和投资决策确定发展机会并身体力行利润时间挑挑战赶超者赶超者战略略战略目略目标与与竞争争对手手赶超市场领先者攻击当前经营该业务不良、财力不足、与已规模 相当者攻击地方性经营该业务不良、财力不足的小公司挑挑战赶超者的赶超者的战略体系略体系挑战者防御者1、正面攻击 Frontal attack2、侧翼攻击flank attack3、围堵攻击encirclement attack5、游击攻击guerrilla attack4、迂回攻击b

21、ypass attack挑挑战（赶超）者的特定（赶超）者的特定战略略价格折扣战略廉价品战略声望商品战略产品扩散战略产品创新战略改进服务战略分销创新战略降低制造成本战略密集广告促销战略上述上述战略要素之略要素之组合意味着成功合意味着成功追随（追随（紧跟）者跟）者战略略抄袭者cloner 其实是一种模仿者Counterfeiter模仿者imitator包装、广告、价格不同紧跟者trailing 非常可乐适应者adapter改进、改良仿制 时刻保持低成本、高品刻保持低成本、高品质和服和服务是是逃避身后黄雀逃避身后黄雀挑挑战者的有力法宝者的有力法宝补缺（利基）者缺（利基）者战略略市场目标：大公司不屑一

22、顾的小市场战略目标；避免与大公司竞争竞争优势：贴近顾客，适销对路大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利战略研究所略研究所报告：告：小市小市场投投资报酬率酬率27%大市大市场投投资报酬率酬率11%补缺者（利基）者缺者（利基）者战略的略的专业化概念化概念最终用户专家 End-user specialist纵向用户专家 Vertical-lever specialist顾客规模专家 Customer-size specialist特定顾客专家 Specific-customer specialist产品、产品线专家 product or product-line specialist地理区域

23、专家 Geographic specialist产品特色专家 Product-feature specialist定制专家 job-shop specialist品质价格专家 Quality/price specialist服务专家 Service specialist渠道专家 Channel specialist进 入入 战 略略李国振 进 入入 战 略略 进入壁垒：结构性进入壁垒 现有企业的预期反应n 收购产业中并未增加新企业内部发展产业内增加新企业进入入战略：收略：收购n收购价格由公司市场确定n公司市场组织完善（经纪人、投资银行家介入）n投标价格必须超过底价 底价由继续经营该业务的预期现

24、值决定n通常是卖方而非买方从收购中获得多数好处基本概念收收购的有利条件的有利条件n 卖方保留业务的经营，定出较低的底价低底价的原因卖方有产权问题卖方急需资金卖方缺得力经营者业务前景黯淡资金紧，难维持管理营销方面不足公司市场不完善某买方掌握较多信息投标人太少经济萧条出售者公司太糟出售者还追求名称、品牌，保留一定权利独特能力买主可提高卖方经营能力买主购入有利内部结构完善收购提升公司在产业中的地位公司市场不完善，没有正规投标过程买方有独特能力经营收购的业务进入入战略：内部略：内部发展展n需用于新业务中的投资成本，如对生产设施和存货的投资n克服因商标识别、技术专利等结构性壁垒之附加投入n现有企业的报复

25、而产生的预期成本 平衡于n进入新业务产业所产生的预期现金流进入决策分析：使下列收益平衡进入入战略略n现有企业的报复缓慢、无效n内部进入者对进入者的现有业务有积极影响n有能力影响产业结构n进入成本低于现有企业成功成功进入的目入的目标 要进入之产业处于不均衡状态成功成功进入的目入的目标：n新产业n冷的、死角产业n进入壁垒在增加的产业不均衡的不均衡的产业 成功成功进入的目入的目标:报复复缓慢、无效慢、无效n报复成本过大，报复成本大于收益n长期领先企业未有认识或不屑一顾n家族式、家长专制式企业缺少竞争和学习意识 有盈利但惰性大，信息不灵，反应不及时成功成功进入的目入的目标： 内部内部进入者入者对现有有

26、业务有有积极影响极影响n通过公司形象n对威胁的防御 通过与分销商的关系成功成功进入的基本方法入的基本方法n低价购买：牺牲短期回报，迫使对手提高份额n提供特色产品，产品服务创新n发掘市场，细分再细分，补缺n市场营销创新n利用他人销售系统 降低成本：新工艺、扩大规模、新设备、与现有业务 共享资源 经营扩展展n专业化战略n多元化战略 Diversification行业数量是衡量企业经营的业务范围的指标。这两种战略就是依据行业的数量来划分的。如果没有严格的、国际上普遍认同的行业分类标准，就不能分清楚什么是专业化战略，什么是多元化战略。1998年第三次修年第三次修订版的国版的国际标准行准行业分分类（IS

27、IC),采采用四用四级分分类法，将行法，将行业分分为门类、大、大类、中、中类和小和小类，并并对应采用一至四位数代采用一至四位数代码来表示。我国来表示。我国1995年年4月月1日日问世的国民世的国民经济行行业分分类与代与代码，GD/T475794，等效与国等效与国际标准行准行业分分类例如，我国国民经济行业分类与代码中的制造业门类门 类大大类中中类小小类A农林牧渔业 B采掘业 C制造业 K社会服务业40 电器机械及器材制造器机械及器材制造业 83 计算机算机应用用 41 电子及通子及通讯设备制造制造业404电工器材制造工器材制造业 406日用日用电器制造器制造业 414电子子计算机制造算机制造业

28、831 软件开件开发咨咨询业 417日用日用电子器具制造子器具制造业4061洗衣机制造洗衣机制造业 4171电视、录摄像机制造像机制造业 4062吸吸尘器制造器制造业 4172收音机、收音机、录音机制造音机制造业 4063电冰箱制造冰箱制造业 4065空空调制造制造业一位数分一位数分类二位数分二位数分类三位数分三位数分类 四位数分四位数分类“专业化化”与与“多元化多元化”从企业经营领域角度来看，企业都是在一定的行业范围内从事生产和经营活动。从企业经营成果角度来看，企业都是向一定的市场提供自己的产品和服务。美国学者赖利（L.Wrighley)于1970年提出，以某一产品占企业总销售额的比重大小来

29、测量该企业的多元化程度，并进一布划分专业化和低度、中度、高度多元化四种程度，并按相应比重分为四种类型。某一某一类产品占品占销售售额比重比重企企业类型型多元化程度多元化程度=95%单一产品（专业化）95%，=70%主 导 低 度70%，产品相关相关多元化中 度70%，产品无关无关多元化高 度赖利以定量标准划分企业多元化程度的方法及四种基本类型，已被国际学术届广泛采用，成为一种研究的范式。熵 的的 定定 律律随着时间的延续，任何封闭系统的熵都会增加抓住效率，提高效益，回归专业化经营，集中优势发展一项才能真正获得成功 专业化的法化的法则专一经营，推出有利的营销规则 联邦快递Federal Expre

30、ss “小件隔夜快递”超过包揽一切货运业务的Emery Air Freight专一经营并非是某种产品或服务 施乐公司着重“普通纸”的特征 富豪（Volvo)经营核心是“安全性”有得有失、有取有舍，才能建立经营核心 美国快餐老二达美勒比萨店（Dominos Pizza)“送货上门” 美国快餐老三 Little Ceesars “外卖”要持之以恒，专一经营不会一夜成功 Volvo 追求“安全性”30年 Ford Motor Company 尝试了一年，放弃市场开发 多元化 市场渗透 产品开发产品品市市场矩矩阵（企（企业发展展Development策略）策略）美美战略略专家安索夫（家安索夫（H./.

31、Ansoff) 多元化多元化战略略1957产品种类行业数量单行业多行业单品种多品种单一化系列化一体化多元化行业产品矩阵企业多元化经营 康荣平、柯树斌成成长(Growth)路径的路径的选择成长路径的选择，其实质是为了寻找和到达更有利于企业成长的活动空间专业化战略地域扩张地域维持地域收缩从公司战略层次来看，专业化战略只有三种与地域有关的成长路径。专业化战略只在一个行业内寻求发展。因为顾客需求是有差异的，所以企业可以增加产品的品种和规格型号，形成系列化从而增加销量。成成长(Growth)路径的路径的选择多元化战略既涉及到领域的变化，也涉及到地域的变化，可以组合成9种成长路径多元化战略地域维持，领域扩

32、张地域维持，领域维持地域维持，领域收缩多元化战略地域扩张，领域扩张地域扩张，领域维持地域扩张，领域收缩多元化战略地域收缩，领域扩张地域收缩，领域维持地域收缩，领域收缩多元化多元化战略的略的实施施选择行业目标后，战略途径为内部开发 Internal development 合并与并购 Merger and acquisition联合开发与战略联盟 Joint development or alliance多元化多元化战略略选择方法：方法：工工 具：具：行业竞争模型SWOT分析行业聚群表企业价值链行业吸引力评价行业相关性评价过 程：程：起点行业目标行业企业自身实力综合平衡之结果起点行起点行业的的评

33、估估报告告行业处于生命周期的那个阶段行业竞争格局行业技术特性行业潜在风险过度竞争，利润低下，可转轨技术结构收敛型，适合专业化 技术结构发散型，适合多元化目目标行行业的的评估估行业处于生命周期的哪个阶段， 宜选择成长期的新兴行业，市场容量稳定的成熟行业行业竞争格局 行业集中度低，对手实力弱，进入和成长较易该行业与起点行业技术的相关性行业进入障碍 潜在风险本企本企业实力力评估估经营资源剩余：有形资源与无形资源核心竞争力综合分析：合分析：资源匹配性 企业的经营资源剩余与进入目标行业所需资源是否一致行业对接性 起点行业与目标行业内在关系（相关性）大不大核心核心竞争力（争力（Core competenc

34、e)是指是指开发独特产品发展独特技术发明独特营销策略手段的能力涉及涉及知识（技术诀窍），技能（个人能力与重要社团之关系等）管理体制（激励机制、内部培养机制等）实物系统（建筑、设备、工具、工艺及技术体系等）价值观（经营观念、行业规范等）核心核心竞争力的管理争力的管理找出现有的核心竞争力制定获取核心竞争力的计划培养新的核心竞争力部署核心竞争能力保护并保持核心竞争能力的地位伊夫伊夫.多多兹（Yves Doz 1994 法国）：法国）：竞争力培养 Competence Cultivation竞争力扩散 Competence diffusion竞争整合 Competence aggregation竞争发

35、挥 Competence leverage竞争更新 Competence renewal战 略略 整整 合合李国振李国振 企企业成成长生命周期理生命周期理论孕育期 Courtship Stage婴儿期 Infant Stage 学步期 Go-Go Stage青春期 Adolescence Stage 盛年期 Prime Stage企企业老化老化阶段段稳定期Stable Stage贵族期Aristocracy Stage 官僚化早期Early Bureaucracy官僚期Bureaucracy死亡期创业者陷阱 Founders trap企企业成成长四四阶段理段理论艾尔费雷得. D. 钱得勒 Al

36、fred. D. Chandler增加增加产量量阶段段地域地域扩张阶段段纵向一体化向一体化阶段段多元化多元化阶段段成本成本优势从大量生产的新技术中获得成本优势必须对大得足以利用技术的规模或范围的潜在市场投资对本国和国际销售、批发网络投资为发挥上述优势，对管理工作投资硬技术创新：核心产品创新，设备创新软技术创新：工艺创新、技术创新 营销创新、（管理）观念创新战略整合：略整合：扩张型型（Growth Strategy） 扩张性性战略是指企略是指企业为了利用市了利用市场机会，以内部机会，以内部资源和源和竞争能力争能力为支持，支持，以以谋求更大求更大发展展为目的一种目的一种积极的极的战略。略。扩张的形

37、式表的形式表现为地域地域扩张和和领域域扩张.战略整合：略整合：维持型持型（Stability Strategy） 维持性持性战略是企略是企业处于不利的情况下，于不利的情况下，既不可能既不可能扩张而又不愿意撤退而又不愿意撤退时，为了了稳住整地、住整地、积蓄蓄实力，以求力，以求寻机机发展的展的一种一种积极的极的战略。我略。我们主主张的是的是积极的极的维持持战略。如果不上略。如果不上进，消极，消极维持，持，实际上是上是难以守住地以守住地盘，迟早会被淘汰出早会被淘汰出局局.战略整合：收略整合：收缩型型（Retrenchment Strategy） 收收缩性性战略通常是在企略通常是在企业产品的市品的市场

38、疲疲软，竞争形争形势不利的情况下，所采取的以退不利的情况下，所采取的以退为进的一种的一种积极的极的战略。通略。通过地域或地域或领域的收域的收缩，以便集中，以便集中资源，源，去掉包袱，去掉包袱，寻求新的生求新的生长点，目的是点，目的是为了未来的健了未来的健康成康成长，我，我们主主张的是的是积极的收极的收缩战略。如果被略。如果被动的收的收缩，则是一种是一种对环境境变化的消极反化的消极反应，往往会，往往会使企使企业处于越来越不利的地位，甚至于越来越不利的地位，甚至导致致彻底底败退。退。战略整合：略整合：转移移 战略略转移是基于移是基于长远发展需要，展需要，对企企业的的经营重心重心调整，整，这将改将改

39、变企企业的的发展方向和目展方向和目标，改改变原来的原来的资源投向，形成新的源投向，形成新的经营模式，并且模式，并且期望通期望通过经营重心的重心的转移移获得更大的收益得更大的收益. 从理从理论上来上来说，企，企业战略略转移是外部移是外部环境和内部条件境和内部条件综合作用的合作用的结果，果，导致外部致外部环境境变化的因素包括化的因素包括顾客的需求、客的需求、资源供源供应、科技科技发展、政策、法展、政策、法规等等企企业战略略转移移动因之一：环境变化带来之压力 行业衰退 市场需求下降 发展空间日益狭窄 动因之二：环境变化带来之吸引力 新产业 新技术 成本低 新需求 新机遇动因之三：充分利用剩余资源以求

40、发展市市场区域区域转移移战略略动因因服服务对象、象、经营领域不域不变，谋求新成求新成长机会和机会和发展空展空间企企业经营重心重心转移程度的划分移程度的划分S0：原目标市场，原市场区域或原行业之销售收入S1：新目标市场，新市场区域或新行业之销售收入S=S0+S1CCenter of gravity企企业战略略转移的移的类型和形式型和形式战略转移的形式战略转移类型服务对象转移市场区域转移经营领域转移保留原服务对象,着重满足新服务对象逐步舍弃原服务对象,着重满足新服务对象迅速舍弃原服务对象,集中力量满足新服务对象保留原市场,着重开发新市场逐步放弃原市场,着重开发新市场迅速放弃原市场,集中力量开发新市

41、场保留原行业,着重拓展新行业逐步退出原行业,着重拓展新行业迅速退出原行业,集中力量拓展新行业服服务对象象转移移战略略:动因之一：行业不变，产品更新换代动因之二：市场区域不变动因之三：企业产品品质、品牌已深入人心服务对象转移目标市场转移市市场区域区域转移移战略略服服务对象和象和经营领域不域不变谋求新的成求新的成长机会和机会和发展方向展方向经营领域域转移移战略略 经营领域转移战略是指在市场区域不变的前提下，企业从某个行业向另一个行业的转移，很多企业因此而走向多元化经营。战略略转移的决策分析移的决策分析过程程宏观环境经济、技术、政治法律、社会文化、自然环境行业原行业与备选行业：成长性、收益性、竞争状

42、况及态势，退出障碍、进入障碍等综合分析企业竞争实力：竞争地位、竞争优势与劣势等 剩余资源：资金、技术、人才、品牌、销售网络等是否进行战略转移战略转移的类型、形式与准备条件与时机是否成熟战略转移的实施不进行战略转移是否否竞争争对手分析手分析李国振李国振 竞争争对手分析内容手分析内容竞争争对手反手反应 对现今地位的今地位的认可可 将有什么行将有什么行动、战略略转移移 何何处易受反易受反击 何何处会激起会激起强烈、有效的烈、有效的报复复未来目标假设能力现行战略驱使使对手的手的因素因素关于其自身关于其自身产业优劣劣势竞争争对手将做什么手将做什么竞争争对手分析：可能的潜在的手分析：可能的潜在的竞争争对手

43、手不在本产业，但较易克服障碍而进入者进入可产生明显协同效益的企业其战略延伸必然导致进入本产业者可能实施前向整合，后向整合的客户或供应商竞争争对手分析：假手分析：假设竞争对手自我评价竞争对手对产业及产业中同行的评价现行战略竞争对手各职能部门的经营方针竞争对手各职能部门的相互联系竞争争对手分析：能力手分析：能力核心能力：竞争对手在各职能领域中能力，最特殊的优劣势竞争对手战略一致性检测表现成熟、发展，上述能力可能的变化及趋势竞争争对手分析：能力手分析：能力成长能力竞争对手成长、能力增减，哪些领域人力、技能，工厂能力方面，发展壮大的能力财务角度看，哪些方面会持续增长，会随产业的增长而增长吗？竞争争对手

44、分析手分析:能力能力竞争争对手迅速做出反手迅速做出反应的能力的能力:快速反快速反应能力能力立即发动进攻的能力自由现金储备留存借贷能力厂房设备的余力定型但尚未推出的新产品竞争争对手分析手分析:能力能力 适适应变化的能力化的能力竞争对手的固定成本对可变成本竞争对手适应职能领域条件变化之反应能力 如:应付成本竞争、更复杂产品系列、开发新产品、服务竞争、营销活动升级竞争对手能否对外部事件做出反应 如应付高通货膨胀、经济衰退、工资率上升、政策条例、技术导致硬件落伍竞争对手有无退出壁垒 使收缩困难竞争对手是否与母公司其他业务单位共享设备、销售队伍竞争争对手分析：能力手分析：能力持持 久久 力力 竞争对手面

45、对收入、现金流紧迫之压力能否持久现金储备管理之坚定、统一、协调财务上的长远眼光较少受股市影响竞争争对手分析手分析.信息系信息系统收集收集实地地资料料收集出版收集出版资料料来源来源: 销售人员 工程人员 渠道 供应商 广告机构 市场调查公司专业人才 商会 “内线”编辑资料资料分类分析向决策者报告为战略制定、分析对手服务来源：来源： 文章 报纸 广告 政府文件 上层演讲 上交报告、档案专利纪录 法庭纪录竞争争对手分析：市手分析：市场信号信号市市场信号概念信号概念指直接或间接反应竞争对手的意图、动机、目标或内部情况，是指竞争对手的任何行动发现和准确识别市场信号对制定战略至关重要竞争争对手分析：市手分

46、析：市场信号信号市市场信号信号类型型行动提前宣告既成事实再宣告对产业进行公开评论解释自身行动防止反击的策略体现表明心迹的战略变更偏离过去的目标偏离产业惯例交叉规避、间接反击品牌攻击秘密反托拉斯诉讼竞争争对手分析中的手分析中的组合合(Portfolio)的技的技巧巧销售售增增长率率 明星类少量+或-现金流问题类 ? 大量负现金流金牛类 摇钱树类 大量正现金流狗类 少量+或-现金流高 低相相对市市场份份额高 低波士顿BCG矩阵 增长份额矩阵(The Growth/Share Matrix)最佳现金流竞争争对手分析中的手分析中的组合合(Portfolio)的技的技巧巧地位衡量规模 增长 份额 盈利性

47、 利润 技术地位优劣势 形象 污染 人公司地位产业吸引力收割保持建立吸引力标准规模 市场增长、定价市场多元化 竞争结构 产品盈利性 技术角色 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素通用（GE）公司和麦肯锡（Mckinsey）公司矩阵 公司地位/产业吸引力矩阵 （The Company Position/ Industry Artrativeness Screen）高 中 低高 中 低竞 争争 行行 动李国振李国振 竞争行争行动：两：两难博弈博弈两虎同笼两虎相争，两败俱伤两虎共处，日久天长甲虎突袭，乙虎必亡乙虎突袭，甲虎必亡甲乙两虎，如何决策甲乙两虎，如何决策两囚入牢都交代，都从宽都隐瞒，均释放

48、A交代， B加罪B交代， A加罪A、B两囚如何决策两囚如何决策竞争行争行动：类型型合作与无威胁行动威胁行动防御行动 惩罚、釜底抽薪承承诺的概念的概念明确传达企业将坚持某种行动的承诺如果对手行动，企业必将 针锋相对不罢休承诺不采取或放弃行动承诺能保证对进攻行动报复的可能性、速度和有力程度明确的传播客客户选择要素要素相对于公司能力与购买需求，能否购买增长潜力：客户所在产业增长速度 其目标市场增长速度 其占有率变化结构地位（侃价能力，运用来压价之意向） 服务成本提高提高对客客户吸引力的方法吸引力的方法向客向客户提供增提供增值的机会的机会提供反应迅速的服务提供工程上的协助提供信用与快速交货增加产品性能

49、让客客户认识公司公司产品品较高的高的传送价送价值再售价值高维修成本低，少损坏燃料成本低使用有效，创收能力强安装、附加成本低体体现公司不同公司不同战略决策的因素略决策的因素专业化程度 品牌知名度推与拉服务成本状态技术领先程度纵向整合价格政策与本国与东道 国政府关系产品质量渠道选级财务商的压力与母公司的关系影响影响战略集略集团的的竞争因素争因素产品岐异化程度行业内各集团规模化大小，占有份额大小实施战略的关键要素之拥有能力市场相互依赖性产业演演变的原因的原因增长的长期变化面对细分客户群的变化买主的学习不确定性的减少专有知识的扩散经验的积累规模的扩大、缩小投入与货币成本的变化产品创新营销创新过程创新相

50、邻产业结构的变化政策变化进入与退出创 新新彼得.杜拉克：在变革的年代，经营的秘诀，就是没有革新就意味着死亡（No Innovation Is Death)强者者创造机遇造机遇智者抓住机遇智者抓住机遇弱者等待机遇弱者等待机遇愚者失去机遇愚者失去机遇知识经济的核心是人的智力活动、脑力活动、思维活动及由此产生的一切创新事务营销观念念创新新SL: Service Life使用寿命使用寿命QC: Quality Control 质量管理量管理 （质量导向）Total Quality ControlMC: Marketing Concept 营销观念念（市场导向、需求导向）CI:Corporate Ide

51、ntity 形象形象识别 （形象导向）CIS:Corporate Identity System营销观念念设计CS:Customer Satisfaction 顾客客满意意（顾客导向）Total Customer Satisfaction IMC:Integrated Marketing Communication 整合整合营销传播播 BML:Brand Loyalty Marketing 品牌忠品牌忠诚营销（第四次营销浪潮）营销战术创新新传统营销战术组合（合（4Ps)Promotion 促销Product 产品Price 价格 Place 渠道单纯从产品功能来说十分优秀的产品为什么不被消 费

52、者接受？价廉物美的产品、受消费者欢迎的产品为什么进入不了该市场？7ps+s+4c9ps+s+4c现代代营销战术组合合ProductPricePlace PromotionPeopleProcessPhysical EvidenceServicePolitical PowerPublic RelationCost成本Convenience 方便Communication 沟通Consumer Wants and need 需要和欲求营销理理论创新新品牌忠品牌忠诚营销理理论（第四次（第四次营销浪潮）浪潮）真正的品牌资产是品牌忠诚 销售不是营销的最终目标而是反复销售重复销售提高顾客满意程度比增加销售

53、额和利润更重要顾客满意就会购买就会忠诚就会反复购买就会影响一大片企业才能持续销售获利规范化是饭店优质服务的必不可少的基础，但规范化服务不是饭店服务的最佳境界真正的优质服务是规范化服务和个性化服务的结合，是规范化服务基础上的个性化服务，这才是完全意义上的优质服务发达国家饭店业的一句口号： “打破规范去创造更好的服务” （Breaking the rules for better Service) “One-On-One-Service” “One-On-One-Marketing” 管理理念管理理念创新新如何看一个企如何看一个企业级别多高规模多大产量多少人数几何利润、人均创利效率、效果市场覆盖率

54、市场占有率传统观念：念：现代代观念：念：产 业 环 境境李国振李国振 Industrial environment五种主要五种主要产业环境境1、零散性产业 2、新兴产业 3、向成熟转化的产业 4、衰弱产业5、全球性产业不成熟状态产业不同产业在战略意义上的差别产业集中程度产业成熟程度面对国际竞争的情况零散型零散型产业一般特征：许多中小型私人企业在竞争着无垄断性企业产业领域：服务业 农产品 零售业 木材金属制作业 分销业 创造性行业零散型零散型产业零散原因：总的进入壁垒低不存在规模经济或经验曲线运输成本高库存成本高或销售的不稳定性与顾客、与供应商交易时规模无优势规模不经济性市场需求多样性形象要求产

55、品歧义化退出壁垒、地方法规、政府禁止垄断以及新 产业也会导致零散零散型零散型产业集中零散的产业回报会很高,易进入、风险小、 危险小抓住机遇之策略：克服零散创造规模经济或经验曲线使多种市场需求标准化连续使零散因素分离出来购并以获临界批量及时抓住新兴产业成熟时集中途径:零散型零散型产业严格管理下的零散化（连锁、特许）标准化的设施增加附加值产品类型、产品细分、专门化服务类型专门化订货类型专门化地域化低格调（低成本、技能、间接费）后向整合对付零散:零散型零散型产业寻求支配地位缺乏战略约束力过渡集中化认为竞争者有同样的目标、同样的管理费用对新产品的过渡依赖战略陷阱：零散型零散型产业制定竞争战略的程序：1

56、、产业结构和竞争者地位如何？2、产业为什么零散？3、若零散可以克服，如何克服？4、若克服零散有益，怎样定位去获益？5、零散不能克服，不可避免，最佳选择是什么？不成熟状不成熟状态新新兴产业结构环境：技术不确定性战略不确定性高初始成本，但降低快易跳槽，另立门户多首次消费者（引导消费重要）专有技术分销渠道熟练人力及其他资源成本优势的递增资本壁垒早期移动壁垒：产业发展的限制：展的限制：原材料、零部件的获利能力控制原材料价格上升的能力改善、增加基础设施的能力缺乏产品、技术标准对产品进入衰退期的预测能力顾客的盲然质量不稳定性金融界的影响力监督、主管部门的态度高成本被替代者的反应受威受威胁产业对替代替代(新

57、新兴产业)的反的反应单位成本位成本时间新兴产业技术提升投资以降低成本受威胁产业利用法规、政策权力反击放弃利润，用压价与服务反击增加投资，提升产品竞争力反击早期、晚期市早期、晚期市场新新兴市市场中市中市场开拓的早、晚开拓的早、晚市场、细分市场、甚至一个细分市场中的特定顾客对一种新产品态度也不同过去的细分市场标准已不适用通常有用的标准是：追求利益的性质性能利益 Performance advantage成本利益 cost advantage性能利益：性能利益：无论新产品提供的是成本还是利益，购买者的 接受程度都依赖于产品提供的利益性质及其 相关的诸方面购买性能利益有多大利益的明显程度购买者对新产品

58、提供利益需求的迫切性这种利益能否改变购买者的竞争地位购买者改变竞争地位的压力有多大，以帮助他提升竞争力购买者对价格、成本敏感的程度成本利益：成本利益：对一个特定的购买者来讲，成本利益有多大利益明显程度以成本的降低与否获得持续竞争优势迫使企业变革竞争压力有多大潜在顾客的经营战略成本导向程度有多大政策法规会迫使企业购买某种特定功能新产品，则购买者通常愿买成本最低，能满足技术要求的产品技术水平，技术变革之感受失败代价转换成本支持服务过时之代价变革之资源法规的影响，劳动力壁垒决策者个人风险战略略选择：处理好理好风险和不确定性和不确定性关关键：塑造产业结构 新生产方式、营销方法、价格策略之规则，产业法规

59、产业发展的外在性 自身私利和产业的倡导间平衡供应商和渠道的角色变化 由于战略选择，对方利益、需求相应变化移动壁垒变化进入新入新兴产业的的时间战略略早期进入之特点:新风险高效益企业形象、声望对顾客至关重要，作为先入者有利提升声望产业学习曲线重要，经济难模仿，而且不因技术革新而过时，早进入早学习。顾客忠诚度很重要，先进入，先获利，先立业、出名早对供应商、分销渠道承诺，早建立关系，可获绝对成本利益 下决心：捷足先登进入新入新兴产业的的时间战略略早期早期进入之特点：新入之特点：新风险，高效益，高效益早期经营之市场与进入的新市场重要基础不同，面临高转换成本开辟市场代价高昂，利益行业共享。先入成本高（法规

60、批准，技术创新，顾客引导等对行业有利）早期进入，小企业 进入代价高，易被取巧企业、强大企业取代技术变化快而使早期进入者落伍，晚期进入者拥有更新技术、工艺之利谨慎，慎，进入危入危险不成熟状不成熟状态向成熟向成熟转化的化的产业向成熟向成熟转化意味着化意味着竞争争环境之境之变化：化：增长减缓，市场占有的争夺更盛企业更加倾向和注意吸引有经验的老客户竞争由成本导向、服务导向，成本增长压力迫使企业购买新式工具设备，从而扩大资金的需求生产能力、人员过剩，即使高速增长亦难缓解制造、营销、批发、销售及研究方法发生变化对新产品的开发研究难以认识成本导向、技术成熟、国际化竞争日趋激烈有暂时也有永久性的利润下降中间商

61、利润下降但其力量增强向成熟向成熟转化意味着什么？化意味着什么？迅速增长使企业得以生存且大量获利从而粉饰太平掩盖战略错误总成本领先，标岐立异，目标集聚战略选择骑虎难下生产流程设计，为低成本制造和控制交货系统进行设计是关键增加现有顾客购买量比寻求新顾客有效维护老顾客、好顾客购买廉价资产非成本导向的企业仍可“目标集聚”、“标岐立异”撤资比盲目进入好小企业船小好掉头，易市场细分从而实施补缺战略复杂的成本分析变得日益重要： 成熟期必须优化产品组合 成熟期必须正确定价转换时期期战略陷阱略陷阱对企业和产业的自我感觉太好陷于过去的战略顺利实施环境为增强市场地位扩大投入总收入增长的诱惑因短期利益（为保持以往获利

62、能力）而放弃营销研究和市场份额回避价格战“我们不在价格上竞争”改变传统的市场技术、生产方法、伙伴关系就伤害了产业过分强调创新型产品而忽视改进新产品及其推销坚持高质量高价格而不积极面对战略性定价和营销行为生产能力已经过剩，物尽其用的压力日增产业转化及化及总经理理产业向成熟转化,企业新“生活方式”来临,高速发展市场先锋的追求被成本控制、价格竞争、积极营销等需求代替总经理作为个人受惯性左右而并不希望环境改变拒绝转化：未能辨识和接受环境的变化从而改变追求 缺乏面对新环境新追求的能力放弃积极管理：不习惯不满意新生活方式，强行老方法 管理能力不适和新生活方式，强行老方法 或放任自流成熟的企业：衡量经理的标

63、准要改变； 经理的技能与目标也要改变不成熟状不成熟状态产业衰落衰落产业产品质量下降；产品类型减少竞争者减少； 研发、广告费用降低相应战略：有计划的转产蜕资收割衰退产业的相应战略：不要对增长缓慢或负增长的、不利的市场投资 而是从中提取现金提前推出衰落产业持续时间中售量绝对下降的产业产品生命周期的衰退阶段特点：退出壁退出壁垒耐用、专用的资产，库存价格低（清算价值）退出的固定成本高 如劳动力安置成本,老客户零配件供应,违约赔款战略性退出壁垒 相互关联和纵向整合均为整体战略之一部分信息壁垒 相关业务的成功掩盖了其经营不善管理、情感壁垒 自豪感、成就感与失败政府、社会壁垒 就业问题、社区影响，地区经济影

64、响 衰退中的衰退中的战略略领导战略：在市场份额方面争取领导地位，在衰退产业中获利局部领导战略：创造或捍卫在某些特定细分市场中的优势地位收割战略：在过去确有的优势的情况下，有控制的撤资 减少产品型号，缩减渠道，放弃小客户 减少服务投入从而出售清算该业务迅速撤资战略：在衰退阶段中尽早清算投资，可使净投资收回最大衰退中的衰退中的战略略选择在剩余需求上比对手有相对优势在剩余需求上比对手无相对优势领导或局部领导战略局部领导或收割战略收割或迅速撤资战略迅速撤资战略产业结构有利衰退产业结构不利于衰退企业留在产业中的战略需要不能确认产业衰退与高退出壁垒的对手开战消耗大缺乏明显优势的收割战略衰退陷阱：全球性全球

65、性产业竞争争国际竞争与国内竞争的差别:国家间要素成本差异国内外市场不同环境各国政府的不同竞争目的、手段监测竞争对手的能力差异但是： 在全球性产业中起作用的结构性因素和市场力量与多数国内产业情况相同外国竞争对手更广泛的潜在进入者更大的范围的可能的替代者企业目标不同、个性不同对战略重要因素认识不同同样的五种竞争力全球性产业结构分析包括：比较优势产品规模经济全球化经验（成本优势）后勤系统的规模经济营销系统的规模经济购买的规模批量品牌形象的优势促进了产品歧异化专有技术优势生产、服务的可移动性全球性全球性产业竞争争优势的来由，全球化的的来由，全球化的动因：因：全球性全球性竞争障碍争障碍经济障碍：运输与储

66、存成本不同的产品需求已有分销渠道销售力量当地维修对交货时间的敏感性复杂的细分市场，高的定制能力缺乏世界性需求不同的销售任务，营销知识密集的本地服务营销迅速变化的技术促使产品、工艺改变 制度障碍：政府方面,关税、配额、本地优先、本土化、本地企业开拓国际市场的限制企业洞察力、资源的局限管理障碍：全球性全球性产业的的战略略选择宽系列的全球竞争：凭借全球性竞争优势（歧异化、总成本领先）全球基础上集聚：在独特的细分市场上，障碍低，不受宽系列竞争对手干扰国家性集聚：以歧异化和低成本服务于国家性市场国家保护的局部市场：进占高比例国产化、高关税政策保护之局部市场跨国联合：将克服技术、市场准入及其他类似障碍而咄

67、咄逼人影响参入和影响参入和创造新的全球性造新的全球性竞争企争企业的的趋势国家间差别减少：经济、要素成本，市场营销环境差别缩小政府制定产业政策；鼓励企业全球化国家对特有资源的保护：利用自己拥有的资源获益技术转移日趋开放：保守自私的日本开始出售技术特大市场的兴起：中国、俄罗斯首当其冲 台湾、韩国、新加坡、巴西等双拳出击传统的资源优势印度、巴西浪潮涌动新兴的资本密集型产业新兴产业发达地区的竞争：新兴发达国家和地区有效攻击方向： 缺乏进入壁垒的产业双刃剑: 壁垒=全球性竞争的障碍专利保护的技术高技能的劳动力对产品准备时间敏感性复杂的分销和服务高消费者营销比重大复杂的技术性销售服务产业分析原始分析原始资

68、料分料分类产品系列买主及其行为 互补产品 替代产品增长增长率 增长形式(季节性、周期性）决定因素生产和分销技术成本结构 规模结构 附加价值 后勤 劳动力营销与销售市场细分 营销实践 供应商 分销渠道（间接性的）创新类型 比例 来源 规模经济 *编排方式： 按公司 按年代 按职能范围 *有益的步骤谁在产业中产业研究 年度报告竞争对手战略、目标、优劣势假设 政治、社会、法律环境 宏观经济环境产业分析分析资料料产业观察者顾客公司内部关于竞争对手的访问来源市场调查人员 销售人员 服务结构 采购部_与探访竞争对手的供应商接触研发部_追踪技术发展、出版物、竞争对手,观察者及服务机构的前雇员的信息服务组织商会 审计师 投资银行 商业银行咨询顾问 广告机构州政府 联邦政府 国际组织(联合国.WTO） 监督机构（销售者协会） 金融界（证券） 法规、产业促进、融资结构制定了标准的组织 工会 出版界（有关对手工商业杂志、地方杂志） 当地组织（商会）供应商产业分销商