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1、1Murielle DEPIT et Mlaine MAUGERContrle de Gestion2Entreprise familiale fabricant des tissus de cotonUne usine de coton RoubaixUne usine lainire TourcoingVentes de produits traditionnels coton et articles de laine1972 : acquisition socit Fos sur mer : nouvelle ligne de produits en simili-cuirCA : 50
2、0 millions FrancsBnfice : 6,6 millions 3Question 1Quelles sont les caractristiques respectives des deux socits qui pourraient expliquer pourquoi le systme budgtaire fonctionnait bien chez Citrobenz et ne fonctionne pas aussi bien chez Textilunion ?4Plan stratgique : 5 10 ansObjectifsContrle budgtair
3、e : 1 anBudgets Plan oprationnel : 3 ansPlans dactionsProcessus Normalis et InteractifSource H. BouquinBottom - UpTop - Down5Dfinition : Un budget est une prvision chiffre de tous les lments correspondants un programme dterminRlesInstrument de coordination et communicationOutil essentiel de gestion
4、prvisionnelleOutil de dlgation et de motivationContrle budgtaireUn cadre dvaluation des performances qui permet de surmonter :Les rsultats du pass qui intgrent des erreurs et des insuffisancesLavenir qui risque dtre diffrent du passSource H. Bouquin6ROUBAIXCotonTOURCOINGArticles de laineFOS-SUR-MERS
5、imili-cuir50% CACoton cruFaonniers&teinturiers50% CATissus coton imprimsFaonniers25% CATeinturiers75% CAConfectionneurs20% CAAmeublement80% CAAutomobileCentres de Profit7TextilunionIndustrie du textileProduction et ventesActivit saisonnire Cots standards : Mat.1re et Main duvre Budget flexible : fra
6、is indirects de fabricationCitrobenzIndustrie AutomobileSous-traitance / PartenariatActivit fixe par contratsMatrise des cots8Question 2Quattend le PDG du systme de contrle de gestion, dont le systme de contrle budgtaire fait ici fonction ?9Ecarts : analyse mensuelle pertinenteRapport : outil antici
7、patif et pas uniquement rtrospectifManagers : valuation de la gestion des divisions et de la performanceInformations : rapidit et pertinence10Dfinition : comparaison entre rsultats rels et rsultats prvisionnelsObjectifs : permet dvaluer le pilotage des oprations et attire lattention sur les zones cr
8、itiquesLa mthode de calcul :par convention : Rel (R) Prvisionnel (P).Analyses en un cart sur prix (P) et un cart sur quantit (Q).cart sur quantit = (QR QP) x PPcart sur prix = (PR PP) x QRLinterprtation :cart sur CA : CA rel CA prvisionnel 0 favorablecart sur le cot des matires : Cot rel Cot prvu 0
9、dfavorable11RAPPORT DE SUIVI BUDGETAIRE :Ne sont pas indiques les ralisations : par type darticles des mois prcdentsANALYSE DES ECARTSNe sont pas indiques les carts : pour la mme priode de lanne prcdenteL pour les mois prcdentsL pour les units de production12EVALUATION DE LA GESTION DE LA DIVISION &
10、 DES PERFORMANCES Indicateurs bass sur les carts sont insuffisants Absence dindicateurs sur la qualit et satisfaction clientVISION ANTICIPATIVE POUR UNE MEILLEURE REACTIVITE Contrle budgtaire : vision rtrospective Information trop tardive dans le rapport mensuel Actions correctives trop longues (plu
11、sieurs mois) Rapport des ventes hebdomadaire13Dfinition :La performance fait rfrence un jugement sur un rsultat(efficacit) et la faon dont ce rsultat est atteint(efficience) par rapport aux objectifs. Les rapports budgtaires ne refltent pas les performances relles. Choix des critres :Indicateurs syn
12、thtiques : les rsultats financiers (reporting)Indicateurs de pilotage : objectif et moyens (tableau de bord)14Question 3Que faut-il construire pour rpondre aux attentes du PDG ?15TABLEAU DE BORDRle :Outil daide la dcision et prvisionEnsemble dindicateurs peu nombreux cohrents avec la nature de la fo
13、nction des managersIndicateurs instantans avec leur historiqueInstrument sur mesure du reportingREPORTINGRle : Faire remonter priodiquement les informations de gestiondun service au niveau suprieur jusqu la DGContraintes :-Adaptation et uniformisation de loutil-Langage commun16Approche de Kaplan et
14、Norton : TDB quilibrBalanced Score Card : indicateurs comptables et financiers indicateurs satisfaction Clients indicateurs sur les mthodes internes innovation dans lorganisation apprentissage et gestion du savoirSTRATEGIEFCSOBJECTIFSDsigner des responsablesFixer des plans dactions et des indicateur
15、s de mesureFSR17Question 4Que pensez-vous de lorganisation de Textilunion et de sa procdure de budgtisation ?18Structure actuelle des divisions : staff and lineFonctionnelle et hirarchique Alors que activits diffrentes : stratgie de diffrenciation serait plus adapteStructure par activit Processus pr
16、opos : lABM19Diffrenciation possible par client : faonniers, teinturiers, confectionneurs, Grer les transversalitsChaque activit peut tre la source dun avantage comptitif : dterminer les FCSPrivilgier la gestion des couples cots/valeurInterdpendance dans lentreprise, avec les clients et les fourniss
17、eurs20Le systme actuel ne semble pas prvoir de re-prvisionsLes solutions possibles : Le Reste faire pour combler un gros cartRevoir le plan dactionsLe Juste Chiffre pour atteindre les objectifsPossibilit de re-prvoir les objectifsLogique cyberntique : logique mcanique, le systme permet de rsorber le
18、s carts (modle GM)Intresser les managers sur les carts par des primes incitatives ?21SYSTEME DE PLANIFICATION ET DE CONTROLESTRATEGIEFCS et FSRCULTUREENVIRONNEMENTSTRUCTUREDes processus et des outils adaptsFacteurs qui influencent les systmes de planification et de contrle22Transfert dun systme inadaptLe systme de contrle budgtaire ne peut tenir le rle du systme de contrle de gestionPoser les bases dun contrle de gestion pertinentInstaurer un systme de motivation pour lensemble du personnelDfinir les objectifs par DPPOBenchmarking
