母子公司的管理现状PPT课件

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1、July 24保密文件、版权所有第1页高效的母子公司管理高效的母子公司管理July 24保密文件、版权所有第2页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录July 24保密文件、版权所有第3页企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化企业的成长，会逐步由一个单项目，以业务为主的公司过渡到集团化管理的企业管理的企业单项目公司单项目公司多项目公司多项目公司单业务集团单业务集团多元化集团多元化集团各项目完全独立运作，各项目完全

2、独立运作，有自己的行政部门和有自己的行政部门和业务操作部门业务操作部门集团总部的业务管理部集团总部的业务管理部门如何对原来相对独立门如何对原来相对独立的项目公司进行管理？的项目公司进行管理？July 24保密文件、版权所有第4页在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题在这个过程中，必然会遇到集团化和规范化管理的问题业务性管理业务性管理事务性管理事务性管理在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐在快速发展的过程中面临巨大的管理、人才等一系列的问题，实现两个跨跃是一个循序渐进的过程，不可一蹴而就。进的过程，不可一蹴而就。单业务公司单业务公司集团公司集团

3、公司逐步实现向集团化逐步实现向集团化运作的跨跃运作的跨跃实现向规范化管理实现向规范化管理的跨跃的跨跃July 24保密文件、版权所有第5页 产权关系复杂化产权关系复杂化 财务主体多元化财务主体多元化 财务决策多层次化财务决策多层次化 投资领域多元化投资领域多元化 母公司职能两分化母公司职能两分化 关联交易经常化关联交易经常化 财务数据杠杆化财务数据杠杆化在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变在此阶段，公司管理的诸多特征会发生转变July 24保密文件、版权所有第6页随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核随着组织规模的扩大，如何进行有效的授权，成为集团公司管理的核心问题之一

4、心问题之一成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定July 24保密文件、版权所有第7页有效的管控模式是一个有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统程和制度为动态依托，以管理控制系统为核心的动态系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构制度制度管管 控控 模模 式式企业企业战略战略组织定位组织定位

5、权限划分权限划分组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制July 24保密文件、版权所有第8页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录July 24保密文件、版权所有第9页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管

6、理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第10页案例：案例：一个汽车修理厂的兴衰一个汽车修理厂的兴衰July 24保密文件、版权所有第11页问题：问题：关于子公司设立的战略思考：关于子公司设立的战略思考：1.专业化还是一体化？专业化还是一体化？2.内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？内部交易成本较低是设立子公司的理由吗？3.养儿防老还是养儿砍老？养儿防老还是养儿砍老？July 24保密文件、版权所有第12页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一

7、人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第13页子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战子公司在追求自身利益最大化的过程中，极为容易带来集团总体战略布局的混乱和子公司间的业务重叠略布局的混乱和子公司间的业务重叠集团公司集团公司风险投资公司投资管理公司房地产开发公司物业公司生物公司贸易公司篮球俱乐部以自身利益最大化为原则分别转向准地产基金失去了公司的整体协同性曲拆中前进案例示意案例示意July 24保密文件、版权所有第14页集团总体战略体系的不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控集团总体战略体系的

8、不明晰，将直接导致对子公司发展方向的失控风险投资公司风险投资公司生物科技公生物科技公司司房地产公司房地产公司投资管理公司投资管理公司主要几家子公司主要几家子公司存在的主要问题存在的主要问题母公司层面母公司层面子公司层面子公司层面外界环境的变化，公司总体战略需要作调整；投资方向要符合公司战略，那么方向是什么？部分子公司的战略需作调整和修订；原来战略已不能作为投资方向选取的依据；现在子公司设置的标准没有明确建立；子公司存在强烈的自主发展动机。投资项目July 24保密文件、版权所有第15页典型症状典型症状集团集团公司公司管理管理的流的流行病行病症症企业内部各业务单企业内部各业务单位千方百计向公司位

9、千方百计向公司总部争夺资源总部争夺资源总部官僚主义总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓大而不强，决策迟缓业务单位的两种状业务单位的两种状况况好的单位：另立山头，资源内部循环，总好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病总部的心病July 24保密文件、版权所有第16页问题：问题：如何有效的控制子公司的战略方向？如何有效的控制子公司的战略方向？July 24保密文件、版权所有第17页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节

10、约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第18页法人治理与集团管理两种不同的管理架构法人治理与集团管理两种不同的管理架构公司领导层公司领导层公司各职能部门公司各职能部门子公司董事会子公司董事会子公司监事会子公司监事会子公司领导层子公司领导层子公司运营层子公司运营层两种不同的集团管理架构两种不同的集团管理架构公司领导层公司领导层公司各职能部门公司各职能部门子公司董事会子公司董事会子公司监事会子公司

11、监事会子公司领导层子公司领导层子公司运营层子公司运营层July 24保密文件、版权所有第19页问题：问题：子公司董事会应当发挥什么作用？子公司董事会应当发挥什么作用？产权管理是否等于管理关系？产权管理是否等于管理关系？July 24保密文件、版权所有第20页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第21页公司管控体系如何由能人管理向科

12、学管理过渡？公司管控体系如何由能人管理向科学管理过渡？能人管理能人管理科学管理科学管理文化管理文化管理具体特征具体特征企业的整个运作都靠能人拉动靠其个人的能力和经验管理从组织、领导、控制到部门职能、岗位职责、运行程序等都有相应的制度、规范和机制集体决策，风险较小企业中人、财、物的管理是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位企业文化强调员工共同的价值及凝聚力、向心力，称为柔性管理。July 24保密文件、版权所有第22页案例：案例：一个区域公司总经理的更换一个区域公司总经理的更换July 24保密文件、版权所有第23页问题：问题：企业的人还是人的企业？企业的人还是人的企业？个人的能力还是企

13、业的能力？个人的能力还是企业的能力？客户究竟需要谁？客户究竟需要谁？July 24保密文件、版权所有第24页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第25页案例：案例：文侯与田子方饮，文侯曰：文侯与田子方饮，文侯曰：“钟声不比乎？左高。钟声不比乎？左高。”田子方笑。田子方笑。文侯曰：文侯曰：“何笑？何笑？”子方曰：子方曰：“臣闻之，君

14、明乐官，不明乐音。臣闻之，君明乐官，不明乐音。今君审于音，臣恐其聋于官也。今君审于音，臣恐其聋于官也。”文侯曰：文侯曰：“善。善。”宋宋 司马光司马光 资治通鉴资治通鉴July 24保密文件、版权所有第26页问题：问题：集团公司究竟该管什么？集团公司究竟该管什么？July 24保密文件、版权所有第27页集团公司管理的架构集团公司管理的架构财务审核运行审计财务监督产业选择业务组合项目选项投资决策融资资源配置生产管理市场营销投资退出业务选择业务选择项目选取项目选取资源配置资源配置业务运行业务运行退出退出战略管理战略管理组织体系组织体系绩效考核绩效考核激励机制激励机制人才支撑体系人才支撑体系财务预算

15、制度、流制度、流程程财务管理财务管理价价值值链链July 24保密文件、版权所有第28页案例：决策不分工案例：决策不分工领导领导高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理基层员工基层员工客观原因客观原因责任不清责任不清没有责任，谁决策谁负责，最后都没有责任，谁决策谁负责，最后都是领导负责。是领导负责。出现问题归责于客观，没有从组织出现问题归责于客观，没有从组织管理上进行总结反省。管理上进行总结反省。July 24保密文件、版权所有第29页案例：计划失控案例：计划失控计划偏差的通常问题计划偏差的通常问题在计划的制订过程中，一些不可抗因素是否考虑在内？出现计划偏差时，是否及时进行原因分析并解

16、决问题？对于存在计划偏差的项目是否进行考核？是否与激励挂钩？来年制定计划时是否对暴露出来的问题进行及时考虑和解决？经验是否得到有效的总结？新项目计划时是否能够避免以往的问题？集团问题集团问题部分经营计划按照最优条件进行，这样制订的计划不可以避免会导致后期不断的修订，缺乏严肃性；每个季度都有经营情况分析会议，但会议讨论的结果没有得到有效的落实；年末考核时针对计划执行情况进行年末考核时针对计划执行情况进行了考核，但没有同激励措施进行挂钩；了考核，但没有同激励措施进行挂钩；同样的问题反复出现July 24保密文件、版权所有第30页案例：绩效失控案例：绩效失控缺乏科学绩效考核和问缺乏科学绩效考核和问责

17、制的结果责制的结果绩效考核问题表现绩效考核问题表现举例举例不能起到监督和激励的不能起到监督和激励的作用，作用，内部不公平现象存内部不公平现象存在，导致产生经营效果不在，导致产生经营效果不理想理想责、权、利不对等，没责、权、利不对等，没有人为损失、赢利负责有人为损失、赢利负责无考核或考核结果不反馈到被考核者本人考核结果差别不大直接上级仅凭简单的主观印象对下级进行评定我表现到底怎么样？干好干坏一个样！考核标准是什么？考核合理吗？不必过于担心工作效果投出去的是国家、公司的钱July 24保密文件、版权所有第31页母子公司管理最常见的六大误区母子公司管理最常见的六大误区为求节约，反成负担为求节约，反成

18、负担各自为政，随意发展各自为政，随意发展法人治理，拒绝管控法人治理，拒绝管控一人独治，一方霸主一人独治，一方霸主抓小放大，上下反制抓小放大，上下反制越级管理，信息隔绝越级管理，信息隔绝July 24保密文件、版权所有第32页决策指挥层决策指挥层经营运作层经营运作层监事会职能管理层职能管理层经营决策管理委员会投资管理公司战略决策委员会财务审计委员会房地产公司物业管理公司战略发展中心资本运营中心财务管理中心人力资源中心信息管理中心风投公司董事会总经理生物工程公司投资公司其它参控股企业副总经理副总经理副总经理F母公司高管在子公司母公司高管在子公司担任实际管理职务担任实际管理职务某集团公司组织架构示意

19、；某集团公司组织架构示意；July 24保密文件、版权所有第33页越级管理的几大危害越级管理的几大危害决策责任与问责决策责任与问责信息隔绝信息隔绝中层管理孤立中层管理孤立人才队伍培养人才队伍培养July 24保密文件、版权所有第34页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录July 24保密文件、版权所有第35页取舍、正名、聚权、规矩、平衡取舍、正名、聚权、规矩、平衡July 24保密文件、版权所有第36页取舍取舍集团战略体系协调与安排

20、集团战略体系协调与安排定定 位位 着眼点着眼点 利处利处 弊端弊端 一元化一元化 追求规模效益追求规模效益 低成本低成本 风险集中风险集中 品牌效应品牌效应 放弃潜在市场放弃潜在市场多元化多元化 注重分散风险注重分散风险 中和风险中和风险 资金分散资金分散 利用潜在资源利用潜在资源 加宽管理幅度加宽管理幅度 新的利润增长点新的利润增长点July 24保密文件、版权所有第37页说明： 1、一元化规模经营是企业投资定位的首选 （将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。） 2、追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点 核心竞争力： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，

21、独到的公司文化 3、清晰对多元化的功效和风险认识集团战略体系设计的通常原则集团战略体系设计的通常原则July 24保密文件、版权所有第38页案例：万科多元化到专业化案例：万科多元化到专业化198419911993混沌期（无明晰战略） 多元化期 （综合商社模式） 调整期 （战略导入）84年公司成立，经营办公设备、视频器材87年兴办工业88年进入房地产90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构91年确定综合商社发展模式93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务97年转让属下工业项目98年转让属下广告公司2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务2001进进入入产产业业93年万

22、科专年万科专业化开始业化开始2001年万科年万科专业化成形专业化成形20052005年3月7日,万科斥资18亿并购南都2005年11月,万科并购朝开方案待批2005年万科年万科资本并购资本并购 专业化阶段 （战略实施） 资本并购扩张 （战略实施）July 24保密文件、版权所有第39页1、 在行业内数一数二；在行业内数一数二；2、具有远高于一般水准的投资回报率；、具有远高于一般水准的投资回报率；3、具有明显的竞争优势；、具有明显的竞争优势；4、 能够充分利用能够充分利用GE特定的杠杆优势。特定的杠杆优势。GE公司的标准：公司的标准： 控制感和安全感控制感和安全感 案例：案例：GE 公司产业投资

23、与评估标准公司产业投资与评估标准July 24保密文件、版权所有第40页常见的多元化类型常见的多元化类型相关多元化相关多元化非相关多元化非相关多元化战战略略协协同同财财务务协协同同July 24保密文件、版权所有第41页明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础明晰公司的战略是建立集团业务体系的前提和基础愿景愿景使命使命战略战略目标体系目标体系实施方案和各业务单元发展策略实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业文化和价值观企业发展战略体系构成企业发展战略体系构成战略规划内容战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务指标、市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标战略

24、实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等示意示意July 24保密文件、版权所有第42页对业务发展战略实施的思考方法对业务发展战略实施的思考方法投资管理投资管理房地产房地产电力业务电力业务风险投资风险投资物业物业公司业务单元的最有吸引力的市场机会在哪里?公司有怎样的竞争能力来拓展这些市场机会?公司现有九大业务公司现有九大业务对公司业务单元战略实施的思考方法对公司业务单元战略实施的思考方法公司在这一业务领域应确立怎样的业务战略和能力支持体系?如何制定细化的行动计划和建立组织能力保证战略实施?通过对所有业务单元的全

25、息扫描寻找出特定业务单元明确特定业务优化组合对特定业务单元建立整体阶梯性定位使公司在未来较长一段时间内获得持续的竞争优势面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法面对众多业务和机会，应当采取结构化的分析方法拥有2424家权属企业家权属企业1 1家全资子公司，家全资子公司，8 8家控股子公司，参股企业家控股子公司，参股企业1515个个贸易贸易俱乐部俱乐部生物生物示意示意July 24保密文件、版权所有第43页从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项从业务吸引力和业务竞争力两方面的因素，利用矩阵定位分析各项业务的发展业务的发展有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显

26、增长就放弃巩固投资巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量有限发展或缩减有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营管理现有收入管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资选择发展选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力；提高生产力放弃放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资保持现有收入保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资巩固与调整巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量业业务务吸吸引引力力业务竞争力和匹配性业务竞争力和匹配性July 24保密文件、版权所有第44

27、页通过业务分析，确定业务的未来发展通过业务分析，确定业务的未来发展业业务务吸吸引引力力业务竞争力和匹配性业务竞争力和匹配性5.005.003.333.331.671.670.000.000.000.001.671.673.333.335.005.00加强区域加强区域行业吸引力很大，而且拥有相当行业吸引力很大，而且拥有相当资源和市场等竞争优势资源和市场等竞争优势培育区域培育区域市场具有一定吸引力具有一定竞争能力，市场具有一定吸引力具有一定竞争能力，但面临发展挑战但面临发展挑战退出区域退出区域吸引力不大的各类业务吸引力不大的各类业务July 24保密文件、版权所有第45页经过评估，形成战略业务组合

28、的架构经过评估，形成战略业务组合的架构关键成功因素关键成功因素 评估标准评估标准 所需人才所需人才 能力能力注重绩效利润投资资本回报率(ROIC)企业经营者完全结合现况的实力平台营造创业环境营业收入净现值(NPV)企业创建者自行发展或从外部取得能力独特的竞争优势选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并确保拓展并确保核心事业之运作核心事业之运作发展新业务发展新业务开创未来开创未来的事业机会的事业机会第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面July 24保密文件、版权所有第46页 公公 司司战战 略略 目目 标标战略问题：战略问题： 今天的核心业务今天的核心业务明天的增长业务明天的增长

29、业务 后天的种子业务后天的种子业务财务要点：财务要点： 今天的钱哪里来？今天的钱哪里来？明天的成长保证明天的成长保证 如何准备长远业务如何准备长远业务预算要点预算要点:现金流量现金流量资本性预算资本性预算“风险风险”投资投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理核心竞争能力、比较优势、平衡管理明确相应的问题明确相应的问题July 24保密文件、版权所有第47页正名正名母子公司的职能定位和分工母子公司的职能定位和分工用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。用一之道，以名为首，名正物定，名倚物徒。韩非子韩非子夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，夫以四海之广，兆民之众，受制于一人

30、，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者，岂非以礼为之纪纲哉！是故天子统三公，三公莫不奔走而服役者，岂非以礼为之纪纲哉！是故天子统三公，三公率诸侯，诸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。贵以临贱，贱以承贵。率诸侯，诸侯制卿大夫，卿大夫治士庶人。贵以临贱，贱以承贵。上之使下犹心腹之运手足，根本之制支叶，下之事上犹手足之卫心上之使下犹心腹之运手足，根本之制支叶，下之事上犹手足之卫心腹，支叶之庇本根，然后能上下相保而国家治安。腹，支叶之庇本根，然后能上下相保而国家治安。宋宋 司马光司马光 资治通鉴资治通鉴July 24保密文件、版权所有第48页企业运营大致可分为三个层面来进行企业运营大致可分为三个层面来进

31、行经营过程经营过程投资过程投资过程关键环节关键环节投资决策项目策划成本控制风险点风险点1.政策风险2.市场定位风险3.财务筹资风险4.投资方案决策风险产品定位风险市场推广风险成本控制进度控制关键控制点关键控制点投资方案产品研发设计、营销策划方案项目总包合同各环节所必须的各环节所必须的核心业务能力核心业务能力1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位定位4.政策把控能力1.市场策划能力2.营销策划能力3.设计优化能力1.成本控制能力2.内外部协调能力3.生产管理能力各环节所需的关各环节所需的关键资源键资源1.资金2.市场信息3.政策信息4.公共关系1.技术信息2.市场信息资金对项目整体的影对项目整

32、体的影响程度响程度高中低管理方式管理方式集中管理集中管理相对集中管理相对集中管理分散管理分散管理生产过程生产过程July 24保密文件、版权所有第49页结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成典型的集团三级管理体系结合这三个过程的自然嵌套关系，可形成典型的集团三级管理体系集团公司三级管理体系模型集团公司三级管理体系模型行业行业研究研究投资投资决策决策过程监控过程监控投资投资收回收回项目项目考核考核市场市场定位定位营销营销策划策划产品产品研发研发过程监控过程监控品牌品牌传播传播销售销售组织组织生产生产组织组织进度质量进度质量成本控制成本控制注：根据不同集团公司的发展实际状况，各价值链环节有调整的可能

33、注：根据不同集团公司的发展实际状况，各价值链环节有调整的可能July 24保密文件、版权所有第50页投资中投资中心心利润中利润中心心利润中利润中心心成本中成本中心心成本中成本中心心成本中成本中心心成本中成本中心心在标准的集团公司三级管理体系下，集团内的母子公司可自然形成如在标准的集团公司三级管理体系下，集团内的母子公司可自然形成如下定位：下定位：July 24保密文件、版权所有第51页 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

34、举例：举例：July 24保密文件、版权所有第52页对应于集团公司的三级管理体系，形成了相应的母子公司分工对应于集团公司的三级管理体系，形成了相应的母子公司分工集团总部区域中心项目部战略管战略管理中心理中心投资决投资决策中心策中心资源管资源管理中心理中心经营监经营监控中心控中心产品管产品管理中心理中心项目开发中心项目开发中心区域管理中心区域管理中心生产管生产管理中心理中心资本运资本运营中心营中心业务指业务指导中心导中心前期投资信息收集与合作伙伴初步沟通谈判市场调研投资可研物资采购营销方案制定和组织实施销售、售后服务 生产进度 产品质量 现场管理 安全管理 质量检验 物流管理集团战略规划集团战略

35、实施过程监控投资项目筛选的组织投资决策人力资源管理信息管理企业文化建设品牌管理公共关系管理制度管理 计划管理 预算控制 财务分析 经营目标考核 审计和法务 集中采购市场研究产品规划创新研发产品标准化策划方案评审设计方案评审营销方案评审供应商选择评审内部资金结算债权股权融资管理融资担保管理财务管理合同管理预算管理人力资源管理考核行政管理客户关系管理July 24保密文件、版权所有第53页聚权聚权权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。权利：组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其目的是达或者说，权利是组织中影响其他成员的潜在力，其

36、目的是达到权利拥有者的预期结果。到权利拥有者的预期结果。明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？明主之所道制其臣者，二柄而已矣。二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。为人臣者畏诛罚而利庆赏，故人主自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。自用其刑德，则群臣畏其威而归其利矣。韩非子韩非子July 24保密文件、版权所有第54页组织中权利的来源组织中权利的来源权利的来源权利的来源赏罚赏罚信息信息资源资源不确定性不确定性*处理不稳定性处理不稳定性 不确定事件不确定事件发生的经常性和发生的经常性和需要采取迅速、需要采

37、取迅速、适当的措施，会适当的措施，会增强该部门的权增强该部门的权利。利。“掌握金子的人掌握金子的人就能制定规则就能制定规则”。基于制度或者授基于制度或者授权的人事薪酬权权的人事薪酬权利利对决策前提和信对决策前提和信息控制的权利：息控制的权利：控制信息传递以控制信息传递以影响决策和选择。影响决策和选择。July 24保密文件、版权所有第55页常常被人忽视的一个道理：常常被人忽视的一个道理：组织中的权利属于职位，而不属于个人。组织中的权利属于职位，而不属于个人。权利通常是组织结构特征的结果。权利通常是组织结构特征的结果。July 24保密文件、版权所有第56页 体制体制 优优 势势 弊弊 端端 集

38、权集权 规模效益规模效益 能力（能力（8 8人原理）人原理） 总部战略保障总部战略保障 官僚主义官僚主义 高级人才放大效用高级人才放大效用 效率效率 减低组织、代理成本减低组织、代理成本 下级抵触下级抵触分权分权 1+1 1+1 2 2 诸侯现象，母子竞争诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减企业家精神层层衰减集权与分权的模式的决策难点集权与分权的模式的决策难点 July 24保密文件、版权所有第57页集分权设计的几个关键因素：集分权设计的几个关键因素： 安全与效率目标的协调使用安全与效率目标的协调使用 集集“资本性权力资本性权力”、而不是、而不是“收益性权力收益性权力” 集集“游戏规则游戏规

39、则”、“政策政策”，容许，容许“各自为战各自为战” 分权多层（元）监管分权多层（元）监管July 24保密文件、版权所有第58页管控模式管控模式集团与下属企业关系集团与下属企业关系发展目标发展目标关键管理手段关键管理手段财务管理财务管理集团不干预下属公司的业务和管理不设立业务管理部门追求合理的投资回报通过优化业务组合实现价值最大化财务控制法律兼并收购战略管理战略管理集团不直接干预下属公司的业务和管理通过必要的手段影响下属公司的战略目标和业务方向集团通过影响下属公司的战略来实现集团的战略追求战略协调效应战略规划控制财务控制控制董事会决策关键人力资源操作管理操作管理直接对下属公司的业务和管理活动进

40、行干预设立业务管理部门各下属公司经营行为统一和优化对下属公司核心资源进行统一调配，实现集团利益最大化 战略/组织 财务/人事 生产/研发/销售集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类July 24保密文件、版权所有第59页不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作不同管理模式相应的授权程度不一样，由财务管理、战略管理、操作管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的管理三种模式的分权程度依次减少，不同的管控模式在总部集中性的功能方面各不相同功能方面各不相同核心功能核心功能财务/资产集团规划监控

41、/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理人事管理集团营销产品研发采购/物流工程管理财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+ 总部组织机构的管理集团总部的职能描述集团总部的职能描述集权集权分权分权July 24保密文件、版权所有第60页对下属公司的组织结构和管理模式进行设计时需要根据下属公司的具对下属公司的组织结构和管理模式进行设计时需要

42、根据下属公司的具体情况分别进行设计体情况分别进行设计下属公司下属公司管理模式管理模式选择选择-指下属子公司所在行业对集团总部未来指下属子公司所在行业对集团总部未来经营战略实现的重要程度。重要度越高，经营战略实现的重要程度。重要度越高，集团应当给予的管控强度越大。集团应当给予的管控强度越大。指下属子公司对集团总部经营成果的重指下属子公司对集团总部经营成果的重要程度。子公司对在集团总体收益中所要程度。子公司对在集团总体收益中所占比重越大，集团应当给予的关注度越占比重越大，集团应当给予的关注度越高。高。指下属公司管理是否成熟，管理越指下属公司管理是否成熟，管理越不成熟，集团的管控强度越大。相不成熟，

43、集团的管控强度越大。相反，下属公司管理发展得比较成熟反，下属公司管理发展得比较成熟的时候，集团总部则应适当放权。的时候，集团总部则应适当放权。战略重要性战略重要性决策复杂度决策复杂度业绩重要度业绩重要度管理成熟度管理成熟度根据下属公司的业务种类设计管理模式，根据下属公司的业务种类设计管理模式，如制造类企业更适合操作管理模式，投资如制造类企业更适合操作管理模式，投资类企业则更适合财务管理模式或战略管理类企业则更适合财务管理模式或战略管理型型示意示意July 24保密文件、版权所有第61页在实践工作中，集团总部最常采用的，是在实践工作中，集团总部最常采用的，是“331”原则原则331 重大决策 资

44、金进出 人事任免 战略管理企业未来方向制定决策实施 全面预算管理经营预算财务预算资本支出预算 运行监控管理报损报告审计集团总部负责公司重大经营决策对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由集团总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大权利三大经营管理三大经营管理产权事务管理产权事务管理July 24保密文件、版权所有第62页规矩规矩母子公司组织结构设计母子公司组织结构设计为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏

45、，将塞公闾，私门为人君者，数披其木，毋使木技扶疏；木枝扶疏，将塞公闾，私门将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外拒；木枝外拒，将实，公庭将虚，主将壅围。数披其木，无使木枝外拒；木枝外拒，将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不将逼主处。数披其木，毋使枝大本小；枝大本小，将不胜春风；不胜春风，枝将害心。胜春风，枝将害心。韩非子韩非子July 24保密文件、版权所有第63页将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。将根据公司的战略和集团管理模式，健全集团公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则组织结构设计需要遵循以战略导向

46、为核心的一系列基本原则精于高效原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多都指挥和无人负责

47、现象以战略为核心的组织管理实施以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施July 24保密文件、版权所有第64页企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应公司不断企业发展阶段不同，公司组织架构必须及时调整，以适应公司不断发展带来的业务和战略重心变化发展带来的业务和战略重心变化项目制管理模式项目制管理模式矩阵制多项目管矩阵制多项目管理模式理模式区域中心制跨区区域中心制跨区域管理模式域管理模式事业部制多项目事业部制多项目管理模式管理模式初始发展阶段初始发展阶段高级发展阶段高级发展阶段July 24保密文件、版权所有第65页按照企

48、业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业按照企业发展阶段，企业常见的组织架构包括项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作。通常采用此项目制的主要是小型公司。矩阵制矩阵制项目制项目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按

49、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制事业部制集团总部不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导。区域中心制区域中心制July 24保密文件、版权所有第66页项目制管理模式适用范围及优缺点项目制管理模式适用范围及优

50、缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高市场开发初期，推崇创业精神和创新，需要培养人才1.有利于围绕该项目的业务发展调配资源2.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才1.项目公司创建成本高2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可

51、能发生内耗，协调也较困难6.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益July 24保密文件、版权所有第67页项目制管理模式代表项目制管理模式代表母公司母公司人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室项项目目部部项项目目部部项项目目部部 总部配备常见的职能型部门 项目公司根据项目临时组建，视项目大小人数在10-20人左右July 24保密文件、版权所有第68页矩阵制管理模式适用范围及优缺点矩阵制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有资源稀缺，需要集中利用的企业 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设

52、计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产品（或项目）经理的职责和权力1.有利于集中利用企业资源2.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督3.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现1.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，

53、需要花费大量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多July 24保密文件、版权所有第69页矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结矩阵型组织结构根据开发项目经理权力的大小划分为强矩阵式组织结构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力构和弱矩阵式组织结构。强矩阵式组织结构项目经理具有较大的权力总经理市场设计工程项目经理部财务人事A项目经理 3 1 2 1 1B项目经理 4 2 4 1 2C项目经理 5 3 5 2 2 强矩阵形式强矩阵形式强矩阵形式与项目型组织较为近似，但是项目并没有从公司组织中完全分离出来。项目经理负责管理项目，项目经理向总经理

54、负责；职能部门经理决定将哪些人员派往项目，动用何种技术；各项目成员，分别来自各职能部门，根据项目需要，暂时离开职能部门，全职或兼职地为项目工作；各项目的项目经理一般很少向各职能部门汇报，而直接向总经理或分管副总经理汇报。注：数字表示参与人员的数量注：数字表示参与人员的数量July 24保密文件、版权所有第70页弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而弱矩阵式项目经理的权力相对较弱，一般只起到沟通协调的作用，而其他的项目成员并没有从职能部门调派过来其他的项目成员并没有从职能部门调派过来总经理市场设计工程项目经理部财务人事A项目经理 0 0 0 0 0B项目经理 0 0 0 0

55、 0C项目经理 0 0 0 0 0 弱矩阵形式弱矩阵形式与职能型组织较为近似，但是每个项目只存在项目经理。在这种组织形式下，项目中的全职人员只有一个，就是项目经理，其他成员没有从各职能部门中调派过到项目中来；项目经理通过各职能部门的作用获得项目上的支持，包括工程、设计策划等其他所有服务；职能部门对项目提供服务的优先级，通常由公司高层领导决定，或由项目经理和分析小组组长协商确定。注：数字表示参与人员的数量注：数字表示参与人员的数量July 24保密文件、版权所有第71页事业部制管理模式适用范围及优缺点事业部制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变

56、化较快的大型企业。使用条件1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑3.保持事业部之间适度竞争4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段5.适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以，这种管理模式既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.事业部

57、作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.各事业部都需要各事业部都需要设置一套齐备的设置一套齐备的职能机构，因而职能机构，因而用人较多，费用用人较多，费用较高。较高。2.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题

58、往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。July 24保密文件、版权所有第72页事业部制管理模式代表企业事业部制管理模式代表企业母公司母公司计划经营中心计划经营中心投资策划中心投资策划中心产品研究中心产品研究中心项项目目A A项项目目B B项项目目C C事业部事业部事业部事业部事业部事业部人力资源部人力资源部财务部财务部预算部预算部战略金融部战略金融部July 24保密文件、版权所有第73页区域中心制管理模式适用范围及优缺点区域中心制管理模式适用范围及优缺点适用范围优点缺点适用于进入城市较多，适用于进入城市较多，区域跨度大的大型房地区域跨度大的大型房地产企业产企业。使用条件

59、1.由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理2.某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性3.集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核1.通过增加管理层级大大减少了管理幅度通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策2.区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点3.区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才4.区域中心作为利润中

60、心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.增加了管理层级，增加了管理层级，各区域中心公司各区域中心公司都需要设置一套都需要设置一套齐备的职能机构，齐备的职能机构，因而用人较多，因而用人较多，费用较高费用较高2.对区域公司的管理难度要大July 24保密文件、版权所有第74页区域中心制管理模式代表区域中心制管理模式代表总裁总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部审计法务

61、部 项目管理部 采购部 创新研究 部 产品品类 部办公室物业管理部人力资源部董事局主席董事局主席董事会办公室董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连长沙广州沈阳鞍山北海成都武汉北京天津July 24保密文件、版权所有第75页平衡：冲突与相互关系处理平衡：冲突与相互关系处理冲突的原因的由于不同团队的冲突的原因的由于不同团队的目标、活动、声望、资源争夺、目标、活动、声望、资源争夺、成员年龄、教育程度、经验以成员年龄、教育程度、经验以及价值观念的不同。及价值观念的不同。团体成员总是过高估计自己的团体成员总是过高估计自己的力量和成就，

62、低估其他团体的力量和成就，低估其他团体的力量，具有一种力量，具有一种“优越优越”感；感；1）横向冲突：发生在组织的同一）横向冲突：发生在组织的同一层面上，如生产部与质量部在效层面上，如生产部与质量部在效率提高和质量提高的冲突；市场率提高和质量提高的冲突；市场与研发就新产品的冲突等。与研发就新产品的冲突等。2）纵向冲突：发生在组织的不同）纵向冲突：发生在组织的不同层面上，产生与控制、权利、目层面上，产生与控制、权利、目标、工资和福利等方面。如分部标、工资和福利等方面。如分部与总部的冲突；上层监督与下层与总部的冲突；上层监督与下层部门的冲突等。部门的冲突等。冲突原因冲突原因冲突类型冲突类型July

63、 24保密文件、版权所有第76页冲突举例冲突举例目标冲突目标冲突 区域公司区域公司 生产工厂生产工厂经营目标经营目标 顾客满意顾客满意 生产效率生产效率1、产品线的进退、产品线的进退 我们的顾客多样化需要我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作产品线过宽，不经济的操作2、新产品引进、新产品引进 新产品是我们的生命新产品是我们的生命 不必要设计的浪费不必要设计的浪费3、生产日程安排、生产日程安排 我们需要更快的反映我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见异思迁我们承诺的要实现，不能见异思迁4、物资分配、物资分配 为什么存货没从来没为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货我们支撑不起大量

64、存货 有正好的货品有正好的货品5、质量、质量 我们为什么不能低成我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于为什么我们总是选择过于 本，高质量本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西么效用的东西 July 24保密文件、版权所有第77页合作与冲突合作与冲突合作的益处合作的益处 冲突的损失冲突的损失1、提高工作效率；、提高工作效率； 1、精力的分散、精力的分散2、员工的团结和满意、员工的团结和满意 2、改变了的判断力、改变了的判断力3、组织目标的实现、组织目标的实现 3、失败者的效应、失败者的效应4、创新和适应、创新和适应 4、协调不佳、协调不佳July 24保密

65、文件、版权所有第78页冲突管理冲突管理减少冲突行为减少冲突行为 冲突管理策略冲突管理策略 1、正式的权利：强化规章制度，维护合、正式的权利：强化规章制度，维护合 法权利法权利 2、限定的沟通：避免对其他公司能力、限定的沟通：避免对其他公司能力、 技术和特点等方面错误的感知技术和特点等方面错误的感知 3、整合方法：通过组建团队、整合方法：通过组建团队 4、对话和谈判：通过直接接触解决冲突、对话和谈判：通过直接接触解决冲突 5、第三方顾问、第三方顾问 增加合作态度增加合作态度 6、成员轮换、成员轮换 7、建立共同使命和最高目标、建立共同使命和最高目标 8、团体间的培训、团体间的培训July 24保

66、密文件、版权所有第79页母子公司管理的现状及架构母子公司管理的现状及架构母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的常见六大误区母子公司管理的核心母子公司管理的核心如何设计高效母子公司管理体系如何设计高效母子公司管理体系目录目录第 80 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 81 页版权所有，不得翻印公司应建立系统的战略管理体系，从规划、实施和评估三个方面对公司应建立系统的战略管理体系，从规划、实施和评估三个方面对母子公司战略予以把控母子公司战略予以把控环境评估环境评估外部评估社会环境行

67、业分析内部评估组织结构企业资源企业文化战略规划战略规划使命企业存在的理由目标在什么时间达到什么结果策略完成任务的计划政策作决策的指导方针战略实施战略实施方案预算程序评估和控制评估和控制结果评估结果并作出修改反馈要点要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求

68、生存、发展帮助核心领导层将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展第 82 页版权所有，不得翻印战略评估的重要手段是通过年度战略质询会对战略运作成果进行审战略评估的重要手段是通过年度战略质询会对战略运作成果进行审核，并及时提出改进意见核，并及时提出改进意见为公司年度最重要的管理会议，对各子公司和业务部门战略规划和运作效果进行质询，提出修改意见，要确保其严谨性及可行性会议由总经理组织召开，经会议讨论需要对战略进行修订的，提请董事会进入战略修订程序各子公司和业务部门呈报战略运作报告，接受与会人员质询质询及对质询的应

69、答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各子公司和业务部门战略效果有质询权 对各子公司战略运作效果进行评估 提出明确的业务调整意见，规划完成时间表 对需要进行重大战略修改，开始战略修订程序，报董事会审核通过对战略持续跟踪改进进度，向董事会汇报会议目的会议目的会议内容会议内容后续活动后续活动第 83 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 84 页版权所有，不得翻印按按价值链对集团公司和下属业务（公司）的管理权限进行划分和界价值链对集团公司和下属业务（公司）的管理权限进行划分和

70、界定定投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限权限纬度纬度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对项目的投

71、资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化品牌、文化管理权管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求示意示意第 85 页版权所有，不得翻印根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单业务单元自行决定元自行决定报总报总部部备备案案报总报总部部审审批批总总部制定与推行部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分

72、解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低第 86 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资

73、决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 87 页版权所有，不得翻印随着集团的发展，财务的工作目标、角色定位以及核心功能要随随着集团的发展，财务的工作目标、角色定位以及核心功能要随之转变，适应新的要求之转变，适应新的要求财务管理总体目标向价值实现与创造的终极目财务管理总体目标向价值实现与创造的终极目标迈进；标迈进；规范管理，要求更好地实现财务监控，防范风规范管理，要求更好地实现财务监控，防范风险；险；新的目标、定位与功能是财务管理未来发展的新的目标、定位与功能是财务管理未来发展的总体方向。总体方向。提供信息、支持决策提供信息、支持决策监督运营、防范风险监督运营、防范风险参与经营、创造价值

74、参与经营、创造价值企业财富的守护者企业财富的守护者企企业业财财富富的的进进取取者者终极目标终极目标角色定位角色定位核心功能核心功能业务驱动的进取者和监控者业务驱动的进取者和监控者经营服务、监控与风险防范、决策支持经营服务、监控与风险防范、决策支持较少参与到价值实现与创造的过程中较少参与到价值实现与创造的过程中传统目标传统目标角色定位角色定位核心功能核心功能数字驱动的守护者数字驱动的守护者传统会计核算与内控传统会计核算与内控全面参与到价值实现与创造的过程中全面参与到价值实现与创造的过程中第 88 页版权所有，不得翻印在财务管理上，应加强并完善包括财务分析、财务预算、资金管理在财务管理上，应加强并

75、完善包括财务分析、财务预算、资金管理和财务监督在内的一系列财务管理体系，为公司战略发展提供有效和财务监督在内的一系列财务管理体系，为公司战略发展提供有效的财务保障和资金支持的财务保障和资金支持 保证日常账务和保持收支的平衡 定期对公司财务状况进行分析并形成财务报告 完成税收管理 通过会计信息化对日常操作进行监督 提供财务分析，及时为决策层提供经营状况的信息 对未来的财务活动进行规划和安排，实现公司成本费用的有效控制 为企业的战略发展安排资金支持，并且控制公司财务风险 通过一系列制度保障来实现财务风险的控制 直接参与公司管理、分析和投资决策，提高股东盈利； 财务管理目标反映了企业发展的总目标，成

76、为制定投资开发目标、收益目标等一系列目标的基础和前提。战略决策财务管理目标财务分析体系财务预算体系资金管理体系财务监督体系税务管理财务数据分析收入支出往来核算会计信息化管理财务目标主主要要职职能能日常工作第 89 页版权所有，不得翻印首先加强定期的财务分析制度，半年或按季度对公司的财务状况进首先加强定期的财务分析制度，半年或按季度对公司的财务状况进行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持行评估，为经营管理决策的及时调整提供支持完整的财务完整的财务分析系统分析系统净资产回报率分析净资产回报率分析各业务季度目标实现情况偏差分析判断公司经营管理的总判断公司经营管理的总目标是否实现目标是否实现盈利能力

77、分析盈利能力分析业务发展分析成本结构分析费用管理分析对公司经营状况的全对公司经营状况的全面分析面分析15资产利用率分析资产利用率分析资产状况分析资产周转率分析对公司资产使用状对公司资产使用状况的全面分析况的全面分析现金流分析现金流分析资金周转状况投资需求及应用状况银行信贷状况对公司现金流的分析是对公司现金流的分析是对公司实际持续发展能对公司实际持续发展能力的全面判断力的全面判断2财务结构分析财务结构分析资产负债结构分析债务结构分析流动比率分析对公司债务风险的对公司债务风险的全面分析全面分析34第 90 页版权所有，不得翻印在预算管理方面，应该在成本费用预算的基础上进一步完善收入预在预算管理方面

78、，应该在成本费用预算的基础上进一步完善收入预算与资金需求预算，建立系统的全面预算体系算与资金需求预算，建立系统的全面预算体系财务预算体系财务预算体系资金需求预算资金需求预算收入预算收入预算成本费用预算成本费用预算管理费用管理费用财务费用财务费用收入的准确预测收入的准确预测投资需求投资需求管理管理融资需求融资需求管理管理第 91 页版权所有，不得翻印完善预算体系管理流程，重点加强对于预算的跟踪分析和决算考核，完善预算体系管理流程，重点加强对于预算的跟踪分析和决算考核，保证每年的预算落到实处保证每年的预算落到实处预算目预算目标提示标提示预算预预算预案编制案编制确定预确定预算单位算单位预算草预算草案

79、编制案编制下达预下达预算目标算目标跟踪跟踪分析分析决算与决算与考核考核预算编制阶段监控阶段决算阶段确定二级预算单位名单督促与核准二级预算单位确定的三级预算单位名单自上而下与自下而上相结合目标组成发展定位二级预算单位分解指标与组织编制集团各职能部门审核汇总根据董事会要求进行修改各预算单位根据上级单位意见进行修改，编制草稿公司董事会通过年度预算下达预算目标定期预算分析制度包括月报、季报、年报公司审计监督，及时反馈公司董事会通过年度决算组织进行经营者业绩评估与考核工作第 92 页版权所有，不得翻印资金管理的基本原则资金管理的基本原则原则一原则一资金管理程序的目的是控制信用的过度发放，降低融资费用，提

80、高资金的使用效率原则二原则二资金管理程序必须以整体利益为出发点，使整体利益最大化原则三原则三实施资金管理程序将会增加各业务部门资金使用的计划性，保障其资金需求，提高其资金使用效率，有效利用其闲置资金，因而也给各业务部门带来收益原则四原则四各业务单元的财务部负责汇总资金需求及使用情况，按程序要求向公司财务部汇报，并负责执行公司财务部发出的资金管理指令第 93 页版权所有，不得翻印越来越多的企越来越多的企业业集集团团采用集中的采用集中的资资金管理方式来加金管理方式来加强强协协同和控制，同和控制，并提高集并提高集团团整体的整体的资资金使用效率金使用效率资资金管理最初的重点是安全和金管理最初的重点是安

81、全和时时效，效，强强调监调监控和控和结结算算职职能，形成相能，形成相应应的的统统收收统统支、支、备备用金用金拨拨付、付、结结算中心的管算中心的管理模式；在此基理模式；在此基础础上，上，资资金金存流量形成存流量形成积累与增累与增长、银企关系逐步企关系逐步强化，增加了盈利和流化，增加了盈利和流动的重点，的重点，资金融通金融通和投放和投放职能能发展，衍生出展，衍生出内部内部银行和行和财务公司的管理模式。公司的管理模式。管理模式管理效益第一阶段第二阶段资资金金监监控控监督资金流向掌握资金信息资金计划性防止资金失控业务结业务结算算多头变一头降低内部欠款统一外部结算提高周转率资资金融通金融通内部资金融通完

82、善银企关系筹资渠道多元化实现规模效应投投资职资职能能形成资金统筹安全性安全性时时效性效性流流动动性性盈利性盈利性三性均衡三性均衡国国际调际调控控风险管理资金转移跨国调拨银行先进技术统收统支/备付金/结算中心以效益以效益为为前提前提以效率以效率为导为导向向以管理以管理为为重点重点内部银行/财务公司第 94 页版权所有，不得翻印最后，公司还应通过电算监督、派驻人员等方式进一步加强公司的最后，公司还应通过电算监督、派驻人员等方式进一步加强公司的财务事中监督体系财务事中监督体系会计电算化会计电算化派驻财务负责人派驻财务负责人通过会计电算化联网，对企业日常运作进行财务监督。对异常支出进行监控。对各子公司

83、派驻财务负责人。保证对子公司经营运作的知情权和事中控制权。第 95 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 96 页版权所有，不得翻印对审计工作的完善，应从强化审计职能，健全审计方法和完善审计对审计工作的完善，应从强化审计职能，健全审计方法和完善审计职能入手职能入手审计职审计职能能审计审计方法方法审计审计流程流程第 97 页版权所有，不得翻印从基础的财务审计向全面的管理审计过渡，建立六大方面的审计职从基础的财务审计向全面的管理审计过渡，建立六大方面的审计职能体系能体系财务收支审计专案审

84、计经营审计效益审计对被审单位财务收入的合法性、真实性进行监督检查。配合外部审计的进行。对被审单位及人员违纪经济问题进行审计。审计经营信息资料的可靠性和完整性，以及使用这些信息资料的方法；审查制度和措施，并应确定对其的遵守和执行情况。在财务收支审计基础上，对其经济活动效益性、合理性进行审计。离任审计对被审单位负责人在任职期间履行职责、廉洁奉公情况进行审计。审计调查对被审单位普遍存在的问题进行专题调查。第 98 页版权所有，不得翻印通过多种审计方法的应用，对公司管理和财务状况进行全面科学的通过多种审计方法的应用，对公司管理和财务状况进行全面科学的评估评估相关的会计资料、会议记录、文件、合同、通知书

85、、报告书、函件等纸质或电子资料；编制的汇总表、调节表、分析表等资料。编制的实物资产盘点清单和现金、有价证券盘点表等材料。编制的观察记录。被查询方的书面答复材料或者口头答复记录。被函证方的回函，编制函证记录。编制的计算表或计算工作记录。编制的对比分析表、比率分析表和趋势变动表。检查检查监盘监盘观察观察查询查询函证函证计算计算分析性复核分析性复核第 99 页版权所有，不得翻印逐步建立系统的审计工作程序，按期对各审计对象进行审计，并保逐步建立系统的审计工作程序，按期对各审计对象进行审计，并保证审计结果的落实证审计结果的落实指定颁发内部审计制度章程进行内部控制风险普查制定审计计划根据审计计划进行初步调

86、查工作，制定工作方案根据突发事件的要求，安排计划外的审计工作方案成立审计小组，确定人员配置查看文件、资料、实物，进行调查，取得证明材料记录审计工作底稿提出审计报告初稿核实、修正报告内容修订审计报告，作出审计结论并提出改进工作建议将审计报告提交总裁办公机构总裁签发审计决定公司内部审计制度章程审计规划及年度/季度审计计划年度/季度审计计划初步调查报告审计工作方案审计工作方案审计工作底稿审计工作底稿审计报告审计报告审计决定审计决定执行情况报告主要工作主要工作主要输入主要输入主要输出主要输出制定审计工作制定审计工作计划计划进行审计准进行审计准备工作备工作实施审计实施审计提出报告提出报告进行审计后进行审

87、计后续工作续工作第 100 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 101 页版权所有，不得翻印投资管理体系的设计原则，是在保护出资者利益的基础上，实现风投资管理体系的设计原则，是在保护出资者利益的基础上，实现风险控制和效率提升的最大限度平衡险控制和效率提升的最大限度平衡合理分权，提升经营者运作效率合理分权，提升经营者运作效率分级控制，减小集团系统投资风险分级控制，减小集团系统投资风险缩短决策流程，提高决策效率缩短决策流程，提高决策效率责权对等，建立投资决策责任追责权对等，建立投资决策

88、责任追究制度究制度投资管理体系投资管理体系体现出资人的意志，体现出资人的意志，保护出资人利益保护出资人利益第 102 页版权所有，不得翻印对投资管理体系的梳理将从投资标准、组织架构、权责划分和业务对投资管理体系的梳理将从投资标准、组织架构、权责划分和业务操作四个层面来进行操作四个层面来进行投投资标资标准准组织组织架构架构权责权责划分划分业务业务操作操作第 103 页版权所有，不得翻印在投资标准的确定上，应针对不同子公司的实际情况确定不同的自在投资标准的确定上，应针对不同子公司的实际情况确定不同的自主投资标准，并根据子公司运作状况进行动态调整主投资标准，并根据子公司运作状况进行动态调整母公司母公

89、司子公司子公司C子公司子公司A子公司子公司B有效控制：保准投资知情权，针对不同子公司的实际情况确定不同的自主投资标准合理授权：对经营较好、管理能力高的子公司可给予较高的自主投资额度动态调整：每年根据子公司运作状况动态调整投资标准划分原则划分原则第 104 页版权所有，不得翻印在组织架构上，母公司投资决策体系以集团投资决策委员会作为决在组织架构上，母公司投资决策体系以集团投资决策委员会作为决策机构，投资管理部门作为负责部门，各职能部门予以协助策机构，投资管理部门作为负责部门，各职能部门予以协助投资决策委员会是投资决策和管理的最高权力机构，负责母公司投资项目的审批和子公司投资项目的审批 投资决策委

90、员会的构成：董事会成员、总经理、副总经理、投资管理部门部长、财务部、审计部部长，其他相关职能部门人员和外聘专家等投资决策投资决策委员会委员会投资管理部投资管理部各职能部门各职能部门母公司投资项目的寻找、筛选、论证与监管负责子公司投资项目的审查、报批和备案 从各自职能角度就投资对公司的影响进行评估对完成的投资方案，就项目可行性提出独立的评估意见，供审批者参考 对设计的交易结构的合理性进行评估，出具意见第 105 页版权所有，不得翻印子公司层面以董事会和经理办公会作为投资分级决策机构，对投资子公司层面以董事会和经理办公会作为投资分级决策机构，对投资实行项目制管理实行项目制管理标准以上项目投资由母公

91、司审核后在董事会决策子公司董事会是子公司投资决策的最高机构母公司决议通过责任董事在董事会决议后予以实施董事会董事会项目组项目组经理办公会经理办公会各职能部门各职能部门各项目的协调和日常决策标准内项目投资决策对项目进行尽职调查，提交可行性报告设计项目的交易结构，进行交易谈判负责对项目的具体运作寻找合适的下家，伺机出手通过调研，寻找具有投资价值的项目，提交项目调研报告对项目组提供支持，出具独立意见第 106 页版权所有，不得翻印对母公司投资管理部门而言，在各主要环节介入的主要内容如下：对母公司投资管理部门而言，在各主要环节介入的主要内容如下：交易生成交易生成初步筛选初步筛选尽职调查尽职调查交易结构

92、交易结构投资管理投资管理退出变现退出变现对投资限额以上的项目，在第二轮筛选时报投资管理部门进行审核立项投资管理部门派出项目专员同步参与尽职调查，并对项目情况单独出具评估报告责任董事参与项目谈判工作，并及时汇报协助子公司完善对投资项目的管理工作对重大投资项目派驻董事和监事对投资退出方案进行审核，出具评估意见，提交投资决策委员会出具进行项目评价及考核意见项目经验总结对子公司审核认为可以进行的项目进行审查，并出具建议，提交投资决策委员会审核交易结构，出具评估建议和改进建议对投资决策委员会审批的项目，通过责任董事在子公司董事会表决通过董监事对子公司进行管理定期对项目运行状况进行数据分析及监控子公司绩效

93、考评对投资重大调整方案进行审核，出具评估意见，提交投资决策委员会建立交易信息的收集渠道积极收集各项可能交易信息形成交易/投资项目意向第一轮初步筛选第二轮初步筛选尽职调查准备实施尽职调查投资决策 确定交易结构起草/准备交易条款谈判/完成交易制定公司管理政策实施投资管理投资退出建议投资的退出投资评估母公司主要参与点母公司主要参与点投投资资管管理理部部门门活活动动第 107 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 108 页版权所有，不得翻印人力资源保障体系人力资源保障体系人力资源管理人力资

94、源管理母子公司人力资源规划母子公司人力资源规划母公司人力资源发展规划子公司人力资源发展规划员工招聘选拔员工招聘选拔管理管理招聘规范流程聘选基本原则业绩业绩考核与薪酬体系考核与薪酬体系考核体系基本原则考核体系主要内容与方法薪酬激励体系的建立员员工工培训培训发展发展与职业规划与职业规划员工职业晋升通道员工职业培训员工职业发展规划第 109 页版权所有，不得翻印人力资源部门对公司整体战略的支持主要由以下三个模块的工作来人力资源部门对公司整体战略的支持主要由以下三个模块的工作来体现体现角色角色行政业务行政业务服务模式服务模式战略功能战略功能内涵内涵主要工作主要工作l行政管理l内部咨询/专家l业务战略伙

95、伴l重复性的日常行政事务的处理l对公司业务了解的要求程度甚低l工作量很大l以服从为导向l人力资源项目的设计和开发l优化服务/作业流程l理清组织中的资源配置l工作量中等l主动应对l需要对公司的业务进行较深入的了解l完全从业务的需求进行制度设定l工作量较少l预测并主动应对l人事管理l福利安排l薪资管理l职位管理l人力资源管理信息化l培训与发展l人才甄选和招聘l人力资源流程信息化l职业生涯管理l员工能力模型l员工自助服务l人力资源规划l组织发展l转变管理l领导力发展l绩效管理l知识管理第 110 页版权所有，不得翻印公司未来人力资源战略规划方向应该是公司未来人力资源战略规划方向应该是企业价值企业价值

96、10% 10% 战略功能战略功能25%25%服务模式服务模式75%75%行政业务行政业务注：具体的比例数值仅为示例注：具体的比例数值仅为示例目前目前未来未来30%30%行政业务行政业务50% 50% 服务模式服务模式20% 20% 战略功能战略功能实现人力资本管理实现人力资本管理员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展人才的获得、发展、合理配置与评估提供有效的人力资源服务提供有效的人力资源服务 提供传统的人力资本服务适应业务的变化开展新的人力资本服务进行人力资源行政事务进行人力资源行政事务人事管理薪酬计算福利发放.第 111 页版权所有，不得翻印根据子公司发展情况不同，母公司对子公司人力资源

97、发展规划一般根据子公司发展情况不同，母公司对子公司人力资源发展规划一般定位于操作指导型或政策指导型定位于操作指导型或政策指导型松散管理型松散管理型政策指导型政策指导型操作指导型操作指导型全面管理型全面管理型总部对分子公司基本没有管控，或者只有框架性地政策指导分子公司自行决定并实施各自的人力资源策略及运作方法总部对分子公司进行人力资源管理政策的指导分子公司在总部统一人力资源政策下进行各自的管理操作总部不仅对分子公司进行人力资源管理政策的指导并在具体操作层面上给予指导分子公司在人力资源管理政策和具体操作上均比较统一总部对分子公司的人力资源进行直接管理分子公司只需要在总部总部的管理下具体执行各分子公

98、司完全按照自身特点针对性的决定其人力资源管理策略和模式特特点点优优点点不同的人力资源模式阻碍了全公司间的人员流动，不利于合理的人员配置造成类似业务单元间的不公平总部对分子公司控制力度弱缺缺点点总部通过人力资源管理政策的指导更好的贯彻实施总部人才管理策略，便于人才流动总部与分子公司在人力资源管理方面分工明确，效率提高总部对分子公司的控制力度加强统一的人力资源管理政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点对总部人力资源管理的能力提出较高要求各分子公司间能够保持人力资源管理政策的一致性，便于人才的流动提高总部对分子公司的管控力度统一的人力资源政策可能忽略分子公司独特的业务和行业特点总部的在人力资源操作

99、方面的管控深度需明确界定完全地贯彻执行总部的人力资源管理策略公司内部的人力资源管理具有完全的一致性总部的管理难度大难以兼顾不同业务的特点第 112 页版权所有，不得翻印审核名单，下发通知书和任命文件人力资源部应当建立科学合理的招聘选拔制度以支持战略的执行人力资源部应当建立科学合理的招聘选拔制度以支持战略的执行选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权人力资源部门人力资源部门业务部门业务部门由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*更新员工信息库，完成签约等事宜主管副总经理主管副

100、总经理选拔小组选拔小组*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘*选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各自占有候选人最终得分的一定权重对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*管理人员赴任第 113 页版权所有，不得翻印对于各级人员的招聘、选拔、任用、需要确定基本的评审筛选原则对于各级人员的招聘、选拔、任用、需要确定基本的评审筛选原则“能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素素质要求

101、，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化内部化”原则：由于内部员工对各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议中高原则：由于内部员工对各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议中高级管理人员本身即为内部成员。级管理人员本身即为内部成员。“协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管管理人员的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能原则：尽管管理人员的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。为最重要的两条评估准则。“来自

102、业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，因此建议部门负责人直原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，因此建议部门负责人直接由各个业务部门的优秀人才进行培养与提拔。接由各个业务部门的优秀人才进行培养与提拔。示例：管理人员招聘录用的若干原则示例：管理人员招聘录用的若干原则第 114 页版权所有，不得翻印个人发展个人发展计划计划衡量技能衡量技能/ /能力能力工作工作轮换轮换培训培训指导指导/ /辅导辅导职业生涯职业生涯设计设计重点培重点培重点培重点培养人才养人才养人才养人才主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工需求所设计的培训

103、，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道人力资源部要积极完善员工职业培训和职业发展设计，使员工迅速人力资源部要积极完善员工职业培训和职业发展设计，使员工迅速的成长，以便更好的服务于公司战略目标的实现的成长，以便更好的服务于公司战略目标的实现第 115 页版权所有，不得翻印员工培训的内容和方式必须对各个层级和专业的员工有较强针对性员工培训的内容和方式必须对各个层级和专业的员工有较强针对性所需要的知识与能力所需要的知识与能力专业知识(包

104、括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程中级管理人员的培训课程 培训课程培训课程金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判 艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导所需要的知识与能力所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理信息管理高级管理人员的培训课程高级管理人员的培训课程 培训课程培训课程鼓

105、舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理参考参考第 116 页版权所有，不得翻印员工职业发展规划与设计必须遵循一套合理完整的具体流程来进行员工职业发展规划与设计必须遵循一套合理完整的具体流程来进行能力评估能力评估员工职业发展规划员工职业发展规划姓名： 职位：业绩回顾业绩回顾发展方向发展方向待发展区域待发展区域三至五年发展规划三至五年发展规划经营管理能力经营管理能力2005年，2006年，五年发展成为XX子公司副总经理经营管理能力，沟通能力，领导能力轮岗

106、至投资管理部2年 技能、潜力界定技能、潜力界定 明确发展方向明确发展方向 选取培养方式选取培养方式 明确培养能力明确培养能力第 117 页版权所有，不得翻印一个完善的一个完善的绩效考核体系应该处于不断循环的封闭状态绩效考核体系应该处于不断循环的封闭状态日常经营日常经营改进工作改进工作报告绩效报告绩效计划和预算计划和预算远景目标和远景目标和战略战略绩效考核循环绩效考核循环完整的完整的绩效考核体系绩效考核体系l包括财务型和非财务型数据。这些数据将管理层决策与计划运营目标，财务绩效评估和预算联系在一起l可能包括其它非财务型关键绩效指标，这些指标对长期绩效有影响。如：人员流动率，战略完成情况l考核体系

107、必须相关、及时和准确l一个完整的绩效管理体系包括了管理报表和关键绩效指标(KPIs)。同时，它也涵盖了完整的反馈过程，使企业以此考核业务绩效并根据其结果作出相应的调整措施第 118 页版权所有，不得翻印公司必须为公司必须为绩效考核建立可操作、可监控、设计合理的规范流程绩效考核建立可操作、可监控、设计合理的规范流程提出母公司年度经营目标确定公司及事业部年度经营目标提出子公司/职能部门年度经营管理计划董事会薪酬委员会母公司战略发展部母公司人力资源部子公司/职能部门提出依据分解年度目标确定业绩目标/ 考核办法业绩考核公司发展战略总经理办公会年度经营目标分解业绩考核和奖励办法确定年度业绩目标和考核奖励

108、办法兑现奖惩提供考核管理的建议确认业绩目标和考核办法，签署业绩考核协议备案提供绩效管理报告组织协调业绩考核讨论审批否是奖惩兑现监督管理层经营绩效提出奖惩建议主持对其他高层管理人员的业绩考核主持对经理班子成员的业绩考核示意示意第 119 页版权所有，不得翻印子公司高管的薪酬激励体系应以变动收入为主，固定收入为辅，子公司高管的薪酬激励体系应以变动收入为主，固定收入为辅，从而使薪酬激励达到应有的效果从而使薪酬激励达到应有的效果目前的薪酬构成目前的薪酬构成基本工资基本工资固定收入固定收入奖金奖金变动收入变动收入未来薪酬激励体系未来薪酬激励体系 固定收入固定收入 取决于岗位重要性、 所需技能和专业经验

109、变动收入变动收入以经营业绩为导向工资+福利年度奖励长期激励第 120 页版权所有，不得翻印次目录次目录战略评估战略评估管控架构管控架构财务管理财务管理 审计管理审计管理投资决策投资决策人力资源人力资源流程体系流程体系第 121 页版权所有，不得翻印企业应该关注哪些流程企业应该关注哪些流程流程特点流程特点影响因素影响因素关注点关注点关注流程关注流程运作周期长运作周期长监控成本难度较大，监控成本较高监控成本难度较大，监控成本较高效率效率项目计划及进度、成本管理流程项目计划及进度、成本管理流程并行作业多并行作业多相互影响很大，要求较高项目管理相互影响很大，要求较高项目管理能力能力流程接口流程接口计划

110、管理流程计划管理流程各环节流程接口要顺畅各环节流程接口要顺畅机械化程度不高机械化程度不高重大操作均需要靠人重大操作均需要靠人人员素质人员素质人员招聘、培训、人员招聘、培训、绩效管理流程绩效管理流程结果是一次性的结果是一次性的一旦有误，事后较难更正一旦有误，事后较难更正风险风险投资决策流程、策划、设计投资决策流程、策划、设计成本控制、过程质量管理等成本控制、过程质量管理等流程涉及内部较多流程涉及内部较多部门部门难以找到具体责任人难以找到具体责任人权责分工权责分工各环节流程接口要顺畅各环节流程接口要顺畅分工要明确分工要明确外部接口很多外部接口很多协调所耗费时间及成本较多协调所耗费时间及成本较多合作

111、企业、政府合作企业、政府关系关系合作企业招标选择流程合作企业招标选择流程相关报批报建流程相关报批报建流程主价值链前端增值主价值链前端增值较大较大但衡量难度较大但衡量难度较大风险控制风险控制投资决策、项目分析投资决策、项目分析第 122 页版权所有，不得翻印企业的核心流程体系框架企业的核心流程体系框架信息管理信息管理预算管理流程预算管理流程决决策策流流程程人力资源与行政管理流程、财务管理流程、人力资源与行政管理流程、财务管理流程、信息管理流程信息管理流程经营计划管理经营计划管理流程流程业业务务流流程程决策拿地阶段决策拿地阶段市场市场研究研究投资投资决策决策土地土地获取获取规划设计阶段规划设计阶段

112、市场市场定位定位产品产品策划策划规划规划设计设计项目施工阶段项目施工阶段招标招标投标投标施工施工组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段销售服务阶段品牌品牌传播传播销售销售组织组织物业物业管理管理投资决策阶段流程投资决策阶段流程市场市场研究研究投资投资决策决策项目项目谈判谈判研发设计阶段流程研发设计阶段流程市场市场定位定位产品产品策划策划研发研发设计设计生产阶段流程生产阶段流程物资物资采购采购生产生产组织组织进度进度质量质量成本成本销售服务阶段流程销售服务阶段流程营销营销策划策划销售销售管理管理客户客户服务服务战略管理流程战略管理流程管管理理流流程程第 123 页版权所有，不得翻印在建立流

113、程制度体系时，要注意以下几点在建立流程制度体系时，要注意以下几点目标导向目标导向系统的系统的结构体系结构体系简洁的简洁的表述形式表述形式操作性强操作性强（个性化定制）（个性化定制）集团与子公司集团与子公司一致性一致性动态的修正与自我提升动态的修正与自我提升PDCA进行流程体系完善的过程中要注意以进行流程体系完善的过程中要注意以下五点：下五点： 明确流程优化的目标，为解决管明确流程优化的目标，为解决管理问题，而不是简单的作流程理问题，而不是简单的作流程流程制定过程中，管理人员必须深流程制定过程中，管理人员必须深入参与，方可有效操作执行入参与，方可有效操作执行 个性化定制，学习标杆时切忌照个性化定制，学习标杆时切忌照搬照抄搬照抄 体系完善，但流程制度不可太复体系完善，但流程制度不可太复杂、僵化杂、僵化 关键在于建立自身流程管理意识关键在于建立自身流程管理意识以及动态的提升过程，而不仅仅在于以及动态的提升过程，而不仅仅在于体系本身体系本身优秀的流程管理系统优秀的流程管理系统