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1、职业化经理人训练职业化经理人训练中层管理干部沟通管理中层管理干部沟通管理讲师：讲师：Luke LeeLuke Lee1游戏体验游戏体验数字传递数字传递游戏规则：学员面向前以纵队排列活动全过程均不得发出任何声响，亦不可回头仅允许以敲击的方式传递信息最后一位学员接收沟通的信息第一位学员接收信息并明白后举手示意2李科*中层管理干部角色认知*沟通定义沟通定义沟通沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程过程。 编码过程解码过程信息与通道打算发送的打算发送的信息信息感受到的感受到的信息信息编码过程解码过程= 噪音A-A-发送者发送者B-B-接受者接受者反反馈
2、馈3李科*中层管理干部角色认知*沟通的意义沟通的意义美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。据 成 功 学 家 们 的 研 究 表 明 ， 一 个 正 常 人 每 天 花 60 - 60 - 80%80% 的时 间 在 “ 说 、 听 、 读 、 写 ” 等 沟 通 活 动 上 。故 此 ， 一 位 智 者 总 结 到 ：“ 人 生 的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 缘 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”哈佛大学
3、就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。管理者与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。沟通决定了管理 彼得.德鲁克美国、英国著名的学府都相继开设了管理沟通课程，并把它作为工商管理硕士的必修课。4李科*中层管理干部角色认知*沟通的要素沟通的要素你是一位明星/优秀的/平庸的下属；你是高级/低级职员？在一段在一段工作繁忙工作繁忙的时期里，你将问你的经理你是否可以休假，的时期里，你将问你的经理你是否可以休假，你将考虑？你将考虑？发起者发起者你的老板，他离你很近或很遥远，友好或不友好，随意或严格主要听众主要听众次要听众次要听众听听众众你老
4、板的老板；你的同事、下属或客户；其他可能受到结果影响的人当你想休假时就能获得批准目标目标工作繁忙？你是部门的次要/关键人物？你以前曾经/没有要求特殊的待遇？有/没有先例？其他人提出/没提出同样的要求？背景背景私下考虑这次休假对你十分重要？已把工作托付给同事？其他人被给予过同样的待遇？我能在休假前后用更多的时间把工作补上，可以重新安排进度表和完成期限使之成为可能？我会报答这个恩惠？为休假对我有益，所以它对公司也是有益的？消息消息个别谈话？电话？会议？电子沟通？上述中的几种？媒介媒介受众可能是支持性的？表示接受的？无所谓的、含敌意的？他们可 能会提出你意想不到的问题？反馈信息反馈信息5李科*中层管
5、理干部角色认知*沟通按媒介分类沟通按媒介分类沟通沟通语言语言非语言非语言口头口头 书面书面声音声音语气语气肢体肢体语言语言身体身体动作动作6李科*中层管理干部角色认知*按沟通网络分类按沟通网络分类链式链式优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低7李科*中层管理干部角色认知*按沟通网络分类按沟通网络分类轮式轮式优点：信息传递速度快，准确性高，主管控制力强，具有权威性，特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低8李科*中层管理干部角色认知*按沟通网络分类按沟通网络分类全通道式全通道式优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化
6、程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率9李科*中层管理干部角色认知*常见的沟通陷阱常见的沟通陷阱10李科*中层管理干部角色认知*战舰故事中的沟通问题是怎样造战舰故事中的沟通问题是怎样造成的？成的？怎样才能避免内似问题发生？怎样才能避免内似问题发生？战舰的故事战舰的故事11李科*中层管理干部角色认知*陷阱一：高高在上的陷阱陷阱一：高高在上的陷阱这类障碍是由身份、地位不平等造成的。沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。方式一：“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。” 方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想
7、和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。” 12李科*中层管理干部角色认知*春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。
8、再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五天之后，桓公遍身痛疼，连忙派人去找扁鹊，扁鹊已经逃往秦国躲起来了。不久，蔡桓公便病死了。扁鹊见蔡恒公的故事扁鹊见蔡恒公的故事13李科*中层管理干部角色认知*陷阱二：自以为是的陷阱陷阱二：自以为是的陷阱人们都习惯于坚持自己的想法，而不愿接受别人的观点。这种自以为是的倾向
9、是构成沟通的障碍因素之一。立即判断正确错误不知道正确答案理由1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达不知道商人不等于店主2、抢劫者是一男子不知道索要钱款不一定是抢劫3、来的那个男子没有索要钱款错误4、打开收银机的那个男子是店主不知道店主不一定是男的5、店主倒出收银机中的东西后逃离不知道6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱正确7、抢劫者向店主索要钱款不知道8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开不知道9、抢劫者打开了收银机错误10、店堂灯关掉后，一个男子来了正确11、抢劫者没有把钱随身带走不知道12、故事涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子，以及一个警察不知道事件：某商人刚关上
10、店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。 练习练习14李科*中层管理干部角色认知*游戏体验游戏体验撕纸撕纸撕纸游戏中的沟通问题是怎样造撕纸游戏中的沟通问题是怎样造成的？成的？怎样才能避免内似问题发生？怎样才能避免内似问题发生？15李科*中层管理干部角色认知*陷阱三：缺乏反馈的陷阱陷阱三：缺乏反馈的陷阱沟通的参与者必须要反馈信息，才能使对方明白你是否理解他的意思。反馈包含了这样的信息：有没有倾听，有没有听懂，有没有全懂，有没有准确理解。如果没有反馈，对方以为他已经向你表达了意思，而你以为你所理解的就是他所要表达的，造成误
11、解。为了消除误解，沟通双方必须要有反馈。故事：财主请客故事：财主请客16李科*中层管理干部角色认知*倾听练习倾听练习是什么阻碍了我们的倾听？是什么阻碍了我们的倾听？17李科*中层管理干部角色认知*陷阱四：不善于倾听的陷阱陷阱四：不善于倾听的陷阱沟通的一个重要环节是倾听，沟通不可能是一个人的事情，当有一方在表达时，另一方必须专注倾听才能达到沟通的效果。而人一般都习惯于表达自己的观点，很少用心听别人的。倾听的原则：倾听的原则： 眼耳并用眼耳并用 首先寻求理解他首先寻求理解他人，然后再被他人人，然后再被他人理解理解 鼓励他人表达自鼓励他人表达自己己 聆听全部信息聆听全部信息 表现出有兴趣聆表现出有兴
12、趣聆听听18李科*中层管理干部角色认知*用眼睛倾听用眼睛倾听 高贵和尊严、自卑和好强、精明和机敏、傲慢和粗俗，都能从静止或者运动的面部表情和身体姿势上反映出来，人的身体是不会说谎的。 -苏格拉底回忆：眼球向左回忆：眼球向左编造：眼球向右编造：眼球向右 90%的人符合这个规律， 另外10%的人正好相反。19李科*中层管理干部角色认知*听众的关注听众的关注7 %你在 说 什 么38%怎 么 说 的55%身 体 语 言20李科*中层管理干部角色认知*同理心同理心某业务员甲对一内勤说某业务员甲对一内勤说甲：甲：“我用了整整我用了整整3 3个月时间来争取这单大业务，客户基个月时间来争取这单大业务，客户基
13、本已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，本已决定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客户改投了别的保险公司。客户改投了别的保险公司。”乙：乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是没有做你感到很难受，因为你已经非常努力地争取，但还是没有做成这单业务。成这单业务。”丙：丙：“你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始料未及你投入了这么多精力和时间在这单业务上，却由于始料未及的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你积累了丰富的经的原因没能成功，一定非常难过，但整个过程中你积累了丰富的经验，并注意加强公司内部的沟通协调，今后的展业一定会顺当很多，验，并注意加强公司内
14、部的沟通协调，今后的展业一定会顺当很多，公司内部协调方面以后我们加强配合！公司内部协调方面以后我们加强配合！21李科*中层管理干部角色认知*沟通的原则沟通的原则沟通原则二：目标明确原则沟通原则二：目标明确原则沟通原则一：信息共享原则沟通原则一：信息共享原则沟通原则四：双向沟通原则沟通原则四：双向沟通原则沟通原则三：维护自尊原则沟通原则三：维护自尊原则22李科*中层管理干部角色认知*情景沟通训练情景沟通训练23李科*中层管理干部角色认知*自上而下的沟通自上而下的沟通绩效会谈绩效会谈主管：小张，最近你产量下降较多小张：您具体指的是.主管：生产任务没有完成小张：可我觉得工作与过去没区别主管：我不是指
15、态度，是具体工作，这个月产量下降较多小张：可能是采取新工艺后，大家都没什么起色主管：我觉得你可能对其他了解不够，你看看这张表小张：看起来大家完成得不错，但我对新工艺不习惯主管：但是当初定新工艺时候征求过你的意见，你也是同意了的小张：好象是这样，可能是我水平太低，理解力没这么高主管：当初技术主管没有向你详细阐述这工艺的内容吗？小张：说了主管：说了为什么还这样？你是怎么搞的？小张：我智商低呗主管：小张，我们会给你必要的帮助和支持，但这个月的任务你必须完成小张：我只能说试试看24李科*中层管理干部角色认知*绩效会谈（会谈前准备）绩效会谈（会谈前准备）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情
16、况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备会谈准备指南：会谈准备指南：你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？25李科*中层管理干部角色认知*会谈步骤会谈步骤 营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因分析成功
17、和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案会谈的技巧：会谈的技巧：1.鼓励下属的参与（合理运用开放及封闭式问题，熟练运用漏斗和反漏斗的沟通逻辑）2.认真聆听员工的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断26李科*中层管理干部角色认知*体语及言辞的忌讳体语及言辞的忌讳1.1.避免翘起二郎腿避免翘起二郎腿2.2.避免打哈欠避免打哈欠, ,伸懒腰伸懒腰3.3.不要用手挖耳孔不要用手挖耳孔, ,鼻孔鼻孔, ,不要剪指甲不要剪指甲4.4.不要将手搂在头后不要将手搂在头后5.5.不要双臂交叉不要双臂交叉
18、6.6.勿来回抖动大腿勿来回抖动大腿7.7.避免坐的太近或太远避免坐的太近或太远1.1.把事情理性化把事情理性化你没有把事情做好2. 2. 使用使用“我我”来代替来代替“你你”你搞错了你没有听清3.3.负起责任负起责任我不能这不是我的责任从这表格上看从这表格上看, ,我们有一些地方需要完成我们有一些地方需要完成我没有讲清楚我没有讲清楚我看得出这是因为沟通上出现了问题我看得出这是因为沟通上出现了问题我并没有权力我并没有权力, ,但李小明或许可以帮助你但李小明或许可以帮助你27李科*中层管理干部角色认知*平行的沟通平行的沟通会议会议对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。假设各小组组成了一个小团
19、体共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。大家都想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题分食一锅粥分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。 体验：分粥会议体验：分粥会议请大家发挥聪明才智，每个小组讨论形成一个大家认为完善的制度。发言时运用今日所学的发言技巧28李科*中层管理干部角色认知*方法一方法一: :拟定一个人负责分粥。拟定一个人负责分粥。方法二方法二: :大家轮流主持分粥，每人一天。大家轮流主持分粥，每人一天。方法三方法三: :选举一个分粥委员会和一个监督委选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。员会，形成监督和制约。 这个人
20、为自己分的粥最多。 绝对的权力导致绝对腐败。 等于承认了个人有为自己多分粥的权力，看似平等，但每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。 表面公平方式导致了资源浪费。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法四:每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。29李科*中层管理干部角色认知*会议类别会议类别会议沟通方式会议沟通方式30李科*中层管理干部角色
21、认知*会议主持的职责会议主持的职责会议控制会议控制决定讨论主题；明确讨论范围；确保人们围绕主题依次发言；尽可能做到公正，尽全力避免与会者的争论；保障与会者平行思维；确保其他成员了解会议进展情况。 会议引导会议引导识别主题/问题；交换和开发建议；评价不同方案；选择行动计划（5W1H）。 促进讨论促进讨论 讨论，提问处理不同意见处理不同意见对争论双方或各方的观点加以澄清；分析造成分歧的因素；研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，以便把会议引向深入；若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。 作出决定作出决定 31李科*中层管理干部角色
22、认知*平行沟通平行沟通冲突管理冲突管理 像这种团队之间的冲突太多了，比如：设计软像这种团队之间的冲突太多了，比如：设计软件开发部与财务部之间；设计开发部与生产部之间；件开发部与财务部之间；设计开发部与生产部之间；生产部与销售部之间，生产部与采购部之间，生产生产部与销售部之间，生产部与采购部之间，生产部与人力资源部之间，销售部与财务部之间，以及部与人力资源部之间，销售部与财务部之间，以及团队成员之间的种种冲突团队成员之间的种种冲突 软件开发部阮经理要求人力资源部在9月份之前为他们招聘到5位设计师，否则，开发的工作就会拖延。到了10月份，人力资源部只给设计开发部招聘到1位比较满意的设计师。阮经理带
23、着一肚子的气找到任经理，人力资源部的任经理也不示弱，于是2位部门经理吵得不可开交32李科*中层管理干部角色认知*1、合合作作性性行行为为：就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性也就越强。人际关系的两种行为方式：人际关系的两种行为方式：例：财务部没有打印纸了，到行政部去领，这时恰好行政部已经没有打印纸了，行政部为了不耽误财务部的工作。马上派人去买，行政部想法设法满足财务部门的要求。2、武武断断性性行行为为：就是力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越强。例：“我无论什么时间去财务部报销，你财务部都得给我报，财务部就是干这个的，要不
24、然公司养你们这帮人干什么！”33李科*中层管理干部角色认知* 我们按武断性程度和合作性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处理方式。 武武断断性性武断 不武断 竞争竞争 合作合作回避回避妥协妥协迁就迁就托马斯托马斯基尔曼模型基尔曼模型 合作性合作性不合作 合 作34李科*中层管理干部角色认知*阮经理 阮经理当仁不让：“开始让你们招时，你们可没说这么多，你们也没说招不到。这么长时间，才招到一个人，真不知你的人力资源部整天都在忙什么！” 阮经理生气地吼道：“不管怎么说，软件开发部要是完不成任务，你们人力资源部有不可推卸的责任”任经理 任经理辩解到：“现
25、在做广告效果也不好，人才交流会哪有什么好人才。请猎头公司招，老总又觉得费用高，不同意。真是，让我们怎么办？” “你们部门提出的用人要求不对，条件太高了，你们要求的那种人咱们公司的薪资水平人家根本不来。招来人，你们又不满意”。竞争方式竞争方式35李科*中层管理干部角色认知*竞争方式通常的结果通常的结果v 结结果果一一：发发生生激激烈烈的的争争吵吵，甚甚至至将将官官司司打打到到老老总总那那里里去去，让让评评一一个个是是非非曲曲直直，双双方方的的裂裂缝缝和和矛矛盾盾不不断断加加大大，可可能能会会影影响响到到其其他他的的合合作作，甚甚至至因因这次冲突产生个人之间的恩怨；这次冲突产生个人之间的恩怨；v
26、结结果果二二：问问题题还还都都在在。争争吵吵半半天天，问问题题一一个个都都没没有有解解决决，而而且且通通常常在在争争吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题；吵当中，又耽误时间和精力，造成新的问题；v结结果果三三：通通常常只只好好又又双双方方的的上上司司来来“摆摆平平”。如如果果人人力力资资源源部部上上面面有有人人事事副副总总，软软件件开开发发部部上上面面有有技技术术副副总总或或总总工工，可可能能会会产产生生高高层层之之间间的的矛矛盾，特别是如果招聘的事由影响到业务推广的大局的话；盾，特别是如果招聘的事由影响到业务推广的大局的话；v结结果果四四：也也许许会会将将两两个个部部门门的的各各自自成成员
27、员都都插插入入这这场场冲冲突突当当中中，引引发发更更大大范围的不和；范围的不和；v 结结果果五五：问问题题的的根根源源还还在在。即即使使老老总总采采取取强强硬硬或或怀怀柔柔的的办办法法消消除除了了这这场场冲冲突突，将将来来在在其其他他工工作作上上可可能能仍仍会会出出现现冲冲突突。其其实实，这这场场冲冲突突是是结结果果，不是原因。不是原因。36李科*中层管理干部角色认知*竞争方式竞争方式特点：互不让步优点：能够立即分出胜负，提高效率缺点：没有解决任何问题应用场合：紧急而重要的事情 请注意，一个公司经常面对的如果是紧急又重要的请注意，一个公司经常面对的如果是紧急又重要的工作时，说明管理本身有问题，
28、需要尽快解决和克服。工作时，说明管理本身有问题，需要尽快解决和克服。所以，竞争方式的采用是由于管理背景和状况所造成的所以，竞争方式的采用是由于管理背景和状况所造成的“没有办法的办法没有办法的办法”。37李科*中层管理干部角色认知*回避方式回避方式阮经理 “你们人力资源部不能按时给我招聘到程序员，我也不去找你要。我该怎么干还怎么干，软件开发部现在有几个人，我们就干几个人的活，那没办法，谁让招不来人啊！到时候完不成任务公司总经理问起来，我也有说的，是人力资源部招不来人，不是我们软件开发部不干活。任经理 我也不说你软件开发部职位描述不清楚等问题。我就按你提出的条件给你招，招来你愿不愿意留下，那是你软
29、件开发部的事。反正省下招聘费用也是公司的，我自己一分钱也拿不回家。只要有人才招聘会，能给你招尽量给你招，这也是对工作负责任，但实在招不到我也没办法！到时候公司总经理问起，我就实事求是。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发方面的人才本身就少，再说软件开发部要求又那么高，招不来是正常的。我也尽心尽力了，也对得起公司了！38李科*中层管理干部角色认知*回避方式回避方式通常的结果通常的结果v 结结果果一一：矛矛盾盾潜潜伏伏焉焉。等等到到某某一一日日回回避避不不了了时时，冲冲突突就就爆发了；爆发了；v结结果果二二：问问题题一一个个也也没没解解决决。有有的的问问题题拖拖得得时时间间长长了了，本本身身就就成成
30、为为问问题题。有有些些问问题题会会带带来来连连锁锁反反应应，甚甚至至导导致致形形成成一一种种团团队队规规则则；凡凡遇遇到到可可能能引引起起冲冲突突的的工工作作都都躲躲着着走。最终导致整个团队绩效降低；走。最终导致整个团队绩效降低；v 结结果果三三：解解决决问问题题的的时时机机错错过过或或的的拖拖延延，增增加加了了今今后后解解决问题的成本；决问题的成本；v结结果果四四：公公司司的的事事情情没没人人管管。团团队队成成员员失失去去共共同同的的目目标标。明哲保身，但求无过，不求有功。明哲保身，但求无过，不求有功。39李科*中层管理干部角色认知*回避方式回避方式特点：因害怕冲突损害工作而回避，企业中70
31、%的矛盾和冲突通过回避方式解决优点：能化解日常冲突，解决个人麻烦缺点：使公司受到损害，积压的矛盾容易激化应用场合：不重要不紧急的事情40李科*中层管理干部角色认知*迁就方式迁就方式阮经理 软件开发部阮经理对人力资源部不能按时招到5位程序员，采取迁就的态度，在公司总经理面前为人力资源部任经理说好话：“任经理他们也不容易，又是联系打广告，又是上人才交流会，连星期六、星期日都不能休息，还要忙着面试，虽然只招到1个人，也比1个也没招到强。现在人才市场竞争这么激烈，软件开发人员本来就缺乏，再加上咱公司给的工资也不多，哪那么容易招？他们也确实尽力了，再给他们1个月时间吧！”任经理 任经理对阮经理在总经理面
32、前为他们人力资源部说好话毫不领情：“我们每次有招聘会都会为你们招，实在招不到我也没办法，不用说再给我1个月的时间，你就是再给我10个月的时间，就是把我们杀了，该招不到也招不到”41李科*中层管理干部角色认知*迁就方式迁就方式通常的结果通常的结果v结结果果一一：冲冲突突暂暂时时被被防防止止，也也许许以以后后不不再再发发生生此此类类矛矛盾盾，也也许以后又会重复发生；许以后又会重复发生；v 结结果果二二：一一方方总总要要作作出出牺牺牲牲和和让让步步，这这种种让让步步表表面面上上看看来来是是以以牺牺牲牲某某个个部部门门或或某某个个团团队队成成员员的的要要求求、权权利利和和利利益益为为代代价价，实质上是
33、牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作；实质上是牺牲了整个团队的利益，换取了暂时的合作；v 结结果果三三：管管理理严严谨谨的的企企业业是是环环环环相相扣扣的的，一一般般很很难难作作出出较较大大让让步步，或或者者说说，让让步步几几乎乎没没有有余余地地。说说明明这这些些或或这这个个团团队队成成员员要要么么其其工工作作并并不不重重要要或或必必要要，要要么么说说明明整整个个公公司司的的管管理理是是懈怠的懈怠的v结结果果四四：如如果果让让步步总总能能换换来来安安稳稳和和团团队队，谁谁不不愿愿让让步步呢呢？当当让让步步形形成成一一种种团团队队风风气气或或传传统统时时，团团队队绩绩效效就就无无疑疑会会不不断
34、断下下降；降；v结果五：团队成员平等关系丢失。结果五：团队成员平等关系丢失。42李科*中层管理干部角色认知*迁就方式迁就方式特点：顺从和迁就他人，不讲原则优点：尽快处理问题，维持好人际关系缺点：本身没有解决问题，没有维护岗位职责应用场合：紧急而不重要的事情43李科*中层管理干部角色认知*妥协方式妥协方式阮经理 阮经理找到人力资源部任经理：“你们虽然没有为我们招到人，我们也很清楚你们也确实做了许多工作。你不知道，这一说要开发新软件，每天一大堆事，又是技术问题，又是人员安排问题，手底下的人手又不够用，事太多，真是忙不过来！我抽时间把职位描述写得再清楚点，这事就先这样吧！招来一个人我们先干着，下个月
35、你们一定得尽量帮我们招到人。否则到时候完不成工作任务，公司老总怪罪下来，我们谁都不好交代。你说是吧？”任经理 任经理见阮经理很给自己留面子，也表现得很有风度：“上个月没给你们招到5个人，真是不好意思，影响你们工作了，我有责任。你可能不知道现在人才市场竞争有多激烈，新成立了许多软件公司，你知道本来软件开发人才就缺乏，再加上咱公司给的工资又不算高。我说咱们用人这么急，又想要水平高的，就找猎头公司帮我们招，可老总又嫌费用高！这个月我再去找老总说说，多拨点招聘费，努力一把争取这个月把人招到。你看怎么样？”44李科*中层管理干部角色认知*妥协方式妥协方式通常的结果通常的结果v结结果果一一：起起码码表表现
36、现上上，事事情情得得到到了了“圆圆满满”的的解解决决。团团队队的的团团结结与与“友友爱爱”得得到到 维维护护，一一团团和和气气，甚甚至至皆皆大大欢欢喜；喜；v结结果果二二：处处理理冲冲突突的的成成本本较较低低，又又能能维维护护团团队队成成员员的的面面子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；子和平等关系，又能很快处理分歧，操作容易；v结结果果三三：可可能能丢丢失失原原则则，本本来来应应该该坚坚持持的的制制度度、规规则则和和目目标标要要求求等等，可可能能就就在在妥妥协协当当中中被被放放弃弃。从从而而引引起起公公司司管理松懈、纪律松驰、目标降低等一系列管理松懈、纪律松驰、目标降低等一系列“并发症并
37、发症”；v结果四：以延误工作为代价：结果四：以延误工作为代价：v结结果果五五：问问题题没没有有得得到到根根本本解解决决并并且且积积累累下下来来，到到双双方方都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。都无法妥协的时候，可能会出现总爆发。45李科*中层管理干部角色认知*妥协方式妥协方式特点：双方各让半步优点：兼顾双方利益，及时达成共识缺点：根源性问题没有解决应用场合：紧急而不重要的工作46李科*中层管理干部角色认知*合作方式合作方式阮经理 软件开发部阮经理抱着一种为解决问题而来的平和心态事先找到人力资源部任经理：“你们人力资源部一向对我们软件开发部的工作很支持，我们真是从心里表示感谢！可这次招聘程序员的
38、事可能有些问题，比如：软件开发部对职位描述得不太清楚，我回去把职位描述重新写一份。你看你还有什么不太清楚的地方，或是需要软件开发部配合的地方，你别不好意思说，咱们不都是为把工作做好吗！”任经理 人力资源部任经理：“招聘的职位描述是写得简单了点，其实，这也不能全怪你们，我向搞人力资源管理的专家咨询了一下，关于职位描述说明书的事，应该由人力资源部来组织，总经理参与，并组成包括你们软件开发部专家在内的专家组来评议。这件事我马上就办。我也向总经理请示，这个月全力以赴为你们招人，为你们解决人手不够的问题。放心吧！你们的任务也是我们的任务。”47李科*中层管理干部角色认知*合作方式合作方式通常的结果通常的
39、结果v结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；结果一：问题被事先预防或被消灭在萌芽状态；v结结果果二二：某某个个问问题题或或影影响响团团队队合合作作的的某某个个问问题题得得到到彻彻底底的的目目标标的的角角度度考考虑虑问问题题，本本次次的的良良好好合合作作将将出出现现良良好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；好的循环，此类问题也将得到防止或大大降低；v结果三：团队价值得到提升；结果三：团队价值得到提升；v结果四：双方的工作目标均得以达成。结果四：双方的工作目标均得以达成。48李科*中层管理干部角色认知*合作方式合作方式特点：坚持自我，满足他人优点：彻底解决冲突根源问题，防止类似问题重复发生
40、缺点：成本太高，双方需要反复沟通应用场合：重要而不紧急的工作49李科*中层管理干部角色认知*回复练习回复练习当一个生气的同事说；当一个生气的同事说；“我们上月就提出这个问题，我们上月就提出这个问题，而且你说这星期肯定会解决的。我看你是故意拖延而且你说这星期肯定会解决的。我看你是故意拖延是吧。是吧。”你怎样来回复这个同事？你怎样来回复这个同事？ “我们并不是想故意拖延。”评价式评价式定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。“我们没能按时处理并不意味着我们故意拖延，从来没有人是这样认为的。”碰撞式碰撞式定义：挑战对手，来澄清信息并找对
41、方的矛盾点和不连贯点。用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。50李科*中层管理干部角色认知*回复练习回复练习“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时”转移式转移式定义：将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。“是的，我们没能及时处理，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在故意拖延呢？”探测式探测式定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日
42、期。”重述式重述式定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。用途：帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。51李科*中层管理干部角色认知*回复练习回复练习“其实不要认为我们故意拖延，这次延迟不是我们能控制的。”平静式平静式定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或情绪较为波动时。“你是说我们故意延迟，对你不公平。”反射式反射式定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。52李科*中层管理干部角色认知*自下而
43、上的沟通自下而上的沟通汇报汇报汇报工作时，上司与中层经理的期望是不同的。上司的期望是： 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理新的信息和工作指示 从原来设定的工作目标角度来审视工作的进度和结果，进行工作评价 作为汇报工作的中层经理，他的期望是： 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价53李科*中层管理干部角色认知*汇报的要点汇报的要点1.1.精简精简上司对你的汇报最为忌讳的可能就是：渲染。一个聪明的上司不是从你工作辛苦与否来评价你，相反，如果你工作又快又好，他就会认为你是有能力的。所以，不要
44、带着邀功的心态，极力强调你的工作的难处。此外，一般上司都很忙碌，所以，把汇报做得简明扼要恐怕才能够令你的上司赏识。2.2.有针对性有针对性汇报的内容要与原定目标和计划相对应，切忌漫无边际，牵扯到其它没有关系的事情。3.3.从上司的角度来看问题从上司的角度来看问题由于中层管理人员与上司之间存在很多差异，所以从上司的角度来看待你的工作，可能会使你的汇报的内容更为贴近上司的期望。 4.4.补充事实补充事实在汇报完后，一般上司会给予评价，他的评价其实就是一种反馈，从中可以知道上司对哪些地方不很清楚，你可以补充介绍，或提供补充材料，加深上司对你所汇报工作的全面了解。54李科*中层管理干部角色认知*自下而上的沟通自下而上的沟通越级越级55李科*中层管理干部角色认知*
