关注商业模式创新刘晓宇清华大学总裁班学习

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1、关注商业模式创新1主要内容n关注创新特别是商业模式创新n公司商业模式创新的分析思路2第一节关注创新特别是商业模式创新3正确认识现代企业管理n现代企业面临更大的管理挑战n在全球化与知识经济等因素的冲击下，企业的外部大环境更加复杂多变，不确定性增加，决策性越来越重要，越来越困难。4大师的观点n在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难。n组织最怕高效率的做错误的事情 85%的倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的！（兰德公司）5案例分析6案例分析nPC产业谁是打工者谁是老板7正确认识现代企业管理现代企业面临更大的管理挑战 组织内部的一致性在下降，安全稳定质量工作等面临

2、新的形势 复杂的历史遗留问题 社会价值观的多元化 员工心态的复杂多变 信息化产生深刻影响8正确认识现代企业管理9大师的观点n法约尔：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制n罗宾斯：管理指和其他人一起并且主要通过其他人来切实有效地实现组织目标的过程nMARRY: 所谓管理，就是使人们完成特定任务的艺术n西蒙：管理计划就是决策10正确认识现代企业管理11正确认识现代企业管理现代企业面临更大的管理挑战 今天，技术进步与模仿复制的速度越来越快，产品技术的生命周期越来越短，大部分行业很快成为买方市场进入微利时代，创业越来越艰难，成功越来越短暂，创新与变革的压力越来越大 七十年代以来，财富五百强的企业中

3、，每隔十五年就有三分之一解体或者被并购12大师的观点孙子曰 知胜有五， 胜13关注创新识众寡之用者胜 对于弱者来说，在比赛中选择 的策略没有任何取胜的机会 小企业成功的关键在 。14关注创新识众寡之用者胜 现实中企业在一定阶段的 是可以的，但是我们不能一辈子的 下去，特别是在 的过程中如果组织的能力始终没有获得实质性的突破，我们如何脱颖而出？ 意识 能力的匮乏，是这些企业最终没有成长成为伟大公司的根本原因15关注创新上兵伐谋 优势方此时有一个 的取胜策略：那 就是 。 企业基业长青的关键在于，及时应对行业内的 ，快速学习行业内 ，需要选择 策略，在寡头垄断市场上这一策略具有重要的战略价值。16

4、大师的观点百战百胜，非善之善者也 不战而屈人之兵，言之善者也 故 上兵伐谋，其次伐交，其下攻城17大师的忠告敏锐应对挑战是构建持久竞争优势的关键 挑战者往往来自于你不曾预料的地方，他们开始的产品质量常常较差，现有企业很容易忽视他们的威胁。但是每个市场上都有一些对价格敏感的客户存在，正是这些价格敏感客户的存在，为挑战者最初的成功提供了机会。 最终，恰恰是那些你看不起的外行人摧毁了那些固守旧的模式而不能积极做出响应的公司 哈弗克里斯藤森教授18关注创新正是那些富有远见的创新者，他们颠覆了有一个行业，淘汰了一个又一个不能及时进行变革的组织，不断刷新这财富成长的记录，也同时为我们指明了前进的方向。 G

5、OOGLE公司市值超波音福特麦当劳仅用七年（股价一年从80到300$）19关注创新n公司必须对环境的变化保持灵敏，以便我们及时应对行业内的新挑战，随时抓住环境可能出现的新机遇。从这个意义上看，企业的战略要留有余地，要通过持续的变革使自己保持小企业一样的灵活和效率，要快速学习以适应行业内的创新，适应快速变化的环境20关注创新n对外界环境的变化保持灵敏，要求企业始终保持足够的忧患意识和创新意识。从这个意义上说，危机意识的缺失，创新意识创新能力的衰退，应变速度与灵活性的降低，是一个企业考试老化的重要信号21大师的观点n在超级竞争的时代里，持续不断地变革、创新与科学的战略决策是企业保持基业长青的关键

6、英特尔前任董事长格鲁夫博士22关注商业模式创新23关注商业模式创新24 关注商业模式创新n技术创新与产品创新是公司所有创新工作的基础，也是建立公司竞争优势的前提。我们必须从国家发展战略的高度，比过去更加重视基础支柱产业的核心技术研发以及相应的产品开发。25 关注商业模式创新n公司有好的技术好的产品非常幸运，但是有好的 技术好的产品不一定就能挣钱，离开了科学的商业模式的配合，新的技术新的产品很难完全转化成公司的长期竞争优势或可持续的盈利能力好的技术好的产品必须结合有创意的商业模式才更容易创造财富神奇26关注商业模式创新n为了快速提升公司研发的投入产出比率，为了将公司的技术研发能力与产品开发能力转

7、化为公司的价值，为了更好地构筑公司的长期竞争优势，我们必须从战略上在更加关注技术与产品创新的同时，特别要关注商业模式的创新27关注商业模式创新n商业模式就是企业的商业逻辑，它系统地描述了公司能为客户提供的价值以及如何实现（创造、销售）并交付这一价值，并且使公司具备可持续的盈利能力所需要具备的那些关键要素（如市场定位、客户价值主张、赢利模式、成本结构、关键性资源、关键业务流程、扩张方式与战略同盟等）及其相互关系，它回答了与公司持久竞争优势密切相关的重大问题28关注商业模式创新n商业模式就是企业的商业逻辑，它系统地描述了企业如何持久的为客户创造价值、传递价值同时又能为股东获取价值的基本原理，系统地

8、描述了那些与公司可持续的盈利能力密切相关的关键要素及其相互关系29大师的观点n现代企业之间的竞争，不仅仅是产品技术之间的竞争，而更像是商业模式之间的竞争 现代管理学之父 彼得。德鲁克n在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件 时代华纳前CEO 迈克尔.恩 n商业模式是“目前唯一”重要的管理问题 美国管理协会30关注商业模式创新n具备一个好的商业模式是任何一个企业成功的前提不管它是一个新企业还是一个老公司n商业模式的优化是现代企业适应环境的变化在内部进行变革的重点，商业模式的创新是现代企业管理创新关注的核心焦点31关注商业模式创新n商业模式的创新是对那些影响公

9、司长期盈利能力的关键要素及其相互关系的调整，是对与公司持久竞争优势密切相关的系列重大战略问题的重新反思经济的全球化、知识经济的出现，特别是互联网的普及、年轻人生活方式消费习惯的改变等等，给人们重新定义一个个产业、给商业模式的颠覆提供了广阔的空间。3233关注商业模式创新n长尾模式用于描述一些行业如媒体行业商业模式的新变化。过去媒体行业的盈利模式是针对大人用户的需求经营畅销的产品，因为非畅销产品的经营会带来亏损。今天，随着互联网的成熟，企业销售那些非畅销的产品还能盈利，虽然每种产品的销量很低，但累积起来就会形成很大的销售收入，甚至会超过畅销产品的销售收入之和。34关注商业模式创新 长尾模式的成功

10、基于以下两点： 首先，生活工具的大众化使得普通人今天都可以录制唱片、拍摄小电影、设计简单的软件或者从事文学创作等等，产品的生产突破了过去专业人士的范畴，通过产品生活的众包，在合理的成本下实现了产品供给的真正多样化，给消费者提供更多选择35关注商业模式创新 长尾模式的成功基于以下两点： 其次是交易费用的下降：销售非畅销产品的主要挑战是能以合理的成本找到潜在的买家并实现盈利互联网上强大的搜索推荐引擎、用户评分和各种兴趣社区，让数字产品可以以极低的库存成本和交易费用，轻松到达各自的利基市场而且还能盈利（收入来源有广告、销售或订阅等多种）。36结论：关注商业模式创新公司需要运用创新的思维从战略与全局的

11、高度系统的思考与公司长期竞争优势可持续的盈利能力密切相关的那一系列重大的问题、关键的要素及其相互关系37第二节公司商业模式创新的分析思路38一、我们的客户是谁？39我们的客户是谁？1、选择往往比埋头苦干更重要 成功的商业模式大多始于对未能很好满足的客户需求的率先洞察，始于对潜在的巨大市场机遇的成功把握，都有一个明确定义的目标客户群体，都有一个独特的客户价值主张，所以科学的定位市场是商业模式设计的起点。40大师的观点n在过度拥挤的行业里进行竞争，公司是无法长久保持出色业绩的，真正的机会在于开创一个没有竞争的市场空间 传统的战略是在地域有限的战场上竞争，目的是打败竞争对手，公司不得不在差异化与低成

12、本之间作出取舍 蓝海战略：公司关注的重点是如何开辟新的地盘，而不是绞尽脑汁在现有地盘上与对手周旋 Sources:Kim & Mauborgne41我们的客户是谁？2、市场创新是商业模式创新的捷径 研究客户的战略目标不在于简单的打败竞争对手，而在于轻松赢得更多的客户。避开正面竞争，创造新的市场，是商业模式创新的更高境界42一、我们的客户是谁？2、市场创新是商业模式创新的捷径 江南春：在创意面前，生意不平等的。 有创意的生意与无创意的生意投资回报率差得非常远，想象力创造你的利润率43大师的观点2、市场创新是商业模式创新的捷径n孙子曰：攻其无备，出其不意，此兵家之胜，不可先传也。n孙子曰：行千里而

13、不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也。n孙子曰：夫兵形像水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。44我们的客户是谁3、市场创新的前提是深入研究市场分析需求，研究客户的工作永无止境 关注客户的抱怨 关注客户萌发的新需求 关注客户的潜在需求 关注其它客户的需求 关注客户的其他需求45大师的观点n企业的目的不在于自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，决定了企业是否能够取得好成绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。46我们的客户是谁3、市场创新的前提是深入研究市场分析需求研究客

14、户的工作永无止境n真正的学会站在客户的立场上思考问题，急客户之所急，为客户排忧解难，或者为客户的更加成功做出我们自己的贡献，是企业赢得竞争的关键。47我们对客户的价值是什么？一、企业存在的意义在于为客户创造价值 n很多企业以为客户购买的是那些具体的产品或服务，其实客户真正购买的是价值。为客户创造更多的价值，是企业在市场上立足的根本。是我们赢得竞争的关键每个企业都需要为客户提供一个选择我们而不选择竞争对手的理由，这个理由就是公司的客户价值主张。48二、我们对客户的价值是什么？49我们对客户的价值是什么？一、企业存在的意义在于为客户创造价值 n很多企业以为客户购买的是那些具体的产品或服务，其实客户

15、真正购买的是价值。为客户创造更多的价值，是企业在市场上立足的根本，是我们赢得竞争的关键每个企业都需要为客户提供一个选择我们而不选择竞争对手的理由，这个理由就是公司的客户价值主张50我们对客户的价值是什么？一、企业存在的意义在于为客户创造价值 n管理者必须认真审查企业的每一项活动对公司成本结构、对客户价值的具体影响，这是改善组织绩效提高竞争优势的重要途径。n凡是对客户价值贡献重大的活动，公司应予以高度的重视，凡是对客户价值贡献不大的活动，公司应予以压缩51我们对客户的价值是什么？二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n以比竞争对手更有效的方式创造并传递更多的客户价值，是成功的商业模式追求的共同

16、目标，创新的全部内容就在于在客户价值方面怎么样比竞争对手做的更好52我们对客户的价值是什么？53我们对客户的价值是什么？二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n价值创新的关键是站在客户的立场上重新深入反思行业的关键成功要素（KSF），深入研究客户的真正价值诉求，分析竞争对手在有关关键成功要素上的定位，在此基础上打破常规，确定自己的定位，创新公司的客户价值主张。n行业关键成功要素是竞争者互相角逐的焦点，是大家认为的决定竞争成败的主要因素，关键成功要素因此会随环境的改变而改变。54我们对客户的价值是什么？二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n公司需要系统反思：客户抱怨的重点是什么，客户的抱怨

17、就是我们的努力目标；在那些因素上行业迫使客户做出了妥协让步，在这些方面我们要率先打破常规，比其它人做的更好；那些因素属于行业非常注重而实际上未为客户创造价值或者是被过度设计的，过度设计的我们将它降低标准甚至删除；有时公司还需要挖掘新的价值来源。55我们对客户的价值是什么？二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n价值曲线是进行价值创新的重要工具，它以图表的形式描述了不同的公司在行业关键成功要素上的相对业绩表现，形象的刻画了不同公司的具体战略定位。n通过价值曲线的绘制，企业可以了解自己与竞争者在战略定位上的具体差别，寻找公司价值创新的具体创意。56大师的观点二、价值创造与创新才是管理创新的根本所

18、在n那些调速增长的公司，他们将较少的精力放在研究如何应对竞争如何打败竞争对手上，相反，他们把更多的精力放在研究客户分析需求，最终，他们通过价值创新的方式，将自己与竞争对手区别开来，轻松地赢得目标客户群体，使所有的竞争对手因此而变得无关之紧要57我们对客户的价值是什么？二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n今天，为那些精心筛选的高端客户群体提供量身打造的揽子解决方案，正在成为西方很多传统的制造业公司战略转型的重点。成为后工业时代为客户创造价值的一个大有可为的商业模式。58结论：我们对客户的价值是什么二、价值创造与创新才是管理创新的根本所在n为客户创造更多的价值是企业在市场上立足的根本，客户价

19、值主张似乎公司最重要的决策之一，每个企业都需要为客户提供一个响当当的选择我们而不选择竞争对手的理由成功的商业模式都有一个科学定位的、常常是创新型的客户价值主张。59我们对客户的价值是什么？三、价值分析是做好管理工作的基本前提n正确地分析判断公司的产品或服务对客户所具有的真正价值、对利益相关者的价值影响，是我们做好市场工作乃至管理工作的基本前提。60作业：案例研讨RH公司案例研讨题 MWX的市场潜力多大？ MWX为什么卖不出去？ 如何改善MWX的消瘦？61三、我们依靠什么取胜62我们依靠什么取胜63我们依靠什么取胜总体上看，公司为客户创造价值的途径有三个： 开发领先的产品性能 追求卓越的运营效率

20、 维持亲密的客户关系64我们依靠什么取胜市场领导者的特征 都有一个清晰的定位，他们从以下三个方面选择其一 卓越的运营效率 亲密的客户关系 领先的产品性能 在相关定位上追求卓越 其它方面至少达到基本的水平“不要企图对所有的人做全部的事情”65我们依靠什么取胜一、卓越的运营效率n通过生产运营系统的持续优化，通过关键业务流程的持续创新，以具有竞争力的价格向客户提供可靠的产品或服务，最大限度地方便客户购买n适用前提：如果过高的价格成为消费者抱怨的主要问题，如果过高的价格影响了市场的扩展，如果环境变化为效率的大幅提升提供了可能，如果在效率上的优势可以有效的防止模仿等66我们依靠什么取胜一、追求卓越的运营

21、效率n中国具有强大的战略发展纵深与特殊的资源禀赋，这一基本国情决定了在未来一定的时间内，中国制造都将继续拥有效率上的优势，虽然这种优势正在快速缩小n未来中国企业的效率优势，将需要更多的依靠内部管理上的持续优化，未来中国制造必须注意加强在其他两种定位方式上的投入。67我们依靠什么取胜二、领先的产品性能n在企业内部鼓励创意，不断开发独创性的产品和服务，不断寻找新的解决方案，持续改进，追求完美，加速商用化进程n适用前提：如果公司面临低成本竞争者的强大压力并且很多客户抱怨市场上的产品缺乏个性、如果产品更新换代的速度较快而公司具备充分的研发力量、质量控制与需求管理的诀窍等68我们依靠什么取胜二、领先的产

22、品性能n中国今天已经几乎具备了制造世界绝大部分一流产品与服务的能力，但是我们不能确保我们制造的每一件产品都能达到同样的质量水准。为此我们需要在内部建立尊重制度尊重流程的习惯，提倡兢兢业业一丝不苟、追求完美止于至善的企业文化。69我们依靠什么取胜二、领先的产品性能n同时，中国制造还必须改变世界对中国制造的印象，为此需要我们在尊重世界普遍价值观（环保、诚信、公平等）的基础上，不断强化自己的研发能力与产品创新能力，提高我们的品牌意识，强化我们的需求管理能力。70我们依靠什么取胜三、亲密的客户关系 持续改进公司的产品或服务，提供整套的解决方案，以适应精心定义的市场需求，不断提升客户满意度，培养更多忠诚

23、的客户群体 适应前提：如果服务、关系（如部分B2B业务）或客户的口碑对赢得市场至关重要，如果市场的需求足够大并且客户愿意为量身打造的产品与服务支付溢价，如果有足够的客户转换成本存在等。71大师的观点“公司最应该关注的三件事是：顾客满意度，员工满意度以及现金流量”“如果你的客户满意度在提高，那么你的全球市场占有率也会随之增长”“员工满意度可以带来更高的生产率、更好的质量、自豪感和创造力”“如同人的脉搏，现金流量是公司活力的最重要的信号”72我们依靠什么取胜三、维持亲密的客户关系n 企业不仅应该关注如何吸引新客户，更应关注如何提高老客户的满意度很多市场上客户的口碑传播是公司品牌传播最高效率的途径之

24、一，而不满意的客户往往会向更多的人传播公司的坏话，在信息化的今天，这种传播的影响力将更加广泛而猛烈73我们依靠什么取胜三、维持亲密的客户关系 客户满意度衡量必须采取科学的方法 方便客户投诉或提建议 专门的客户满意度调查 微服私访或佯装购物者 分析流失客户群体74我们依靠什么取胜三、维持亲密的客户关系n企业不仅要让客户满意，更要让客户愉悦。超越客户的期望才能让客户愉悦，而愉悦的客户会更多的转换成忠诚的客户，忠诚的客户群体是企业重要的无形资源。在当今的企业竞争中，无形资源比有形资源更重要75我们依靠什么取胜三、维持亲密的客户关系n通过忠诚客户的培养做大企业的无形资源 广泛传播普遍认可的品牌 大量忠

25、诚的客户群体 良好的商业信誉 先进的组织文化 丰富的人力资源 卓越的管理团队 关键业务流程里的技术诀窍 发达的外部关系人脉网格76我们依靠什么取胜公司特性运营能力卓越产品性能领先客户关系亲密核心流程重视供应链与内部流程优化，简化产品设计与客户服务重视研发速度与技术储备，强调快速商业化，营销手段娴熟完善客服体系，重视客户反馈，市场反应速度敏锐管理模式较少层级，中央集权的职能型架构跨职能部门的团队研发，复杂的矩阵结构对直接与客户接触的一线员工授权管理系统严格 的成本控制，标准化的运营程序多难度的绩效评估。原则约束下的自由客户导向的服务理念与内部运行体系组织文化全员参与成本节约分工下的有序运行鼓励创

26、意，容忍失败，追求卓越，持续改进站在客户立场上思考，灵活富有弹性77结论：我们依靠什么取胜n价值创造需要依靠科学的定位来实现 公司的内部管理必须与公司的定位相适应，因为不同的定位需要不同的核心能力，体现着不同的管理模式、管理理念，需要培育不同的组织文化。78我们依靠什么取胜79结论：我们依靠什么取胜n价值创造需要依靠科学的定位来实现 也正是因为如此，成功的企业都有一个清晰的战略定位：公司需要在对客户的关注点、竞争者的战略定位、自身拥有的资源、这种定位的生存能力等因素综合分析的基础上，明确自己的战略定位。80四、我们必须擅长什么？81我们必须擅长什么关注与公司定位相匹配是核心能力的培养 市场经济

27、信奉优胜劣汰适者生存的竞争法则。核心竞争能力是公司参与市场竞争的基础，是构建企业长期竞争优势的关键落脚点。 核心竞争力是处在核心地位的、能影响全局的竞争力：它能带来竞争优势、具有扩展应用的潜力、竞争者难以模仿、市场上难以购买等。82我们必须擅长什么一、高度重视人才队伍的建设 组织的核心能力最终积淀在企业的人力资本上，特别是企业的核心人才队伍身上。核心人才队伍的总体素质，会最终决定一个企业的前途与命运。从这个意义上说，得人才者得天下。83我们必须擅长什么一、高度重视人才队伍的建设 核心人才是企业的经验曲线学习效用的承载者，经验曲线成为组织竞争优势的重要来源，成为防止别人模仿的重要障碍。尊在经验曲

28、线的行业，人力资本，尤其是关键岗位的核心人才是组织的战略性资源84我们必须擅长什么一、高度重视人才队伍的建设 核心人才很难大规模引进，所有队伍建设是目前企业管理工作的重中之重。企业家与高层管理者必须要有很强的带队伍的能力，要高度重视重视核心人才的培养，重视人才队伍的建设，重视人才队伍你的稳定85我们必须擅长什么一、高度重视人才队伍的建设n要把员工当资本而不是成本来管理，要高度重视人力资本的投资 “A recent study of 3000 US firms showed that a 10% increase in education eapenditure led to 8.6% incr

29、ease in productivtiy. By contrast increasing capital spend by 10% led to only 3.4% incease in productivtiy” Warren Bennis86我们必须擅长什么二、完善内部机制以发挥人才的潜力 队伍建设的关键是机制建设，公司需要在内部建立起合适的机制，以发挥人才的潜力 机制建设同时也是团队建设的重点。成功的组织都有一个卓越的团队，卓越团队的共同特征是成员之间的能力、个性与角色的互补，特别是角色的互补，团队角色的发挥，主要 取决于内部的运作机制。87我们必须擅长什么二、完善内部机制以发挥人才的潜

30、力 违反了上述原则，那么管理团队可能因为成员能力的缺陷或者内部决策机制或文化的影响，导致代价昂过的决策失误88我们必须擅长什么二、完善内部机制以发挥人才的潜力 孙子曰，知胜有五，将能而君不御者胜 授权是发挥人才潜力的关键89我们必须擅长什么二、完善内部机制以发挥人才的潜力 授权只有在合适的情境下才能使用 领导者需要根据具体情境的不同，采取合理的领导方式 情境领导理论是管理者必须掌握的领导艺术90情境领导理论何塞布兰德的情境领导理论 在一种环境中有效的领导方法在另一种环境下不一定有效领导的行为必须随着下属的特点和环境的变化进行相应的调整。91情境领导理论n下属在任务中的发展程度或者具体情景主要取

31、决于其个人能力以及工作中的承诺（工作态度与信心） 个人绩效=能力*承诺92下属的四种发展程度n下属的发展程度会随着目标与任务而变化独立队完成者能干的表现者无趣的学习者热情的学习者高能力高承诺高能力易变的承诺一定的能力 低承诺低能力 高承诺D4D3D2D1发展成熟发展中93不同的领导风格领导风格是以下两个因素的不同组合指令性的行为 清晰的告诉下属做什么如何做等等并密切监督他们的表现扶持性的行为 倾听下属的意见，提供支持鼓励下属的努力，促进问题的解决94四种领导风格95情境领导理论96我们必须擅长什么二、完善机制发挥人才潜力缺乏有效管理的授权，时间久了之后肯定会导致失控授权的前提是根据人才的特点设

32、计相容性的制度 制度的关键是相容性 高级人才的特点 金手铐制度的魅力97大师的观点n二、兼顾利益相关者的利益n孙子曰：知胜有五：上下同欲者胜利益攸关者业务流程资源 组织98最高指示政策和策略是党的生命各级领导同志务必充分注意万万不可粗心大意99我们必须擅长什么三、兼顾利益相关者的利益 让员工分享绩效提升的效益 将组织建设成为命运共同体100结论：我们必须擅长什么n公司必须围绕自己的战略定位，通过科学的战略布局，通过带领组织在实践中的摸索学习，通过关键业务流程的持续优化，通过关键资源特别是无形资源的持续积累，通过上下同欲人尽其才的内在机制的不断完善等，最终建立起竞争对手难以模仿的核心业务流程里的

33、核心能力，这个核心能力才是企业在市场上立足的根本。所以管理者必须有很强的做组织的能力带队伍的能力101五、我们如何扩张102我们如何扩张科学设计公司的扩张方式 很多伟大的事业，都是由小生意做起来的，小生意也往往是大事业的开端，但是，绝大部分的小生意是做不成大事业的。 小生意要想转换成大事业，那是有前提条件的不同的盈利模式与扩张方式设计，会导致迥然不同的结局，从这个意义上看，企业家的境界会最终决定一个企业的境界。103我们如何扩张科学设计公司的扩张方式 遗憾的是，国内很多企业不注重扩张方式设计，更习惯采取内部增长的扩张方式。内部增长的优势是不会失去对公司的控制权，问题是可能因为资源的匮乏错过公司

34、成长的最佳机遇并不是每个产业都给我们留下了足够的空间慢慢滚动发展。104大师的观点n拿破仑：战略就是运用时间和空间的艺术，最好的兵不是会打仗而是会走路n吴起：用兵之害犹豫最大，三军之灭生于狐疑105我们如何扩张科学设计公司的扩张方式 企业要注意扩张方式的设计，要善于利用外部资源特别是互补的稀缺性资源，以抓住战略机遇快速扩张战略其实就是运作各种资源以有效抓住机遇的过程，人生只要能成功的抓住几次重大机遇就够了。 利用外部资源的扩张方式有很多，必须根据产业特别与盈利模式系统进行设计 106我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 宏观经济总会呈现周期性的波动。在全球化进程加快的今天，行业景气状况的波动

35、将更加复杂多变。 正确预测行业的景气变化，防范可能出现的经营风险，对很多行业来说（原材料能源房地产等）非常重要。1071952年-2006年日本实际GDP增速与钢铁行业主营业务利润率图108我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 在上升时期，行业的盈利能力增强，产品供不应求，企业现金流增加，乐观主义情绪充斥整个市场，企业很容易产生扩大投资的冲动，导致债务比率上升，同时行业资产资源的价格上涨很快。109我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 在下降时期，市场需求快速萎缩，企业库存大量增加，而新的生产能力相继投产或即将投产，行业盈利能力急剧下滑，悲观主义情绪充斥整个市场，很多企业出现 现金流危机，

36、同时市场上的烂尾工程增加，资产资源的价格急剧下跌110大师的观点采取基于经济周期的扩张战略 其实取胜很容易当整个社会都丧失了理智，当所有的人们都奋不顾身的超前冲的时候，你如果能率先冷静下来，站住，然后回一下头，你就肯定是第一。111我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 在增长时期，实行保守的投资策略：通过上市或者扩股发行将资产卖一个好价钱，加大公司的现金储备，降低负债率，后期要注意抑制自己的投资冲动，与自己的贪婪作斗争投资周期长的项目、市场容易波动的行业，要特别注意112我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 在低谷时期采取积极的扩张策略：利用充足的现金低价回购公司股票，或者并购行业的核心资

37、源与闲置资产，提高行业的集中度，强化组织的产业控制能力113我们如何扩张采取基于经济周期的扩张战略 基于经济周期的扩张策略，要求企业必须学会并购和重组，要逐渐关注资本运营 并购的优势是在不引起产能过剩的前提下，有效地克服行业的进入障碍，实现快速扩张。西方的公司一般都在某些时期经过多次的并购与重组，以实现产业结构的调整与主业竞争优势的逐步确立114我们如何扩张n并购：黄鸿年的财富积累之谜115我们如何扩张 实证研究：收购失败的原因n管理态度文化的冲突 85n收购以后缺乏规划 80n对行业不了解 45n对收购公司的拙劣管理 45n缺少收购的经验 30116六、我们的成功能持久吗？117我们的成功能

38、持久吗？一、持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护 成功的山谷而模式往往难以复制，其根本原因是存在一定的进入壁垒，这种壁垒有效地淘汰了行业内部低效率的经营者，并将行业外部垂涎三尺的人挡在门外，最终成功地防止了行业可能出现的国度竞争118我们的成功能持久吗？一、持久的竞争优势来源于进入壁垒的保护n布局决定结局：从某种程度上说，商业模式设计的重点在于研究如何通过采取一定的战略举措（如率先战领又天然进入壁垒的市场），最终能够在行业内部成功地建立起足够的进入壁垒，以实现不战而屈人之兵的境界。119我们的成功能持久吗？n公司需要从战略高度谋划行业进入壁垒 按照孙子的观点，公司要想建立持久的竞争优势，必须通过

39、有效的战略防御建立行业的进入壁垒120大师的观点n孙子曰：昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜n孙子曰：用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也；n孙子曰：知胜有五：以虞待不虞者胜121我们的成功能持久吗公司需要从战略高度谋划行业的进去壁垒 影响并运用政府政策：专利与许可证 控制投入品市场或销售渠道 以规模经济或经验曲线获得成本优势 创建技术优势 塑造差别化的品牌 成为行业标准 加大客户转换成本122我们的成功能持久吗控制关键投入品市场或销售渠道 很多行业的发展长远上受制于某些关键资源的限制，稀

40、缺的关键资源对行业来说具有重要的战略价值，谁控制了这些资源就等于控制了整个行业。如何掌控行业的关键性资源，是商业模式设计时需要考虑的重要内容123我们的成功能持久吗控制关键投入品市场或销售渠道 从产业链的角度来看，不同价值创造环节的盈利能力差别很大，产业集中度高的价值环节收获整个产业主要利润的可能性更大。所以控制行业的关键性资源，日益成为很多企业控制整个产业、收获整个产业主要利润的重要战略手段。124我们的成功能持久吗以规模经济或经验曲线获得成本优势 成本优势是很多后进入者颠覆传统产业的绝招，也是运营效率高的组织防止别人模仿的重要进入障碍。125我们的成功能持久吗以规模经济或经验曲线获得成本优

41、势 成本优势可能来源于特殊的资源禀赋（丰富的自然资源、劳动力等），可能来源于产业间的协同效应，可能来源于科学决策导致的效率优势（如通过科学的布局或通过基础设施的投入所产生的运输费用的节约等），可能来源于关键业务流程的核心能力，当然也可能来源于规模经济与经济曲线126我们的成功能持久吗规模经济 如果在某个产量范围内，生产的平均成本随着产量的提高而下降，那么就说这个产量范围内存在着规模经济127我们的成功能持久吗规模经济的来源 固定成本在更大产量上得到分摊 采用更有效的生产方式或技术路线 专业化使可变投入生产效率提高 同一存货水平下只需要更小的存货销售比例 管道运输、仓储。酿造业的立方平方法则 研

42、发采购广告投入中的平均成本节约128我们的成功能持久吗以规模经济或经验曲线获得成本优势 大部分资本密集型的行业，都存在明显的规模经济，在达到适度的规模之前，大企业比小企业在理论上更具有生产效率，在这些行业企业必须建立在适度的规模之上129我们的成功能持久吗以规模经济或经验曲线获得成本优势 存在规模经济的行业，建立在适度规模之上的过剩生产能力的建设是一种防止竞争者进入的重要的战略性布局。规模经济是很多行业构筑进入障碍的重要手段。130我们的成功能持久吗n经验曲线（学习效应） 指企业积累的经验和技能所带来的优势这种优势其实不光体现在成本的节约上，也体现在更高水平的稳定质量上131我们的成功能持久吗

43、以经验曲线获得成本优势 不同企业经验曲线的斜率有很大差异，表明不同组织所积累的学习效果不同 学习效应主要取决于个人与企业内部的知识管理。通过建立包容新思想的工作规划，通过激励组织内部的信息共享，通过减少人员的流动，企业可以为新思想的产生吸收利用提供便利条件132我们的成功能持久吗以规模经济或经验曲线获得成本优势 大部分技术密集型的行业，都存在显著的经验曲线，经验曲线成为这些行业防止竞争者模仿的重要障碍。存在经验曲线的行业，人力资本，尤其是关键岗位的核心人才是组织的战略性资源。133我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌 对消费者来讲，品牌是一种有效的质量承诺，品牌因此可以减少客户的搜寻成本，同时名

44、牌产品或服务的消费可以为客户带来很多附加的价值，带来愉悦的消费体验。也正因为如此，品牌越来越成为消费者进行购买决策时的主要参考依据，消费者也愿意为名牌产品支付更多的货币134我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌 对公司来讲，品牌是重要的无形资源，是应对低成本模仿者进攻的重要障碍，同时，品牌也成为公司打破低成本供应商市场奇偶年改制的有效法宝，品牌企业往往有更强的盈利能力与生存能力塑造差别化的品牌是公司谋划持久竞争的重要战略手段。遗憾的是，很多企业对品牌建设的问题还没有上升到这样的战略地位，很多企业还停留 在做产品做订单的阶段135我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌 大部分做产品做订单的企业，遇到的

45、根本问题是很难做出持久的竞争优势，可能做大，但很难做强，因为市场很容易受到外界环境的影响而波动，因为很容易被代替，生存的压力会越来越大。我们要将资源投放在什么方向？我们要将公司建成什么样子（哑铃型还是橄榄球型）？136我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌 从产业链的角度看，拥有优势品牌的企业往往更容易收获整个企业的主要利润。从这个角度看，中国制造必须实现由做产品、做订单到做品牌、做标准的飞跃。为了实现这一飞跃，公司资源投放的重点、管理者关注的重心等到都需要因此而发生改变。137我们的成功能持久吗塑造差别化的品牌 刚刚经历的这一场金融危机给中国制造敲响了警钟。为了谋求公司的长期竞争优势，我们必须主

46、动顺应产业结构的调整，在战略上比过去更加关注研发与需求的管理，重视品牌的建设，更要重视品牌扩张方式的研究138我们的成功能持久吗加大客户转换成本 很多行业都存在网络效应：亦即使用同一技术、产品或服务的消费者越多，现有客户得到的效用、价值就越多。 真实网络 虚拟网络139我们的成功能持久吗加大客户转换成本 存在网络效应的行业，率先拥有大量客户的企业更容易吸引新客户（消费者会看中其网络效应），与之兼容的互补品的开发也会更红火，这种密集的互补品开发及其客户群体的不断扩大反过来会进一步强化网络效应，强化企业的先发优势。140我们的成功能持久吗n加大客户转换成本 存在网络效应的行业，市占率高的企业很容易

47、维持现有客户的忠诚 ，因为客户更换采购商时面临很大的转换成本，面临价值的损失。客户转换成本的存在是这类企业维系客户忠诚的重要手段，客户转换成本的构建，是这类企业构建长期竞争优势的重要战略。141我们的成功能持久吗加大客户转换成本 存在网络效应的行业，如何赢得最初的客户群就变得异常关键：公司需要具备快速商用化的资源和能力、需要先期在广告上进行大量投资、需要花费大量的资源以支持互补品的开发推广。需要提供大幅的折扣或超值服务以吸引早期的使用者等等142结论：我们的成功能持久么？n好的商业模式必须有足够的进入壁垒以防竞争对手的模仿。建立进入壁垒的途径，因行业而已，随着环境的变化而变化，必须从战略的高度精心进行设计，并及时进行调整，从这个意义上说，公司持久的竞争优势是谋划出来的，这恰恰是战略的魅力所在143总 结144自觉适应现代管理的挑战145创新商业模式的系统分析框架146结束语 1945年的井深大 宝洁公司 菲利普莫里斯 3M公司 波音公司 1945年的山姆沃尔顿回顾历史，达尔文的论断再次在我们耳旁响起147谢 谢！148