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1、绩效考核方案解析绩效考核方案解析主讲人：杨杰主讲人：杨杰主要内容：主要内容：1.1.绩效、绩效管理、绩效考核的含义绩效、绩效管理、绩效考核的含义2.2.为什么要建立和推广绩效管理为什么要建立和推广绩效管理3.3.绩效考核常用的方法绩效考核常用的方法4.4.绩效管理的十大核心问题绩效管理的十大核心问题绩效绩效绩效的一般定义：绩效的一般定义： 绩效（绩效（PerformancePerformance），也称为业绩、效绩、成效），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效
2、有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”关于绩效的三种论调：关于绩效的三种论调：1.1.结果论结果论“绩效绩效”= =“结果结果”、“产出产出”、“目标实现度目标实现度” 表示绩效结果的指标：表示绩效结果的指标：如责任履行度、目标完成度、关键结果领域（如责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRAKR
3、A）、产量、）、产量、销量、利润等销量、利润等 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 （1 1）绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；的行为所产生的；（2 2）工作执行者执行任务的机会也不平等；）工作执行者执行任务的机会也不平等；（3 3）过分强调结果，导致追求短期效益；）过分强调结果，导致追求短期效益；绩效“结
4、果论”存在的问题：2.2.行为论行为论绩效绩效= =“行为行为”绩效是一个实现目标、采取行动的过程绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必
5、须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。推断出员工的工作绩效。“结果论结果论”和和“行为论行为论”比较比较考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓励性和奖具有鼓励性和奖励性励性1.1.在未形成结果前难以发现不正当在未形成结果前难以发现不正当的行为；的行为；2.2.当出现责任人不能控制的外界因当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效；素时，评价失效；3.3.无法获得个人活动信息，不能进无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助；行指导和帮助；4.4.容易导致短期效益；容易导致短期效益；注重行
6、为注重行为/ /过程过程1.1.能获得有效信能获得有效信息；息；2.2.有助于进行帮有助于进行帮助和知道；助和知道；1.1.管理难度大；管理难度大；2.2.成功的创新者难以容身；成功的创新者难以容身；3.3.过分强调工作方法和步骤而忽视过分强调工作方法和步骤而忽视实际的工作成果；实际的工作成果；3.3.潜能论潜能论绩效绩效= =“做了什么做了什么”+ +“能做什么能做什么” = =“实际收益实际收益”+ +“预期收益预期收益”（1 1）将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴（2 2）绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，）绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史
7、的工具，而更在于关注未来而更在于关注未来（3 3）适合知识性员工，创新性的工作）适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才！绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才！4.4.全面绩效论全面绩效论 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；优秀绩效优秀绩效= =潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做） + +结果（做到什么）结果（做到什么）二、绩效考核二、绩效考核 绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用绩效考核是指一套正式的结构化的制度，
8、用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。为和结果，考察员工的实际绩效。三、绩效管理三、绩效管理 绩效管理是通过员工与管理者之间达成关于目绩效管理是通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种础上使组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。（绩效管理是以这种绩效考评制度为基管理过程。（绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个
9、有序的复杂的管理活动过程。的复杂的管理活动过程。 ）四、绩效管理的流程四、绩效管理的流程评价评价计划计划辅辅导导反反馈馈循环循环五、绩效考核与绩效管理的区别绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式（流程没有构成循环）判断式（流程没有构成循环）计划式计划式秋后算账（惩罚）秋后算账（惩罚）问题解决问题解决成成/ /败败双赢双赢结果（短期）结果（短期）结果与过程结果与过程人力资源程序（局限）人力资源程序（局限）管理程序管理程序关注过去关注过去关注未来关注未来 绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。理特别强调沟通、辅导及
10、员工能力的提高。六、绩效管理特点1.1.绩效管理的第一要点就是不断提升组织和绩效管理的第一要点就是不断提升组织和员工个人的绩效。员工个人的绩效。2.2.绩效管理是一个绩效管理是一个持续沟通持续沟通的过程。的过程。3.3.绩效管理是一个过程，是一个闭环系统。绩效管理是一个过程，是一个闭环系统。七、绩效管理的关键点1.1.目标与计划确定目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（好的标准。（考核表）考核表）2.2.辅导与沟通：辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何管理者与员工双方
11、就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书）绩效承诺与沟通书）3.3.绩效评估（或称绩效考核）：绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）绩效打分、定级）4.4.经营检讨：经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施
12、。一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）经营检讨会）5.5.激励和其他人力资源管理手段的应用：激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）解聘等）八、为什么建立和推广绩效管理八、为什么建立和推广绩效管理最为根本的目的最为根本的目的在于不断提升组织绩效在于不断提升组织绩效。1.1.保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩效期望保证实现企业目标，阐述公司对员工的绩
13、效期望2.2.明确企业战略和使命明确企业战略和使命3.3.实现企业利益公共分享的基础实现企业利益公共分享的基础4.4.发展员工技能，提供企业长期发展的人力资源保发展员工技能，提供企业长期发展的人力资源保证证5.5.通过绩效管理，建立和传递企业文化通过绩效管理，建立和传递企业文化 九、管理者为什么需要绩效管理九、管理者为什么需要绩效管理1.组织目标的牵引与传递。组织目标的牵引与传递。2.2.组织目标的分解与责任承担。组织目标的分解与责任承担。3.3.沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。作的衡量标准以及工作权责。4.4.了解信息
14、把握员工：工作计划和项目执行情况、了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。员工状况。5.5.有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。十、员工为什么需要绩效管理十、员工为什么需要绩效管理1.1.明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）结果是什么）2.2.参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）达成理由）3.3.寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）渠道等）4.4.及时获取评价、指
15、导与认同（好不好、是否满意、及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）如何改进偏离）5.5.获取解释的机会（消除误解、解释原因）获取解释的机会（消除误解、解释原因）十一、不同主体在绩效管理中扮演的角色十一、不同主体在绩效管理中扮演的角色高层管理者高层管理者：确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理确立沟通战略、倡导企业文化、确定绩效管理的总原则、主协调人。的总原则、主协调人。中层：中层：向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、向员工解释绩效目标、培育员工的能力、提供资源、评估绩效、改进建议。评估绩效、改进建议。员工：员工：定位自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的定位
16、自己的要对组织做出的贡献、了解组织对个人的期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻期望、制定工作目标和工作计划、主动从主管、同事那里寻求绩效反馈。求绩效反馈。人力资源部门：人力资源部门：开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主开发绩效管理系统、提供技术培训、帮助主管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改管操作中的问题、监督绩效管理系统的实施情况，并不断改进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起进系统，将绩效管理和公司战略和人力资源其它功能连接起来。来。十二、常用绩效考核方法十二、常用绩效考核方法1.1.目标管理法（目标管理法（MBOMBO）：理清目标、管好过程
17、）：理清目标、管好过程 目标管理源于美国管理专家彼得目标管理源于美国管理专家彼得德鲁克，在德鲁克，在19541954年出版的年出版的管理实践管理实践一书中首先提出了一书中首先提出了“目标目标管理和自我控制管理和自我控制”的主张，认为：的主张，认为：“企业的目的和任务必企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导和管理员工的生产和管理活动，则企业规模越目标来指导和管理员工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。目标管理法含义：目标管理法含义
18、： 指一种程序或过程，它是组织中的上下级一起指一种程序或过程，它是组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标制定的原则目标制定的原则:SMART:SMART原则原则S-Specific S-Specific 具体的具体的 M-Measurable M-Measurable 可衡量的可衡量的A-Attainable A-Attainable 可达到的可达到的 R-Releva
19、nt R-Relevant 相关性相关性T-Time-bond T-Time-bond 时限性时限性2.2.标杆比较法标杆比较法 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。创造优秀业绩的良性循环过程。核心：向业内或业外最优秀的企业学习。核心：向业内或业外最优秀的企业学习。( (模仿创模仿创新过程新过程) )3.3.关键绩效指标关键绩效指标关键业绩指标（
20、关键业绩指标（Key performance indicators, Key performance indicators, KPIKPI）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提）是指对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解炼和归纳。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标，是用于评价产生，表现为一组可操作性的战术指标，是用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。指标被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。指标按其评价实施主体分为：企业级的按其评价实施主体分为：企业级的KPIKPI，部门级的，部门级的KPIKP
21、I和具体岗位的和具体岗位的KPIKPI（或个人级的（或个人级的KPI KPI ）。）。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，绩效考核体系不仅仅是与员工约束益的机制。这样，绩效考核体系不仅仅是与员工约束与激励的手段，更成为战略实施的工具。与激励的手段，更成为战略实施的工具。关键绩效指标的含义：关键绩效指标的含义：（1 1）关键绩效指标是衡量）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果企业战略实施效果的的关键关键指标。指标。（2 2）关键绩效指标
22、体现对组织战略目标关键绩效指标体现对组织战略目标关键绩效指标体现对组织战略目标关键绩效指标体现对组织战略目标有增值有增值有增值有增值作用作用作用作用的绩效指标。的绩效指标。的绩效指标。的绩效指标。（3 3 3 3）关键绩效指标体现最能有效影响企业价值创造）关键绩效指标体现最能有效影响企业价值创造）关键绩效指标体现最能有效影响企业价值创造）关键绩效指标体现最能有效影响企业价值创造的的的的关键驱动因素关键驱动因素关键驱动因素关键驱动因素。（4 4 4 4）关键绩效指标是用于评估和管理被评价者绩效）关键绩效指标是用于评估和管理被评价者绩效）关键绩效指标是用于评估和管理被评价者绩效）关键绩效指标是用于
23、评估和管理被评价者绩效的的的的可量化或行为化可量化或行为化可量化或行为化可量化或行为化的标准体系。的标准体系。的标准体系。的标准体系。4.4.平衡计分卡平衡计分卡 综合平衡记分卡（综合平衡记分卡（the Balanced Score Cardthe Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan Robert S. Kaplan ）与诺）与诺顿（顿（David P. NortonDavid P. Norton）提出的。之所以叫）提出的。之所以叫“综合平衡综合平衡记分卡记分卡”，主要是因为这种方法通过，主要是因为这种方法通
24、过财务与非财务财务与非财务考考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间组织的各个利益相关者之间寻求寻求“平衡平衡”的基础上完成的绩效管理与的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。战略实施过程。 平衡
25、记分卡将平衡记分卡将战略战略置于中心地位。平衡记分卡使置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的经理们看到了公司绩效的广度与总额广度与总额。平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度财务指标内部流程内部流程学习与发展顾客角度顾客角度远景与战略远景与战略5. 3605. 360绩效反馈体系绩效反馈体系360 360 绩效反馈体系是一种较为全面的绩效考评绩效反馈体系是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理方法，它是指帮助一个组织的员工（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体哪里获人员）从与自己发生工作关系的所有主体哪里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的
26、来得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；平级同事的反馈；被考评者本人的而上的反馈；平级同事的反馈；被考评者本人的自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。自我评价；企业外部的客户和供应商的反馈。6.6.其他绩效考核方法：民意测验法、配对比较法、其他绩效考核方法：民意测验法、配对比较法、强制分布法、短文评价（述职报告）等强制分布法、短文评价（述职报告）等十三、绩效管理的十大核心问题十三、绩效管理的十大核心问题1 1、企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有、企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没
27、有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相违背的行为。相违背的行为。2 2、企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技、企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协调发术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协调发挥作用。挥作用。3 3、绩效管理被赋予太多的目标和意义，导致企业绩、绩效管理被赋予太多的目标和意义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。效管理的核心目的不明确。4 4、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。理者没有在绩
28、效管理中承担相应的责任。5 5、组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实、组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。6 6、绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业、绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。绩的关注和对员工行为的引导。7 7、一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。、一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。8 8、不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系，、不能很好的协调短期绩效与长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽略了企业的经营安全。过分突出业绩而忽略了企业的经营安全。9 9、绩效管理成为奖金分配的手段。、绩效管理成为奖金分配的手段。1010、绩效管理忽视了员工的参与，使得绩效管理、绩效管理忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效单纯为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力发挥的作用。和能力发挥的作用。希望我们大家能够携手共进做好我们的绩效管理工作！谢 谢 ！
