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1、- 1 -Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tokyo Vienna Zurich营销系统业绩评估
2、系统营销系统业绩评估系统PASS(Performance Appraisal Standard System)PASS(Performance Appraisal Standard System)与人员选拔和培训管理方法与人员选拔和培训管理方法 最终报告最终报告 股份有限公司股份有限公司，绵阳，2000年11月ttt- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses
3、and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.内容内容页码页码A.A. PASSPASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景与人员选拔机制和培训管理的设计背景 3 3B.B. 业绩考核机制业绩考核机制PASS PASS 11 11C.C. 人员选拔机制方法和流程人员选拔机制方法和流程 4141D.D. 人员培训管理的方法与流程人员培训管理的方法与流程 5656F.F. 附件附件 惠
4、而浦人力资源战略案例惠而浦人力资源战略案例8181ttt- 3 -A.A.PASSPASS与人员选拔机制的设计背景与人员选拔机制的设计背景ttt- 4 -人力资源管理的发展趋势使人力资源管理的发展趋势使未来的未来的市场市场竞争将成为人竞争将成为人力力资源资源的的竞争竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞
5、争自然资源的竞争自然资源的竞争ttt- 5 -公司公司战略战略管理目标的实现管理目标的实现,人人力力资源管理至资源管理至关关重要重要 公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt- 6 -人员激励机制现状调查人员激励机制现状调查Source:，罗兰贝格公司分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人力资源管理有待提高人力资源管理有待提高(n=66)描述描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销
6、售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt- 7 -目前目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化企业总体战略企业总体战略业务单位与战略业务单位与战略职能部门战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制战略控制12345ttt- 8 -组织结构的调整使人力资源管理面临如何建
7、设组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的组织高效的组织”的压力的压力 个体能力个体能力企业文化企业文化关键业务流程关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构高效的组织结构创造增值的业务机会创造增值的业务机会企业业绩企业业绩ttt- 9 -公司战略公司战略人力资源战略人力资源战略人才需求计划人才需求计划招聘管理招聘管理人员计划的数量、人员计划的数量、质量要求质量要求人才人才市场市场筛选筛选流程流程决策决策业绩评估和薪酬体系业绩评估和薪酬体系选拔选拔机制机制评价评价系统系统薪酬薪酬系统系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)
8、公司形态/税收政策影响影响人员素质提高计划人员素质提高计划评价评价管理管理提高提高培训培训计划计划ttt- 10 -管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考核系统与业绩考核系统PASSPASS是人员选拔机制的依据是人员选拔机制的依据, , 而人才培训管理贯穿而人才培训管理贯穿两套体系两套体系2P矩阵矩阵培训管理矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升选拔提升调整工作岗位调整工作岗位(培训培训)培训培训淘汰淘汰高高低低PASS业绩评价结果业绩评价结果低低高高PES管理潜管理潜力力/综合业综合业绩评估结果绩评估结果IIIIIIIV上岗培训上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训管理潜力培训
9、管理技能培训管理技能培训潜力培训潜力培训PASSPES人人才才库库ttt- 11 -B.B.PASS(Performance Appraisal Standard System)PASS(Performance Appraisal Standard System) 业绩评价体系业绩评价体系 ttt- 12 -内容总结内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议ttt- 13 -业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传设计理念的常见错误传
10、不同层次目标冲突原则不同层次目标冲突原则, 同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则原则. 理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩; 好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则定量、直观、方便的原则: 业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则公正、中立的第
11、三方部门加入原则, 有助于客观反应真实情况 , 尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标ttt- 14 -PASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议 区域内组织调整建议区域
12、内人员调整建议促销管理促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制定网
13、点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长营销部部长销售处销售处市场处市场处销售行政处销售行政处售后服务处售后服务处工程机经理工程机经理核心客户核心客户经理经理区域经理区域经理产品推广产品推广产品管理产品管理信息研究信息研究销售计划销售计划费用管理费用管理人事行政人事行政ttt- 15 -营销管理部部长考核表营销管理部部长考核表考核要素考核要素指标指标标准标准/分值：分值：A实现实现计划计划/目标目标12345权重：
14、权重：B分值分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%合计：合计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt- 16 -营销管理部部长考核说明营销管理部部长考核说明考核要素考核要素权重权重权重说明权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：合计：50%25%25%100%指标说明指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,
15、每月提供. 也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt- 17 -销售处处长评定表销售处处长评定表评估指标评估指标/要素要素指标指标评估标准评估标准/分值分值实现实现计划计划/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：合计：60%70%80%90%100%12345110%1
16、05%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt- 18 -销售处处长考核说明销售处处长考核说明评估指标评估指标/ /要素要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：合计：70%70%15%15%15%15%100%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt- 19 -销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考
17、核要素考核标准考核标准/分值分值权重权重分值分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100% 95% 90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105%20%20%30%30%100%合计合计 n I=1 -12345货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30% 1+20%1+10%0-ttt- 20 -销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核要素指标说明指标说明权重权重分值分值销售计划完成率销售费用
18、控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计合计 n I=1货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数, 或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式ttt- 21 -市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素考核要素指标指标评估标准评估标准/分值分值实现实现计划计划
19、/目标目标权重权重分值分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：合计：60%70%80%90%100%12345110% 110% 120% 1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率= 完成上市的新品数量 计划完成的新品数量频率频率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%ttt- 22 -市场处处长考核表市场处处长
20、考核表考核要素考核要素指标说明指标说明权重权重权重说明权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：合计：推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率= 完成上市的新品 计划完成的新品15%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责, 建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制. 可以根据实际考核的可行性和难度进行调整 销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量
21、与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt- 23 -工程机经理工程机经理考核表考核表考核要素考核要素合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化：投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt- 24 -核心客户经理核心客户经理评定表评定表评估指标评估指标/要
22、素要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化：投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%1234570%80% 90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt- 25 -分公司经理分公司经理评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90
23、%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)123451+30%1+30% 1+20%1+10%0由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或主推产品进行考核ttt- 26 -分公司经理考核分公司经理考核指标说明指标说明评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合合 计计权重权重权重说明权重说明100%指
24、标说明指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核= (前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向, 以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt- 27 -售后服务处处长
25、售后服务处处长评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查：服务质量分公司满意度：投诉次数合合 计计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105% 100% 95% 90% 105%-10345 105% 100% 95% 90% 105% 5次 5次 3次 0 8次权重权重分值分值备注备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%ttt-
26、 28 -区域客户经理区域客户经理评定表评定表评估指标评估指标/要素要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理评估中心确认 5次 35次 3次 0 10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105% 100% 95% 90%10%ttt- 29 -分公司管理岗位考核分公司管理岗位考核表表, , 包括市场推广经理包括市场推广经理, , 销售行政经理销售行政经理, , 零售主
27、管零售主管考核考核/要素要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%-20345 105% 100% 95% 90% 110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司经理确认60%20%20%ttt- 30 -销售代表销售代表评定表评定表评估指标评估指标/要素要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度： 投诉次数合合 计计权重权重分值分值备注备注100%评估标准评估标准/分值分值1234560%70%80%90%100%
28、-20345 105% 100% 95% 90% 110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)15%65%65%10%10%ttt- 31 -财务经理财务经理常常评价要素评价要素权重权重分值分值资金安全控制力资金安全控制力工作效率工作效率准确性准确性总总 计：计：备注备注评分说明评分说明1234505非拒付性的问题帐款 10000非拒付性的问题帐款 = 0超时次数 30次超时次数1530次投诉超时1015次超时次数310次超时次数 3次投诉次数 15次投诉次数1015次投诉次数310次投诉次数 3次投诉次数= 0问题帐款解释：应收款时间30天非拒
29、付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性的问题帐款 0100003ttt- 32 -信息经理信息经理评价要素评价要素权重权重分值分值1、及时性、及时性2、准确性、准确性3、报告质量、报告质量总总 计：计：备注备注按照公司规定的报告递交时间及考核标准按照评分说明进行评估100%评分说明评分说明12345数据出错次数 5次数据出错次数 5次数据出错次数 3次数据出错次数 = 1次所有数据
30、均完全准确一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延全部报告提前一天以上交付全部报告按时交付当月交付给考核人的报告中有一份拖延，但没超过24小时当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时基本不能提供决策所需支持完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标基本提供决策支持部分能提供决策支持按照评分说明进行评估35%20%45%ttt- 33 -物流经理考核物流经理考核( (一一), ), 目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延
31、误损失需要特殊定义无法控制所以延误损失需要特殊定义评价要素评价要素权重权重分值分值货物安全性控制货物安全性控制费用控制费用控制总总 计：计：备注备注评分说明评分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本 = 预算成本仓储实际成本比预算降低 30%仓储实际成本比预算降低 30%ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考核100%库存管理能力库存管理能力=(库存帐实准确度、库存帐实准确度、帐目完整性帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估30%20%25%延误损失延误损失= (该地区延误天数累计该地区延误天数累计该地区前该地
32、区前30天该产品总销售额天该产品总销售额)i=1nX30天天12345 20万元05万元5万10万元10万20万元人事行政部负责根据规定考核25%ttt- 34 -物流经理考核物流经理考核( (一一), ), 延误损失的特殊定义延误损失的特殊定义区域平均运输时间区域平均运输时间责任定义明确责任定义明确条件条件定义区域平均运输时间工作方法: 数据计算+经验估计法计算公式计算公式 根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核 规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据 物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间= 货物到达分库时间-区域平均运输时间
33、延误时间= 物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间- 物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间 延误损失延误损失= (该地区延误天数累计该地区延误天数累计该地区前该地区前30天该产品总销售额天该产品总销售额i=1nX30天天)ttt- 35 -物流经理考核物流经理考核( (二二), ), 委托第三方物流运输条件下委托第三方物流运输条件下, ,或运输归属物流部门管理的条件下或运输归属物流部门管理的条件下, , 物流经理考核如下物流经理考核如下评价要素评价要素权重权重分值分值货物安全控制能力货物安全控制能力总总 计：计：备注备注由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过的要货单为准，分
34、公司提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核, , 由财务部提供数据，人力资源部考核100%评分说明评分说明-20135 20万元05万元5万10万元10万20万元物流成本比预算上升3%物流成本比预算上升不超过3%物流成本比预算持平物流成本比预算降低 10次投诉次数510次投诉次数35次投诉次数03次投诉次数= 0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分初次评分说明初次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%10%分数上升05%分数上升510%分
35、数上升 10%30%35%40%ttt- 37 -人事行政经理人事行政经理( (二二), ), 只具有部分人力资源管理功能只具有部分人力资源管理功能, , 如只负责总部人力资源部培训计如只负责总部人力资源部培训计划划, , 招聘计划等的实施，其考核如下招聘计划等的实施，其考核如下评价要素评价要素权重权重分值分值总总 计：计：备注备注100%评分说明评分说明12345培训计划完成率培训计划完成率招聘计划完成率招聘计划完成率 95%100%98100%9598%95100% 95%100%98100%9598%95100%工作效率工作效率 10次0 3次35次510次12345投诉次数25%25%
36、50%ttt- 38 -关于营销管理部部长的任职资格等的要求关于营销管理部部长的任职资格等的要求任职任职资格资格考核考核方法方法基本要求基本要求在工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每月考核总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定说明说明对有忠诚度有学习意识和创新精神精神团队，以人为本的管理理念考核结果作为薪酬发放的依据考核结果由双方共同确认考核结果3分以下者，列入黄牌激励ttt- 39 -关于营销系统职能处室关于营销系统职能处室( (销售处销售处, , 销售行政处销售行政处, , 市场处市场处, , 售后服务处售后服务处) )的任职资格及的任职资格及基本
37、要求基本要求任职任职资格资格考核考核方法方法基本要求基本要求在工作5年以上营销部门工作三年以上，业绩突出本科以上学历，相应专业知识团队精神强无不良帐务、财务问题记录每月考核由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核管理评估中心审定说明说明认同企业文化，对忠诚度高了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强注重内部管理有学习意识和创新精神考核结果作为薪酬发放的依据考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励ttt- 40 -财务经理任职要求财务经理任职要求评价方法评价方法教育：大学本科以上学历，财务专业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力熟练的计算机运用
38、能力，较强的分析能力较强的时间管理能力一定的交流能力人员基本要求人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬的关系建议：固定工资 + 浮动工资浮动工资与评价指标相关ttt- 41 -人事行政经理任职要求人事行政经理任职要求评价方法评价方法教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面的学习背景专业经验：3年以上的工作经验相应的人力管理工作经验个人能力较强的责任心较强的交流能力和忠诚度良好的管理能力和处理问题的能力人员基本要求人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式统计+投诉与薪酬的关系建议：固定工资 + 浮动工资浮动工资与评
39、价指标相关ttt- 42 -信息经理任职要求信息经理任职要求评价方法评价方法教育：大学以上学历，有统计的理工科类教育背景专业经验：2年以上的工作经验相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识个人能力较强的责任心和信息敏感度熟练的计算机运用能力，尤其是数据库处理能力一定的管理能力较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强的时间管理能力了解目前市场状况善于采用和学习别人的意见人员基本要求人员基本要求频率：每月评价评价人：所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬的关系建议：固定工资 + 浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt- 43 -物流经理任职要求物流
40、经理任职要求评价方法评价方法教育：大专以上学历专业经验：3年以上的工作经验1年以上营销物流经验个人能力熟悉不同产品种类较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力一定的分析能力和计算机能力较强的交流能力公正无私的个人品质人员基本要求人员基本要求频率：每月评价评价人：所有的分公司经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬的关系建议：当月销售额 X 系数 + 固定工资 + 浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt- 44 -PASSPASS设计的流程和主要工作方法设计的流程和主要工作方法流程流程业绩考核再设计的原因总结业绩考核再设计的原因总结成立专门工作小组成立专门工作小组工作方法工作方法说明说明公司内
41、部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求: 非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指
42、标方案初稿充分讨论方案初稿充分讨论方案检验和调整方案检验和调整领导小组通过领导小组通过执行后反馈评估执行后反馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况进行状况全部完成部分完成尚未完成ttt- 45 -PASSPASS在在实施可能面临的困难与罗兰实施可能面临的困难与罗兰贝格的建议贝格的建议可能的困难可能的困难在营销系统之外成立“管理评估中心”规范公司内部管理制度，尤其是时间效率的规定明确公司各层次战略，使人力资源管理目标明确, 并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全
43、透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则罗兰罗兰贝格的建议贝格的建议部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善人力资源管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果ttt- 46 -C.C.人员选拔机制人员选拔机制ttt- 47 -内容总结内容总结人员选拔机制的原则和设计方法 PES(Potential Evaluation System)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议ttt- 48 -人员选拔机制的原则人员选拔机制的原则淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化淘汰比率透明化
44、，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化科学有效公正的潜力评估系统科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础是关键基础系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性明确明确的人力发展战略才能确定人员选拔机制的人力发展战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备ttt- 49 -潜力评估潜力评估PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation
45、 System)是由是由不同管理评估中心对员工综合素质不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案的测试方案思维能力思维能力领导才能领导才能对公司文化对公司文化的贡献的贡献企业家精神和行动企业家精神和行动个人个人资历资历工作工作业绩业绩要素：要素：主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不同职位的要素权重组合距阵不同职位的要素权重组合距阵ttt- 50 -PES与综合业绩考核，与综合业绩考核，可更全面可更全面评估不同层次评估不同层次员员工工的的潜潜在在管理能管理能力力PES评估评估
46、综合管理业绩考核综合管理业绩考核管理评估中心内部考核系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工 PES评估评估间接的潜力诊断间接的潜力诊断管理评估中心内部考核系统ttt- 51 -潜力评价潜力评价PESPES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一可以作为选拔人员的筛选评估工具之一A、企业家精神和行动(1) 工作主动性(2) 战略性的思维模式(3) 承担风险的意愿(4) 决策能力(速度、流程、效果)D、领导能力(1) 个人人格、个性(2) 激励下属的能力(3) 分工合理性(4) 责任感(5) 忠诚度(6) 自信心G、对企业文化的贡献(1) 合作精神(2) 团队精神(3) 灵活度(4) 谈判技巧
47、和能力(5) 交谈技巧(6) 说服能力和技巧B、思维能力(1) 分析预测能力(2) 抽象思维(3) 创造力(4) 逻辑思维E、工作效率(1) 承受压力能力(2) 完成任务率(3) 可信度(4) 时间管理能力(5) 业绩指标H、个人资历(1) 工人背景(2) 教育背景(3) 知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1) 家庭对其工作 限制：(2) 其它要求和限制：(3) 地域选择： a: 绵阳 b: c: 随意 d: 其它(4) 总体灵活度 a: 一定时间内的灵活度 b: 职位变动 c: 有兴趣 d: 无限制 e: 有限的 f: 其它I、评价记录占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数
48、比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价年度评价增长比率增长比率职务职务评价评价年度年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高
49、经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准ttt- 52 -PESPES每年由管理评估中心或人力资源部组织每年由管理评估中心或人力资源部组织, , 在全体员工范围内统一进行在全体员工范围内统一进行评分规则说明评分规则说明每年考评一次考评范围为所有员工管理评估中心负责组织, 评估和保密考评全公司统一时间进行所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管珍员参与评定，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字实施说明实施
50、说明分数分数要求说明要求说明1234550%表现以上不能达到职责要求部分表现不能达到职责要求基本达到职责要求的表现100%达到，并且偶而有1次超越其期望值的表现每次均超越期望值的表现ttt- 53 -综合业绩评价综合业绩评价-营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩. . 也是人员选拔机制的辅助工具之一也是人员选拔机制的辅助工具之一A、销售组织的建设与激励销售组织的建设与激励(1) 管理区域内的销售组织建设(2) 所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3) 辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4) 辖区内销售员工的团队精神
51、(5) 内部员工满意度适应职务：营销各层次经理权重：B、销售网络及市场秩序稳定性销售网络及市场秩序稳定性(1) 销售网络是否差别化管理(2) 钻石、黄金客户的稳定性(3) 市场价格控制的稳定性和可控性(4) 二次物流的控制性适应职务：营销各层次经理权重：C、营销计划及销售政策执行与控制营销计划及销售政策执行与控制(1) 对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2) 对公司营销计划的配合度(3) 销售政策的执行力度和准确度(4) 风险、成本、队伍的控制能力适应职务：营销各层次经理权重：D、品牌形象建设品牌形象建设(1) 区域范围的品牌知名度和认知度(2) 客户对品牌的重视度(3) 员工对
52、品牌的信任度(4) 卖场品牌展示的状况适应职务：营销各层次经理权重：E、营销管理能力营销管理能力(1) 所辖范围内部的部门协调一致性(2) 市场价格稳定性(3) 营销队伍的稳定和能力提升(4) 所辖队伍的凝聚力和执行力(5) 信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务：营销各层次经理权重：F、售后管理售后管理(1) 对销售的支持力度(2) 用户对售后的反应(投诉)(3) 服务对业绩的提升(4) 重复修理率(5) 违反公司规定的行为控制力度适应职务：售后各层次经理权重：G、促销效果分析促销效果分析(1) 促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2) 促销
53、费用的使用效率控制适应职务：营销各层次经理权重：方式：方式：问卷调查问卷调查频率：每年/半年目的：综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人：交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人： 所有营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非ttt- 54 -综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核, , 结果公开结果
54、公开评分规则说明评分规则说明频率为每季度/每半年/每年考评为上级评价下级，同时下级评价上级的交互式问卷调查下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密, 最终评估结果公开被评估人员为所有营销系统所有人员实施说明实施说明分数分数要求说明要求说明12345大部分的没有要求有部分达到要求基本完成职责规定100%完成职责所有工作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现ttt- 55 -2P2P矩阵可以作为矩阵可以作为“人才库培养和淘汰人才库培养和淘汰”的决策支持，作为的决策支持，作为“人才库人才库”建设的建设的模型模型2P矩阵矩阵I类型
55、人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理能力提高型培训IV对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训说明说明IIIIIIIV选拔提升选拔提升调整工作岗位调整工作岗位(培训培训)培训培训淘汰淘汰高高低低PASS业绩评价结果业绩评价结果低低高高PES管理潜管理潜力力/综合业综合业绩评估结果绩评估结果ttt- 56 -考虑到人才内部流动等原因考虑到人才内部流动
56、等原因, , 建议建议的人员选拔体系在股份公司层面进行设计的人员选拔体系在股份公司层面进行设计个人发展计划个人发展计划能力评价能力评价能力测试能力测试工作样本工作样本管理评估中心管理评估中心价值价值了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性
57、被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和教育计划培训和教育计划ttt- 57 -人员选拔机制设计的流程人员选拔机制设计的流程流程流程说明说明潜力评估潜力评估“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作人才库建设人才库建设公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式MBO内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库全面性的良性发展培训培训培训和教育是选拔机制 的基石再评估再评估评估人才是否进步和达到目标选拔选
58、拔人才的选拔ttt- 58 -PASS+PESMBO体系体系在中层以上经理逐步建立完善的在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系目标管理体系,有有助于尽快培养人才助于尽快培养人才, 促进人才库建设工程促进人才库建设工程1. 员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展- 书面形式- 双方签字2. 年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估-年终人力资源部再进行评估3. 多方位的能力评估和业绩评估- 部门内,部门间,下级等- 上级,总经理等4. 根据MBO结果决策年度奖励目标目标结果结果1 评估2 专业技术和能力
59、的评估- 专业技术-个人能力- 管理能力定量的目标-销售- 成本- .定性的目标- .个人发展目标ttt- 59 -人员选拔与业绩考核人员选拔与业绩考核, , 培训机制相互作用培训机制相互作用, , 人力资源素质不断提高的关键人力资源素质不断提高的关键无领导功能无领导功能有领导功能有领导功能1 职位职位无考评无考评有考评有考评2 经理经理达到职位要求达到职位要求没达到职位要求没达到职位要求3 培训需要培训需要15 培训计划培训计划2345职责描述职责描述差距差距实际能力实际能力要求能力要求能力个人发展计划个人发展计划考评考评4ttt- 60 -为尽快适应为尽快适应人才库的需求人才库的需求, ,
60、 建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估中心评估中心, , 并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性 组织设立组织设立根据公司人力资源战略设定科学的评估模式独立而公正地进行全公司人员的统计、评估、执行和分析系统支持公司人力库的构建保证人才库建设的速度、质量、持续性确保人力资源战略的实现促进人力资源内部交流的透明度工作使命工作使命股份公司股份公司营销管理部人力资源部管理评估中心ttt- 61 -D.D.人员培训管理的方法与流程人员培训管理的方法与流程ttt- 62 -内容总结内容总结人员培训管理的基本原
61、则培训种类培训管理流程营销系统培训方案建议ttt- 63 -培训培训管理管理与与公司公司战略战略管理管理相相结合，可结合，可以以保证保证公司公司人人力力资源资源得得到到长长期期发发展展公司战略计划个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略培训问题培训问题ttt- 64 -人员培训管理的基本原则人员培训管理的基本原则全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训基金培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石ttt- 65 -不同层次的员工的培
62、训计划由于职位的需要具有差异性不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性最高管理层最高管理层高级管理层高级管理层中层管理中层管理底层管理底层管理一般员工一般员工技术型培训技术型培训潜能型培训潜能型培训概括分析与策划能力概括分析与策划能力人事管理能力人事管理能力操作技术操作技术基层经理基层经理中层经理中层经理高层经理高层经理技技能能百百分分比比管理技能的差异性管理技能的差异性ttt- 66 -对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划计划培训的类型培训的类型企业文化培训岗位培训专业技术
63、培训技技术术型型潜潜能能型型内容说明内容说明各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧培训师选择培训师选择培训方法培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训公司讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBAttt- 67 -建立建立培训培训组织组织的的完整完整流程流程是是发发展展培训培训项目项目的的
64、关键关键成功成功因因素素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果 实施培训评价培训效果 参与者评估财务评价总的效果 流程和培训组织的反馈与进步流程和培训组织的反馈与进步ttt- 68 -人员培训课程组织的标准流程人员培训课程组织的标准流程信息信息调查调查初计划初计划组织组织考评考评计划计划实施实施评估评估调整调整考核考核人力资源部人力资源部培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培训开始执行内部培训师组织，外部培训师组织实施结果问卷调查动态评估培训计划调整问卷分析不同岗位人员培训初步计划分析分析销售人员销售人员中层经理中层
65、经理高层经理高层经理专业人员专业人员(财务、人事财务、人事)公司内部人才要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查董事会董事会评审培训师再组织举例举例ttt- 69 -在在进进行行培训培训项目项目的的计划计划和和实施实施过程过程中，在股份公司人力资源部设置专业的中，在股份公司人力资源部设置专业的培训培训指导小指导小组组将将有有助助于于达达到到预期预期的的效果效果深入的需求分析选择合适的人选所有经理人员和员工的参与将培训和在职学习结合起来设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序开发一些现实的和实用的培训项目注重效果而非个性培训经理人员如何通过指导、
66、协商和授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训的结果长期持续地进行培训项目培训指导培训指导ttt- 70 -内容内容广泛广泛的的培训培训项目项目组合组合将将使使个个人人得得到到综合综合发发展展建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的团队绩效有效地利用团队资源制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不同文化、价值和管理风格的影响有效的领导风格管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题主动聆听，情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择
67、合适的回应如何克服沟通障碍举例举例有效沟通和消除矛盾有效沟通和消除矛盾团队小组绩效项目团队小组绩效项目项目管理计划项目管理计划领导能力项目领导能力项目ttt- 71 -员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训职业发展职业发展初级销售代表初级销售代表(12年年)销售代表销售代表(24年年)核心客户经理核心客户经理(35年年)分公司经理分公司经理素质素质/责任责任培训培训熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩
68、负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理每年至多10天培训每年至多1020天培训每年至多1520天培训每年至多1520天培训举例举例ttt- 72 -营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步(1)(2)(1)(2)(3)(4)相关功能或同一部门内个人目标职位(2) 时间安排 近期 23年 35年个人能力优势与该职位匹配部分自我评价达到该目标职位庆提高的能力、技能(领
69、导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接受的教育/培训(1) 时间安排 近期 23年 35年非相关功能或部门外的个人目标职位(2) 时间安排 近期 23年 35年个人能力优势，与该职务匹配部分，自我评价(1) 时间安排 近期 23年 35年 (1)(2)(3)(4)达到该目标职位庆提高的能力、技能(领导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接受的教育/培训(1)(2)(3)(4)个人发展计划汇总(由人力资源管理部负责计划)能力、技能能力、技能(1)(2)(3)(4)相应的行动方案相应的行动方案(培训课程、教育计划培训课程、教育计划)相关责任人共同评价相关责任人共同评价评价
70、人评价人评价时间评价时间行动决策行动决策负责执行人负责执行人备注备注填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为全公司所有员工；个人发展计划汇总由管理评估中心填写,调查评估频率为每年一次ttt- 73 -营销系统培训将以技术型培训为主营销系统培训将以技术型培训为主, , 对不同层次的营销人员，培训的内容和方对不同层次的营销人员，培训的内容和方式不同式不同培训对象培训对象高级营销管理人员高级营销管理人员中级营销管理人员中级营销管理人员普通营销人员普通营销人员培训内容培训内容培训方式培训方式销售技巧通路管理客户沟通消费者行为学内部报告体系财务制度
71、储运/物流管理其它知识市场研究理论品牌管理广告/促销组织管理控制与激励通路设计其它知识销售技巧通路管理消费者行为学情报收集技巧广告/促销内部制度其它知识 以外部培训和内部培训相结合的方式外聘专家培训研讨会内部培训课程轮岗培训主要以外部培训为主短期培训班研讨会专题会议外聘专家培训企业内部培训主要以内部培训为主内部培训课程内部报告会在职培训轮岗培训注：高级营销管理人员主要指品牌经理以上人员，中级营销管理人员主要指从分公司经理到部长级别的人员建议建议ttt- 74 -营销系统培训方案建议营销系统培训方案建议-培训需求计划指标培训需求计划指标(1)(1) 培训需求计划培训需求计划 内容内容培训对象培训
72、对象产品产品市场营销市场营销产品基本特性竞争者产品基本特性详细的技术参数市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌形象广告与促销消费者行为学通路管理销售部长销售部长分公司经理分公司经理地区业务地区业务代表代表促销员促销员售后人员售后人员财务财务/会计会计建议建议ttt- 75 -营销系统培训方案建议营销系统培训方案建议-培训需求计划指标培训需求计划指标(2)(2) 培训需求计划培训需求计划 内容内容培训对象培训对象内部制度内部制度管理管理公司政策/公司基本信息内部报告体系内部组织结构财务制度运输/物流/仓库管理法律事务政策制定和实施评估工作计划制定和实施控制与激励本地员工的培训Internet 的
73、使用基本办公软件销售处长销售处长分公司经理分公司经理地区业务地区业务代表代表促销员促销员售后人员售后人员财务财务/会计会计计算机计算机注：总部各相关部门的培训需求根据其担当的职能和位置来确定建议建议ttt- 76 -根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式的方式( (I)I)强制性培训强制性培训选择性培训选择性培训描述描述某些培训需求的目的在于了解做某一项工作所需要的基本知识和技能，这类需求可以采用强制性培训制定目标考核体系，培训效果将影响学员的个人收入、晋升，以及决定是否下岗。培
74、训不合格的学员将受到相应的经济惩罚，并且必须再次接受培训，直至考核合格或下岗采用内部培训和外聘人员培训相结合的方式，以内部的“传、帮、带”为 主，主要是定期培训一些培训需求的目的在于掌握担升他自身的工作技能的工作质量，这类需求可以采用选择性培训作为选修项目，不硬性指定内容，但要达到一定的选修量制定培训评价体系，分析学员接受培训的效果，并帮助他们制定下一步接受培训的计划，对于表现良好的学员给予相应的奖励和精神奖励，并作为他们晋升时的参考依据可以借助外聘培训公司进行培训，也可以采用部分内部培训，以不定期培训为主优点优点缺点缺点具有强制性，对培训效果有较大保障培训的组织和管理简单便于学员的自由发挥培
75、训的组织出于学员的自愿，时间灵活，管理方便可能会与部分学员的工作繁忙时段发生冲突考核体系的设置较为复杂，操作难度大不具压力，培训的效果较难把握建议建议ttt- 77 -根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式的方式( (II)II) 强制性培训强制性培训 注：1)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定 2)对学员进行综合评价，应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩项目名称项目名称天数天数参加者参加者举行时间举行时间培训方式培训方式外部培训外部培训内部培训
76、内部培训考核方法考核方法备注备注定期培训定期培训非定期培训非定期培训例：No.1 通路管理3天销售处长、分公司经理2月6月(每月一次)外部培训笔试个人口头答辩建议建议ttt- 78 -根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同根据培训需求的不同特性，营销系统人员可以采用强制性培训和选择性培训两种不同的方式的方式( (III)III) 选择性培训选择性培训 注：1)定期和非定期主要根据参加培训者的集中难度和培训内容的重要程度来确定 2)对学员进行综合评价，应综合考虑强制性培训和选择性培训的成绩项目名称项目名称天数天数参加者范围参加者范围报名截止报名截止时间时间培训
77、方式培训方式外部培训外部培训内部培训内部培训评估方法评估方法备注备注定期培训定期培训非定期培训非定期培训举行时间举行时间建议建议ttt- 79 -完整的年度营销培训计划应该包括下列各方面的内容：完整的年度营销培训计划应该包括下列各方面的内容：年度培训计划年度培训计划培训对象培训对象培训内容培训内容培训预算培训预算培训培训/讲授方讲授方式式个人发展计划职位功能提高计划对不同人员进行培训的目的分析不同岗位的工作环境以及相关的知识/技能要求与外聘培训公司合作，设计培训方案技术型培训, 制定每个岗位的具体培训内容， 以及确定选择性培训和强制性培训的组合比例潜能型培训,必修设计相应的人力资源管理方案确定
78、技术型培训项目的培训对象潜能型项目的人员计划根据每个培训对象的个人综合情况和个人发展计划，制定完整的个人的职业发展年度培训计划内部培训和外聘人员培训相结合定期培训和不定期培训相结合强制培训和选择培训相结合采用与专业培训公司或学校共同设计适应的人才培训课程综合运用授课、研讨会、案例分析、情景模拟、参观、个人答辩、现场演示等讲授方法在职与脱产学习相结合的方案聘请培训公司的费用与培训公司联合合作项目费用内聘讲师的酬金设备购置费教材建设费用委外培养费用差旅费用其它必需开支的费用不可预见支出ttt- 80 -总部应对培训项目进行详细列示，帮助营销系统人员对培训计划建立整体培训认知总部应对培训项目进行详细
79、列示，帮助营销系统人员对培训计划建立整体培训认知按月度列示的年度培训计划按项目列示的年度培训计划项目名称项目名称培训时间培训时间天数天数培训对象培训对象预算预算*举例举例培训方式培训方式项目编号项目编号月份月份培训时间培训时间 天数天数培训对象培训对象预算预算*培训方式培训方式项目名称项目名称市场分类研究2/192/204/164/176/256/26222销售处长分公司经理10万强制，外聘强制，外聘强制，外聘1月份1.61.83地区经理以上30万强制/外聘客户沟通技巧1.91.102所有人员选修/外聘经济案例分析ttt- 81 -总部应编写不同职位的培训计划书，使担当不同职位的营销人员明确自
80、己可选择的培总部应编写不同职位的培训计划书，使担当不同职位的营销人员明确自己可选择的培训内容训内容职务职务技术型项目技术型项目潜能型项目潜能型项目营销副总裁营销副总裁专业公司营销副总专业公司营销副总销售处长销售处长分公司经理分公司经理地区主管地区主管地区业务员地区业务员地区财务地区财务现场促销员现场促销员- 岗位培训说明书岗位培训说明书 -地区售后主管地区售后主管ttt- 82 -针对具体的培训项目，总部应编写详细的项目说明书，帮助营销人员深入了解培训计针对具体的培训项目，总部应编写详细的项目说明书，帮助营销人员深入了解培训计划划- 培训项目说明书培训项目说明书 -项目名称项目名称公司财务学公
81、司财务学培训目的培训目的培训人数培训人数(每次每次)培训对象培训对象项目性质项目性质天数天数培训教师培训教师培训方式培训方式培训时间培训时间/地点地点培训内容培训内容举例举例介绍现代公司财务理论和实务主要帮助学员了解两个问题：1、公司的投资额度如何确定，哪些资产是公司必须进行投资的2、如何确定投资所必需的流动资金额度4050人营销系统所有兴趣人员均可申请(选修常年性，每年举办3天外聘培训公司顾问资本预算理论资本分类理论资本交易理论资本结构和细分原则市场效率理论公司资本成本投资选择理论投资前景分析讲授讨论群体设计运用Excel进行实务演练2000.11.282000.12.03公司总部2001.
82、02.052001.02.07公司总部2001.02.192001.02.21公司总部编号：2000-110ttt- 83 -对培训实施效果的监控可以采用多种方式进行对培训实施效果的监控可以采用多种方式进行问卷调查问卷调查设计针对培训讲师的问卷，由学员来填写，从实用性，有效性，工作态度，掌握程度，教学方式，内容充实程度，课程设置等多方面进行调研设计针对培训学员的问卷，由教师填写。从听课态度，掌握程度，内容设置等方面进行调研设计针对总体培训计划的问卷，由学员和教师填写，从结构合理性，时间安排，地点选择，方式方法，培训效果等方面进行调研学员访谈学员访谈个别项目的专题访谈总体计划的访谈个别学员的访谈
83、学员分小组进行访谈根据学员的不同职务，教育程度，年龄等标准，进行分层次访谈实施跟踪实施跟踪根据培训项目的目的，结合学员的实际工作，设计相关模型来追踪培训对学员实际工作所起的作用(如：相关比例前后比较分析)设立定期反馈制度，在培训结束一段时间后，要求学员汇报培训对其工作所起的作用对培训效果实施有效的监控对培训效果实施有效的监控ttt- 84 -对影响培训效果的因素进行分析，进而设置相应的改进措施对影响培训效果的因素进行分析，进而设置相应的改进措施针对每个针对每个因素的因素的改进意见改进意见影响培训影响培训效果的效果的因素因素培训效培训效果评价果评价针对每个针对每个因素的因素的评价评价总体改总体改
84、进意见进意见现场因素现场因素非现场因素非现场因素授课教授课教师水平师水平课程内课程内容设计容设计教师授教师授课方式课方式培训环境培训环境工作态度工作态度其它因素其它因素培训时间培训时间培训地点培训地点培训节奏培训节奏培训预算培训预算其它因素其它因素ttt- 85 -为提升培训效果，应编写相应的培训计划使用程序，以主要解决下列问题：为提升培训效果，应编写相应的培训计划使用程序，以主要解决下列问题：111121131141151161171181选择或放弃某一培训项目的意愿，应该向哪个部门表达？与谁联系？时间限制是多少？对于培训的目的，概念和内容有疑问，应该向谁征询？如何根据总部下发的材料，编写个
85、人培训需求计划？通过什么程序可以来确认自己的需求计划得以批准或已作更改？总部将提前多少时间通知？由于工作或其它原因，必须放弃某一培训项目，应通过什么样的程序来取得批准？如果申请某一选修培训项目，名额已满，有何备选计划或其它补救措施？对已完成的培训项目的意见和看法，应该向谁，以何种方式来表达？有关交通，食宿，报销等相关事宜，应该向谁征询意见？ttt- 86 -E. E. 人力资源战略案例人力资源战略案例ttt- 87 -1996-19981996-1998惠尔浦的人力资源战略是以建设高效率的组织结构为目的惠尔浦的人力资源战略是以建设高效率的组织结构为目的领导风格人力资源计划和人力资源发展计划企业
86、内部交流机制MBO和业绩评估报酬体系和人员选拔机制提高团对效率队伍建设和人员发队伍建设和人员发展展薪酬体系薪酬体系业绩评估业绩评估高效的组织结构高效的组织结构ttt- 88 -惠尔浦新的全球战略惠尔浦新的全球战略, ,环境的变化和人力资源三大因素要求惠尔浦设立全新的人力资源战环境的变化和人力资源三大因素要求惠尔浦设立全新的人力资源战略略1999-2001人力资源管理战略惠尔浦全球化战略外部环境的变化和趋势1996-1998惠尔浦人力资源战略和实施现状三个因素决定了人三个因素决定了人力资源策略的方向力资源策略的方向ttt- 89 -品牌战略员工必修能洞察和满足客户的需求寻找市场机会的意识经营子战
87、略决定不同业务单位经营管理模式准确的目标设定(业绩的驱动力)惠尔浦全球性战略跨国界的工作模式和思维模式不同国籍的业务经营单位设定自身战略方向人员资源战略领导风格是否需要改变公司凝聚力,影响力建设企业内部人才库的建设激发员工对企业愿景的向往和热忱个人发展计划的完善,创造有凝聚力的工作氛围建立相互信任感推进业绩提升惠尔浦的全球化愿景对人力资源管理提出新的要求素惠尔浦的全球化愿景对人力资源管理提出新的要求素战略层次战略层次对领导模式和个体行为模式的影响对领导模式和个体行为模式的影响ttt- 90 -社会和经济环境变化速度加快驱使惠尔浦调整其人力资源战略社会和经济环境变化速度加快驱使惠尔浦调整其人力资
88、源战略社会发展趋势社会发展趋势1.信息社会信息社会的到来和服务观念服务观念的变化2. 个体生活的变化个体生活的变化导致人员流动性和可选择性加大3. 人性化管理人性化管理的发展4. 新的人才结构新的人才结构(老年化,女性增加,高学历,更专业的资历等)5. 职位与个人发展的不确定性增强不确定性增强(失业,低收入,零时工等)经济发展趋势经济发展趋势6.网络型和虚拟型网络型和虚拟型等新型组织结构的出现7.企业组织结构调整和流程再造组织结构调整和流程再造的频率加快8. 人力资源成为企业成败的关键,”以人为本以人为本”的管理思想发展9. 价值链的全球化全球化,导致人力资源的国际化10. 新经济模式新经济模
89、式的出现,如价值创造的新模式,知识经济,网络经济的发展1999-20011999-2001人力资源管理战略人力资源管理战略ttt- 91 -惠尔浦新的人力资源管理战略是惠尔浦新的人力资源管理战略是1996-19981996-1998战略的延伸战略的延伸1996-1998HR策略策略行动计划核查和评估组织再造1999-2001HR策略策略ttt- 92 -1999-20011999-2001人人力资源管理力资源管理战略战略惠尔浦原景惠尔浦原景“家家户户家家户户, ,无处不在无处不在”全球战略 经营子战略 品牌战略人力资源战略全球性的变化与人力资源管全球性的变化与人力资源管理的发展趋势理的发展趋势
90、信息服务复杂化个性化不确定性网络经济变化频率加快以人为本全球化动态环境惠尔浦惠尔浦1999-20011999-2001采取全新的人力资源管理战略以适应企业的发展采取全新的人力资源管理战略以适应企业的发展 惠尔浦目标管理交流.管理计划评价.团队效率薪酬激励评价个人发展1996-19981996-1998人力资源管理战略人力资源管理战略ttt- 93 -惠尔浦惠尔浦1999-20011999-2001年人力资源管理战略年人力资源管理战略1999-20011999-2001人力人力资源管理战略资源管理战略提高组织结构与管理模式的提高组织结构与管理模式的应变能力和适应性应变能力和适应性提升领导能力和公
91、司内部交流提升领导能力和公司内部交流完善员工个人发展计划完善员工个人发展计划, ,与企业与企业内部人才库管理内部人才库管理促进跨功能或事业部的交流促进跨功能或事业部的交流和队伍建设和队伍建设ttt- 94 -人力资源管理人力资源管理新的人力资源管理角色新的人力资源管理角色业务前线的合作伙伴业务前线的合作伙伴人力资源管理专家人力资源管理专家企业变革的支撑点企业变革的支撑点以客户和市场为导向以客户和市场为导向横向的比较以设计公司人力资源管理的最佳策略人力资源策略设计,发展, 与公司战略的一致性传统人力资源管理之外的支持功能主要的专业管理技术业务支持与业务合作伙伴人力资源资源分配客户期望值的管理与各
92、事业部人力资源的联系事业部内部人力资源管理的连接点和支持方式最好的服务级别提供合适的系统管理和事务性支持规模经济的实现以执行为导向不同层次的指导培训推进变革的过程引导变革的方向企业家精神的培养反应企业内部文化的变化设计文化变革的流程未来的人力资源管理定义将发生变化未来的人力资源管理定义将发生变化全球化惠尔浦战略全球化惠尔浦战略外部的人力资源趋势外部的人力资源趋势ttt- 95 -领导能力领导能力新的领导角色新的领导角色培训导师培训导师领导力量领导力量冲突管理者冲突管理者目标推进者目标推进者领导人员思维模式的改变成为变革的关键思维模式的改变对其内部人员管理将产生乘数效应,最重要的交流者指导员工的
93、个人发展卓有成效的培训师变革中员工管理的指南针变革催化剂人员发展的推动力与管理高层有效的沟通与交流对未来企业变化的支持提出与企业目标相统一的发展方向和计划对员工要求反馈推进业绩的提升处理员工内部矛盾磨合员工摩擦伴随着人力资源管理定义的变化伴随着人力资源管理定义的变化, ,不同管理人员的领导角色也发生了变化不同管理人员的领导角色也发生了变化全球惠尔浦愿景与品牌全球惠尔浦愿景与品牌战略战略外部人力资源趋势外部人力资源趋势ttt- 96 -rbrb addresses addressesARGENTINARoland Berger y Asociados S.A.International Mana
94、gement ConsultantsTte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5C1038AAH Buenos AiresPhone+54-11-43 42 14 98Fax+54-11-43 45 57 58AUSTRIARoland Berger & Partner Ges.m.b.HInternational Management ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 ViennaPhone+43-1-5 36 02 0Fax+43-1-5 36 02 60BELGIUMRoland BergerInternational Managem
95、ent Consultants S.A.100, Boulevard du SouverainB-1170 BrusselsPhone+32-2-6 79 01 70Fax+32-2-6 72 92 22BRAZILRoland Berger & Partners S/C Ltda.Rua Alexandre Dumas, 2220-5 andar04717-004 So Paulo / S.P.Phone+55-11-51 81 83 66Fax+55-11-51 81 69 19CHINARoland Berger (Shanghai)International Management Co
96、nsultants Ltd.72 Xing Guo Road3F Business BuildingShanghai 200052 , P.R.C.Phone+86-21-62 12 64 11Fax/Phone+86-21-62 12 74 716/F. East Lake Villas Office Building35 Dongzhimenwai StreetBeijing 100027, P.R.C.Phone+86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94Fax+86-10-64 67 76 28CZECH REPUBLICRoland Berger & Pa
97、rtner GmbHInternational Management ConsultantsVsehrdova 2/ 560CS-110 00 Prague 1 - Mal StranaPhone+420-2-57 31 11 61Fax+420-2-57 31 11 63FRANCERoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants16, avenue George VF-75008 ParisPhone+33-1-53 67 03 20Fax+33-1-53 67 03 75GERMANYRoland Berge
98、r & Partner GmbHInternational Management ConsultantsAlt Moabit 101bD-10559 BerlinPhone+49-30-3 99 27 50Fax+49-30-3 99 27 30 3Georg-Glock-Strae 3D-40474 DsseldorfPhone+49-211-4 38 90 1Fax+49-211-4 38 91 40Bockenheimer Landstrae 42D-60323 FrankfurtPhone+49-69-17 00 30Fax+49-69-17 00 35 02Stadthausbrck
99、e 7D-20355 HamburgPhone+49-40-37 63 10Fax+49-40-37 63 11 02Arabellastr. 33D-81925 MunichPhone+49-89-9 22 30Fax+49-89-9 22 32 02Lffelstrae 40D-70597 StuttgartPhone+49-711-7 67 30Fax+49-711-7 67 34 01GREAT BRITAINRoland Berger & Partners Ltd.International Management Consultants12 Stratford PlaceGB-Lon
100、don W1N 9AFPhone+44-20-72 90 48 00Fax+44-20-74 99 99 38HUNGARYRoland Berger & Partner Kft.International Management ConsultantsAndrssy t 64H-1062 BudapestPhone+36-1-3 01 70 70Fax+36-1-3 53 24 34ITALYRoland Berger & Partner S.R.L.International Management ConsultantsVia Sirtori, 32I-20129 MilanPhone+39
101、-02-29 50 11Fax+39-02-29 52 48 37Via Ludovisi, 35I-00187 RomePhone+39-06-48 82 11 9Fax+39-06-48 91 94 83JAPANRoland Berger & Partner Ltd. International Management ConsultantsARK Mori Building 22nd Floor1-12-32, AkasakaMinato-ku, Tokyo 107-6022Phone+81-3-35 87 66 60Fax+81-3-35 87 66 70LATVIA Roland B
102、erger & Partner GmbHInternational Management ConsultantsBrivibas Str. 197-5, 4th FloorLV-1050 RigaPhone+371-7 36 01 69Fax+371-7 37 05 90POLANDRoland Berger & PartnerInternational Management Consultants Sp.zo.o.ul. Koszykowa 5400-675 WarszawaPhone+48-22-6 30 85 81Fax+48-22-6 30 85 03PORTUGALRoland Be
103、rger & Partner Lda.International Management ConsultantsEdificio MonumentalAv. Fontes Pereira de Melo, 51-4 EP-1050 LisbonPhone+351-21-3 56 76 00Fax+351-21-3 52 43 60ROMANIARoland Berger & Partner SRLInternational Management ConsultantsStr. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1RO-71263 BucharestPhone+40-1-2
104、22 19 05Fax+40-1-2 22 62 71RUSSIARoland Berger & Partner GmbHInternational Management Consultants1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23RF-125047 MoscowPhone+7-095-7 21 19 51Fax+7-095-7 21 19 54SPAINRoland Berger S.A.International Management ConsultantsAvda. Diagonal, 567, 3rd FloorE-Barcelona 08029Phone+34-
105、93-4 94 74 40Fax+34-93-4 94 74 20Paseo de la Castellana, 140, 3rd FloorE-Madrid 28046Phone+34-91-5 64 73 61Fax+34-91-5 64 72 75SWITZERLANDRoland Berger AGInternational Management ConsultantsDufourstr. 56CH-8008 ZurichPhone+41-1-2 67 41 11Fax+41-1-2 67 41 19UKRAINERoland Berger & Partner GmbHInternat
106、ional Management Consultants19 Panasa Mymogo Str.252011 KievPhone+380-44-2 90 43 30Fax+380-44-2 90 43 46USARoland Berger & Partner, LLCInternational Management Consultants2401 West Big Beaver Road, Suite 500Troy, MI 48084 Phone+1-248-7 29 50 00Fax+1-248-6 49 17 94350, Park Avenue, 27th FloorNew York, N.Y. 10022Phone+1-212-6 51 96 60Fax+1-212-7 56 87 50ttt
