最新安达信贵州轮胎优化流程分析总结PPT课件

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1、安达信贵州轮胎优化流程分析安达信贵州轮胎优化流程分析总结总结2项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节3456789销售及应收款管理销售及应收款管理项目范围发货发货开发票开发票销售订单销售订单处理处理询价询价/ /报价报价财务及管理报告、财务及管理分析财务及管理报告、财务及管理分析销售成本销售成本 / / 存货存货应收帐款应收帐款 / /销售收入销售收入客户付款及客户付款及应收款管理应收款管理财务流财务流业务流业

2、务流客户服务管理客户服务管理及营销策略及营销策略* 白色底框的内容不包含在本阶段范围内10年度，月度及年度，月度及季度合并报表季度合并报表项目范围帐务系统及财务报告帐务系统及财务报告结帐合并系统设定合并系统设定系统帐务设定系统帐务设定统一编码系统统一编码系统采购进度报告采购进度报告成本核算分析成本核算分析 应付帐款管理分析应付帐款管理分析 库存管理分析库存管理分析公司盈利性报告公司盈利性报告帐务系统帐务系统财务报告财务报告销售、销售、应收款流程应收款流程存货、存货、成本核算流程成本核算流程采购、采购、应付款流程应付款流程管理报告管理报告 应收帐款管理分析应收帐款管理分析11项目范围项目范围公司

3、经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节12公司经营分析机遇与挑战轮胎行业的现状轮胎行业的现状q我国轮胎行业市场疲软，供大于求，1999年全行业亏损，是五十年来轮胎行业的最低谷；q全国68家会员轮胎企业平均销售收入比1998年度下降4%，实现利润剧减95%，为近年来最低；q原材料如天然橡胶、合成橡等胶价格上涨，使成本增加。轮胎行业子午化率低，总体技术水 平落后。贵州轮胎集团的经营现状贵州轮胎集团的经营现状q贵州轮胎1999年销售额列

4、居全世界第51位，中国大陆第9位；q经营状况：利润下滑，虽然销售额有所增长，但成本及费用也同时增加，其他利润和补贴收入减少，负债率高达63%；q主要经营指标略优于作为中国轮胎龙头企业的上海轮胎，资产规模相对较小；相对国内其它企业，贵州轮胎的资产质量稍占优势；资料来源：中国证券报，2000年8月13贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比 公司经营分析机遇与挑战资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报贵州轮胎股份有限公司1999年年报截至1999年12月31日止年度1.1.上轮销售收入为贵轮的上轮销售收入为贵轮的2.252.25倍倍, ,而同时净利润比而同

5、时净利润比贵轮低贵轮低 0.78 0.78倍，表明贵倍，表明贵轮的盈利能力略强；轮的盈利能力略强；2.2.同时，上轮的应收帐同时，上轮的应收帐款及存货为贵轮的款及存货为贵轮的2.692.69倍及倍及3.633.63倍，相倍，相对于上轮对贵轮对于上轮对贵轮2.252.25倍的收入而言，贵轮倍的收入而言，贵轮资产质量略优于上轮。资产质量略优于上轮。14贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续续)公司经营分析机遇与挑战截至1999年12月31日止年度1.1.毛利率高于上轮毛利率高于上轮 51 51， 表明贵轮具成本优势；表明贵轮具成本优势；2.2.净利率高于上

6、轮净利率高于上轮 93 93，明显优于上轮；明显优于上轮；3.3.资产对净利的平均贡献，资产对净利的平均贡献，高于上轮高于上轮 94 % 94 %；4.4.平均所有者权益的收益高平均所有者权益的收益高与上轮与上轮 93 93，对所有者回，对所有者回报较高。报较高。资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报贵州轮胎股份有限公司1999年年报15公司经营分析机遇与挑战贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比贵州轮胎与中国著名轮胎企业经营指数对比(续续)截至1999年12月31日止年度1.1.应收帐款周转天数长于上应收帐款周转天数长于上轮，表明资金回笼时间长；轮，表明资金回笼时间长；2.2.存货周转

7、天数小于上轮，存货周转天数小于上轮，存货占用资金率略优于上存货占用资金率略优于上轮；轮；3.3.固定资产的周转率高于上固定资产的周转率高于上轮轮3%3%，表明固定资产利用，表明固定资产利用率略高；率略高；4.4.总资产对收入的贡献率大总资产对收入的贡献率大于上轮于上轮 11% 11%，整体资产管，整体资产管理水平高于上轮。理水平高于上轮。资料来源：上海轮胎股份有限公司1999年年报贵州轮胎股份有限公司1999年年报16贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比公司经营分析机遇与挑战截至1999年12月31日止年度1.1.固特异净利润为贵州轮胎固特异净利润为贵州

8、轮胎的的167167倍倍, ,而同时净资产只而同时净资产只为贵州轮胎的为贵州轮胎的3737倍；倍；2.2.同时，应收帐款及存货仅同时，应收帐款及存货仅为贵州轮胎的为贵州轮胎的5252倍及倍及4444倍。倍。显示出固特异优良的资产显示出固特异优良的资产素质。素质。资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公司1999年年报 17公司经营分析机遇与挑战贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）截至1999年12月31日止年度1.1.毛利率高于固特异毛利率高于固特异1414， 表明贵州轮胎极具成本优表明贵州轮胎极具成本优势；势；2.2.净利率却低

9、于固特异净利率却低于固特异6262，其中的原因在于较高的费其中的原因在于较高的费用，包括营业、管理费用用，包括营业、管理费用等；等；3.3.资产对净利润的贡献低于资产对净利润的贡献低于固特异固特异220220，资产利用率，资产利用率有待提高；有待提高；4.4.平均所有者权益的收益低平均所有者权益的收益低于固特异于固特异293293，对所有者，对所有者回报低。回报低。资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公司1999年年报 18公司经营分析机遇与挑战贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）贵州轮胎与国际著名轮胎企业经营指数对比（续）截至1999年12月31日止年度1.1.应收帐款

10、回笼的时间长，应收帐款回笼的时间长，表明资产利用率低；表明资产利用率低；2.2.存货周转天数超过半年，存货周转天数超过半年，为固特异的一倍，大量资为固特异的一倍，大量资产以存货形式存在，削弱产以存货形式存在，削弱资金的机会收益；资金的机会收益；3.3.固定资产的利用率相比固固定资产的利用率相比固特异少特异少8282，固定资产并，固定资产并无充分地受到利用；无充分地受到利用；4.4.总资产对收入的贡献率因总资产对收入的贡献率因此相对固特异约少一倍。此相对固特异约少一倍。资料来源：贵州轮胎股份有限公司1999年年报固特异公司1999年年报 19加入加入WTOWTO对中国轮胎业的开放日程对中国轮胎业

11、的开放日程q中国总体关税将从目前的22.1%削减至17%；q中国轮胎关税将从目前的30%削减至2005年的10%，其中斜胶胎的关税更将降至5%-0%；q汽车进口关税由目前的80%-100%降低至2006年的25%；而汽车零件进口的平均关税亦将降到10%。资料来源：美国大使馆和 WWW.RMA.ORG公司经营分析机遇与挑战q关税的降低将使国内轮胎业丧失价格优势。加入WTO后，可以说国内轮胎企业尤其在子午线轮胎价格上将无任何优势可言，甚至会高于国外品牌轮胎；q国内子午线轮胎产品的质量及技术与国外轮胎差距较大。从质量和技术上分析，国外轮胎公司的产品在技术、质量上高于国内产品；q我国轮胎企业与外国大公

12、司的规模及实力差距悬殊。我国大中型国有骨干轮胎企业普遍存在社会负担较重、政企不分、管理粗放等弊病，国内企业一时将无法和跨国公司相抗衡。加入加入WTOWTO对中国轮胎业的威胁对中国轮胎业的威胁20公司经营分析机遇与挑战q目前，我国轮胎行业产品以斜交胎为主，国内市场供大于求，但斜交胎在广大发展中国家还是有一定市场的。加入WTO后，可以利用我国斜交胎成本低的优势扩大出口。q虽然目前国际上子午胎生产自动化程度较高，但是相对而言，轮胎行业仍是一个劳动密集型的行业，我国轮胎业在劳动力成本方面有较大优势。如果加强管理，在中低档轮胎产品的成本上有可能形成较大的竞争优势。q加入WTO后，有利于国内企业充分利用国

13、际、国内两个市场、两种资源、实现技术、劳 务、原材料及管理的全球优化配置，有利于企业降低成本，促进产品更新换代，借鉴外国先进管理经验，提高企业管理水平。加入加入WTOWTO对中国轮胎业的好处对中国轮胎业的好处21竞争对手外资轮胎公司在中国发展状竞争对手外资轮胎公司在中国发展状况况沈阳大连Goodyear 固特异BridgeStone 普利斯通Michelin 米其林嘉兴Hankook韩泰昆山Toyo 东洋南京天津长春Kumho锦湖Kumho锦湖Kumho锦湖公司经营分析机遇与挑战22公司经营分析机遇与挑战q贵州轮胎应该认清形势，在市场、技术、装备、产品、质量和服务上下功夫，尽快提高竞争能力；q

14、需要利用网络和计算机集成系统来协助企业的营运，从而提升业务运作效率，同时有效的控制成本和降低存货，加强应收帐款的管理，改善现金流状况；q必须加速技术创新的步伐，增加产品调研经费，吸引和培育高水平的人才，建设高水平的技术中心；q强化品牌意识，提高品牌价值。加大广告宣传投入和市场营销力度，创出中国乃至世界知名的轮胎品牌；q主动兼并联合、壮大实力、扩大规模进行资产重组，组建大型轮胎企业集团，寻找全球性合作伙伴，优化配置各种资源，形成跨地区、跨所有制、跨国的大型轮胎企业集团，参与全球市场竞争。面临面临WTOWTO企业应采取的对策企业应采取的对策23项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇

15、与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节24综合概述供应商供应商供销公司供销公司原材料仓库原材料仓库采购及应付帐款管理流程弊端：采购及应付帐款管理流程弊端：采购缺乏统一管理-采购职责(物料,设备)分散于多个部门中,多方管理多方预算,公司对年度采购量缺乏宏观调控,进而影响公司整体成本控制；物料采购与材料仓库管理欠缺专业分工-同时负责定价、发单、接货、存货管理，存在舞弊空间,不利于提高专业效率；手工入帐及重复对帐-流程中多次手工入帐及多方对帐导致大量重复人手及工作；缺乏

16、有效的订单系统-采购使用多种单据,对入库与采购在批次、类型、数量和时效上缺乏有效控制,对已订未到的采购及安全存货量缺乏系统科学的认识；缺乏供应商管理体系-供应商的价格、质量、送货时限及服务水平并无进行系统评定,不利于选择最佳供应商及减少成本；应付款给付欠缺科学的现金流量分析及供应商关系考虑-科学的付款排序可以同时均衡现金流量及公司与供应商之间的关系维护。采购及应付款流程现状采购及应付款流程现状25供应商供应商供销公司供销公司财务部财务部原材料仓库原材料仓库生产部门生产部门产成品仓库产成品仓库供销公司供销公司综合概述存货管理及成本核算流程存货管理及成本核算流程存货管理及成本核算流程弊端存货管理及

17、成本核算流程弊端: :成本核算方法缺乏科学性，例如核算在制品成本-导致年销售成本高估约200万，同时无法进行成本构成分析，进而影响销售政策与定价策略的制定；仓库被多个部门(物资供应处,销售部)分别管理，不利于独立执行仓储职责、入库和出库的审核等；各部门所属仓库间物料代码不同,各所属公司间产品代码不统一，无法进行库存整体状况分析。26供应商供应商供销公司供销公司客户客户财务部财务部原材料仓库原材料仓库生产部门生产部门产成品仓库产成品仓库供销公司供销公司 销售及应收帐款管理流程弊端销售及应收帐款管理流程弊端: :1999年12月止的应收款金额为3.75亿人民币，其中帐龄为一年以内的占69%，一至二

18、年的占23.15%，二至三年的占4.42%，三年以上的占3.43%，缺乏系统的帐龄管理，这将影响到：（1）应收帐款呆滞帐增加，使公司遭受不必要的坏帐损失；（2）应收帐款回收慢，占用过多资金，增加了资金成本，并且直接减少了现金流入。供销公司功能重叠，涉及采购、储运、财务和销售各职能，不利于专业分工、提高效率；缺乏系统的客户服务策略-无法对买方市场下的销售需求变化进行迅速的反馈和行动。综合概述销售及应收款流程销售及应收款流程27供应商供应商供销公司供销公司客户客户财务部财务部原材料仓库原材料仓库生产部门生产部门产成品仓库产成品仓库供销公司供销公司帐务系统及财务报告帐务系统及财务报告 帐务系统及财务

19、报告管理帐务系统及财务报告管理流程弊端流程弊端: :手工核对内部往来帐，数据重复录入，工作效率低下；帐务系统无法每月作出合并报表，影响经营决策及策略调整;集团缺乏统一的帐务系统,信息不共享,无法汇总集团整体数据为决策层服务；综合概述帐务系统及财务报告流程帐务系统及财务报告流程28优化重组的工作模式优化重组的工作模式综合概述企业未来的策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估

20、业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行* 白色底框的内容不包含在本阶段范围内29优化重组的工作步骤优化重组的工作步骤综合概述高层次高层次分析分析现有现有流程流程设计设计优化优化流程流程确认确认问题问题流程流程实施实施计划计划规划规划持续持续监控监控和改进和改进实施实施30项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节

21、31现状分析及优化方案采购及应付帐款管理流程采购及应付帐款管理流程现状现状优化优化物料采购流程物料收货流程记应付帐款流程付款流程采购退货流程物料采购流程物料收货流程记应付帐款流程付款流程采购退货流程采购及应付帐款管理流程概览采购32没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录，采购业务系统性记录，采购业务分散（如，物料、设备分散（如，物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购），公司无法全盘采购），公司无法全盘了解整体采购额度。缺了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审

22、批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料，采购人员不供应商资料，采购人员不够专业化；够专业化；在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下，各种物料的采购情况下，各种物料的采购流程都不一样，无法对采流程都不一样，无法对采购业务进行集中管理；购业务进行集中管理；现状分析及优化方案供应商档案1审批42采购流程现状采购流程现状生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能，生产部门兼具采购功能，分工不合理，容易造成舞分工不合理，容易造成舞弊；弊；询价、报

23、价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力分厂查询库存和在途物资资料采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函采购33仓库仓库统一各类采购业务，集中由统一各类采购业务，集中由采购部管理，需求和采购职采购部管理，需求和采购职责分工，防止舞弊；责分工，防止舞弊；生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享，采购与有关部门界面共享，采购员可

24、以随时对采购进度进行员可以随时对采购进度进行跟踪；集成系统内储存有供跟踪；集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告，应商资料及供应商评估报告，便于对供应商的管理；便于对供应商的管理；3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单，并统一由程、步骤和订单，并统一由采购部负责采购，集中管理，采购部负责采购，集中管理，利于对采购业务的监督；利于对采购业务的监督；1234供应商供应商采购流程优化采购流程优化已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购，采购部统一管理各类采购，具有一定的专业水平。具有一定的专业

25、水平。4现状分析及优化方案采购部ERP采购34提货员每天到火车站提货提货员每天到火车站提货（没有任何收货通知），（没有任何收货通知），提货时对货物的种类、数提货时对货物的种类、数量和到货时间没有任何了量和到货时间没有任何了解，被动的进行收货（只解，被动的进行收货（只要是属于贵州轮胎的货品，要是属于贵州轮胎的货品，一律运回仓库），导致人一律运回仓库），导致人力、运输和储存成本的浪力、运输和储存成本的浪费。费。原材料提货由供销公司负原材料提货由供销公司负责，而不是由独立的物流责，而不是由独立的物流（运输和仓储）人员负责，（运输和仓储）人员负责，无专业分工，易产生舞弊无专业分工，易产生舞弊行为；行为

26、；发货通知已发货收货流程现状收货流程现状现状分析及优化方案供应商仓库供销公司供销公司物资供应处物资供应处火车站提货1212采购35在提货前，仓库根据系统在提货前，仓库根据系统内的到货时间计划随时了内的到货时间计划随时了解到货计划，包括种类、解到货计划，包括种类、数量和时间，有利于主动数量和时间，有利于主动的执行收货工作。的执行收货工作。原材料提货由物流部（运原材料提货由物流部（运输和仓储）负责，做到明输和仓储）负责，做到明确的专业分工，培养专业确的专业分工，培养专业人才；人才；在系统内查询到货时间11到货时间计划供应商数据采购进度控制报告供应商绩效评估报告收货流程优化收货流程优化现状分析及优化

27、方案采购部仓库ERP火车站提货和供应商联络，安排送货时间将到货时间输入系统采购供应商2236核对发票和收料单，记录入帐暂估应付应付帐款在收料单上填实收数量并签字，发回各部门根据发票填制收料单记应付帐款流程现状记应付帐款流程现状现状分析及优化方案财务部收料单发票抵扣和记帐联供应商发票仓库仓库收料单123手工对帐收料单和发票的传送环节过收料单和发票的传送环节过多，影响应付帐款和存货数多，影响应付帐款和存货数量的及时确认。量的及时确认。供应商将发票给各部门，而供应商将发票给各部门，而非直接给财务部。发票管理非直接给财务部。发票管理分散易造成数据管理不统一分散易造成数据管理不统一和大量核对工作，并形成

28、舞和大量核对工作，并形成舞弊的空间。弊的空间。12缺乏信息共享，月底财务部、缺乏信息共享，月底财务部、供应处和仓库三盘帐的对帐供应处和仓库三盘帐的对帐过程繁琐，耗时耗力。过程繁琐，耗时耗力。3采购仓库收货验货各采购部门原材料收付存表财务帐仓库台帐37一次性输入，系统自动进行采一次性输入，系统自动进行采购订单、收料单和发票三方核购订单、收料单和发票三方核对，自动入帐并及时更新相关对，自动入帐并及时更新相关报表，提高工作效率和入帐准报表，提高工作效率和入帐准确性。确性。供应商直接将发票交给财务部，供应商直接将发票交给财务部，专业分工，统一管理，减少舞专业分工，统一管理，减少舞弊的机会；弊的机会；1

29、313应付帐款控制报告现金需求报告采购进度控制报告将发票金额输入系统，系统自动核对采购订单和收料单并记帐暂估应付应付帐款记应付帐款流程优化记应付帐款流程优化现状分析及优化方案发票供应商财务部ERP采购在系统内部存储发料单和发票，在系统内部存储发料单和发票，减少单据的传送，及时反映存减少单据的传送，及时反映存货和应付帐款；货和应付帐款；2238采购员不了解每笔采购的采购员不了解每笔采购的付款情况，不利于对采购付款情况，不利于对采购业务进行实时跟踪。业务进行实时跟踪。采购员从填写付款申请到采购员从填写付款申请到实际付款，时间过长，容实际付款，时间过长，容易导致某些款项拖欠时间易导致某些款项拖欠时间

30、过长，不利于保持与供应过长，不利于保持与供应商的良好关系；商的良好关系；无应付帐款控制报告和现无应付帐款控制报告和现金的实际需求统计，不利金的实际需求统计，不利于从总体上把握应付帐款于从总体上把握应付帐款及现金需求状况；及现金需求状况；财务部根据现金需求预算、当前现金存量安排各部门的资金预算；财务处处长根据当期现金存量和生产需求的缓急程度来审批付款申请。登记入帐应付帐款银行现金到银行付款付款流程现状付款流程现状现状分析及优化方案供销公司供销公司物资供应处物资供应处财务部现金需求预测资金预算付款申请付款申请付款证明财务部财务部出纳123采购12339查阅应付帐款控制报告及当日应付帐款文件，审批付

31、款系统提供应付帐款控制报告和系统提供应付帐款控制报告和现金需求报告，便于财务部从现金需求报告，便于财务部从总体上把握资金需求情况，同总体上把握资金需求情况，同时在资金许可的情况下按重要时在资金许可的情况下按重要性对付款进行排序；性对付款进行排序；系统自动提示付款日期，系统系统自动提示付款日期，系统内审批与传送文件，提高单据内审批与传送文件，提高单据处理效率，保证到期付款；处理效率，保证到期付款；采购员在系统内可了解每笔采采购员在系统内可了解每笔采购的付款性质，有利于控制采购的付款性质，有利于控制采购进度情况，主动维护与供应购进度情况，主动维护与供应商良好的关系。商良好的关系。1212应付帐款控

32、制报告现金需求报告当日应付帐款文件采购订单主文件采购进度控制报告在付款日期临近时系统自动提示财务人员付款33付款流程优化付款流程优化现状分析及优化方案财务部在系统内核对采购订单、发票和收料单财务部综合财务经理财务部出纳ERP到银行付款并记录入帐应付帐款银行存款采购40现状分析及优化方案采购退货流程现状采购退货流程现状质质检检供销公司供销公司物资供应处物资供应处质检通知单供应商派人复检通知仓库隔离货物 原材料检验不合格通知单收到退货确认函财务对退货交易毫无了解，而财务对退货交易毫无了解，而且没有红字发票作财务帐；且没有红字发票作财务帐； 退货商品的入帐及重新发货商退货商品的入帐及重新发货商品的入

33、帐容易造成混乱。品的入帐容易造成混乱。例如：第一次买货例如：第一次买货2020吨，退回吨，退回5 5吨，第二次买货吨，第二次买货1010吨，供应吨，供应商仅开商仅开5 5吨的发票给财务部；吨的发票给财务部；口头通知退货和手工传送通知口头通知退货和手工传送通知单，缺乏系统的单据记录和信单，缺乏系统的单据记录和信息共享。息共享。1212采购质质检检供应商+复检供销公司供销公司物资供应处物资供应处复检不合格通知单仓库退货登记台帐供应商通知退货41仓库供应商评定报告采购订单状况采购进度控制报告检验报告打印检验不合格通知单并通知供应商前来复检退货后系统自动更新供应商评定报告2红字发票直接给财务部，红字发

34、票直接给财务部，每笔退货都要求开列红字每笔退货都要求开列红字发票，保证入帐管理的清发票，保证入帐管理的清晰性；晰性；1系统内查看检验结果，自系统内查看检验结果，自动核对红字发票及仓库记动核对红字发票及仓库记录，减少单据传送，便于录，减少单据传送，便于对采购进度及供应商的管对采购进度及供应商的管理。理。2供应商采购退货流程优化采购退货流程优化第一次检验不合格通知单在系统内查阅检验结果并安排退货，记录入帐存货帐现状分析及优化方案采购部ERP质质检检进行质检并在系统中输入检验结果复检财务部收到红字发票，输入系统，系统自动记录入帐应付帐12退货红字发票采购通知结果42采购部生产部(计划调度处)采购订单

35、应付帐款控制报告现金需求报告库存日报表供应商绩效评估报告各需求部门将发票金额输入系统，系统自动对进行采购订单、发票和收料单的三方核对，并记录入帐：应付帐款暂估应付应付帐人员及财务部经理定期审查应付帐款控制报告及现金需求报告，合理安排付款。物料收、发、存 原材、设备等采购及应付帐款管理流程概览优化采购及应付帐款管理流程概览优化现状分析及优化方案供应商财务部仓库ERP制定采购计划询价议价和供应商协议合同安排送货时间评估供应商原材料和燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求等等采购采购及应付帐款管理优化流程采购及应付帐款管理优化流程: :将采购部单独设置，并扩大采购业务至所有产品和相关设备，流程

36、系统化，人员专业化；采用订单管理模式。 ERP系统内有订单录入、查询和关闭功能，缩短采购时间，便于对采购进行实时管理；集成系统实时更新采购进度控制报告，便于采购部科学安排购货及按时发出收货通知，同时制定供应商评估报告；集成系统实时更新应付帐款控制报告，便于财务部根据现金流量建立最优付款日程表，提高对现金流量的控制。43现状分析及优化存货管理及成本核算流程存货管理及成本核算流程现状现状优化优化入库流程原材料入库流程混胶入库流程产成品出库流程原材料、混胶领用出库流程 原材料、混胶销售出库流程 内胎、产成品销售出库流程产成品仓库间调拨入库流程原材料入库流程混胶、产成品出库流程原材料、混胶领用出库流程

37、产成品仓库间调拨出库流程本地仓与外地仓帐务调拨存货管理及成本核算流程概览出库流程原材料、混胶、内胎、产成品销售成本核算流程成本核算流程 存货44供销公司同时负责销售、采购、供销公司同时负责销售、采购、收货和入库和出库等业务，职收货和入库和出库等业务，职责分工不明确，易产生舞弊且责分工不明确，易产生舞弊且无法进行专业化管理；无法进行专业化管理；入库流程（原材料）现状入库流程（原材料）现状23核对物资运输单与实收数记录入帐原材料存货发出原材料入库通知单月末与物资供应处、财务部对帐记录入帐原材料存货向原材料管理系统 输入数据月末与仓库、财务部对帐记原材料明细帐物资采购/存货暂估应付/应付帐款品种，数

38、量，价格月末录入总帐存货应付帐款月末与仓库、物资供应处对帐现状分析及优化方案供销公司供销公司物资供应处物资供应处1财务部4原材料收付存月报表物资运输单仓库原材料台帐财务帐现有的存货管理系统只能做月现有的存货管理系统只能做月末编制原材料收付存月报表。末编制原材料收付存月报表。无法在月中取得准确的存货报无法在月中取得准确的存货报表；表；缺乏采购订单系统，仓库收料缺乏采购订单系统，仓库收料时不能进行核对，（是否我所时不能进行核对，（是否我所需的货，是否按时，数量是否需的货，是否按时，数量是否正确），影响采购计划的有效正确），影响采购计划的有效实施；实施；存货管理与帐务处理不能信息存货管理与帐务处理不

39、能信息共享，需多次手工输入，月末共享，需多次手工输入，月末三盘帐需互相核对。三盘帐需互相核对。234存货手工对帐收付存月报表1原材料仓库 原材料入库通知单45仓储部在收料时可即时核对仓储部在收料时可即时核对系统与采购订单或附有订单系统与采购订单或附有订单号之供应商送货单，及时通号之供应商送货单，及时通知采购部实物订单差异，采知采购部实物订单差异，采购部及时按订单批次联络供购部及时按订单批次联络供应商；应商；入库流程（原材料）优化入库流程（原材料）优化核对实物与订单记录收货交易 名称，数量订单号系统自动记录明细帐物资采购暂估应付ERP现状分析及优化方案采购部原材料仓库 原材料采购订单回联或附有订

40、单号的供应商送货单财务部分析系统订单数据，负责采购进度控制报告；出现订单实物差异，联络供应商进行补货或退货；核对凭证，监督分析存货系统明细帐负责存货发票录入系统自动录帐存货材料差异应付帐款检查明细帐并录入总帐存货应付帐款库存日报表采购进度控制报告只需由仓储部输入入库数据，只需由仓储部输入入库数据，系统自动记暂估入库分录，系统自动记暂估入库分录，大大减少手工输入，减低出大大减少手工输入，减低出错可能；系统对帐，减少单错可能；系统对帐，减少单据传递及月末对帐所花费的据传递及月末对帐所花费的人力物力。人力物力。系统自动汇总、提供原材料系统自动汇总、提供原材料库存日报表，各部门可随时库存日报表，各部门

41、可随时在系统中了解库存情况，提在系统中了解库存情况，提高管理效率；高管理效率；物料部（仓储和运输）负责物料部（仓储和运输）负责存货入库，采购部负责与供存货入库，采购部负责与供应商协调价格和签订供货合应商协调价格和签订供货合同，协调供货进度，减少舞同，协调供货进度，减少舞弊机会；弊机会；存货12341234146混胶收发日报表汇总每月送财混胶收发日报表汇总每月送财务部，财务部输入电脑，月初务部，财务部输入电脑，月初核算上月成本，及计算上月底核算上月成本，及计算上月底在制品余额，月中无法进行成在制品余额，月中无法进行成本核算，无法实施即时成本控本核算，无法实施即时成本控制。制。单据繁多，同一流程中

42、涉及多单据繁多，同一流程中涉及多种单据，影响信息处理效率；种单据，影响信息处理效率；生产部管理混胶仓库的收付存，生产部管理混胶仓库的收付存，混胶仓库位于生产混胶的一分混胶仓库位于生产混胶的一分厂内，存在大量不按照手续入厂内，存在大量不按照手续入库和出库情况；库和出库情况；入库流程（混胶）现状入库流程（混胶）现状生产混胶质检组进行质检质检填写混 炼胶流转卡混胶称重和入库填写混炼胶过磅记录及核算表填写混胶收发日报表编制混胶收发日报表汇总把混胶收发日报表汇总交财务部月初根据混胶收发日报表汇总核算上月成本计算月末在制品余额记录入帐在制品存货生产成本23现状分析及优化方案生产部混炼胶料流转卡财务部混胶收

43、发日报表月汇总混炼胶过磅记录及核算表存货123混胶转运站1147财务月底才能进行成本财务月底才能进行成本核算，不利于成本的实核算，不利于成本的实时控制。时控制。计划调度处手工编制生计划调度处手工编制生产日报表，产成品仓库产日报表，产成品仓库编制轮胎收付存日报表编制轮胎收付存日报表与台帐，财务记录财务与台帐，财务记录财务明细，月底三个部门四明细，月底三个部门四盘帐互相核对，耗时耗盘帐互相核对，耗时耗力；力；2入库流程（产成品）现状入库流程（产成品）现状现状分析及优化方案生产部财务部生产部生产部计划调度处外胎成品检验入库单产成品轮胎台帐轮胎收付存日报表生产综合日报表轮胎外胎入库单手工对帐质检组进行

44、质检并决定是否合格合格产品填写检验入库单外胎入库单 登记产成品台帐规格数量电脑编制轮胎收付存日报表与计划调度处不定期对帐负责统计每日产成品数量规格编制生产综合日报表与帐务统计室不定期对帐根据生产综合日报表登记明细帐存货主要生产成本辅助生产成本每月初进行上月产成品成本核算2存货产成品仓库 11财务帐48财务部设定计划成本，可随财务部设定计划成本，可随时从系统中提取有用数据进时从系统中提取有用数据进行各类成本核算，使每日核行各类成本核算，使每日核算各类成本成为可能；算各类成本成为可能；整个流程中使用统一的物料整个流程中使用统一的物料调拨单，实现规范化管理，调拨单，实现规范化管理，减低出错的可能；减

45、低出错的可能；混胶在制品由仓储部统一管混胶在制品由仓储部统一管理并录入系统，将仓库位置理并录入系统，将仓库位置与生产车间分离；与生产车间分离；入库流程（混胶、产成品）优化入库流程（混胶、产成品）优化质检组进行对混胶质检并决定是否重炼在物料调拨单上填写质检结果负责接货业务输入规格，数量负责实物入库如为混胶则需称重系统自动记明细帐产成品生产成本 ERP现状分析及优化方案生产部仓库 物料调拨单财务部核对凭证，监督明细帐录入财务总帐产成品存货进行实时成本核算库存日报表物料调拨单1234231存货一次性输入数据，多方共一次性输入数据，多方共享，无需多头对帐，提高享，无需多头对帐，提高工作效率。工作效率。

46、449领料数量需要由人为审领料数量需要由人为审批，而不是由物料配方批，而不是由物料配方需求来指导，缺乏精确需求来指导，缺乏精确度，容易造成浪费；度，容易造成浪费；缺乏库存实时数据及周缺乏库存实时数据及周期报告制度，管理层缺期报告制度，管理层缺乏决策数据基准。乏决策数据基准。出库流程（原材料、混胶领用）现状出库流程（原材料、混胶领用）现状3发出领料单领料运货到领料单位或安排其领料记仓库台帐名称数量月末与财务部、物资供应处对帐记原材料出库帐向原材料管理系统输入数据名称数量月末与仓库、财务部对帐记原材料、混胶、明细帐与总帐存货主要生产成本辅助生产成本月末与仓库、物资供应处对帐现状分析及优化方案生产部

47、原材料仓库 供销公司供销公司物资供应处物资供应处存货收付存月报表仓库台帐财务帐册手工对帐领料单混胶中转站缺乏有效的混胶中转站缺乏有效的仓库隔离措施，领货手仓库隔离措施，领货手续不完备，更有违反规续不完备，更有违反规定不登记的出入库；定不登记的出入库；财务部采购、仓库和财务分别采购、仓库和财务分别记帐，单据在三个部门记帐，单据在三个部门间多次传递，经常出现间多次传递，经常出现单据积压现象，信息处单据积压现象，信息处理缓慢，月末三部门三理缓慢，月末三部门三盘帐互对，浪费人力及盘帐互对，浪费人力及时间资源；时间资源；存货混胶转运站2324411领料单领料单50运行运行“主生产计划主生产计划”，系统，

48、系统计算领料数量计算领料数量 ，自动分配，自动分配时间，大大提高发料精确度；时间，大大提高发料精确度；严格分割库区与厂区。由仓严格分割库区与厂区。由仓储部统一负责仓库管理，严储部统一负责仓库管理，严格执行出入库手续；格执行出入库手续；采用多类周期报告，充分使采用多类周期报告，充分使各部门了解物料稀缺情况和各部门了解物料稀缺情况和生产计划情况及产成品整体生产计划情况及产成品整体配方的变化。配方的变化。出库流程（原材料、混胶领用）优化出库流程（原材料、混胶领用）优化物料稀缺通知表产成品整体配方(BOM)主生产计划表库存日报表向系统发出主生产计划主生产计划包括型号和出货时间按物资调拨单备货并出货名称

49、数量时间系统自动更新明细帐存货生产成本核对凭证，监督存货系统明细帐记录总帐存货生产成本现状分析及优化方案仓库 财务部生产部生产部生产计划处生产计划处生产部生产部物料需求处物料需求处生产车间负责日常BOM 之调整系统根据BOM计算出所需物料并生成清单负责具体审批主生产计划物料汇总物料稀缺通知物资调拨单领货按主生产计划生产实时了解库存情况由仓储部一方输入数据，由仓储部一方输入数据，无需复杂的单据传递与对无需复杂的单据传递与对帐，各部门可即时了解库帐，各部门可即时了解库存情况，当物料稀缺时，存情况，当物料稀缺时，系统自动生成物料稀缺通系统自动生成物料稀缺通知，并送抵生产部；知，并送抵生产部；1234

50、1234存货物资调拨单ERPBOM51前进公司日报表现状分析及优化方案月底才开发票及记帐，不能月底才开发票及记帐，不能及时反映交易，不利于销售及时反映交易，不利于销售业务的分析；业务的分析；财务部不仅要将前进公司告财务部不仅要将前进公司告知的领料量和混胶、原材料知的领料量和混胶、原材料台帐核对，同时财务部有两台帐核对，同时财务部有两名人员都记录混胶销售，月名人员都记录混胶销售，月底对帐，重复作业，耗时耗底对帐，重复作业，耗时耗力。力。1 12 2前进公司原材料领料单供销公司供销公司开票组开票组发票财务部月底电话通知开票1 12 2原材料仓库发票月底电话告知当月领取的数量财务部手工对帐每月底出库

51、流程（原材料、混胶销售）现状出库流程（原材料、混胶销售）现状存货混胶转运站记录台帐记录手工帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入记录电脑明细帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入录入电脑总帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入52到销售财务盖章提货每月底记录电脑明细帐销售成本存货发票出库流程（内胎、产成品销售）现状出库流程（内胎、产成品销售）现状现状分析及优化方案仓库、销售财务处、供销办仓库、销售财务处、供销办公室以及财务部都记录出仓公室以及财务部都记录出仓产品，一笔交易四本记录，产品，一笔交易四本记录，重复作业，而且需大量时间重复作业，而且需大量时间对帐；对帐；财务部只有在月末才能核算财务部

52、只有在月末才能核算销售成本，且销售收入与成销售成本，且销售收入与成本由不同的部门在不同时间本由不同的部门在不同时间记录。记录。不利于对销售业务的不利于对销售业务的分析。分析。供销公司供销公司开票组开票组客户手工对帐记帐凭证发票财务部121仓库供销公司供销公司销售财务处销售财务处前进公司销售副总电话或传真要货发货通知单发货通知单在发货通知单上填实发数22存货台帐财务帐每月底记录手工明细帐销售成本存货手工对帐每月底发票发票记录台帐每月底输入电脑总帐销售成本存货53产成品管理统一由仓储部负产成品管理统一由仓储部负责，并一次性向系统输入实责，并一次性向系统输入实发数量，系统自动与财务数发数量，系统自动

53、与财务数据核对，在必要时自动更新据核对，在必要时自动更新财务部所记的分录；财务部所记的分录；销售财务记录统一由财务部销售财务记录统一由财务部负责，销售部负责订单处理负责，销售部负责订单处理与发货决策，明确的职责分与发货决策，明确的职责分工；工；系统每日自动提供产成品日报系统每日自动提供产成品日报表，实时核算产品销售收入和表，实时核算产品销售收入和成本。成本。出库流程（原材料、混胶、内胎、产成品销售）优化出库流程（原材料、混胶、内胎、产成品销售）优化接收发货单，处理发货程序根据备货指导备货，确定发货名称、数量和批次，在发货单上填写实发数执行出货交易，系统记录明细帐销售成本存货现状分析及优化方案客

54、户仓库仓库财务部销售部销售部发货单根据销售订单处理系统及客户信用额度管理系统决定发货系统排列备货指导，发至仓库备货根据发货单发出发票在系统内登录明细帐应收帐款销售收入检查明细帐并记录入总帐应收帐款销售收入销售成本存货备货指导清单库存日报表客户信用额度表发票发票1231231存货 ERP发货单54由于产成品由销售部管理，由于产成品由销售部管理，调拨要求由销售人员提出，调拨要求由销售人员提出，并经过供销公司下属的多个并经过供销公司下属的多个部门后才作出调拨，流程复部门后才作出调拨，流程复杂而且不合理；杂而且不合理；调拨由供销公司管理，具体装调拨由供销公司管理，具体装运等由仓管员个人组织，缺乏运等由

55、仓管员个人组织，缺乏系统化管理。系统化管理。作为一种内部调拨，使用多作为一种内部调拨，使用多种不同的单据，而且联数众种不同的单据，而且联数众多，传递过程中涉及开票组、多，传递过程中涉及开票组、销售财务部、仓库、车队等销售财务部、仓库、车队等多个不同的部门，出错可能多个不同的部门，出错可能性非常大，且处理效率低；性非常大，且处理效率低；23现状分析及优化方案出库流程（产成品仓库间调拨）出库流程（产成品仓库间调拨） 现状现状供销公司供销公司销售财务处销售财务处仓库供销公司供销公司开票组开票组外地仓发货通知单发货到站通知单物资调拨通知单物资调拨通知单在发货到站通知单 上填写计划数填写物资调拨单 和轮

56、胎出库单在发货到站通知单上 填写实发数轮胎出库更新轮胎台帐及 轮胎收付存情况表轮胎入库运货传递单据填写发货到站通 知单并交开票组根据订单数量打电话通知调拨存货销售部轮胎出库单1231轮胎出库单物资调拨通知单55系统自动生成物料调拨指导，系统自动生成物料调拨指导，指定调拨时间及用于调拨的物指定调拨时间及用于调拨的物料的名称、数量和批次，提高料的名称、数量和批次，提高效率。效率。内部调拨使用统一的由系统自内部调拨使用统一的由系统自动生成的物料调拨单，无需在动生成的物料调拨单，无需在多个部门间传递，将出错可能多个部门间传递，将出错可能减至最低；减至最低；现状分析及优化方案出库流程（产成品仓库间调拨）

57、出库流程（产成品仓库间调拨） 优化优化产成品调拨统一由物流部进产成品调拨统一由物流部进行管理，包括外地仓。产成行管理，包括外地仓。产成品的调拨由仓库提出，由物品的调拨由仓库提出，由物流部统一处理，输入系统，流部统一处理，输入系统，做到明确的职能分工；做到明确的职能分工；外地仓或物流中心本地库物料申请单物料调拨单批准或否定物料申请单，查询库存情况，开出物料调拨单输入物资调拨数据名称数量时间填写物料申请单系统生成物料调拨指导，发给物流部接货物料调拨指导库存日报表123132存货外地仓或物流中心物流部记录存货地点执行虚拟出入库业务名称、数量时间、批次 ERP物料调拨单56成本核算流程现状成本核算流程

58、现状每月核算一次成本月初盘点在制品期末在制品原材料成本当月领用原材料产成品原材料成本人工成本制造费用及动力燃料产成品成本现状分析及优化方案成本核算不及时成本核算不及时, , 管理管理层无法实时获得产成品层无法实时获得产成品成本和销售成本的信息；成本和销售成本的信息；存货与成本核算系统各存货与成本核算系统各自独立，效率低下；自独立，效率低下；人工成本，制造费用和人工成本，制造费用和动力费用全部摊入产成动力费用全部摊入产成品中，造成不准确的成品中，造成不准确的成本核算；本核算；成本信息的利用尚停留成本信息的利用尚停留在财务核算的水平上，在财务核算的水平上，对管理层决策对管理层决策( (如原材料如原

59、材料成本差异分析，制造费成本差异分析，制造费用变动分析）没有帮助。用变动分析）没有帮助。在制品期初余额期间销售在制品123431234成本核算产品成本计算半制品还原部件定额2000900#900#核算结果核算结果 原材料成本原材料成本: : 人工成本：制造费用人工成本：制造费用/ /动力动力8282：4 4：141457实际原材料成本实际原材料成本实际人工成本实际人工成本实际制造费用实际制造费用实际动力费用实际动力费用生产成本生产成本产成品标准成本产成品标准成本产成品成本差异产成品成本差异在制品成本差异在制品成本差异成本差异成本差异 = 生产成本生产成本 在制品标准成本在制品标准成本产成品标准

60、成本产成品标准成本在制品计划成本在制品计划成本标标准准原原材材料料成成本本标标准准人人工工成成本本标标准准制制造造费费用用标标准准动动力力费费用用产产成成品品实实际际成成本本+在在制制品品实实际际成成本本分摊分摊分摊分摊现状分析及优化方案成本核算流程优化成本核算流程优化成本核算58现状分析及优化方案成本核算流程优化成本核算流程优化标准材料成本与成本差异标准人工成本与成本差异在制品成本差异产成品成本差异销售成本标准制造费用与成本差异在制品标准成本产成品标准成本发料成品入库销售成本核算与实物流转同步，为成本核算与实物流转同步，为管理层提供实时成本信息；管理层提供实时成本信息；采用集成系统，原始数据

61、一次采用集成系统，原始数据一次性输入，提高核算的效率和精性输入，提高核算的效率和精确度；确度；原材料，连同人工成本，制造原材料，连同人工成本，制造费用和动力费用均在在制品与费用和动力费用均在在制品与产成品之间进行分摊。产成品之间进行分摊。通过标准成本与实际成本的差通过标准成本与实际成本的差异分析，通过本量利分析，用异分析，通过本量利分析，用成本信息改善管理决策；成本信息改善管理决策；财务部生产部销售部仓库 供应商标准成本数据实际成本数据12341234成本核算 ERP标准动力费用与成本差异59成本核算流程优化成本核算流程优化优化流程的概述说明优化流程的概述说明(一一) 建立标准成本数据库建立标

62、准成本数据库 利用产成品整体配方(BOM)和相关历史数据，建立标准原材料成本、标准人工成本、标准制造费用和标准动力费用。（见60页：以900载重胎为例）(二二) 成本核算方法成本核算方法 采用标准成本法核算成本，成本核算与实物流转同步。即在原材料入库和出库、成品入库和出库的同时核算原材料成本和销售成本。（见71页：以900载重胎为例）(三三) 基于成本信息的财务分析基于成本信息的财务分析将标准成本视为成本控制的目标成本，分析标准成本与实际成本的差异，从而改进成本的控制管理；划分固定成本和变动成本，进行本量利分析，帮助管理层做好价格决策，产量决策和利润规划。(四四) 更新标准成本数据库更新标准成

63、本数据库 及时更新有关标准成本数据，使其更符合实际成本或更符合管理层成本控制的目标。 现状分析及优化方案成本核算601. 1. 计算标准原材料成本计算标准原材料成本采购部采购部技术部门原材料价格单产成品整体配方(BOM)原材料标准价格原材料标准用量标准原材料成本=标准价格标准用量2. 计算产成品分摊系数计算产成品分摊系数, 900载重胎分摊系数载重胎分摊系数产成品分摊系数是指将某一期间的直接成本和间接制造费用在产成品和在制品之间分摊的系数，根据产成品和在制品的消耗比例计算得出。900载重胎分摊系数是指将产成品所分摊的直接成本和间接制造费用进一步分摊到900载重胎的系数，根据900载重胎三胶定额

64、消耗比例计算得出。产成品分摊系数月产成品原材料消耗总额月产成品原材料消耗总额月底在制品原材料成本在制品加权完工程度900载重胎分摊系数900载重胎三胶单位消耗定额 月产成品三胶定额消耗总额 或( 900载重胎单位原材料消耗额月产成品原材料实际消耗总额)成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一) 建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算613. 计算计算900载重胎的标准人工成本载重胎的标准人工成本, 标准制造费用和标准动力费用标准制造费用和标准动力费用标准人工成本 = (n月人工成本产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/ n标准制造费

65、用 = (n月制造费用产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/ n标准动力费用 = (n月动力费用产成品分摊系数900载重胎分摊系数)/ n4. 计算计算900载重胎的标准成本载重胎的标准成本标准成本 =标准原材料成本 + 标准制造费用 + 标准人工成本 + 标准动力费用成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一) 建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算62成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算63成本核算流程优化成本核算流程优化 (

66、一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算64成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算65成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算66成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算67成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成

67、本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算68成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算69900 载重胎载重胎 2000年年1月月 至至 10 月月 的的 帐面核算成本柱状图帐面核算成本柱状图:标准单位成本标准单位成本: 416元元若干月份的帐面核算成本严若干月份的帐面核算成本严重偏离了标准成本重偏离了标准成本, , 既不能既不能反映产品的实际成本反映产品的实际成本, , 也不也不能为管理层的产品定价决策能为管理层的产品定价决策提供准确信息。提供

68、准确信息。现状分析及优化方案成本核算成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 70人工成本人工成本+ +制造费用制造费用+ + 动力费用动力费用= =约约15,00015,000万元万元/ /年年乘以乘以 年底在制品原材料成本年底在制品原材料成本产成品原材料成本产成品原材料成本 + 在制品原材料成本在制品原材料成本乘以乘以 产成品原材料成本产成品原材料成本产成品原材料成本产成品原材料成本 + 在制品原材料成本在制品原材料成本在制品应分摊在制品应分摊的人工成本的人工成本,制造费用制造费用,动动力费用力费用产成品应分摊产成品

69、应分摊的人工成本的人工成本,制造费用制造费用, 动动力费用力费用产成品成本被高估约产成品成本被高估约225225万元万元。 1. 5 97. 5 225万万14,775万万成本核算成本核算流程优化成本核算流程优化 (一一)建立标准成本数据库以建立标准成本数据库以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算711. 原材料入库原材料入库设立“原材料 -标准成本” 和“原材料 - 成本差异”两个科目。存货的收入, 发出, 结余均按预先制定的标准成本入帐。实际成本与标准成本之间的差异计入“原材料 成本差异”这个科目。例1：采购原材料一批, 其计划成本为34,000元，实际成本为36,

70、000元。 借：原材料 标准成本 34,000 原材料 成本差异 2,000 贷：应付帐款 36,000会计期末， 通过计算材料成本差异率，将成本差异在已发出材料和结余材料之间分摊。 期末结存材料的成本差异本期收入材料的成本差异本期材料成本差异率 期初结存材料的标准成本本期收入材料的标准成本 本期发出材料应负担差异 = 发出材料的标准成本材料成本差异率例2：期初原材料标准成本有 100,000 元, 成本差异为贷方余额 5,000元。本期收入材料的标准成本为200,000元, 收入材料的成本差异为借方发生额 10,000 元。本期共发出原材料标准成本 250,000元。本期材料成本差异率 （5

71、,000 + 10,000 ) / (100,000 + 200,000) = 1.7%本期发出原材料应负担的成本差异 = 250,000 1.7% = 4,250 借：生产成本 原材料 4,250贷: 原材料 - 成本差异 4,250成本核算流程优化成本核算流程优化 (二二) 成本核算方法以成本核算方法以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算722. 发料生产发料生产设立“在制品 - 标准成本”, “在制品 - 成本差异”, “生产成本” 科目。当生产部发出生产计划, 仓库发料到生产车间进行生产时, 原材料成本, 人工成本,制造费用和动力费用按预先设定的标准成本按生产进

72、度计入“在制品 - 标准成本” 中。实际成本费用则在发生时反映在“ 生产成本”科目中。例3： 某日，生产部发出生产计划，安排生产900载重胎100套， 生产周期为2天。仓库当天实际发出原材料 40,000元。借：在制品 标准成本 原材料 34,000 ( 340100) - 人工成本 750 (151001/2) - 制造费用 1,900 (381001/2) - 动力费用 1,150 (231001/2)贷: 预提费用 37,800借: 生产成本 - 原材料 40,000贷: 原材料 - 标准成本 40,000会计期末, 将“在制品 - 标准成本”的发生额和 “生产成本”余额的差额计入“在制

73、品 - 成本差异” 中。然后，通过计算在制品成本差异率, 据以将“在制品 - 成本差异”的余额在本期入库产成品与期末结余在制品之间分摊。 期初结存的在制品成本差异 本期生产的在制品成本差异本期在制品成本差异率 期初在制品的标准成本 本期生产的在制品标准成本本期入库产成品应负担的成本差异 入库产成品的标准成本 在制品成本差异率例4：期初在制品标准成本50,000元, 成本差异为借方余额 10,000 元。本期生产产品共发生在制品标准成本 300,000元, 成本差异为贷方发生额2,000元。 本期入库产成品标准成本 280,000 元。本期在制品成本差异率 (10,000 - 2,000)/ (

74、50,000 + 300,000) = 2.3%本期入库产成品应负担的成本差异 = 280,000 2.3% = 6,440借: 产成品 - 成本差异 6,440贷: 在制品 - 成本差异 6,440成本核算流程优化成本核算流程优化 (二二)成本核算方法以成本核算方法以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算733. 产成品入库产成品入库设立 “产成品 -标准成本” 和 “产成品 - 成本差异” 两个科目, 当产成品入库时, 按产成品的标准成本记入“产成品 -标准成本” 科目, 产成品应负担的成本差异记入“产成品 - 成品差异”科目。例5. 某日, 900载重胎完工产品入库

75、 50 套借: 产成品 -标准成本 20,800贷: 在制品 -标准成本 20,8004. 产品销售产品销售当产成品出库销售时, 将产成品的标准成本结转为销售成本, 同时按照一定的分摊比例将产成品成本差异分摊到销售成本中。 发出产品计划成本产成品成本差异分摊率 发出产品标准成本结余产品标准成本发出产成品应负担成本差异产成品成本差异 产成品成本差异分摊率例6. 产成品标准成本余额为 400,000元, 产成品成本差异为贷方余额10,000元。现销售产成品一批,标准成本 100,000元。产成品成本差异率 100,000/400,000 = 2.5%发出产成品应负担成本差异率 = 100,0002

76、.5% = 2,500借: 销售成本 102,500贷: 产成品 -标准成本 100,000贷: 产成品-成本差异 2,500成本核算流程优化成本核算流程优化 (二二)成本核算方法以成本核算方法以900900载重胎为例载重胎为例 现状分析及优化方案成本核算741. 成本核算系统生成标准成本与实际成本的差异报告2. 分析成本差异产生的原因 (以原材料成本差异为例)原材料成本差异价格差异 (实际价格 - 标准价格)实际用量效率差异（实际用量标准用量)标准价格市场价格变化采购批量的影响运输费用的变化原材料质量影响车间的管理其他其他生产工序的改进引起差异的责任部门引起差异的责任部门成本核算流程优化成本

77、核算流程优化 （三三）基于成本信息的财务管理基于成本信息的财务管理现状分析及优化方案成本核算753.奖励制度和持续提高制度成本差异分析报告有利差异奖励相关部门推广先进 管理方法不利差异采取改进措施惩罚相关部门持续提高 管理水平减少成本增加利润成本核算流程优化成本核算流程优化 （三三）基于成本信息的财务管理（续）基于成本信息的财务管理（续）现状分析及优化方案成本核算761. 更新标准成本数据库的目的 可以更准确地核算成本 更适合作为管理层控制成本的目标成本2. 更新标准成本数据库的决策树标准成本与实际成本之间产生差异差异超过预先规定的限额吗?差异是否已经连续出现?年度评估标准成本数据作为例外事项

78、, 及时评估标准成本数据库考虑更新后是否更适合作为目标成本?考虑更新后是否有利于更准确地核算成本?提高管理水平, 缩小成本差异更新标准成本数据库是否否是否否是是成本核算流程优化成本核算流程优化（四四）更新标准成本数据库更新标准成本数据库现状分析及优化方案成本核算77存货管理及成本核算流程概览优化存货管理及成本核算流程概览优化在制品仓库现状分析及优化方案供应商原材料仓库生产部生产部客户产成品仓库外地仓质检质检质检产成品整体配方(BOM)物料调拨指导库存日报表存货存货管理及成本核算流程优化存货管理及成本核算流程优化流程流程: :仓储部和运输部单列设置,分别履行仓储和运输职责；专业化管理出入库及运输

79、衔接流程，改变多部门多头管理仓库的状况；实施标准的计划成本核算方法，降低主营业务成本两百万以上，并实时通过系统了解产成品及在制品价值，持续进行产品成本控制；ERP集成系统更新仓库台帐，避免多个部门多套帐组合式对帐工序，提高业务效率；对所有原材料、在制品和产成品进行统一编码，结合产品整体配方与生产计划，实施生产物料需求。 ERP78现状分析及优化销售及应收帐款管理流程销售及应收帐款管理流程现状现状优化优化订单处理流程开票和记应收帐款流程产成品销售给客户、内胎销售给前进开票和记应收帐款流程混胶、原材料销售给前进开票和记应收帐款流程产成品销售给进出口发货流程产成品、内胎销售发货流程原材料、混胶销售收

80、款流程订单处理流程开票和记应收帐款流程收款流程退货流程退货流程发货流程销售及应收帐款流程概览销售79缺乏对报价的管理，无法系缺乏对报价的管理，无法系统地了解客户需求；没有统统地了解客户需求；没有统一的销售订单，不能跟踪单一的销售订单，不能跟踪单据，不利于单据的管理；据，不利于单据的管理；订单处理流程现状订单处理流程现状销售副总产成品销售给客户现状分析及优化方案客户销售部现有信息质量低、不能准确现有信息质量低、不能准确显示实际情况。如，存货信显示实际情况。如，存货信息不能显示是否已被其它客息不能显示是否已被其它客户预订，导致各部门抢货或户预订，导致各部门抢货或过多地临时追加生产。而资过多地临时追

81、加生产。而资金回笼表也不能全面反映客金回笼表也不能全面反映客户的信用情况；户的信用情况；外部销售和内部销售订单处外部销售和内部销售订单处理流程不一致，各个环节信理流程不一致，各个环节信息反应不及时，无法及时追息反应不及时，无法及时追踪原材料、在制品和产成品踪原材料、在制品和产成品的库存情况。的库存情况。查询资金回笼情况检查库存查询资金回笼情况审批同意12312销售前进公司股份公司混胶中转站原材料领料单股份公司原材料仓库混胶、原材料销售给前进产成品销售给进出口股份公司产成品仓库电话或传真要货进出口公司发货通知单33380统一报价询价流程及订单处统一报价询价流程及订单处理，有效地跟踪销售状态；理，

82、有效地跟踪销售状态； 即时了解存货现状，包括预即时了解存货现状，包括预订状况，避免抢货。系统自订状况，避免抢货。系统自动查询客户可用的信用额度动查询客户可用的信用额度及存货情况，自动决定是否及存货情况，自动决定是否接受订单；接受订单；设定合适的权限审批架构。设定合适的权限审批架构。当订单超过一定的信用额度当订单超过一定的信用额度时，由指定的人员进行审批时，由指定的人员进行审批是否接受订单，加强对信用是否接受订单，加强对信用额度和销售的管理；额度和销售的管理；系统定期产生信用额度报告系统定期产生信用额度报告和客户咨询报告，及时、完和客户咨询报告，及时、完整地反映客户的信用情况及整地反映客户的信用

83、情况及询价情况，有利于管理应收询价情况，有利于管理应收帐款、了解客户需求和建立帐款、了解客户需求和建立客户关系。客户关系。订单处理流程优化订单处理流程优化1 12 23 34 4记录报价过程录入销售订单查询客户信用额度和存货记录设定权限架构，不同金额的订单依照权限审批客户询价报价记录客户信用额度报告销售订单现状分析及优化方案销售部客户ERP询价、下订单4 42 21 13 3销售前进公司进出口公司81手工记录明细帐应收帐款销售收入手工制作总帐应收帐款销售收入发票到销售财务盖章提货每日打入电脑明细帐 应收帐款销售收入每日打入电脑总帐应收帐款销售收入发票发票发票开销售发票由供销公司管理，开销售发票

84、由供销公司管理，职能分工不合理；职能分工不合理； 开票和记应收帐款流程现状开票和记应收帐款流程现状产成品销售给客户产成品销售给客户内胎销售给前进内胎销售给前进现状分析及优化方案仓库、销售财务处、供销办仓库、销售财务处、供销办公室以及财务部都记录产品公室以及财务部都记录产品出库，一笔交易五本记录，出库，一笔交易五本记录，重复作业，且需大量时间对重复作业，且需大量时间对帐；帐；供销公司供销公司开票组开票组手工对帐系统核对记帐凭证发票财务部121供销公司供销公司销售财务处销售财务处供销办2发货流程输入电脑产品名称产品数量产品金额销售客户仓库输入电脑产品名称产品数量产品金额记录手工台帐产品名称产品数量

85、产品金额手工对帐月底记录电脑明细帐 销售成本存货月底记录电脑总帐 销售成本存货财务部月底才计算销售成本财务部月底才计算销售成本并记录入帐，不利于对销售并记录入帐，不利于对销售业务的及时分析。业务的及时分析。3382日报表发票股份公司混胶中转站月底电话告知当月领取的数量现状分析及优化方案财务部除了对前进公司告知财务部除了对前进公司告知的领料量与混胶和原材料仓的领料量与混胶和原材料仓库的台帐核对外，同时记录库的台帐核对外，同时记录二本销售帐，对帐繁琐，重二本销售帐，对帐繁琐，重复作业；复作业；原材料领料单供销公司供销公司开票组开票组财务部月底去开票组开票2 21 12 2开票和记应收帐款流程现状开

86、票和记应收帐款流程现状 混胶、原材料销售给前进混胶、原材料销售给前进股份公司原材料仓库手工对帐财务部月底输入电脑总帐应收帐款销售收入销售成本存货记帐凭证发票每月底月底手工记录销售成本存货明细其它应收款销售收入前进公司销售发票前进公司手工记录台帐1 1月底打入电脑明细帐 应收帐款销售收入销售成本存货财务部月底才计算销售成本财务部月底才计算销售成本并记录入帐，不利于对销售并记录入帐，不利于对销售业务的及时分析。业务的及时分析。33月底才开发票并记录存货和月底才开发票并记录存货和财务帐，不利于对混胶、原财务帐，不利于对混胶、原材料销售及存货状况的及时材料销售及存货状况的及时了解和分析。了解和分析。2

87、83进出口公司现状分析及优化方案1 1开票和记应收帐款流程现状开票和记应收帐款流程现状 产成品销售给进出口产成品销售给进出口股份公司仓库电话或传真要货发票手工记录明细帐销售收入应收帐款手工制作总帐销售收入应收帐款记帐凭证发票财务部供销公司供销公司销售财务处销售财务处供销办2输入电脑产品名称产品数量产品金额供销公司供销公司开票组开票组发票提货清单每月底仓库、销售财务处、供仓库、销售财务处、供销办公室以及财务部都销办公室以及财务部都记录产品出库，一笔交记录产品出库，一笔交易五本记录，重复作业，易五本记录，重复作业，且需大量时间对帐。且需大量时间对帐。1进出口公司销售日报表手工记录台帐输入电脑产品名

88、称产品数量产品金额手工对帐系统核对发票月底输入电脑总帐应收帐款销售收入销售成本存货月底打入电脑明细帐 应收帐款销售收入销售成本存货财务部月底才计算销售成财务部月底才计算销售成本并记录入帐，不利于对本并记录入帐，不利于对销售业务的及时分析。销售业务的及时分析。月底才开发票并记录存货月底才开发票并记录存货和财务帐，不利于对产成和财务帐，不利于对产成品销售及存货状况的及时品销售及存货状况的及时了解和分析。了解和分析。23384一次性输入财务帐，大量减一次性输入财务帐，大量减少对帐时间和人力，提高工少对帐时间和人力，提高工作效率。作效率。开票和记应收帐款流程优化开票和记应收帐款流程优化现状分析及优化方

89、案开发票更新销售订单系统自动记录销售收入和应收帐款明细帐1销售分析报表发票文件财务报表检查凭证电脑记录销售收入、应收帐款入总帐财务部财务部ERP财务部负责开发票及记录销财务部负责开发票及记录销售收入和应收帐款，分工设售收入和应收帐款，分工设置合理，且简化工序，提高置合理，且简化工序，提高工作效率；工作效率；销售完成后，系统立即开发销售完成后，系统立即开发票并记录帐务，及时反映销票并记录帐务，及时反映销售收入；售收入；1 12 22 23 3销售进出口公司前进公司股份公司混胶中转站 股份公司原材料仓库股份公司产成品仓库发票发货单客户3 385前进公司日报表现状分析及优化方案月底才开发票及记帐，不

90、能月底才开发票及记帐，不能及时反映交易，不利于销售及时反映交易，不利于销售业务的分析；业务的分析；财务部不仅要将前进公司告财务部不仅要将前进公司告知的领料量和混胶、原材料知的领料量和混胶、原材料台帐核对，同时财务部有两台帐核对，同时财务部有两名人员都记录混胶销售，月名人员都记录混胶销售，月底对帐，重复作业，耗时耗底对帐，重复作业，耗时耗力。力。1 12 2前进公司原材料领料单供销公司供销公司开票组开票组发票财务部月底电话通知开票1 12 2原材料仓库发票月底电话告知当月领取的数量财务部手工对帐每月底发货流程（原材料、混胶）现状发货流程（原材料、混胶）现状存货混胶转运站记录台帐记录手工帐销售成本

91、原材料存货其它应收款销售收入记录电脑明细帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入录入电脑总帐销售成本原材料存货其它应收款销售收入86到销售财务盖章提货每月底记录电脑明细帐销售成本存货发票发票发货流程（内胎、产成品）现状发货流程（内胎、产成品）现状现状分析及优化方案仓库、销售财务处、供销办仓库、销售财务处、供销办公室以及财务部都记录出仓公室以及财务部都记录出仓产品，一笔交易四本记录，产品，一笔交易四本记录，重复作业，而且需大量时间重复作业，而且需大量时间对帐；对帐；财务部只有在月末才能核算财务部只有在月末才能核算销售成本，且销售收入与成销售成本，且销售收入与成本由不同的部门在不同时间本由不同的部门

92、在不同时间记录。记录。不利于对销售业务的不利于对销售业务的分析。分析。供销公司供销公司开票组开票组客户手工对帐记帐凭证发票财务部121仓库供销公司供销公司销售财务处销售财务处前进公司销售副总电话或传真要货发货通知单发货通知单在发货通知单上填实发数22存货台帐财务帐每月底记录手工明细帐销售成本存货手工对帐每月底发票发票记录台帐每月底输入电脑总帐销售成本存货87产成品管理统一由仓储部负产成品管理统一由仓储部负责，并一次性向系统输入实责，并一次性向系统输入实发数量，系统自动与财务数发数量，系统自动与财务数据核对，在必要时自动更新据核对，在必要时自动更新财务部所记的分录；财务部所记的分录；销售财务记录

93、统一由财务部销售财务记录统一由财务部负责，销售部负责订单处理负责，销售部负责订单处理与发货决策，明确的职责分与发货决策，明确的职责分工；工；系统每日自动提供产成品日报系统每日自动提供产成品日报表，实时核算产品销售收入和表，实时核算产品销售收入和成本。成本。发货流程优化发货流程优化接收发货单，处理发货程序根据备货指导备货，确定发货名称、数量和批次，在发货单上填写实发数执行出货交易，系统记录明细帐销售成本存货现状分析及优化方案客户仓库财务部销售部发货单根据销售订单处理系统及客户信用额度管理系统决定发货系统排列备货指导，发至仓库备货根据发货单发出发票在系统内登录明细帐应收帐款销售收入检查明细帐并记录

94、入总帐应收帐款销售收入 销售成本存货备货指导清单库存日报表客户信用额度表发票发票1231231存货 ERP发货单88以物易物交易处理程序复以物易物交易处理程序复杂，容易出错，而且使现杂，容易出错，而且使现金流量处于被动地位。金流量处于被动地位。财务部由于工作量过大，财务部由于工作量过大，多人参与收款的记帐，信多人参与收款的记帐，信息不能共享，容易出错；息不能共享，容易出错；供销公司记录应收帐款和供销公司记录应收帐款和销售收入，职能分工不合销售收入，职能分工不合理；理；收款流程现状收款流程现状现状分析及优化方案财务部销售银行单据供销公司供销公司销售财务处销售财务处财务部现金或银行转帐现金或银行转

95、帐以物易物以物易物BANKBANK供应商财务部手工记录明细帐应收帐原材料存货（二方协议）应付帐（三方协议）记帐凭证手工记录明细帐应收帐手工记录明细帐银行存款在电脑内录入明细帐应收帐原材料存货（二方协议）应付帐（三方协议）在电脑内录入总帐应收帐银行存款原材料存货（二方协议）应付帐（三方协议）123123二方或三方协议记帐凭证手工对帐89取消所有的以物易物交易，减取消所有的以物易物交易，减少帐务处理的难度，掌握现金少帐务处理的难度，掌握现金流的主动权。流的主动权。系统自动更新相应数据信息，系统自动更新相应数据信息，如客户信用额度及订单状态；如客户信用额度及订单状态；同时系统自动定期生成各种同时系统

96、自动定期生成各种应收帐款报告，便于应收帐应收帐款报告，便于应收帐款管理；款管理；财务部记录应收帐款的记录，财务部记录应收帐款的记录，一次性电脑入帐，大大减少工一次性电脑入帐，大大减少工作量，提高工作效率；作量，提高工作效率；收款流程优化收款流程优化信用额度报告应收帐款帐龄分析表系统提示到期未付现状分析及优化方案ERP客户财务部销售更新销售订单记录明细帐应收帐款银行存款1 12 23 31 13 32 2BANKBANK银行已收款单催款单收款收据检查凭证电脑记录应收帐款、银行存款入总帐财务部90审批并通知仓库收货退货申请销售经理客户开票组现状分析及优化方案退货流程现状退货流程现状财务部仓库红字发

97、票凭证销售仓库、销售财务处和财务部都仓库、销售财务处和财务部都记录退货入库，重复作业；销记录退货入库，重复作业；销售财务处和财务部手工记录财售财务处和财务部手工记录财务帐，对帐繁琐，耗时耗力。务帐，对帐繁琐，耗时耗力。客户手工电脑记录产品名称产品数量通知开红字发票手工记录明细帐销售收入应交税金应收帐款在电脑内录入明细帐销售收入应交税金应收帐款在电脑内录入总帐销售收入应交税金应收帐款客户手工记录退货备查帐212供销公司供销公司销售财务处销售财务处退税证明收料单手工对帐缺乏统一的退货单据管理及跟缺乏统一的退货单据管理及跟踪，不能及时了解退货情况，踪，不能及时了解退货情况，不利于对销售业务的分析；不

98、利于对销售业务的分析；191客户销售部现状分析及优化方案开红字发票记电脑明细帐应交税金应收帐款销售收入查询退货订单，按订单收货记电脑明细帐存货销售成本退货流程优化退货流程优化财务部仓库ERP销售统一的退货订单处理，便于退统一的退货订单处理，便于退货状态的跟踪，及时反映退货货状态的跟踪，及时反映退货和存货状况；和存货状况；设定合适的权限审批架构。设定合适的权限审批架构。当退货超过一定的额度时，当退货超过一定的额度时，由指定的负责人员进行审批由指定的负责人员进行审批是否接受退货，加强对退货是否接受退货，加强对退货的管理。的管理。编制退货订单设定审批退货权限架构，不同数量的退货依照权限架构审批。退货

99、申请1 12 21 12 2红字发票收料单通知收货92现状分析及优化方案销售及应收帐款管理流程概览优化销售及应收帐款管理流程概览优化销售部客户财务部仓库ERP记电脑明细帐销售成本存货记录报价过程录入销售订单系统内跟踪订单状况分析销售情况询价、下订单开发票电脑记录入帐应收帐款销售收入录入总帐应收帐款销售收入分析应收帐款帐龄分析客户信用额度销售订单状况报告销售分析报告信用额度报告应收帐款帐龄分析报告销售销售及应收帐款管理优化流销售及应收帐款管理优化流程程: :专业的销售部门，集中资源进行销专业的销售部门，集中资源进行销售业务发展；分设市场部，塑造品售业务发展；分设市场部，塑造品牌公众形象及开拓市场

100、；牌公众形象及开拓市场；优化销售分公司管理模式，采用物优化销售分公司管理模式，采用物流中心模式，提高在外库存流动率，流中心模式，提高在外库存流动率，加强控制及销售能力；加强控制及销售能力；实施应收帐款帐龄分析制度，提高实施应收帐款帐龄分析制度，提高资金回收率，加强对应收帐款的管资金回收率，加强对应收帐款的管理；理；发展信用额度管理体系，同时配合发展信用额度管理体系，同时配合客户服务度管理方案，使销售策略客户服务度管理方案，使销售策略更为主动。更为主动。进出口公司前进公司93现状分析及优化方案销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组I. 应收帐款帐龄分析应收帐款帐龄分析

101、RMB管理要点管理要点：q帐龄分析不仅是为年报披露要求而编制，管理层通过持续分析及时发现问题，并及时采取措施；q帐龄分析将业务与财务完整地结合在一起，通过财务分析来规范管理业务流程；q贵州轮胎股份公司将所有业务体（包括销售分公司、前进公司、进出口公司）之帐龄合并，去除内部应收帐款，管理层审阅集团整体资金回笼情况，而非仅仅考虑某公司的应收帐款。优化目标：优化目标：q在系统中按客户对应收帐款进行实时帐龄统计，编制按客户帐龄分析周报； q所有集团业务体进行应收帐款合并，每周列出所有客户帐龄列表，供销售管理层及时发现并解决突出的资金回笼问题；系统中可查看实时帐龄分析表；q系统统计入帐发票金额及收款金额

102、，保持数据真实与精确性。 三间公司帐款的总额是一样的。三间公司帐款的总额是一样的。但通过帐龄分析，上市公司但通过帐龄分析，上市公司C C之应收帐款质量优于之应收帐款质量优于A A和和B B公司。公司。相比较相比较 B B，C C 两公司，两公司，A A 公司的现金回笼快公司的现金回笼快 2 24 4倍，资产得到了倍，资产得到了更好的利用。更好的利用。推荐管理模式推荐管理模式销售94销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组现状分析及优化方案II.信用额度管理信用额度管理 RMBA A 客户此次购买在可用信客户此次购买在可用信用额度以内，系统批准交用额度以内，系统批准交易；

103、易；B B 客户此次购买已无信用客户此次购买已无信用额度，且本月无回款，系额度，且本月无回款，系统否定交易；统否定交易；C C 客户此次购买已无信用客户此次购买已无信用额度，但本月回款量大，额度，但本月回款量大，且是此购买数额大，表明且是此购买数额大，表明此客户信用好且销量大，此客户信用好且销量大，应提高信用额度。应提高信用额度。管理要点管理要点：q信用额度管理的实施使管理层对应收帐款的规模，质量具备前瞻性认识；并可浏览系统实时报告，发现问题，调整销售策略；q管理方案设计依据ERP集成系统，实时更新，严格要求每笔销售前必须经过系统审阅。优化目标：优化目标：q信用额度制定原则：销量大、帐龄短、资

104、金回笼及时的客户享有更高的信用额度。 建议方式：过往一年每月底客户应收帐款6个月内余额平均值/销售判断值/财务判断值推荐管理模式推荐管理模式销售（以上为模拟数据）95现状分析及优化方案销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组III.产品毛利率分析及客户毛利率分析产品毛利率分析及客户毛利率分析 RMBI. I. 流程目标设计使流程目标设计使ERPERP集成系集成系统采集即时销售成本；统采集即时销售成本；II. II. 赋予每笔销售相应客户码赋予每笔销售相应客户码及产品码；及产品码；III.III.销售分公司在销售分公司在ERPERP实施过程实施过程中定期用单机编制汇总。中

105、定期用单机编制汇总。IV. IV. 系统可实时编制系统可实时编制“客户客户毛利率分析报告毛利率分析报告” ” 或或 “ “产品毛利分析报告产品毛利分析报告”，加，加快管理层对销售策略的调快管理层对销售策略的调整，重点关注销售品种及整，重点关注销售品种及销售地区；销售地区；V. V. 管理层进而可以选择毛利管理层进而可以选择毛利率分析的方式，如率分析的方式，如“毛利毛利率地区排名率地区排名” ” 等。等。推荐管理模式推荐管理模式销售（以上为模拟数据）（以上为模拟数据）96优化目标：优化目标：q通过电子邮件或传真，将严格的财务月度报告传送至财务部专职人员，记至ERP集成系统，进行进一步分析；q汇集

106、各内部往来帐项及内部销售帐项，通过系统及时对帐相应抵销，同时为每月汇总报表，各类管理分析报告准备基准数据，同时帮助合并报表的编制。现状分析及优化方案推荐管理模式推荐管理模式销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组IV.销售分公司月度报告销售分公司月度报告销售97现状分析及优化方案销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组管理现状管理现状: :q多数在于三包胎退货中，缺乏对各级代理商、专卖店和直接客户的全面服务体系；优化目标：优化目标：q建立客户服务部，提供售前咨询、运输安排、技术服务和退货服务等全面的服务体系；q设立客户服务度系统。将客户分成普通服

107、务等级、高级服务等级及最高服务等级，根据以往客户购买量、回款状况划分等，依据“80/20”理论，优先服务利润最大的客户，如，最快速排产、运货时间，最全面的服务。V.V.建立服务体制及设定客户服务度系统建立服务体制及设定客户服务度系统推荐管理模式推荐管理模式销售98现状分析及优化方案销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组I. 销售体系架构重组销售体系架构重组管理现状管理现状：q销售体系分散化，设置有分公司及外地仓，由供销公司各部门分别管理，监督控制松散。通过采访销售罗副总，我们得知供销公司正进行架构重组。优化目标优化目标：q销售部门单立，保持客观上与供应商统一管理的要求

108、，同时提高销售人员专业素质与工作效率； q设专门部门统一管理各分公司及外地仓，负责业务监督与人员调配，财务监督则由对各部门专管员负责；q设立三大物流中心（广州、上海、北京），汇集相应地区外地存货，统一存放，并由物流部统一 管理存货流动、运输安排和安全存货量的设置；q市场部作为销售系统重要部门单独设立，负责市场调研与市场开发，制定市场公关策略，发展品牌。推荐组织架构推荐组织架构销售99现状分析及优化方案q贵州轮胎有必要考虑这样一个架构重组：一方面能对物流资源起杠杆作用，另一方面能为关键客户服务提供有效的支持。（四种供选择的方案）方案四：客户小组体制客户组 市场营销客户服务系统重重要要客客户户其他

109、客户客户组客户组客户组客户组客户组客户组研发生产制造品牌生产制造研发生产制造品牌生产制造研发生产制造品牌生产制造方案一：集中的订单管理系统；分开的客户服务体制。系统客户研发生产制造市场营销客户服务研发生产制造市场营销客户服务研发生产制造市场营销客户服务方案二：集中的客户服务体制，把客户服务与销售配送功能分隔开系统客户客户服务研发生产制造市场营销研发生产制造市场营销研发生产制造市场营销方案三：服务公司制 服务公司 客户服务 销售渠道管理 物流客户研发生产制造市场营销研发生产制造市场营销研发生产制造市场营销销售体系的管理模式及组织架构重组销售体系的管理模式及组织架构重组II. 销售体系架构重组设计

110、方案的选择销售体系架构重组设计方案的选择优化目标优化目标: :推荐组织架构推荐组织架构销售100现状分析及优化财务系统流程财务系统流程现状现状优化优化帐务系统设置、使用及维护流程合并报表及对帐流程帐务系统设置、使用及维护流程合并报表及对帐流程财务系统流程概览财务101帐务系统设置，使用及维护现状帐务系统设置，使用及维护现状现状分析及优化方案财务集团帐务系统集团帐务系统前进帐务系统前进帐务系统股份帐务系统股份帐务系统进出口帐务系统进出口帐务系统帐务系统维护更新帐务系统维护更新财务部供销公司供销公司物资供应处物资供应处供销公司供销公司销售财务处销售财务处股份、前进、进出口公司及各股份、前进、进出口

111、公司及各销售分公司没有统一的公司代销售分公司没有统一的公司代码，不利于帐务系统的维护；码，不利于帐务系统的维护；各部门对同一种产品和材料的各部门对同一种产品和材料的称呼和代码都不相同，无法进称呼和代码都不相同，无法进行全面的各种统计工作；行全面的各种统计工作；缺乏帐户系统维护手册，帐户缺乏帐户系统维护手册，帐户的增加和删除缺乏规范化的管的增加和删除缺乏规范化的管理；理；各部门均有入帐职责，多头管各部门均有入帐职责，多头管理帐务系统，增加繁琐的对帐理帐务系统，增加繁琐的对帐机会。机会。123412322114102现状分析及优化方案财务帐务系统设置，使用及维护优化帐务系统设置，使用及维护优化统一

112、的公司代码统一的产品和材料编码统一的会计科目系统财务报表ERP仓库采购部销售部系统维护部财务部股份、前进、进出口公司及各销售分公股份、前进、进出口公司及各销售分公司设有统一的公司代码，通过司设有统一的公司代码，通过ERPERP系统系统进行架构管理，使系统能够自动编制合进行架构管理，使系统能够自动编制合并财务报表；并财务报表；安达信对各公司帐务系统进行了统一安达信对各公司帐务系统进行了统一编制，统一了产品和材料编码，以及编制，统一了产品和材料编码，以及统一总帐科目（见附录：集团公司财统一总帐科目（见附录：集团公司财务系统）务系统）集团公司财务系统是对贵州轮胎股份集团公司财务系统是对贵州轮胎股份有

113、限公司和其附属公司的所有会计帐有限公司和其附属公司的所有会计帐户的各级明细科目的系统编码及其科户的各级明细科目的系统编码及其科目描述。它包括近目描述。它包括近5050个总帐帐户个总帐帐户, , 每每个总帐具体分为一至四级明细科目；个总帐具体分为一至四级明细科目；设立系统维护部及帐户系统维护流程，设立系统维护部及帐户系统维护流程，目的在于规范化管理帐务系统；目的在于规范化管理帐务系统；各部门仅使用自己权限范围内的业务系各部门仅使用自己权限范围内的业务系统，帐务操作统一划归予财务部管理，统，帐务操作统一划归予财务部管理，避免出现多方录入，定期对帐的情况。避免出现多方录入，定期对帐的情况。1 12

114、23 34 41 12 23 34 4103销售分公司报表进出口公司报表现状分析及优化方案合并报表及对帐流程现状合并报表及对帐流程现状财务销售财务分立，导致多重帐销售财务分立，导致多重帐务体系，增加重复录入、对务体系，增加重复录入、对帐等业务量；帐等业务量；手工录入、定期对帐耗费各部手工录入、定期对帐耗费各部门大量时间，不利于即时了解门大量时间，不利于即时了解各销售公司及集团整体的经营各销售公司及集团整体的经营指标，拖延策略调整；指标，拖延策略调整；股份公司每半年制作一次简股份公司每半年制作一次简单加总公司报表，同时借助单加总公司报表，同时借助安达信公司的合并程序每年安达信公司的合并程序每年制

115、作一次公司报表，制作一次公司报表，导致管导致管理层对整体销售公司经营缺理层对整体销售公司经营缺乏实时分析；乏实时分析；股份公司每半年制作一次合并股份公司每半年制作一次合并报表，同时借助安达信公司的报表，同时借助安达信公司的合并报表程序每年制作一次合合并报表程序每年制作一次合并报表，并报表，无法作出合并月报或无法作出合并月报或合并季报供管理层使用，合并季报供管理层使用，财务部供销公司供销公司销售财务处销售财务处销售分公司前进公司报表 股份公司报表合并公司报表12341234对帐单手工对帐财务帐应收帐款余额分公司财务帐104销售分公司月度报告现状分析及优化方案合并报表及对帐流程优化合并报表及对帐流

116、程优化财务系统对帐财务部进出口公司报表前进公司报表股份公司报表合并公司报表合并公司报表ERPERP集成系统汇集所有数据，由财务部集成系统汇集所有数据，由财务部负责销售分公司的帐务处理；负责销售分公司的帐务处理；销售分公司采用月度报告制度，每月销售分公司采用月度报告制度，每月通过电子邮件上报财务数据，财务部通过电子邮件上报财务数据，财务部人员将数据输入系统进行对帐，并及人员将数据输入系统进行对帐，并及时将差异通知调整。时将差异通知调整。安达信草拟的销售分公司月度报告是安达信草拟的销售分公司月度报告是用来检查各个销售分公司的财务状况用来检查各个销售分公司的财务状况和经营管理情况，以及用来编制整个和

117、经营管理情况，以及用来编制整个集团的合并报表的一系列分公司报表。集团的合并报表的一系列分公司报表。它包括资产负债表，利润及利润分配它包括资产负债表，利润及利润分配表和现金流量表表和现金流量表3 3个主要会计报表，个主要会计报表，以及以及2828个主要会计科目的明细表或变个主要会计科目的明细表或变动表（见附录：销售分公司月度报告）动表（见附录：销售分公司月度报告）；公司可通过公司可通过ERPERP系统每月或每季制作合并系统每月或每季制作合并报表，及时向管理层反馈经营表现，同报表，及时向管理层反馈经营表现，同时，通过时，通过ERPERP系统设置合并报表编制，提系统设置合并报表编制，提供周期性财务整

118、体分析。供周期性财务整体分析。1 12 23 31 12 23 3ERP销售分公司105帐务系统及财务报告流程概览优化帐务系统及财务报告流程概览优化现状分析及优化方案财务销售分公司月度报告销售分公司系统对帐财务部进出口公司报表前进公司报表股份公司报表合并公司报表合并公司报表ERP仓库采购部销售部统一的公司代码统一的产品和材料编码统一的会计科目系统财务报表帐务系统及财务报告管理优化流程帐务系统及财务报告管理优化流程: :帐务系统将合并项目及关联项目统一管理，利用ERP集成系统可进行即时对帐；建立外地分公司报表每周汇报或每月汇报制度，启用分公司月度报告，严格地对分公司对其进行财务监管，并使月末汇总

119、过程由现在的 5-6日缩短至一日；财务部统一管理销售财务及开票组；利用ERP集成系统进行合并报表编制，最终达到月末生成合并报表的目的。106项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节107组织架构重组现行组织架构现行组织架构储运部、销售财务处和物资供应处由供储运部、销售财务处和物资供应处由供销公司管辖销公司管辖，计算机中心属于技术开发计算机中心属于技术开发部管辖，教育培训处和成本管理处由生部管辖，教育培训处和成本管

120、理处由生产部负责，产部负责，职责分工不明确，岗位设置职责分工不明确，岗位设置缺乏专业性。销售架构重叠，不利于对缺乏专业性。销售架构重叠，不利于对销售业务的有效管理。销售业务的有效管理。108贵州轮胎股份有限公司贵州轮胎股份有限公司董事会董事会监事会监事会总经理总经理内部稽查内部稽查委员会委员会副总经理副总经理营运营运副总经理副总经理市场及销售市场及销售副总经理副总经理财务财务副总经理副总经理物流物流副总经理副总经理技术技术副总经理副总经理信息科技信息科技副总经理副总经理人力资源人力资源组织架构重组优化组织架构优化组织架构内部稽查内部稽查总监总监109市场销售部市场销售部副总经理市场部经理客户服

121、务部经理销售部经理广告和品牌市场调研 客户服务销售代表产品开发副总经理市场销售部副总经理市场销售部直接向总经理报告，协调市场和销售人员的工作，达到销售目标和增加销售额。其它职责包括建立和维护公司在市场上的品牌和形象。市场部经理市场部经理研究经济指标并开发市场策略；跟踪供求关系的变化；发现客户现在和未来的需求；随时关注竞争对手的情况。职责包括管理市场营销策略的执行，提供短期和长期的市场预测和报告。产品开发产品开发发现并开发潜在产品；决定规格、生产时间、价格和产品推出计划；开发市场战略。职责包括确定客户需求和希望的价格、提供对现在和未来产品架构的建议、分析和评估产品市场信息。广告和品牌广告和品牌开

122、发和实施广告和促销计划；协助业务部门进行区域性的促销活动；开展品牌宣传活动；提高公司或产品在公众中的知名度。市场调研市场调研发现市场机会，根据发现市场数据来解决市场营销的问题。职责包括设计市场调查方式，开展市场调查，提供历史市场研究信息并向业务部门建议市场调研技巧。组织架构重组销售公司经理110客户服务部经理客户服务部经理确定和收集维持客户满意程度的信息，培训员工收集信息和解决问题的能力；职责包括获知客户对公司产品的了解程度和看法，及消除客户对产品的不满情绪。帮助公司收集所需信息，为公司的产品开发、计划的制订提供信息支持。客户服务客户服务作为客户和公司间的重要环节，客户服务人员必须对公司的政策

123、和产品有充分的了解，维护客户与公司之间的良好关系，提高公司在客户中的满意度，从而促进公司业务的发展。销售部经理销售部经理管理销售代表和销售分公司的业务表现。职责包括维持销售额和制定产品价格，执行全国性的销售业务任务；维护与建设销售网络渠道；对下属分公司进行实时监控，合理控制销售费用。销售公司经理销售公司经理管理分公司的日常业务，监督分公司财务的运作。通过销售产品和满足客户需求来服务客户。主要职责包括取得订单并建立新的客户业务，服务管辖范围内的客户；其它职责包括及时向销售部管理层汇报销售情况。销售代表销售代表通过销售产品和满足客户需求服务客户。主要职责包括取得订单并建立新的客户业务，及时向管理层

124、汇报销售情况。 组织架构重组市场销售部市场销售部副总经理市场部经理客户服务部经理销售部经理广告和促销市场调研 客户服务销售代表产品开发销售公司经理111营运部营运部副总经理生产部经理副总经理营运部副总经理营运部直接向总经理报告，负责配合公司整体策略的实施，保证财务运作遵从企业预算，以及保护资产的有效使用。营运职责包括生产、产品质量、采购和车间设备维护等等。生产部经理生产部经理负责设计和开发生产质量标准，以及生产流程的次序，监督车间、设备和人员的生产能力和进度，监控原材料的使用状况。职责包括制定排产计划并监督计划的实施。采购部经理采购部经理参与审批新的供应商和金额较大的采购订单，确保供应商提供在

125、保证质量和最低库存的前提下，单价最低的材料；制定采购预算，分配采购工作，协调采购部和其它部门的关系，监督采购部的内部运作。采购部经理组织架构重组112物流部物流部副总经理运输部经理仓储部经理物流计划部经理副总经理物流部副总经理物流部直接向总经理报告，负责原材料、在制品和产成品的流动和储存。职责包括：开发和维持一个平稳运作的物流系统，最大程度的减少原材料或产成品的停滞时间。物流计划部经理物流计划部经理草拟物流计划，协调物流过程中有关的时间表和安排。职责包括保证物料出入库的准确流动，协调原材料和产成品流动的时间和先后次序，以保证业务目标的完成。仓储部经理仓储部经理建立和维持产成品和原材料的储存和配

126、送功能。职责包括管理发货安排，以及满足原材料和产成品的持续流动时对仓库和物流配送中心的要求。 运输部经理运输部经理负责协调送货时的外部物流，同时负责内部生产流程中的运输。职责包括运输车队的安排。组织架构重组113财务部财务部副总经理财务经理（综合财务）副总经理财务部副总经理财务部直接向总经理报告，配合公司整体策略的实施，负责对整体财务的管理和控制；保证财务运作遵从企业预算，并通过财务分析对资产的有效使用进行监管，控制内部经营系统来促进有效的汇报程序、制度和财务运作及对外汇报经营成果。财务经理综合财务财务经理综合财务协助修改制订公司预算计划及其他内部财务制度，如年度预算及内部财务制度等；通过总帐

127、管理及其它帐户管理为公司的正常运营和持续发展提供必要的支持；负责法定财务报表的编制。财务经理销售财务财务经理销售财务负责销售及应收帐款的帐务管理与成本结转，编制销售类管理报告如毛利率分析，客户及地区盈利性分析等；同时对信用额度管理进行制定、修改和维护及审批工作。财务经理成本核算财务经理成本核算负责成本中心的组建、设置、运作及监管。指导成本核算的运行；进行成本分类性分析并负责改进建议汇报，对日常成本核算进行指导，设定和修改计划价格。财务经理（销售财务）总帐及合并报表信用管理预算资产管理应付帐款财务经理（成本核算）税务应收帐款工资组织架构重组成本核算监管成本中心销售114人力资源部人力资源部副总经

128、理教育培训部经理人事管理部经理副总经理人力资源部副总经理人力资源部监督管理建立和维护人事管理系统;负责公司的部门绩效管理制度的建立，定期组织对各部门的绩效考核，并对考核结果进行统计分析。人事管理部经理人事管理部经理负责公司薪资福利政策和制度, 同时管理招聘,考核及其它人事制度; 审阅各部门和分支机构的人力资源计划，制定员工招聘和培训计划; 办理国家、省市规定的保险、公积金等。教育培训部经理教育培训部经理负责人才教育部分（包括招聘、技术教育等）的信息采编、课程编制等工作。职责包括编辑和制定有关公司文化、产品和技术、计算机系统和各种应用软件的培训资料和课程，和其它部门的有关人员协调，组织培训工作。

129、组织架构重组115信息科技部信息科技部副总经理系统维护部经理副总经理信息科技部副总经理信息科技部直接向总经理报告，负责电子数据和信息的收集、开发和维护。职责包括负责信息系统中软硬件的挑选、实施和维护，以满足业务的需求。负责与信息技术相关的工程项目和软件开发项目的最终测试验收工作。系统维护经理系统维护经理负责信息系统的安装和维护。职责包括确认和实施现有系统解决方案，硬件和网络架构的总体规划，以及架构的安装维护工作；负责服务器和工作站的正常运行。软件支持经理软件支持经理负责信息系统软件的维护和支持。 职责包括维持所有业务流程的系统软件支持，以及软件程序的计划、开发和实施工作。软件支持部经理组织架构

130、重组116内部稽查委员会内部稽查委员会内部稽查委员会内部稽查总监营运及财务业务稽查组信息系统稽查组内部稽查委员会内部稽查委员会直接受董事会领导，对董事会及总经理汇报,使用专项预算，由董事和专业独立人士组成；对企业内部各项营运，系统及财务进行总体及专项稽查。内部稽查总监内部稽查总监负责稽查的具体工作,制定年度稽查计划,向内部稽查委员会汇报，定期和公司总经理沟通各业务部门的内部问题。营运及财务稽查组营运及财务稽查组负责对营运及财务业务环节进行日常稽查,制定营运业务稽查细目，实施符合性调查,向内部稽查总监汇报。信息系统稽查组信息系统稽查组负责对信息系统内的各个环节进行日常稽查，制定内部系统稽查细目，

131、实施符合性调查，向内部稽查总监汇报。组织架构重组117项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节118实施对贵州轮胎的影响实施对贵州轮胎的影响转变的问题和促成公司文化的转变：从“因陈守旧” 的思维定式转变为“善于学习, 敢于创新”的改革思维形成企业核心凝聚力, 以及团队协作的良好企业氛围公司上下达成提高管理水平的一致观念重视内部控制制度的重要性, 做到“有章可依, 有章必依”内部流程的转变： 第一阶段的经营流程优化

132、工作将集中在非生产流程，例如销售、采购、成本核算与存货管理以及财务报告。这些流程的成功优化将大大改进企业的管理效率，从而提高企业效益从复杂、迂回的业务流程简化为直观、易于控制的流程原始单据的处理从多次重复输入转变为一次输入，从滞后的批处理转变为实时处理。大部分内部单据将以无形的电子化单据形式出现管理层决策从依靠经验转变为依靠“经验准确的信息量化”的决策方法；从滞后的纠正决策转变为及时的控制措施119实施对贵州轮胎的影响（续）实施对贵州轮胎的影响（续）转变的问题和促成组织架构的转变： 为配合ERP系统的实施，建立一个完善的信息科技部，以实现对系统日常运行所必需的维护，为业务流程的良好运作提供基础

133、为保证企业流程的成功优化和管理质量的全面提高，需要成立专门的人力资源部，加强对人才的选拔、培训和激励等工作成立是内部稽查委员会，一个独立、高效的内部稽查部门可以使企业的各项管理制度得到贯彻执行企业原有的某些部门有必要进行重新整合，以体现 ”职能专业，权责相符，高效透明“ 的原则技术能力的差距： 企业缺少既通晓计算机知识，又熟悉业务的人才，以协助ERP系统的实施和日常运行中高层管理人员需要学习掌握怎样利用ERP系统的各种优异功能进行有效管理直接操作人员对ERP系统的基本理解和熟练操作直接影响ERP系统的成功实施所需的资源： 企业流程优化和实施ERP系统是较长期的系统工程，软件的购买、网络建设、人

134、员培训和专业咨询需要企业较大的资金投入影响到全公司的上上下下，需要较多人力的直接参与120思想观念抵制思想观念抵制思想观念抵制思想观念抵制20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%资料来源：信息周报现存体制的限制现存体制的限制现存体制的限制现存体制的限制缺乏使命感缺乏使命感缺乏使命感缺乏使命感缺乏领导缺乏领导缺乏领导缺乏领导不现实的预期不现实的预期不现实的预期不现实的预期缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织缺乏优秀的团队组织人员素质有待提高人员素质有待提高人员素质有待提高人员素质有待提高缺乏技术支持缺乏技术支持缺乏技术支持缺乏技术支持项目授权有限项目授权

135、有限项目授权有限项目授权有限转变的障碍转变的障碍财富500强企业总裁对企业转变中遇到的主要障碍进行的先后排列统计转变的问题和促成121qq“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。”qq“最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最

136、大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案最大的问题在于是否人人接受企业资源计划的转变方案，失失失失败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。败的主要原因在于不重视投资于转变。” ” ” ” Michael HammerMichael HammerMichael HammerMichael Hammer企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父企业流程优化重组之父转变的技术因素转变的技术因素转变的技术因素转变的技术因素为什么转变会失败为什么转变会失败转变的人员因素转

137、变的人员因素转变的人员因素转变的人员因素转变的问题和促成122为什么转变会失败为什么转变会失败q缺乏共同的目标和策略来驱动企业流程优化重组q缺乏推动和参与企业流程优化重组的各种资源q缺乏对国内和国外企业最佳作业方式的接触q缺乏科学技术方面的协助来推动企业流程优化重组q缺乏对转变促成的有效管理转变的问题和促成123q高热情、高能力人才：高热情、高能力人才：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。q低热情、高能力人才：低热情、高能力人才：不断鼓励、不断鞭策，肯定其能力和信任，同时给予具体目标和要求；必要时在报酬上适当刺激；特别要防止这些人的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通；对难以融入企业文化和管

138、理模式的，干脆趁早辞退。q高热情、低能力：高热情、低能力：充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训；提出提高工作能力的具体要求和具体方法；调整员工到其最适合的岗位或职务。q低热情、低能力低热情、低能力不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训；首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。如何推动转变员工类别和激励方式如何推动转变员工类别和激励方式转变的问题和促成124q目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实；q示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工；q参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识；q荣誉激励对员工

139、劳动态度和贡献予以荣誉奖励；q关心激励对员工工作和生活的关心，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物，建立员工协助计划；q竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的平等竞争以及优胜劣汰；q物质激励增加员工工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、工资晋级；q信息激励交流企业、员工之间的信息，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度；同时建立完善的员工培训计划；q处罚对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退和开除等处罚如何推动转变员工激励体制如何推动转变员工激励体

140、制转变的问题和促成125未来未来状况状况目前目前 状况状况设计设计实现实现探讨探讨开始开始领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力改进的流程改进的流程沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理企业文化企业文化实现实现 - - 进行所期望的转变，进行所期望的转变， 评评估结果并确定转变计划的调整。估结果并确定转变计划的调整。设计设计 - - 制定转变计划来缩短差距。制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。动。决定所需的架构和管理机制。导入导入 - - 设计和推行设计和推行明确的、符合企业远明确的、符合企业远景的成果。景的成果

141、。结束结束 - - 理解转变对个人造成的理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备。的损失作好准备。探索探索 - - 克服恐惧和抗拒心理，尝试克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色。转变并确认新的角色。开始开始 - - 建立新的价值建立新的价值观，态度和识别标志，观，态度和识别标志，并了解转变实施所带并了解转变实施所带来的切实益处。来的切实益处。织织组组转转变变人人个个转转变变结束结束入入导导安达信促成观念转变的工作模式安达信促成观念转变的工作模式转变的问题和促成126未来未来现状现状设计设计实现实现探索探索开始开始领导能力领导能力个人和团队

142、能力个人和团队能力组织设计组织设计交流策略交流策略绩效管理绩效管理企业文化企业文化实现实现 - - 进行所期望的转进行所期望的转变，变， 评估结果并确定转评估结果并确定转变计划的调整。变计划的调整。设计设计 - - 制定转变计划来缩短制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制。的架构和管理机制。导入导入 - - 设计和推设计和推行明确的、符合企行明确的、符合企业远景的成果。业远景的成果。结束结束 - - 理解转变对个人造理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备

143、。为潜在的损失作好准备。探索探索 - - 克服恐惧和抗拒克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新心理，尝试转变并确认新的角色。的角色。开始开始 - - 建立新的价值建立新的价值观，态度和识别标志，观，态度和识别标志，并了解转变实施所带并了解转变实施所带来的切实益处。来的切实益处。组组 织织 转转 变变结束结束导入导入安达信促成观念转变的工作模式安达信促成观念转变的工作模式转变的问题和促成个个 人人 转转 变变转变管理转变管理127项目范围项目范围公司经营分析机遇与挑战公司经营分析机遇与挑战综合概述综合概述现状分析及优化方案现状分析及优化方案组织架构重组组织架构重组转变的问题和促成转变的问题和促成附

144、录：现状分析及优化方案细节附录：现状分析及优化方案细节128采购及应付帐款管理流程采购及应付帐款管理流程现状分析及优化方案总结129采购及应付帐款管理流程采购及应付帐款管理流程现状分析及优化方案总结130采购及应付帐款管理流程采购及应付帐款管理流程现状分析及优化方案总结131存货管理存货管理现状分析及优化方案总结132现状分析及优化方案总结存货管理存货管理133现状分析及优化方案总结存货管理存货管理134成本核算成本核算现状分析及优化方案总结135成本核算成本核算现状分析及优化方案总结136销售及应收帐款管理销售及应收帐款管理现状分析及优化方案总结137现状分析及优化方案总结销售及应收帐款管理销售及应收帐款管理138现状分析及优化方案总结销售及应收帐款管理销售及应收帐款管理139现状分析及优化方案总结销售及应收帐款管理销售及应收帐款管理140现状分析及优化方案总结帐务系统及财务报告管理帐务系统及财务报告管理141现状分析及优化方案总结帐务系统及财务报告管理帐务系统及财务报告管理142现状分析及优化方案总结帐务系统及财务报告管理帐务系统及财务报告管理结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！143