危机管理概论

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1、第一章第一章 危机管理概论危机管理概论 本章学习内容：本章学习内容： 1-11-1 危机概述危机概述 1-2 1-2 危机管理概述危机管理概述 1-3 1-3 企业危机及企业危机管理企业危机及企业危机管理 1-4 1-4 危机管理的起源与发展危机管理的起源与发展 引例：三次事故，一个共同特点：1、BP漏油事件海面油渍范围大如三个香港海面油渍范围大如三个香港 海面油渍范围大如三个香港海面油渍范围大如三个香港 漏油事件发生一个月，该公司股价下跌三分之一，市值蒸发近700亿美元。此外，漫长的诉讼和赔偿仍然等待着这家全球一流的石油公司。2012年2月29日与原告方达成了赔偿140亿美元的和解协议。英国

2、石油（BP）墨西哥湾石油泄漏案即将于下周一在新奥尔良开庭审理。对于BP而言，一个中心问题是，事发时员工是否存在重大过失。按照美国清洁水法，如果员工犯有重大过失，BP可能被处以最高175亿美元的罚款。如果不能证明存在重大过失，那么这家英国公司将面临最高大约45亿美元的罚款。不过，BP一直否认存在重大过失。 1987年8月31日，戴安娜王妃在巴黎死于一次可怕的撞车事故，结果引发了民众对此事规模空前的震惊和不信任，并对王妃之死深感悲痛。英国人民深深钦佩戴安娜王妃给予各个慈善机构的捐助，因而对她的意外死亡悲痛至极。而女王伊丽莎白二世在王妃去世的当天却只发表了一句话的声明：“伊丽莎白女王和王子对此事深感

3、震惊，也深表悲痛。”声明是如此简单，没有一点人道的关怀，没有令人信服的悲伤，就好像女王与此毫无关系。而且，在悲剧发生之后的一次教堂布道会上，女王还郑重要求，永远不要在她面前提起戴安娜的名字。结果，6天之内，伦敦报纸的头版头条都发布了民众极大的愤慨之情，质问：“女王安在？”全世界数万人都在哀悼：为什么不是她？有些人甚至公开质问：世上有什么人，尤其是为人祖母的女王，能对亲人之死如此冷漠？正如许多处于危机中的公司总裁一样，女王低估了危机的程度和公众的情感。等到她听了沟通顾问的建议，再向全国发布生动的、充满感情的演讲时，一切已为时已晚。她的声誉受到玷污，民众对君主制的支持也在一周之内跌落40%，这是现

4、代史上从未有过的事。12下面这张图片就是法国人为纪念戴安娜在出事隧道口上面立的纪念碑。1999年6月，可口可乐，这家位居世界首位的软饮料公司，尽管拥有充足的时间、技术资源和公共关系，有能力在早期阶段控制事态，但却未能妥善处理其历史上最大的一次危机。事情起因于比利时的消费者提出，可口可乐引发了重大疾病，要求可口可乐公司补偿住院治疗费用，而该公司却坚称它的产品是安全的。实际上，由于可口可乐公司在安特卫普的加工厂没有按照惯例实施产品检测，结果使一些细微毒素进入饮料之中，引发了事故。最后有2000多人得病，其中有些只是癔病，另外一些人是一般的疾病。当可口可乐公司否认其产品对消费者有不良作用时，其所造成

5、的影响是显而易见的。受害者家庭向比利时政府和法国政府施加压力，要求可口可乐公司收回产品。事后，可口可乐总裁也承认，他未能及早地了解问题的严重性，在事故处理过程中过于依赖下属单位，也未能尽快抓住机会，亲自向两国政府的部长解释清楚。两个星期之后，公司再一次面临产品收回，这一次是在芬兰发现了更多被污染的瓶装饮料。事态进一步恶化。可口可乐公司在此次事件中总损失1.3万亿美元，几乎是预期的两倍，当年利润损失31%,CEO依维斯特被撤职。1-11-1 危机概述危机概述 一、危机的概念一、危机的概念 二、危机的特性二、危机的特性 三、危机的生命周期三、危机的生命周期 四、危机的诱因四、危机的诱因 五、危机的

6、分类五、危机的分类 一、危机的概念：一、危机的概念：见仁见智的概念见仁见智的概念从字面理解：危：危险 机：机会 是组织命运转机与恶化的分水岭! 危机 转机 商机 云南丽江地震（1996年2月3日19时14分，7.0级地震）：二、危机的特性：二、危机的特性：突发性危害性公众性紧迫性双重性紧急事件紧急事件突发事件突发事件 危险性危险性 不确定性不确定性危机危机 三、危机的生命周期三、危机的生命周期 1、潜伏期 大多危机都有一个从量变到质变的过程。潜伏期是导致危机发生的各种诱因逐渐积累的过程。这时，危机并没有真正发生，但却表现出一些征兆，预示着危机即将来临。在危机爆发之前，如果能及时发现危机的各种征

7、兆，并提前采取措施将危机遏制在萌芽状态，则可以收到事半功倍的效果，避免可能造成的危害。 2、爆发期 当各种诱因积累到一定的程度，就会导致危机的爆发。此时，组织正常的运转秩序受到破坏，组织形象受损，组织的根本利益受到威胁组织的生存与发展经历着严峻的考验，组织管理层将经受来自各方面利益相关者的巨大压力。在危机爆发之后，如果不立即处理，危机将可能进一步升级，影响范围和影响强度有可能进一步扩大。 3、持续期（Chronic period） 在这一时期，组织着手对危机进行处理，包括开展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。持续期是组织强烈震荡的时期，涉及资源

8、调配、人员调整、机构改组等。在这一时期，组织危机处理的决策水平和决策速度至关重要。 4、解决期 在解决期，危机事态已经得到控制，危机爆发后所引发的各种显性化问题基本得到解决，危机风暴已经过去，组织管理层所承受的压力减弱。此时，组织要谨防就事论事，要善于通过危机的现象，寻找危机发生的本质原因，并提出针对性的改进措施防止危机可能引起的各种后遗症和危机卷土重来。 上述危机的四个发展阶段是危机生命周期的一般状态，但并不是所有危机的必经阶段。有些危机的爆发可能没有任何征兆，或者危机征兆的持续时间极其短，跳过了潜伏期；有些危机在潜伏期就被组织所觉察并迅速采取了相应的措施，危机被遏制在萌芽状态，不再进入爆发

9、期；有些危机不能妥善得以解决，可能导致组织的破产、例闭，因此没有解决期。要具体问题具体分析。 四、危机的诱因、危机的诱因 组织危机的诱因主要分为两大类，其一是外部环境变化，其二是内部管理不善。 五、危机分类五、危机分类 1、按照危机产生的诱因，可分为内生型、外生型、内外双生型危机。 2、按照其影响的时空范围，可以将危机划分为国际危机、国内危机、区域危机和组织危机。 3、按照危机发生的领域分类，危机可以具体划分为政治性危机、社会性危机、宏观经济性危机、生产性危机、自然性危机。 4、按照危机情境中主体的态度，可将危机划分为一致性危机和冲突性危机两类。 1-2 1-2 危机管理危机管理 一、危机管理

10、的概念一、危机管理的概念 二、危机管理的特点二、危机管理的特点 三、危机管理的阶段三、危机管理的阶段 四、危机管理的原则四、危机管理的原则 一、危机管理的概念：一、危机管理的概念： 对于企业而言危机管理是指企业在经营过程当中，针对可能面临的或正在面临的危机，所进行的一切管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。 概念的重点：危机管理是一个时间序列，既包括危机爆发前的管理，也包括危机爆发后的管理。危机管理的目的在于减少乃至消除危机可能带来的危害。 二、危机管的特点二、危机管的特点 1危机管理的可预防性 2危机管理的系统性 3危机管理的灵活性 在危机管理中，一方面

11、需要遵循一定的规律，另 一方面又要见机行事，因时因地制宜。 4危机管理的开放性 危机状态下，组织面临各方挑战，如消费者、政 府部门、媒体等。所以，危机管理本身不是一个 封闭系统，相反，危机管理的环境、对象等都是 开放性的。 三、危机管理的阶段、危机管理的阶段 对于危机管理的阶段界定有着许多的说法，其实质都是把危机管理行为渗透到危机生命周期中。在众多的危机管理阶段分析方法中，有三种最为学界所认同的模型，分别是:芬克(Fink)的四阶段生命周期模型(1986)、米特罗夫(Mitroff)的五阶段模型(1994)和最基本的三阶段模型。 米特罗夫米特罗夫(Mitroff)的五阶段模型：的五阶段模型：

12、信号侦测: 探测和预防: 控制损害: 恢复阶段: 学习阶段: 最基本的三阶段模型最基本的三阶段模型: 三阶段模型很难考证是谁最先提出的，但为伯奇(Birch)和古斯(Guth)等很多危机管理专家所推崇。它把危机管理分成: 危机前危机前: 危机危机: 危机后危机后: 四、危机管理的原则四、危机管理的原则 1、预防第一原则、预防第一原则 所谓凡事预则立，不预则废，企业的危机管理应该从事前做起，在机制上避免危机的发生，在危机的诱因还没有演变成危机之前就将其平息 -使用少量的钱预防，而不是花大量的钱治疗 2、公众利益至上原则、公众利益至上原则 在危机处理过程中，应将公众的利益置于首位，以企业长远发展为

13、危机管理的出发点。要想取得长远利益公司在处理危机时就应更多地关注各利益相关者的利益，而不是公司的短期利益。 几年前，许多客户入住现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC。100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。北京青年报等媒体迅速曝光此事。潘石屹立即发表公开声明：解释缘由，愿无条件退房，并返还双倍同期银行利率，同时向业主写信诚恳道歉。反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大

14、的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。案例：潘石屹屹的危机攻略 3、主动面对原则、主动面对原则 危机发生之后，不论危机的责任在何方，企业都应主动承担一定的责任。即使受害者对于危机的爆发负有一定的责任，企业也不应急于追究，否则容易加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明、公众反映强烈之时，企业可以采取高姿态，宣布如果责任在于自己，一定负责赔偿，以尽快消除危机的影响。 案例回放案例回放： 1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊（ “泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。）

15、而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。 “泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。 案例：强生的生死挑战 强生的应对强生的应对 1、在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、 药店、医生停止销售。 2、以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。 3、极配合美国医药管理局的调查，在五天时间内对全国 收回的胶囊进行抽检，

16、并向公众公布检查结果。 4、为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，以美国政府发 布新的药品包装规定为契机，重返市场。 效果效果：一年后，泰诺产品重新获得了30%的市场份额。4 4、快速反应原则、快速反应原则好事不出门，坏事传千里。在危机出现的最初12-2412-24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播高速传播。而这时候，可靠的消息往往不多,充斥着谣言和猜测。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。公司必须当机立断当机立断, ,快速反应，果快速反应，果决行动决行动,与媒体

17、和公众进行沟通,从而，迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。案例一：危机中的百事可乐案件回放: 1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇。在艾滋病蔓延的美国，人们立刻把此事与传染艾滋病联系起来。一时间，许多超级市场把百事可乐纷纷从货架上撤走。 百事可乐的应对百事可乐的应对: 1、通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢,并邀请其到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。 2、不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时间和非黄金时间反复进行辟谣宣传，并

18、播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下、经过高温蒸汽和热水冲击消毒后便立即注入百事可乐饮料，随之封口，整个过程在数秒钟之内完成,使消费者看到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。 3、通过与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。 效果效果: 由于百事可乐公司及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖,百事可乐不仅没有在危机中毁灭,相反在危机中更得到了提升。 5、真诚沟通原则 当危机发生之后，大众媒体和社会公众最不能容最不能容忍的

19、事情并非危机本身，而是千方百计隐瞒事实忍的事情并非危机本身，而是千方百计隐瞒事实真相或故意说谎真相或故意说谎。企业应尽快与大众媒体取得联系，公布事实真相，促使双方互相理解，消除疑虑与不安。 尽管克林顿总统在任期间美国经济比以往任何时候增长都快，尽管他在公民权利和福利制度方面政绩不凡，但是，由于克林顿总统在他与白宫实习生莫妮卡莱温斯基不正当个人关系事件中，缺乏判断、缺乏真诚、缺乏信誉的行为，给他的总统生涯留下了难以抹掉的污点。他遭到弹劾。由特别法官出具的一份有争议的报告称：克林顿总统在民事处理中撒谎，在大陪审团面前撒谎，妨碍司法。在他的谎言越来越难以自圆其说时，他在新闻媒体和公众心目中的信誉急骤

20、下降。比尔克林顿：狂躁抑郁式的危机管理 6、权威证实原则、权威证实原则 在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他们的信任。 2004年11月17日，河南商报刊登了一篇题为“消费者当心，巨能钙有毒”的报道，这篇文章迅速被多家媒体转载。 11月19日，巨能公司在北京数码大厦召开第一次新闻发布会。巨能总裁李成风告诉外界：巨能钙确实含有双氧水，但双氧水残留量不会对人体造成伤害，产品申请报批时严格遵循卫生部有关规定，符合国家标准。 在漫长的等待中，12月3日，终于等来卫生部的检测结果。卫生部通报的主要内容是，按照巨能钙

21、的推荐食用量，产品中的过氧化氢残留量在安全范围之内。 12月8日，巨能钙全面上架，但是从几个大城市的销售看，消费者反应冷淡。案例：巨能钙事件 1-3 1-3 企业危机及企业危机管理企业危机及企业危机管理 一、企业危机的分类一、企业危机的分类 二、企业生命周期与企业危机二、企业生命周期与企业危机 三、企业危机管理的作用三、企业危机管理的作用 一、企业危机的分类一、企业危机的分类 具体到企业这一特定的组织而言按照其发生的具体内容，危机可以分为以下4类； 1、战略危机、战略危机 战略危机是指由于企业对外部环境和内部条件的错误估计，使得企业战略选择失误；或者企业战略选择虽然正确，但由于战略执行不当而给

22、企业造成的危机。 案例： 巨人集团的多元化战略引发的巨人集团破产 2 2、组织危机、组织危机 组织危机是指企业组织结构与企业目标、战略、目标市场、产品特点以及发展阶段不相适应，导致企业管理效率低下、组织文化落后而引发的危机。如管理层次过多，管理机构臃肿决策迟缓，部门主义盛行；企业组织形式不适应企业发展的需要，在企业规模扩大后仍过分集权，事业部制未得到有效的运用；组织文化保守，安于现状，进取心不足等。 3、职能危机、职能危机 （1）生产危机 （2）营销危机 （3）人力资源危机 （4）技术创新危机 （5）财务危机 （6）信息危机 4、不可抗力危机、不可抗力危机 不可抗外力危机是指企业在生产经营过程

23、中，由于人们无法预测和人力不可抗拒的外部强制力量，如地震、台风、洪水、泥地震、台风、洪水、泥石流、疾病石流、疾病等自然灾害以及经济及金融危经济及金融危机、战争、国家政策变动机、战争、国家政策变动等人为原因造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业各项业务的开展。 二、企业生命周期与企业危机二、企业生命周期与企业危机 1、企业导入期的危机、企业导入期的危机 （1）企业对市场潜在需求判断失误，就可能造成战略制订不当，战略目标制订得过于激进或保守，可能导致战略危机； （2）在过高估计市场需求潜力的情况下，自主开发或外部引进的新技术和新产品必然缺乏有效的市场基础，引发技术创新危机；

24、（3）由于产品质量不稳定，很可能形成危及消费者重大利益的生产危机； （4）一旦融资出现障碍，致使资金链条断裂，很可能形成财务 （5）而如果主要创业者们意见不一致，导致关键人才流失，造成企业的竞争力明显下降，就会引发人力资源危机。 尤其是在导入期末期，即企业成立的23年之后是企业发展的重大转折点，如果企业能顺利通过这一瓶颈，就会进入成长期。否则，企业很可能中途夭折，被迫退出市场。 2 2、企业成长期的危机、企业成长期的危机 （1）一些企业由于战略目标出现偏差，陷入战略陷阱而使竞争力下降。尤其是当企业发展较为顺利时，容易造成高层决策者的头脑发热，好大喜功，使企业战线拉得过长，摊子铺得太大。 （2）

25、与战略上追求盲目扩张相适应，营销策略的选择也可能过于冒进，造成营销成本高昂，引发营销危机。 （3）而战略上的扩张过快，营销成本的居高不下，很容易造成企业的资金流发生断裂，引发财务危机。 尤其是在成长期末期，产业逐渐成熟，市场竞争日益激烈，企业的任何一个方面的失误，都可能给企业带来不可估量的损失，危机发生的概率大大增加。一些曾经被市场奉为经典的企业，往往就是在这一阶段由于种种原因而败走麦城。 3、企业成熟期的危机、企业成熟期的危机 在成熟期，企业容易遭遇到战略危机、营销危机、技术创新危机、组织危机。 在企业战略方面在企业战略方面，并购战略不仅能有效提高企业的市场占有率，而且能减少竞争对手的数量，

26、使产业组织结构朝着有利于本企业的方向发展。 在营销策略上在营销策略上，采取低价渗透策略，加强促销活动和售后服务，有助于巩固企业的市场占有率，避免衰退期的过早到来。 在技术创新上在技术创新上，要提前储备新技术、开发新产品。 在组织管理方面在组织管理方面，不要固守原有的组织结构，否则会使得组织形式严重不适应新的竞争形势的需要在市场竞争中反应迟缓，面临巨大的组织危机。 4、企业衰退期的危机、企业衰退期的危机 在衰退期，由于新的竞争对手不断涌现，出现了众多全新的替代产品或替代技术，企业原有的产品竞争力下降。 策略策略：进行重新定位、开展企业重组、实施企业蜕变是延续企业竞争力的根本措施。 在这一阶段，企

27、业最可能遇到的危机是战略转型不及时，团守已经过时的产品和技术，导致市场极度萎缩。同时，企业还要提防核心技术人才和优秀管理人员的流失。 三、企业危机管理的作用三、企业危机管理的作用 1、确保企业战略的实现、确保企业战略的实现 战略管理与危机管理的脱节，使得企业容易忽视战略管理过程中可能出现的各种危机诱因，对企业的活动可能给自然环境带来的不良影、企业的活动可能引发的利益相关者权利的削弱、企业的产品可能存在的负面影响、生产经营过程中可能存在的安全隐患等问题缺乏足够的考虑和准备，危机一旦爆发，必然造成企业战略实施的中断。因此，企业如果将战略管理和危机管理有效地融合在一起，可以弥补单纯战略管理的缺陷，确

28、保企业战略的顺利实现。 2、维系员工的忠诚度、维系员工的忠诚度 在企业员工的眼中，危机中企业管理层的一举一动往往具有放大效应。如果企业管理层对危机管理不当，往往会导致员工对企业管理层失去信心，从而对企业的忠诚度下降。而如果危机管理妥当，则能够提高员工对企业管理层的信任程度，提高企业对员工的向心力。 3、维护企业形象、维护企业形象 良好的企业形象是企业长期以客户为本、诚实经营的结果。有效的危机管理有助于维护企业形象，如果在危机管理中表现突出，甚至可能提升企业形象。而危机管理不当，很容易使多年来辛辛苦苦建立起来的良好的企业形象在几个小时或几天之内破坏殆尽。而企业要想在顾客、供应商、政府部门、媒体、

29、社区居民以及其他公众中再次证明自己的信用，重新赢得信任，则需要花费很长的时间和金钱。 4、确保企业盈利水平、确保企业盈利水平 如果危机管理不当，伴随着企业形象的受损，顾客由于对企业及其产品失去信任转而购买竞争者的产品，企业产品的销售量必然下降，销售收入减少。企业也可能因为危机管理不当而出现各种资源供给的不足，导致市场机会的丧失和巾场占有率的下降。而在危机期间，却增加了许多正常情况下不可能发生的费用，成本大幅度提高。收入减少与成本增加的双重压力，使得企业的盈利水平急剧恶化。为了避免这种不利局面的发生，企业必须重视危机管理。 5、避免企业破产、避免企业破产 据1983年壳牌石油公司的一项调查研究显

30、示：1970年名列财富杂志500强的公司，有l/3已经销声匿迹。根据壳牌公司的估计，大型企业平均寿命不足40年，约为人类寿命的一半。在许多国家，40的新建公司在l0年之内便夭折。在欧洲和日本，大大小小的公司平均寿命只有125年。但与此同时也存在不少100年以上的长寿企业。事实表明，只要企业能有效实施危机管理，就能只要企业能有效实施危机管理，就能够化险为夷实现可持续发展够化险为夷实现可持续发展。1-4 1-4 危机管理的起源与发展危机管理的起源与发展 一、企业危机管理的起源 二、企业危机管理的发展 一、企业危机管理的起源一、企业危机管理的起源 1 、最早可以追溯到第一次世界大战以后，当时德国出现

31、恶性通货膨胀； 2 、1929年，美国又发生严重的经济萧条； 3 、20世纪60年代初，在“古巴导弹危机”处理中，美国国防部长麦克纳马拉创造出“危机管理”这一术语。 二、企业危机管理的发展1 、20世纪70年代后，美国经济实力相对下降，经济环境相对复杂化，西方危机管理出现了高潮。2 、20世纪80年代，危机管理研究领域从政治领域向经济、社会领域扩展，从自然灾害领域向公共危机管理领域扩展，危机管理成为一门学科，形成了企业危机管理和公共危机管理两个既独立又相互融合的学科分支，前者的代表人物如Barton、Heath、Foster 、Green 、Mitroff 等、后者如Rosenthal 、Ro

32、bert 、Gill 、Cose等。3 、我国处于起步阶段，1994年国务院发展研究中心的魏加宁在管理世界第六期发表了题为危机与危机管理的文章，此后，各个大学的管理学专家相继进行了研究探讨。2001年开始培养自己的公共管理硕士(MPA:Master of Public Administration)。 4、危机管理在我国的发展 2005年8月15日北京地坛医院最后两位SARS病人出院 民航客运从3月份开始持续下降3个月客运量同比下降超过80% 2003年“五一”黄金周期间，全国旅游收入损失逾200亿元 SARS在改变着每位中国人的思想观念和卫生习惯的同时，也给所有的中国企业上了一堂生动的危机管理课。危机意识开始成为企业的普遍意识。危机管理开始纳入企业的制度建设当中。