IT管控设计方法

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1、IT组织管控设计报告组织管控设计报告凯捷咨询（中国）有限公司1组织面临的挑战，的一致性是企业的调整目标，组织的设计。IT组织管控设计的出发点组织管控设计的出发点今天的IT组织面临的挑战，包括越来越多客户的需求，日益激烈的竞争以及永久性的成本压力。降低成本，提高灵活性和IT的一致性是企业的调整目标，并对组织结构有直接的影响。这是业务信息化战略实践所证明的观点，解释了我们需要进行IT组织的设计。Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。组织面临的挑战，2组织可以达到降低成本，今天的IT组织面临的挑战，包括越来越多客户的需求，日益激烈的竞争以及永久性

2、的成本压力IT组织面临的挑战日益激烈的市场竞争日益复杂的产品和流程全球化放松管制股票市场的发展业务流程外包业务集中通过兼并和收购挑战日益激烈的市场竞争越来越多的客户需求永久性的成本压力客户要求个性化解决方案流程和客户整合/集成IT服务作为市场上的主要区别因素IT驱动的产品/服务创新市场饱和创新周期缩短动态IT组织可以达到降低成本，提高灵活性和企业IT的一致性的目的Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。的一致性是企业的调整目标，3组织结构取决于公司的具体目标和战略，降低成本，提高灵活性和IT的一致性是企业的调整目标，并对组织结构有直接的影响目

3、标和对组织架构的影响目标降低成本灵活性的杠杆企业IT的一致性对组织架构的影响标准化和集中化的IT职能提高IT人员的汇集外包/采用共享服务中心划分决策和执行能力集中/分散的正确尺度“有灵活性的标准“：建立一个主要的标准，但保持本地业务灵活性更注重于IT价值管理，业务需求管理为IT组织定义KPIs，并考虑确定企业目标（市场份额，产品/过程质量）相应的IT组织结构取决于公司的具体目标和战略，以及当前的业务和管理结构。Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。4明确的目标和结构化、集中化的方法是至关重要的，可以配合重新设计复杂的组织架构组织架构（重新）

4、设计的重要成功因素透明度和考虑公司的具体目标和战略IT部门已经高层管理人员，对IT未来的角色有明确的愿景重新设计组织的明确目标和优先级：降低成本和组织的合适规模相对增长与提高工作效率而言组织和文化背景以及成熟度和改变的意愿结构化和集中化的方法来配合组织的复杂性:紧紧围绕“红色问题“：选择需要改善的地方及/或为重新设计节约潜力运用自上而下、主机迭代的过程，详细设计组织制度化和透明化的定义，评估并排列组织备选方案的优先次序最后建立四个要素 - IT职能、组织架构、管控模式、角色和职责的集成视图Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。式5凯捷使用四

5、个步骤的方法论来分析和重新设计IT组织1评估分析现有环境收集IT组织架构的现有资料与相关数据考虑业务与IT对现有IT组织的观点与评价分析现有IT组织的功能、表现，明确需要改进之处2拟定IT组织设计原则拟定IT设计方向与原则，和各种驱动元素识别IT部门所面对的挑战将挑战转化为组织设计的原则3评估备选方案，规划IT基本的组织架构评估潜在的组织架构考虑各种组织架构对现有IT环境造成的影响与挑战得出一个最合适的IT组织架构（高阶）4完成未来实施路线明确新的/完善现存的管控模明确各个单位的职能与责任得出“未来IT组织”（ToBe）架构与现有IT组织架构（AsIs）的差距、优劣势与利弊制定实施路线图现状分

6、析框架设计组织体系设计实施路线图Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。9“正确正确6分析现状的目的是，与 人员一起确认目前IT组织中需要改善的关键方面1现状分析分析的主题IT角色和观念IT战略声明和实施的进展情况业务整合和企业IT的一致性当前的IT组织架构工具访谈业务和IT人员针对现状的主要调查结果，组织研讨会地理区域划分了决策和实现职能的功能SWOT分析分析验证假说问题领域的优先级检查流程成熟度-12314141918354441577决策的架构、一致性和有效性45横向、纵向的沟通与合作的质量改善方法评估正确t” 时机分析IT人员的分布和

7、成本驱动None Medium HighYesNoCopyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。27IT战略或市场趋势战略或市场趋势设计框架表明了公司的具体标准，从而驱动或限制新的IT组织设置设计框架 说明目的设计框架确定驱动或限制新的IT组织设置的明确标准公司业务战略与治理原则组成部分从公司既定的战略和目标出发，得出一套强从现状得出的结论相结合IT定位和战略定位和战略制性的设计原则，同时必须考虑重新设计UPM IT指导原则和支持信息（可选）市场趋势和需求设计标准不仅需要考虑公司的业务、 战略或市场趋势，同时也需要考虑，根据分析现状得出的综合条件和

8、关键改善的方面。Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。8目标和指导方针将被转换成精确的IT部门组织设计原则2设计标准 示例主要设计标准1整合业务合作伙伴根据业务部门，全球统一监管成本效益全球协同，但存在当地的灵活性IT重新设计的结论重新设计的结论IT作为一个全球性的功能，应该协助整合跨部门业务更强的整合IT单元和需要的合作协调业务和IT，良好的业务理解和强大的客户关注建立业务和IT的合作典范各部门仍然是IT的主要客户各业务应用的的标准化和全球化简化IT流程，IT组织和决策过程优化整个IT部门的成本效益，并且保持当地的效率集中常见的IT服务和

9、流程，以确保在UMP级别进行优化在日常的IT操作和业务支持中，保留当地的灵活性1 所有设计标准同样重要，因此无排序Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。执行策略功能:操作功能:支持功能:.II9在确定信息化组织与对应的管控模式，需要经过四个关键步骤IT策略功能策略功能确定企业信息化功能初步确认组织架构 IT 策略 IT 架构管理 IT 组合管理项目任务分解决策最高级IT操作功能操作功能 IT 应用开发 IT 操作 IT 支持IT支持功能支持功能 IT 控制 IT 质量管理 IT 安全风险管理集中混合分散第二级第三级 IT 人力资源管理 IT

10、 合作伙伴管理业务确认组织架构各个部门（单位）IT职责与考核指标对应执行小组IT管理小组全体的过程R = 执行者A = 负责人C = 咨询人I = 知情人角色IT 功能.过程信息总管地区IT经理应用经理全球管理团队地区总监IT 管控组地区共享服务IT延伸管理小组地区IT管理.基础架构管理小组全球的地区的信息总管地区IT经理.RAC业务分析.RARIT地区经理. 站点经理IT地区小组本地的Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。实施分散混合集中10运行性IT职能还是 的支持职能，通常情况下，根据决策和执行两种职责的集中程度， IT组织架构可组织

11、架构可以归纳为6种主流类型IT 职能战略性IT职能IT 战略IT 架构管理决策集中完全集中型混合分散IT 项目组合管理运行性IT职能IT 应用系统开发IT 运行IT 技术服务对IT的支持职能的支持职能IT 控制IT 质量管理管控型混合型人员管理型服务型各自独立型IT 风险与安全管理IT 人力资源管理IT 外部资源管理无论是战略性、 职能还是IT的支持职能 都存在决策和实施两个层面Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。组织各自有不同的设计初衷，11不同的IT组织各自有不同的设计初衷，因此各具特点、各有利弊完全集中型IT的决策和执行都统一管理，

12、真正的中央集权制度。承担所有IT的功能管控型由集中的IT部门来进行信息化建设决策。服务性功能交由下属的IT各部门完成混合型 有几个IT管理部门，并在其本职范围内享有决策权 服务的执行可以分散或集中服务型 实施和服务由统一的IT部门来负责 决策权交由业务部门人员管理型IT部门仅在公司层面进行IT人员管理，并且给予下属IT部门指导。但是没有决策权。各自独立型分散的IT部门，独立负责本范围的决策和实施权。IT 组织结构与业务结构完全相同。决策权和具体实施权都是分散的。政策或实施的连贯性和一致性可以达成公司层面的整合资源分散，需要在各IT管理部门进行协调管理部门进行协调业务主导，IT部门只部门只作为服

13、务提供者IT部门更多得在理论部门更多得在理论上给予下属单位指导IT 部门仅对自己得业务单元负责Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。12效率标准的应用，可以显示内在的优势和弱点3效率标准效率的协调性市场效率协调客户和供应商通过规模经济提高销售机会捆绑销售，以增加市场需求力量流程效率与公司目标保持一致的交付流程业务/IT相结合资源效率跨职能资源配置效率的激励性控制效率通过目标与实际运作比较获得的信息进行控制可衡量的流程表现和质量结果分配结果，以明确任务所有者鼓励效率多功能的/多元化的整体任务概况自主权意见反馈效率的兼容性标准化程度和不同系统的

14、整合避免个别解决方案的独立应用授权效率信息处理的效率和纵向交流Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。趋势的影响入手，13经验表明，从市场趋势对IT趋势的影响入手，将有助于提升对IT职能的定义3不同工作任务与职能水平上样例说明市场趋势更大灵活性的公司架构常驻效率和成本压力信息产业化技术IT趋势趋势面向服务的架构基于模板的应用标准软件/ERP本地化数据中心能力中心划分需求和供应内包主要的IT流程任务外包影响IT功能IT架构管理IT应用程序开发IT架构管理IT应用程序开发IT运营操作IT支持可使用的IT功能为IT提供支持的功能适当的典型企业功能管

15、控模式矩阵组织企业功能企业功能根据需求提供服务业务/IT委员会技术创新周期缩短更多的IT创新预算IT项目组合管理计算业务的优势IT战略IT项目组合管理员工功能矩阵组织Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。14组织的建立是有层级的，产品、功能、客户或者地理位置是主要的区分维度IT组织 主要的维度维度说明组合示例产品和服务 服务/能力中心 产品/应用经理一级CIO 回顾服务组合/合作伙伴IT 职能/ 流程 流程的效率；信息系统价值链 划分需求和供应流程 - 前台与后台IT战略战略建设运维服务区域 1内部和外部客户地理位置 基于主要的业务单位划分

16、 按作业区域划分大区 建设区域“共享服务中心”区域 2区域 3 强大的区域能力Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。315评估顶级维度的影响因素后，通过优先级分析，形成两个备选模式顶级维度的选择和两个备选组织验证维度评估维度选择2个备选方案规范第二级和第三级针对设计标准的评价优先权需要考虑IT功能所产品和服务+-x倾向的能力划分IT 职能/ 流程内部和外部客户地理位置+-x12Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。4*参与者* 16通过决策机构、沟通和合作的原则，使IT管控模式完善了组织

17、架构管控模式完善了组织架构IT管控模式决策机构全景IT负责管理负责管理业务负责管理IT管控管控企业实施团队沟通和合作原则是关于如何管理IT决策全球新!新!IT管理团队业务管理团队信息交流和沟通的制度化涉及了决策机构和任何类型的授权新!扩展的IT团队业务合作伙伴新!BFR管理团队IT管控团队知识共享和充分利用级别应用管理团队内部最佳实践规定了决策权和问责制框架介绍了决策机构的定位水平，以及决策的方法和监测本地新!只有IT代表业务和IT代表架构管理团队区域IT团队会议区域专家团队只有业务代表区域IT经理 项目经理资源共享和旋转模式决策机构简介主席频率需要考虑的维度:垂直：全球、区域、局部水平：跨部

18、门、跨业务单元和职能决策范围 需要决策什么问题？范围之外 业务参与者* IT参与者参与者 相关问题，但不在范围内 业务部门中，谁需要参与 IT部门中，谁需要参与决策流程？决策流程？决策机构/橘色描述决策机构/橘色描述主要输入主要输出决策指导和标准内部和外部IT本身，业务本身，IT与业务的结合 关于讨论的主题，需要决定哪些信息？决策的结论是什么？如，文件，email,书信，口头沟通 如何进行决策？必须遵守哪些规则？Copyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。角色和责任会有详细的描述，审计本地） 全职员工工作（技术测试者17最终的角色和责任会有详细的

19、描述，并且与组织和治理结构相关联4新的角色及其简介会包含在整体的IT角色模型角色模型IT角色模型中角色和FTE将会被分配给组织单位和管控机构RACI矩阵精确的规范了每个流程的应用程序所有者应用程序使用者（IT）业务分析员业务专家业务所有者业务测试者首席信息官IT架构师架构师IT管控师管控师IT绩效经理绩效经理IT安全主管安全主管重要客户经理采购经理程序员角色职责首席运营官数据所有者（业务）数据使用者（IT）部门主管项目经理质量经理客户经理系统集成师RACI矩阵矩阵IT 功能IT角色简介角色简介员工服务台团队主管过程.服务台经理技术测试者R = 执行者组织单元企业汇报给：全球IT审计审计 区域工作（FTE）1全职员工全职员工虚线汇报给：A = 负责人C = 咨询人I = 知情人过程职责董事会和委员会成员:角色信息总管R.I.C地区IT经理.A主要角色- 业务主要角色 - IT.IRARCopyright 2011 Capgemini。 All rights reserved。