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1、学校管理体制与学校学校管理体制与学校一、体制、教育管理体制、学校管理体制一、体制、教育管理体制、学校管理体制1 1、体制的含义与意义、体制的含义与意义 含义含义 新华词典、现代汉语词典的解释：国家机关、企新华词典、现代汉语词典的解释：国家机关、企业和事业单位等的制度。业和事业单位等的制度。 黄云龙：体制是指组织中机构设置、隶属关系和黄云龙：体制是指组织中机构设置、隶属关系和权限划分等组织制度的体系化。权限划分等组织制度的体系化。 孙绵涛：所谓体制，包含体系和制度两部分。体孙绵涛：所谓体制，包含体系和制度两部分。体系指的是组织机构，制度指的是保证组织机构正系指的是组织机构，制度指的是保证组织机构
2、正常运转的规范。常运转的规范。 体制涉及机构设置、隶属关序与权限划分。体制涉及机构设置、隶属关序与权限划分。 意义意义 集权与分权集权与分权首长制与委员会制。首长制与委员会制。2、中小学校长负责制的实践问题l l学校自主办学与教育行政部门管理的关系l l学校中党的领导与行政管理的关系l l校长负责与分权管理的关系l l校长负责中的权力与职责的关系l l教职工代表大会作用发挥问题l l校长负责与权力的监督制约四、学校内部运行机制的建立四、学校内部运行机制的建立l l以自主办学为核心的学校经营机制l l以岗位责任制为核心的责任机制l l以全员聘任制为核心的竞争机制l l以结构工资制为核心的激励机制
3、l l以校务公开制为核心的监督制约机制五、学校规章制度建设与完善五、学校规章制度建设与完善1 1、学校规章制度的含义与管理实践意义、学校规章制度的含义与管理实践意义 学校规章制度是指要求学校全体成员共同遵守的学校规章制度是指要求学校全体成员共同遵守的办事规则、标准与程序的规定。明文的规章制度与潜办事规则、标准与程序的规定。明文的规章制度与潜在的规章制度。在的规章制度。 学校规范管理与秩序的保证；制度化管理的前提；学校规范管理与秩序的保证；制度化管理的前提；学校文化形成的中介；学校管理者办学理念的有形体学校文化形成的中介；学校管理者办学理念的有形体现；人性假设的具体化；学校管理的中间境界。现；人
4、性假设的具体化；学校管理的中间境界。 学校规章制度应具有的特性：科学性、合法性、学校规章制度应具有的特性：科学性、合法性、系统性、权威性、强制性、稳定性系统性、权威性、强制性、稳定性参考资料参考资料：制度化管理的特点l l以岗位责任制为核心，明确各种岗位的权利与义务；l l根据在组织内的职位权力的大小，通过制度的形式建立组织的指挥体系和等级系统；l l强调制度化管理，所有权与经营权分离；l l组织成员的关系以理性的组织制度为准则，不受成员个人情感因素的影响；l l组织中的人员任用，按照岗位与职务的要求，根据考试与训练后所掌握的技能决定；l l管理者是一个阶层，对服务的组织负责而不是组织中的个人
5、。2、学校规章制度的种类按照规章制度制定的主体可以分为：国家权力机关、行政机关指定的法律法规；学校制定的规章制度。按照学校工作领域可以分为： 学校的基本制度学校章程。 学校业务管理制度：责任制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。3、学校规章制度的完善与有效执行l l如何完善学校的规章制度： 从学校的需要出发，以学校的实际情况为基础；尊重人与调动人的潜能为中心；制度体系；制度的制定有广泛的群众基础；定期和不定期地审视学校制度；强化规章制度执行的监督。l l学校规章制度有效执行的思考 热炉规则（即时性、事先警告、一致性、不针对具体个人）l l柔性管理、学校组织特性与制度管理 做一个学校校长，谈何
6、容易！说的小些，他关系千百人的学业前途；说的大些，他关系国家与学术之兴衰。这种事业之责任不值得一个整个的人去担负吗？国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的学校。陶行知 第四章第四章 校长与学校领导集体校长与学校领导集体要知如何寺但看什么僧一、校长概述一、校长概述二、校长的职责二、校长的职责三、校长角色与校长形象三、校长角色与校长形象四、校长成长规律研究四、校长成长规律研究五、校长与学校发展五、校长与学校发展六、学校管理团队建设六、学校管理团队建设一、校长概述一、校长概述1、校长称谓的由来、校长称谓的由来 在英语中，校长（在英语中，校长（principal）源于）源于“大王大王”、“王
7、子王子”、“君主君主”（prince），其含义为在），其含义为在“身份、地位、重要性和权力方面名身份、地位、重要性和权力方面名 列第一列第一”。 在中国，校长的称谓是随着清末新型学校的在中国，校长的称谓是随着清末新型学校的出现而出现的。之前对中国教育机构学堂得负出现而出现的。之前对中国教育机构学堂得负责人的称谓有责人的称谓有“堂长堂长”、“总监总监”、“总理总理”、“总教习总教习”、“主事主事”。民国之后才统一称为。民国之后才统一称为“校长校长”。2、校长的选拔与任用、校长的选拔与任用 任命与招聘的比较：任命与招聘的比较： 如果是选举会怎么样：如果是选举会怎么样：二、校长的职责l l美国：教学
8、管理、学生人事管理、教学人员的人美国：教学管理、学生人事管理、教学人员的人事管理、校务管理、学校与社区管理管理事管理、校务管理、学校与社区管理管理l l日本：学校教育计划的制定、学校管理的组织与日本：学校教育计划的制定、学校管理的组织与经营、处理各种事务、统帅教职员工、学校物质经营、处理各种事务、统帅教职员工、学校物质资源管理、组织教育活动、调整学校与社区的关资源管理、组织教育活动、调整学校与社区的关系系l l英国英国: : 明确学校的目标；学校的计划、执行、检查、明确学校的目标；学校的计划、执行、检查、总结等各方面的策略；计划管理与资源管理；检总结等各方面的策略；计划管理与资源管理；检查评估
9、学生成绩和教学质量；管理教职员工；与查评估学生成绩和教学质量；管理教职员工；与家长、社区和其他组织建立良好关系。家长、社区和其他组织建立良好关系。中国中小学校长的职责l l全面贯彻执行党和国家的教育方针、政策、法规，全面贯彻执行党和国家的教育方针、政策、法规，自觉抵制各种违反教育方针、政策、法规的倾向。自觉抵制各种违反教育方针、政策、法规的倾向。按教育规律办事，不断提高教育质量。按教育规律办事，不断提高教育质量。l l认真执行党的知识分子政策和干部政策，团结依靠认真执行党的知识分子政策和干部政策，团结依靠教职员工。教职员工。l l全面主持学校工作。领导和组织德育工作；领导和全面主持学校工作。领
10、导和组织德育工作；领导和组织教学工作；领导和组织体育、卫生、美育、劳组织教学工作；领导和组织体育、卫生、美育、劳动技术教育工作及课外教育活动；领导和组织总务动技术教育工作及课外教育活动；领导和组织总务工作；配合党组织，支持和指导群众组织开展工作。工作；配合党组织，支持和指导群众组织开展工作。l l发挥学校教育的主导作用，努力促进学校教育、家发挥学校教育的主导作用，努力促进学校教育、家庭教育、社会教育的协调一致、相互配合，形成良庭教育、社会教育的协调一致、相互配合，形成良好的育人环境。好的育人环境。三、校长角色与校长形象三、校长角色与校长形象1、校长角色 明茨伯格的管理者角色理论 人际关系角色、
11、信息传递角色、决策制定者角色 萨乔万尼关于领导者角色的分类 作为经理的领导、作为动机激发者的领导、作为开发者的领导、作为共同体建设者的领导（作为象征者的领导）。明茨伯格的管理者角色理论 角色 描述 特征活动人际管理方面：挂名首脑 象征性首脑，法律和社会性的例行活动 迎接来访者，签署文件领导者 激励和动员下属，人员培训、配备和交往 从事所有的夏季活动联络者 外部联络与交往 外部联系 发布对外文件、参加外部活动 信息传递方面：监听者 获取特定的信息，信息中枢 阅读期刊和报告，私人接触传播者 向下属和同僚传递信息（事实的和价值观的）会议、电话、文件发言人 向外界发布有关组织的信息 参加会议、宣传活动
12、决策制定方面：企业家 寻求机会，制定方案 制定战略，检查执行情况混乱驾驭者 面对重大的、意外的事件，采取措施 危机管理资源分配者 事关组织资源分配方面的决策 授权、决策、预算谈判者 主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行的合同谈判校长的角色l l作为学校战略规划者的校长作为学校战略规划者的校长l l作为教学领导者的校长作为教学领导者的校长l l作为人际关系促进者的校长作为人际关系促进者的校长l l作为冲突调解者的校长作为冲突调解者的校长l l作为变革代理人的校长作为变革代理人的校长l l作为学校舆论环境左右者的校长作为学校舆论环境左右者的校长l l作为学生和教师的导师的校长作为学生和教师的导
13、师的校长l l作为教师和员工作为教师和员工“ “教练教练” ”的校长的校长四、校长成长规律研究四、校长成长规律研究1、关于校长素质的研究 校长的潜在领导能力与管理能力。校长的潜在领导能力与管理能力。 美国中国校长协会的美国中国校长协会的1212项技能：项技能：分析各种复杂问分析各种复杂问题；判断力；组织能力；决断能力；领导能力；承题；判断力；组织能力；决断能力；领导能力；承受压力能力；口头表达能力；书面表达能力；注意受压力能力；口头表达能力；书面表达能力；注意自我修养；具有较成熟的教育思想，易于接受新思自我修养；具有较成熟的教育思想，易于接受新思想和新观点。想和新观点。 英国关于校长能力描述：
14、英国关于校长能力描述：领导能力；交际与处理领导能力；交际与处理人际关系的能力；分析判断力；适应变化能力；解人际关系的能力；分析判断力；适应变化能力；解决冲突问题能力；谈判和协调能力；人事组织和激决冲突问题能力；谈判和协调能力；人事组织和激励能力；传授知识能力。励能力；传授知识能力。校长素质模型的构想l l观念层面l l知识层面l l技能层面l l个性品质层面l l品德层面 夫运筹帷幄之中，夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；粮道，吾不如萧何；连百里之军，战必胜，连百里之军，战必胜，攻必取，
15、吾不如韩信。攻必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也，吾此三者皆人杰也，吾能用之，此吾所以取能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范天下也。项羽有一范增而不能用，此其所增而不能用，此其所以为我擒也。以为我擒也。2、校长专业发展l l校长专业发展阶段职前预备期（5-7年）适应期（2-4年）称职期（3-5年）成熟期（大致需要1015年）l l校长专业发展的影响因素分析l l教育家型校长的研究3、校长的影响力l l校长的权力影响力l l校长的非权力影响力l l提升校长影响力的策略 五、校长与学校发展五、校长与学校发展 “一定意义上说，一个好校长就是一所好学校”；“校长是一个学校的灵魂，要评论一个学校，先要评论
16、它的校长”。既然校长之于学校这么重要，那么，在承认社会环境影响的前提下，承认影响学校发展因素复杂的前提下，我们应该认真“研究校长究竟是如何影响学校发展”的这个问题。五、学校管理团队建设五、学校管理团队建设l l影响管理团队绩效的因素管理团队的规模管理团队的规模团队成员的能力团队成员的能力（技术专长的成员；解决问题与决策（技术专长的成员；解决问题与决策技能的成员；善于聆听、反馈、解决冲突及其它人技能的成员；善于聆听、反馈、解决冲突及其它人际关系技能的成员）际关系技能的成员）角色分配角色分配（成员的人格特质、能力类型与工作性质的（成员的人格特质、能力类型与工作性质的匹配，篮球队为例。创造者匹配，篮
17、球队为例。创造者革新者、探索者革新者、探索者倡导者、评价者倡导者、评价者开发者、推动者开发者、推动者组织者、总组织者、总结者结者生产者、控制者生产者、控制者核查者、支持者核查者、支持者维维护者、汇报者护者、汇报者建议者、联络者。）建议者、联络者。）对于共同目的与目标的承诺对于共同目的与目标的承诺绩效评估与奖酬体系（社会惰化）绩效评估与奖酬体系（社会惰化）相互信任的程度相互信任的程度（正直、能力、一贯、忠实、开放）（正直、能力、一贯、忠实、开放）高效工作团队的特点高效高效团队团队支持条件支持条件目标清晰目标清晰奉献精神奉献精神适度妥协适度妥协相关技能相关技能有效沟通有效沟通恰当领导恰当领导相互信
18、任相互信任积极倾听的行为积极积极倾听倾听禁先入为主禁先入为主少做打断少做打断表情恰当表情恰当复述复述角色互换角色互换适当提问适当提问手势与举动手势与举动目光接触目光接触帮助管理者赢得信任的六条建议帮助管理者赢得信任的六条建议l l沟通交流：通过解释相关决策和政策、提供及时沟通交流：通过解释相关决策和政策、提供及时的反馈等途径，向团队成员和下属通报信息，坦的反馈等途径，向团队成员和下属通报信息，坦率承认自己的缺点与不足。率承认自己的缺点与不足。l l支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓支持下属：对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的想法。励和支持他们的想法。l l尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听下属尊重下属：真正授权给团队成员，认真倾听下属的见解。的见解。l l公正少偏：恪守信用，在绩效评估中做到客观公公正少偏：恪守信用，在绩效评估中做到客观公正，慷慨的提供你的表扬。正，慷慨的提供你的表扬。l l易于预测：处理日常事务应该始终如一，兑现你易于预测：处理日常事务应该始终如一，兑现你的明确的或隐含的承诺。的明确的或隐含的承诺。l l展示实力：展示自己的专业技术能力和良好的职展示实力：展示自己的专业技术能力和良好的职业素养，以赢得下属的钦佩与尊敬。业素养，以赢得下属的钦佩与尊敬。结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！32
