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1、开拓医院医院在对外发展中面临的问题及思考合纵连横 开拓进取目 录开拓医院合作共赢医院对外合作项目的选评与考核医院对外合作中部分细节问题项目管理在医院对外合作中的运用开拓医院合作共赢合纵连横、开拓进取：历史呈现恢弘盛世、万邦来朝；企业演义执掌牛耳、跨国经营。闭关自守、故步自封：国家盛极必衰、企业赢极必亡。企业、社会、历史无不遵循大道规则而交替往复，目前的二院犹如久困笼中的巨狮，威严尚在、斗志淡薄，唤醒其强大的斗志并非打开笼门如此简单，抚其伤、鼓其志、诱其利、督其行，循序有矩、进退有则，促其抖擞振作、阔步前行，合乎大道必将龙行阔步、鹰击长空。医院对外合作项目的选评与考核医院对外合作项目的选评医院对
2、外合作项目的考核医院对外合作项目的选评与考核 医院对外合作项目的选评医院对外合作项目的选评医院对外合作项目的选评医院对外合作项目的选评1、合作双方形势分析我方优势：优秀的医护人员、著名的医学专家、先进诊疗设备、相对成熟的管理经验、声名卓著的品牌影响力等。对方优势：地理空间优势、相对完善的医疗硬件环境、相对合理的医护人员结构、个别科室所属区域的影响力等。我方输出技术、品牌、管理等资源的同时，可以邀请对方医护人员来我院进修实习，通过潜移默化的影响使对方人员了解我院、熟悉我院、信任我院、进而赢得人心，从根本上掌控局面从而获取最大的合作利益；使合作方不仅成为我院床位、空间的延伸更应成为我院获取患者资源
3、渠道的延伸。医院对外合作项目的选评与考核2、合作项目综合分析科室成长性分析：选取A科室为例，合作前A科室床位50张，床位平均周转天数7天，床位使用率98%，年收治患者2500余人，医师12人，护士18人；因为床位限制，许多患者无法收治，工作人员不能满负荷运转、人员效率无法提高。合作后， A科室床位增加至100张，人员进行合理调配后，工作效率提高，科室工作进行细分同时申请开展新项目并引进新设备、高技术人才，科室人员的积极性充分调动、新技术新项目不断产生、科室潜能爆发、科室进入高速增长时期。医院对外合作项目的选评与考核科室经济效益分析：合作前A科室年收入2800万元，门诊每人次收费300元、住院每
4、床次收入1300元，材料成本600万，材料消耗率47%，药品比46%，利润率40%，人员成本180万等；合作后A科室床位增加到100张，材料成本的增长率应低于50%，人员成本没有大幅度增长，其余成本费用增长率均应小于40%，收益增长率应不低于40%，成本费用的增长低于收入的增长，利润率将进一步扩大，因此从经济效益角度分析，对外合作将有助于科室短期内扩大收益、提高有效收入。医院对外合作项目的选评与考核科室带动性分析：以太航医院合作为例，我院与其合作骨科项目，对我院骨科的科室建设、科室发展带来巨大提升作用，同时会对下游科室产生辐射作用壮大康复医学科。上游科室开拓发展的同时可以带动相关下游科室例如：
5、骨科的发展可以带动麻醉、康复等下游科室，因此对外合作可以考虑科室拓展的连贯性，将主力拓展科室连同相关科室进行共同拓展，使对外合作项目更加充实、收益更加扩大、科室建设更加合理，对外合作以点连线、以线布面，从而实现合作项目双赢的局面，为我院的发展贡献更大的力量。医院对外合作项目的选评与考核医院渠道拓展性分析：我院对外合作不仅可以拓展科室、创造效益，更重要的使命是迎合太原城市的发展在重点区域进行布点，为我院获取患者资源开拓渠道，同时为我院长期、高速发展进行战略布局。太原城市发展方向为“南移西进”，我院太航项目的地理位置十分优越，可以作为吸纳“南面”客户的重要窗口，扩大“二院”在南面区域的影响力。因此
6、，若条件允许可增加太航项目的合作科室并与其合作设立更重要的渠道窗口“体检中心”，将为我院带来巨大的经济利益、社会效益及长期发展的战略意义。医院对外合作项目的选评与考核3、医院对外合作项目选评的综合分析：对外合作项目的选择：科室拓展兼顾战略布局、资源整合兼顾品牌建设、经济利益兼顾社会效益。合作项目中科室的选择：从合作双方资源优势的分析中选取利益共同点较多的科室、从拓展科室输出资源回收效益方面选取收入基数大利润率高的科室、从拓展患者渠道迅速提升我院在南部区域影响力方面选取收益率高、流程化操作强、医疗纠纷少、风险低利润高的科室。以太航项目举例说明如下：医院对外合作项目的选评与考核太航医院合作项目不仅
7、合作的科室得到了发展而且构建了我院在南城的战略布局；整合医疗、护理、管理、渠道等各项资源的同时对“二院”品牌的建设起到了巨大的帮助作用；合作项目不仅带来丰厚的经济回报同时也可为我院在社会上树立了“方便患者就诊、服务于民”的良好社会声誉。合作项目中选取的骨科是我院技术力量最强、收入基数最大、利润率较高的科室，结合双方各自的资源优势可以开拓更多的科室进行合作，例如：术后病人进行康复的康复医学科、利用对方资源进行科室扩建的妇产科、具有可复制性的标准化管理且风险小利润高同时可迅速扩大我院影响的体检中心。综上所述，医院对外合作项目及合作科室的选评应根据医院整体发展规划，进行双方合作可行性分析、我方资源输
8、出评价、对方资源分布情况分析、科室医疗质量评估、科室经营状况分析、合作项目盈利能力分析等详实的调查，对其进行科学合理的评估从而选择对我院发展最为有效、合理的合作项目。医院对外合作项目的选评与考核 医院对外合作项目的考核医院对外合作项目的考核医院对外合作项目的考核医院对外合作项目的考核1、合作项目整体考核合作项目中可能包含一个或多个合作科室，运行中将其作为一个整体，定期对其进行盈利能力、风险控制、医疗质量、战略定位的整体考核。盈利能力考核：将各合作科室每月收入、成本进行核算汇总，编制合作项目会计报表、合作项目运行情况表，根据运行中各项数据进行财务分析；设定预期盈利目标并分解至各月，每月考核目标完
9、成率，逐月对比找出提升收入降低支出的关键因素；分析合作项目的盈利潜力，对其进行深层次的盈利能力预测评估，根据实际数据得出的盈利能力指标与预期盈利能力指标进行对比，找出差异原因得以调整项目的运营管理。医院对外合作项目的选评与考核风险控制考核：从管理角度看，项目运营期间风险控制的严谨程度直接决定该项目运营的成败，对项目运营的风险控制进行严格考核至关重要。考核包括：财务风险的控制考核、医疗投诉的风险控制考核、管理风险控制考核。财务风险的控制考核：合作项目运营期间，不排除由于客观因素、人为因素等造成的项目收入流失、项目支出过大等风险，对外合作项目管理部门从工作流程入手，对可能出现财务风险的方面进行严格
10、核查找出漏洞，防范风险于未然。每月月初、月中、月末对工作流程例行检查，根据合作方提供的数据与我方掌握的数据进行比对，会计报表双方签字后送交我院审计处进行审计，以多方监督、双重考核保障我院合作项目健康良性发展，将财务风险降低至最低风险水平。医院对外合作项目的选评与考核医疗投诉的风险控制考核：患者对治疗效果产生异议、对医疗服务产生质疑的初期，对外合作管理部门应迅速会同合作方及我院医务处进行协调处理，使事态在萌芽期得以控制；管理部门不定期在门诊、病房进行患者满意度调查工作，将患者的可行性建议逐步实施，不断提高患者满意度，降低医疗投诉比率，使医疗责任风险从源头进行控制；每月对投诉率进行考核，将这一指标
11、作为绩效考核的项目进行考核。医院对外合作项目的选评与考核管理风险控制考核：对外合作项目的管理涉及财务、医疗质量、医疗投诉、设备材料管理等多个部门多项事务，若分别由各部门进行兼管则信息传输效率及联合管理效率将受到制约和影响，若出现部门间的责任推诿则管理风险将难以控制，管理成本将不断提高。由各方面的专业人员组成“对外合作项目管理部门”对所有合作项目进行统一、专业的管理，降低管理成本提高管理效率，将管理风险控制在最低范围，同时医院定期组织审计、纪检、财务、设备、医务处等相关部门对“对外合作项目管理部门”的工作成果、工作进度进行评估与考核，以“双重监控”为保障，使我院对外合作保持健康运行的状态。医院对
12、外合作项目的选评与考核医疗质量考核：以门急诊、住院工作流程为导向、以“一切为患者服务”为理念、以目标管理为方法，制定医疗质量考核表， 对外合作项目管理部门每月进行考核，同时每月定期对病房工作进行联合检查，确保医疗质量安全可靠。战略定位考核：合作项目设立时根据合作双方资源投入、合作协议等方面情况对该项目在我院的战略地位进行定位；年度末，根据项目运行情况对该项目进行评估考核，对其在我院定位进行评审，以确定下一年度对其投入的资源及发展目标。医院对外合作项目的选评与考核2、合作项目中科室的考核以目标化管理为原则，对科室进行绩效考核。分别对科室的盈利性、医疗质量管理、风险控制能力、科室发展状况等方面以数
13、字化形式制定科室考核表，对其进行考核，具体考核内容另附表格。合作科室的考核决定项目的整体考核，对外合作项目管理部门采用目标化管理、全成本预算、全方位绩效考核对每个合作科室定期考核并将考核内容递交至医院管理层，为管理层决策提供详实的资料。医院对外合作中部分细节问题患者门诊、住院病案信息传输的协调医疗项目收入计费方面的监控合作费用归集及医疗卫材领用的管理合作双方在医疗事故中责任的认定及处理医疗人员薪酬机制的设定医院对外合作中部分细节问题患者门诊、住院病案信息传输的协调患者门诊、住院病案信息传输的协调患者门诊、住院病案信息传输的协调患者门诊、住院病案信息传输的协调客户资源作为医院发展的关键资源一直受
14、到我院重视，从门诊录入患者信息到住院病例电子化，我院开发整合的力度不断加强。医院对外合作期间，不但获取相应的经济效益同时也要获取相应的客户资源，不论是长期托管还是短期合作，客户资源都应在我院统一管理做到进可攻、退可守。门诊信息、住院病案信息同时又是对合作机构与我院结算收入、费用时核对的重要依据之一，因此，患者门诊信息、住院病案信息作为重要资源应及时传输回我院进行统一管理。医院对外合作中部分细节问题医疗项目收入计费方面的监控医疗项目收入计费方面的监控我院与其他机构合作时商定了各项目收入分成比例，在实际操作时合作方是否按照协议执行、收入是否完整、合理计入相应科目都需要进行核对和监控。医生开具的化验
15、单、检查单、药品单应为多联复写，患者、医生、合作方、我院财务均应一份，定期我院财务根据各种单据及合作协议与合作方对账以保证我方利益。医院对外合作中部分细节问题合作费用归集及医疗卫材领用的管理合作费用归集及医疗卫材领用的管理合作费用归集及医疗卫材领用的管理合作费用归集及医疗卫材领用的管理合作期间我方与合作方应明确各项成本、费用的归属，同时双方对合作中使用的卫材、耗材、化验用试剂、检查、输血的成本应予以事先确认，计入我方的成本费用双方签字后方可生效。我院财务、设备、物价、合作科室等部门协同合作方共同确认合作所涉及的各项成本费用，领用物资时领用表为多联，合作方、合作科室、我方财务、设备各执一份，作为
16、日常核算的依据。医院对外合作中部分细节问题合作双方在医疗事故中责任的认定及处理合作双方在医疗事故中责任的认定及处理合作期内双方明确医疗事故及赔偿责任的划分。由于患者是在合作方接受住院治疗，住院期间涉及院内感染、护理、医疗诊治等多方面因素影响，因此，医务处统一进行管理有利于保障我院自身利益。医务处定期会同合作方对合作科室进行医疗质量检查，及时发现并纠正纰漏，同时与合作方商定医疗责任的划分。医院对外合作中部分细节问题 医疗人员薪酬机制的设定医疗人员薪酬机制的设定医疗人员薪酬机制的设定医疗人员薪酬机制的设定对外合作科室肩负我院开拓发展的重任，对派驻的医疗人员以绩效考核为基础，遵循“公开公正、按劳分配
17、、效率优先、强化服务”的原则，以阶梯式分配机制为激励手段，提高广大职工的工作积极性，将“医疗质量”作为第一考核目标、“经济效益”作为第二考核目标。医疗质量绩效系数占比60%，经济效益绩效系数占比40%，公式：医疗科室绩效工作量考核奖=科室节余留存系数（医疗质量绩效系数+经济效益绩效系数）+绩效考核超额部分。各项医疗质量、经济效益的绩效系数考核指标如下医院对外合作中部分细节问题医疗质量绩效指标包括：出入院人数、实际占用床位数、病房实际占用床日、手术例数、住院患者周转率、出院患者平均住院日、门诊量、收治病人的数量、抢救危重病人成功率、甲级病案率、院内感染率、以及医疗事故率及赔偿金额等。经济效益绩效
18、指标包括：科室门急诊收入、科室住院收入、药品收入、检查收入、化验收入；科室支出成本、药品收入占收入的比重、卫材等领用支出成本、人员成本、管理成本、购入固定资产的平均折旧、成本率等。以上指标需要在年初制定，对外合作管理部门通过过去的各项指标推算执行年度分项指标的基准数据，以此来确定每月的各项指标的系数。通过各项指标所占比例的不同最终确定指标的综合系数。指标的绩效综合系数的最大值为50%，并且对未完成的指标给于相应的扣分，对相应的超额比例则由医院额外作出奖励。绩效考核超额部分可以以阶梯奖励方式对科室超额完成当月经济效益任务进行奖励，奖励金额不设上限，鼓励科室不断进取开拓发展。项目管理在医院对外合作
19、中的运用项目管理的意义及组织结构项目管理的运用及举例说明项目管理在医院对外合作中的运用 项目管理的意义及组织结构项目管理的意义及组织结构项目管理的意义及组织结构项目管理的意义及组织结构项目管理（PM）是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求，同时运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。医院对外合作项目涉及多种流动过程，如工作流、物流、资金流、信息流，这四种流动过程相互依赖，相互影响，相互联系，共同构成了项目管理的全过程。在合作项目中管理工作涉及财务、医疗质量、
20、设备卫材、计算机信息等多个部门科室，若采用各科室分别兼管的纵向管理模式势必造成各种流动过程出现时间阻隔，降低工作效率影响工作结果；将相关专业的人员抽调出来组建“医院对外合作管理部门医院对外合作管理部门”对各项经营活动进行统一、专业的协调与管理，采用这种矩阵式组织结构有助于实现“统一领导、分工明确、职责清晰、协调配合”的目的。项目管理在医院对外合作中的运用项目管理的运用及举例说明项目管理的运用及举例说明项目管理的运用及举例说明项目管理的运用及举例说明项目管理在实际运用中以目标为导向，以人为中心，以结果为标准，自上而下对总目标进行有效分解，切实转变成各个部门以及各个人的分目标，确保管理部门根据分目
21、标的完成情况对工作进行考核、评价和奖惩。目标分解原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；日常活动要对应到人、时间和资金投入。管理控制核心：进度控制、质量控制、成本控制。其控制目的是按照拟定的计划和标准，通过专业方法，对被控对象实施中发生的各种实际值与计划值进行对比、检查、监督、引导和纠正，以保证计划目标得以实现。项目管理在医院对外合作中的运用从项目论证到方案执行、从目标设定到目标分解、从日常工作到监督考核、从协调配合到开拓评估，医院对外合作管理部门肩负配合科室工作、协调双方关系、监控考核各项指标、开拓发展新项目等重要工作，以
22、专业的团队处理综合的事务，以项目管理方式运营对外合作项目。以下通过图表简要说明：对外合作管理部门分析项目可行性对方有意合作项目提交可行性报告医院管理层对外合作管理部门批准执行医院管理层对外合作科室合作科室为实现各项目标申报所需的资源及支持经院方管理层审议后根据总体规划向科室拨付资源同时下达考核指标各岗位任务目标分解任务各岗位员工根据科室分解的目标提出流程及工作改进方案并向科主任申请支持科主任审议后根据科室总体安排，调整项目下发资源并下达考核指标分解任务项目分析审批目标任务分解目标管理执行控制分析项目盈利能力每月根据财务数据核对项目收入支出对外合作管理部门每月统计医疗质量考核指标控制项目医疗质量
23、随时协调医疗纠纷控制项目医疗风险每月传送信息、病案、各种报表控制项目管理风险项目协调配合确保项目运行质量与合作方进行协调配合工作对外合作管理部门核对双方数据监控项目查找漏洞协调科室与合作方及患者关系控制项目各种风险配合管理层考察项目可行性开拓项目分析评估监督控制对外合作管理部门医院管理层财务报表项目运行情况表合作科室目标管理考核表计财处审计处医保办纪检科医务处院感科设备处医院管理层责成相关科室联合检查对外合作管理部门工作成果谢 谢以上是关于医院对外发展过程中设想的一些问题和解决办法，由于经验和能力所限，存在的不足及失误之处请卫院长批评指正。 张刚 2012年1月16日 138 3458 4630
