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1、 1. 六西格玛管理由来与发展六西格玛管理由来与发展2. 什么是六西格玛什么是六西格玛3. 6 与与TQM/ISO9000/ERP4. 六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施5. DMAIC 方法与工具方法与工具6. DMAIC案例分析案例分析六西格玛管理六西格玛管理1.六西格玛管理由来与发展六西格玛管理由来与发展六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理的由来与发展q1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出并实施；q1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重大成功创新q1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现
2、在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国海尔、宝钢、洪都、江铃美国美国 ： 13年前年前3至至 目前目前5日本：日本： 5.5 水平成为衡量一个国家综合实力与竞争水平成为衡量一个国家综合实力与竞争 力的最有效力的最有效 指标指标研究如何在中国有效的应用六西格玛，并研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题把其本土化，成为重要课题六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理的由来与发展六西格玛管理六西格玛管理 TEXAS INSTRUMENTDUPONT六西格玛管理六西格玛管理部分得益于六西格玛的公司部分得益于六西格玛的公司六
3、西格玛管理六西格玛管理 “（六西格玛）是通用电气至今所采用的（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新最重要的创新它是我们公司未来领导力它是我们公司未来领导力的基因组成部分。的基因组成部分。” - - 杰克杰克韦尔奇韦尔奇 六西格玛管理六西格玛管理GEGE公司实施六西格玛的收益公司实施六西格玛的收益事先的投资和持续的能力带来显著的报酬事先的投资和持续的能力带来显著的报酬q六西格玛生产率提高q顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！）q成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）六西格玛管理六西格玛管理2. 什么是六西格玛？什么是六西格玛？What is 6 sigma?六西格玛管理
4、六西格玛管理“六西格玛很可能是这六西格玛很可能是这100年来，我们学到一年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。切关于品质理论的集结总成。” -美国品质协会前主席华森美国品质协会前主席华森 在在ISO9000:2000ISO9000:2000版版中中，质质量量就就是是一一组组固固有有特特性性满满足足要要求求的的程程度度。一一般般以以满满足足要要求求的的程程度度来来衡衡量量质质量量的的好好坏坏，如如果果满满足足了了要要求求，质质量量就就被被评评价价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。ISO9000:2000ISO9000:2000的定义的定义六西
5、格玛管理六西格玛管理 不不论论对对于于公公司司还还是是用用户户，质质量量还还包包括括经经济济利利益益和和实实际际效效用用。人人们们认认为为质质量量是是一一种种状状态态，在在这这种种状状态态下下，供供求求双双方方被被赋赋予予了了能能对对交交易易关关系系的的任任何何方方面面都都进进行行评评估估的的权权力力。对对质质量量的的新新定定义义的的关关键键在在于于获获得得“评评估估权权力力”。在在66的的世世界界里里，这这种种权权力力是是相相互互的的。对对公公司司而而言言，它它意意味味着着公公司司能能合合理理地地期期望望在在利利润润最最大大的的基基础础上上向向客客户户提提供供高高质质量量的的产产品品；对对客
6、客户户而而言言，它它意意味味着着用用户户能能够够合合理理地地期期望望以以最最低低的的代代价价来来购购买买最最优优异的产品和服务。异的产品和服务。6战略拓宽了质量的定义战略拓宽了质量的定义六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途经。” 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。 什
7、么是六西格玛管理什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理？ 6管理的特点管理的特点 1、以顾客满意为关注焦点CTO 2、以项目为驱动力项目管理 3、强调对业绩和过程的度量CSI/COPQ 4、注重事实和数据DPO/DPMO 5、提供了业绩改进方法DMAIC 6、强调骨干队伍建设倡导者/黑带大师/ 黑带/绿带 7、实现对产品和流程的突破性质量改进什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理什么是六西格玛管理？六西格玛管理六西格玛管理 代表标准差，标准差用于描述各代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动种可能的结果相对于期望值的波动程度程度。什么是西格玛什
8、么是西格玛六西格玛管理六西格玛管理啊啊 ！平均水深！平均水深不是说不是说 4m4m吗吗 ？ 愉快的休假愉快的休假. .碧波荡漾碧波荡漾到东海度假的到东海度假的MIKEMIKE先生希望先生希望通过跳水来消除长期积存的通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一跳台上。跳台上贴着这样一张告示：张告示：“注意：平均水深注意：平均水深4 4米米”，对自己的游泳水平非，对自己的游泳水平非常自信的常自信的MIKEMIKE先生想到平均先生想到平均水深是水深是4 4米，便毫不犹豫跳进米，便毫不犹豫跳进大海里。大海里。 但是。被送进了医院。但是。被送进了医院。
9、平均水深平均水深4M6 SIGMASIGMA不仅研究不仅研究“平均平均”，同时更关注，同时更关注“波动（散布）波动（散布）”！六西格玛管理六西格玛管理平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）大大平平均均发发生生偏偏移移波波动动（散散布布）小小平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）大大平平均均没没有有偏偏移移波波动动（散散布布）小小Bad!Good!六西格玛管理六西格玛管理91110 = xNMean 假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:六西
10、格玛管理六西格玛管理91110Sigma (标准差) = ( - x)2N 六西格玛管理六西格玛管理六西格玛目标：统计图示六西格玛目标：统计图示TargetTargetUSLLSLLSLUSLTargetTargetLSLUSL目标目标流程偏离目标流程偏离目标多余的误差多余的误差趋中的流程趋中的流程减少误差减少误差六西格玛管理六西格玛管理图示六西格玛水平图示六西格玛水平事件的概论积分：曲线下面的总面积100均值拐点USL上偏差上偏差LSL下偏差下偏差 ：均值：均值分布的离散程度越大分布的离散程度越大则则 也越大，反之，也越大，反之，亦然；亦然；分布曲线越窄，意分布曲线越窄，意味着落在味着落在U
11、SL和和LSL之间之间 越多；越多； 1 2 3 ：标准偏差，主要：标准偏差，主要描述一概率分布的离描述一概率分布的离散程度；散程度；34.56六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理 例如你每天的上课时间为例如你每天的上课时间为8:00,8:00,同时允许正负同时允许正负2 2分钟的范围，为分钟的范围，为了方便，你每天了方便，你每天7:427:42出门，你的出门，你的“ “目标目标” ”时间是时间是1818分钟到教室。但分钟到教室。但是实际上每天上课路上花多少时间呢？你收集整理一下你去上课时是实际上每天上课路上花多少时间呢？你收集整理一下你去上课时间的数据，就会发现，你的时间有很大的
12、波动，有很多数据超越了间的数据，就会发现，你的时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ ）等于）等于2.72.7分钟分钟- -意味着你距平均值正负意味着你距平均值正负2 2分钟的指标小于分钟的指标小于1 1个个“ “西格玛西格玛” ”18分钟分钟/平均值平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟20.7分钟分钟（+1） =2.7分钟六西格玛管理六西格玛管理 你于是采取行动来改进你的上课行程：例如不再抄近路，重新你于是采取行动来改进你的上课行程：
13、例如不再抄近路，重新校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是1818分钟，分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）制你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）, ,上课时间上课时间小于小于1616分钟或大于分钟或大于2020分钟的机会几乎为零。分钟的机会几乎为零。 18分钟分钟/平均值
14、平均值USL=20分钟分钟LSL=16分钟分钟 =0.33分钟六西格玛管理六西格玛管理短期短期短期短期SIGMASIGMASIGMASIGMAPPMPPMPPMPPM合格率合格率合格率合格率% % % %6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格玛水平列表西格玛水平列表六西格玛管理六西格玛管理 在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6 6 是一种是一种“管理哲学管理哲学”六西格玛管理六西格玛管理6 6 “管理哲学管
15、理哲学”包括：包括：A、最小的投入，最大的收益、最小的投入，最大的收益;B、一次就做好、一次就做好;C、蛮干不如巧干、蛮干不如巧干;D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；、找出错误的根源，避免错误发生的可能；E、 “和和”的天才（的天才（The Genius Of “And”)六西格玛管理六西格玛管理S IPOCSupplierInputProcessOutputCustomerProcess Map活动活动(Activity)选择决策选择决策Process 方向与流程方向与流程Process开始和结束开始和结束v SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善
16、Process 突出Point时的 核心Process分析手段X1X2X3X4X5Y六西格玛管理六西格玛管理q结果qY Yq非独立q输出q影响q症状Six SigmaSix Sigma的焦点的焦点q原因qX1X1XnXnq独立q输入过程q问题q根源通过检验通过检验通过检验通过检验Y Y Y Y，控制，控制，控制，控制X X X X，达到改进，达到改进，达到改进，达到改进Y Y Y Y的目的的目的的目的的目的Y=f(x)现象原因流程流程流程流程DFSS 设计设计/再设计再设计DMIAC改进改进管理管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理 流程改进流程改进流程改进流程改进: :寻找解决
17、方案寻找解决方案寻找解决方案寻找解决方案 “ “流程改进流程改进” ”是指一个集中解决方案的策略以是指一个集中解决方案的策略以消消 除我们业绩问题的根本原因除我们业绩问题的根本原因, ,是在不改变工作流是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。程的基本结构的同时试图解决问题。Y= f(x)六西格玛管理六西格玛管理流程管理流程管理流程管理流程管理: :六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施六西格玛领导的基础设施 这是六西格玛的关键这是六西格玛的关键, ,也是最先进的也是最先进的. .它包涵了对功能仔细观察和它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转
18、移指导到流程的理解和简化的重点转移. .在一个成熟的流程管理实践中在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；qq 清晰定义和定期更新顾客要求；清晰定义和定期更新顾客要求；qq 输入输入/ /流程活动流程活动/ /输出的度量是全面而有意义的；输出的度量是全面而有意义的；qq 高层和同事高层和同事( (包括流程负责人包括流程负责人) )真正运用度量和流程知识来评估业绩真正运用度量和流程知识来评估业绩 并采取行动以解决问题和寻找机会；并采取行动以解决问题和寻找机会；qq 使用使用DMAIC&DFSSDMAIC&DFS
19、S来持续提高业绩水平来持续提高业绩水平/ /竞争力竞争力/ /获利能力。获利能力。六西格玛管理六西格玛管理q六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系q六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)q利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性q它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力q通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学 六西格玛模式
20、的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅是质量提高手段是质量提高手段是质量提高手段是质量提高手段小结：六西格玛管理小结：六西格玛管理3. 6 与与TQM/ISO9000/ERP六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛和全面质量管理六西格玛和全面质量管理六西格玛同全面质量管理的不同之处qTQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合qTQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准qTQM没有注重将质
21、量改进的任务有机的整合到公司的营运中六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处q追求质量卓越q运用统计工具对流程、产品进行测量六西格玛管理六西格玛管理六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处q追求质量卓越q注重流程六西格玛同ISO系列的不同之处qISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力q六西格玛使企业追求高水平的绩效qISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可 六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益六西格玛和与六西格玛和与ISOISO系列：相辅相成系列：相辅相成六西格玛管理六西格玛管理ERPERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与
22、资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma6 Sigma正相配合，正相配合，所以实施所以实施ERPERP的企业再实施的企业再实施6 Sigma6 Sigma，可达到事半功，可达到事半功倍的效果。倍的效果。六西格玛和与六西格玛和与ERPERP：相辅相成：相辅相成4.4.六西格玛管理组织与实施六西格玛管理组织与实施六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理组织结构与主要角色六西格玛管理组织结构与主要角色6Sigma领导委员会（总裁，副总）6Sigma倡导者（副总）主黑带主
23、黑带主黑带黑带黑带黑带绿带绿带绿带领导领导推动推动管理管理执行执行配合配合强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证主绿带绿带黑带黑带 团队团队六西格玛领导团队六西格玛领导团队倡导者倡导者4 周培训周培训*1 个项目完成个项目完成2 周培训周培训3次次10天的培训天的培训每月召开会议以回顾进每月召开会议以回顾进程程财务财务/IT/人力资源人力资源 主黑带4 周的培训周的培训多项目完成多项目完成高级培训高级培训六西格玛基础结构六西格玛管理六
24、西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责绿绿 带带（GB)GB)质量领导质量领导（QL)QL)主黑带主黑带（MBB)MBB)黑黑 带带（BB)BB)六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论六西格玛角色及职责六西格玛角色及职责q商业理念和技能q变革管理技能q教练技能q咨询技能q职业化演示技能q项目管理技能q教授技能q团队工作技能q组织技能六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论怎样实施六西格玛管理？怎样实施六西格玛管理？How to 6 sigma?六西格玛管理法导论六西格玛管理法导论实施领域实施领域领导力领导力领导力领导力流程流程流程流程方法论方法论方法论方法论文化文化文
25、化文化提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAICDMAIC设计方法论：DFSSDFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma6 Sigma领导框架六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第第1 1阶段阶段评估设计第第2 2阶段阶段规划建设第第3 3阶段阶段培训实施第第4 4阶段阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程
26、度评估确立愿景与目标确立实施规模制定推进方案6Sigma导论培训6Sigma高管培训项目选择BB/GB选择组织结构建设酬薪体系奖励机制6Sigma项目管理机制6Sigma运行流程建立6Sigma平衡计分卡系统黑带培训绿带培训培训师受训（TTT)倡导者培训主黑带培训DFSS培训财务审核员（FEA)培训管理者培训黑带绿带项目实施扩展6Sigma培训扩展6Sigma项目实施范围主黑带培训内部化6Sigma形成6Sigma文化供应商、销售渠道6Sigma推行六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、
27、监督六西格玛领导力：领导、沟通、推进、参与、评审、监督六西格玛管理六西格玛管理六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤倡导者与主黑带持续的项目规划与监督批准定义评审评审评审改进评审控制评审分析倡导者与主黑带持续的项目规划与监督项目收益评估项目项目选择选择测量六西格玛管理六西格玛管理建立项目跟踪系统建立项目跟踪系统六西格玛管理六西格玛管理运营指标的特质运营指标的特质q营运指标与企业的目标相一致，营运指标就是为你达到那些目 标而服务的q营运指标应用统计工具来衡量和量化流程的绩效q对于营运指标的选择反映出你的价值观和经营观q你的观念会影响到整个组织。你应把营运指标落实到各个部门，各个层次，把这些指标直接与个
28、人挂钩；这是对你的经营目标思想最好的传递。六西格玛管理六西格玛管理运营计分卡系统运营计分卡系统企业关键要素计划与战略指标：生产效率周期时间存货客户关键要素满意度与忠诚度指标：生产效率周期时间营销难度六西格玛管理六西格玛管理运营指标范例运营指标范例财务存货水平 缺陷成本单位成本 项目节省ABC成本计算应收帐款客户客户满意度 准时交付最终产品质量 客户回应内部流程缺陷水平 直通率供应商质量 周期时间返工率员工学习和进步六西格玛应用 会议成效六西格玛培训六西格玛管理六西格玛管理具体实施步骤具体实施步骤启 动资源配置及项目选择实施和拓展财务收益高管层持续性的评审、参与、沟通、及推进倡导者与主黑带持续性
29、的项目规划管理管理层评审黑带项目及流程改进水平高管层在公司范围启动实施培训六西格玛管理六西格玛管理绿带培训流程绿带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训辅导辅导绿带考试六西格玛管理六西格玛管理黑带培训流程黑带培训流程定制培训教材定义测量培训分析培训改进培训控制辅导辅导辅导辅导黑带考试与项目考核六西格玛管理六西格玛管理黑带培训计划：第一、二周黑带培训计划：第一、二周题目题目六西格玛管理总论六西格玛管理总论以及定义阶段以及定义阶段测量阶段测量阶段分析阶段分析阶段时间1天4天5天内容1.DMAIC方法论简介 及案例串讲2.顾客之声工具3.流程图工具4.项目章程5.ARMI工具1.CTQ树2.数据收
30、集计划3.绩效标准4.测量系统分析5.理解误差6.水平比较7.流程能力和六西格玛 计算1.建立流程能力2.订立绩效目标3.鉴别差异源4.能力指数5.流程分析6.图形分析7.假设检验8.多变量分析9.正态理论10.回归分析11.GLM线性模型六西格玛管理六西格玛管理黑带培训计划：第三、四周黑带培训计划：第三、四周题目题目改进阶段改进阶段控制阶段控制阶段能力改进阶段能力改进阶段时间5天3天3天内容1.筛选潜在原因2.确定变量关系3.制定操作公差4.实施计划5.DOE筛选6.因子设计7.模拟1.定义并验证X的测量分 析系统2.确定流程能力3.执行流程统计控制4.能力指数5.防错法6.统计过程控制7.
31、FMEA8.持续方案1.六西格玛项目管理2.变革管理训练3.领导能力训练4.精益概念5.团队建设6.有效团队7.影响他人训练六西格玛管理六西格玛管理5.DMAIC 5.DMAIC 方法与工具方法与工具六西格玛管理六西格玛管理基本概念基本概念q关键性质量要素（CTQ,Critical To Quality):这是个非常重要的 概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小 周期、准确等）q缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件q缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。q差异（Variation):任何与确定的标准的背离q业务流程能
32、力（Process Capability):业务流程的西格玛()水 平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的六西格玛管理六西格玛管理六西格玛主要的改进区域六西格玛主要的改进区域q周期时间（流程速度、回应能力）周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程高效的流程q输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）降低，顾户满意升高）品质的提升品质的提升q营运效率（更低成本）营运效率（更低成本）成本的降低成本的降低必须是可量化的必须是可量化的六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理法架构六西格玛管理法架构66绩效绩效项目管理项目管理营运指标营运
33、指标管理管理变革管理变革管理流程管理流程管理流程设计流程设计DFSSDFSS流程改进流程改进DMAICDMAIC六西格玛管理六西格玛管理六西格玛（六西格玛（DMAIC)DMAIC)项目实施步骤项目实施步骤定义定义定义定义测评测评测评测评分析分析分析分析改进改进改进改进控制控制控制控制DefineMeasureAnalyzeImproveControl六西格玛管理六西格玛管理应用统计学解决问题应用统计学解决问题统计问题统计问题统计方案统计方案实际问题实际问题实际方案实际方案偏离目标值隔离关键X低的合格率安装自动控制器六西格玛管理六西格玛管理DMAIC 12DMAIC 12步步步骤步骤步骤步骤描述
34、描述描述描述重点重点重点重点工具工具工具工具SSQCSSQCSSQCSSQC的结果的结果的结果的结果定义A明确项目的CTQ项目CTQs(1)B建立团队章程批准后的章程（2）C定义流程图高层次流程图（3）测量1选择CTQ特征Y顾客、QFD、FMEA项目Y(4)2定义标准Y客户、蓝图项目Y（5）的表现标准3测量系统分析Y连续数据测量系统R&R，检验/再检验，属性数据的R&R数据收集计划和MSA(6),项目数据Y(7)分析4建立流程能力Y能力指标项目Y(8)的流程能力5定义表现目标Y团队、属性参照项目Y(9)改善目标6判定变异源X流程分析、图像分析、假设检验所有Xs的优先列表（10）六西格玛管理六西
35、格玛管理DMAIC 12DMAIC 12步步步骤步骤步骤步骤描述描述描述描述重点重点重点重点工具工具工具工具SSQCSSQCSSQCSSQC的结果的结果的结果的结果改善7筛选滞在原因X XDOEDOE-筛选关键少数Xs（11）的列8发现变量关系X X因子设计建议解决方案（13）9建立操作关系Y Y、X X模拟试验方案（14）控制10定义并验证实际应用中的X测量系统Y Y、X X连续数据测量系统R&R，检验/再检验,属性数据的R&RMSA11确定流程能力Y Y、X X能力参数流程能力Y、X12实施流程控制X X控制图，FMEAFMEA持续的解决方案（15）文献（16）六西格玛管理六西格玛管理改进
36、方法改进方法q要确定项目的目标和范畴；q确认项目中顾客和顾客的关键性质量要素（CTQ)；q导出项目的关键性质量要素，项目所影响的核心商业过程；q定义缺陷/次品，定义缺陷机会；q表述项目章程，建立项目小组；DMAICDMAICDMAICDMAICvv定义定义定义定义六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q导出对业务流程质量的影响点和具体要求q根据这些流程标准来评估现有的核心业务流程能力、找出差距q开发流程数据收集计划、确定缺陷和度量的类型q找出造成这些缺陷的所有可能的原因DMAICDMAICDMAICDMAICvv测量测量测量测量六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q分析收集的数据
37、和流程图、决定造成缺陷的根本原因q确立解决根本问题而达到目标水平所需要的运作指标q提出初始的解决方案DMAICDMAICDMAICDMAICvv分析分析分析分析六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案q计算实施解决方案后流程能力的水平q实施解决方案DMAICDMAICDMAICDMAICvv改进改进改进改进六西格玛管理六西格玛管理核心方法论核心方法论q设计监督机制q收集计划的开发、执行的数据q文件化新的流程及相关的制度要求q通过系统和组织的修正、使改进制度化DMAICDMAICDMAICDMAICvv控制控制控制控制改进路线图改进路线图(DMAIC)(
38、DMAIC)DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析分析分析分析分析总则VOCSIPOCCE 矩阵定义定义定义定义数据采集计划Gage R&R控制图表性能分析测量测量测量测量确定解决方案风险分析试行计划改善改善改善改善QC 图表文件整理监控控制控制控制控制不仅是一个分类的工具不仅是一个分类的工具, ,在流程在流程改善中确定每一步如何操作改善中确定每一步如何操作, ,可可以想像当每个人都使用同种方以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应法时会产生较大协同效应. .六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛管理六西格玛重要应用工具六西格玛重要应用工具q质量功能展开（QUALITY FUNTIONAL DEPLOYMENT)q鱼骨型图/因果图（CAUSE & EFFECT DIAGRAM)q柏拉图法则（PARETO CHART)q失败模式和影响分析（FMEA)q统计流程控制（SPC)q防错法（MISTAKE PROOFING)六西格玛管理六西格玛管理6.6.DMAICDMAIC案例分析案例分析（六）、六西格玛应用（六）、六西格玛应用案例案例案例：案例：烤面包口味改善
