《方太厨房电器IPD流程基础知识培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方太厨房电器IPD流程基础知识培训（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、请大家将手机调为静音或者震动，有事门外接听电话；请大家将手机调为静音或者震动，有事门外接听电话；请大家在签到表上签到，以方便我统计培训人员以及发送请大家在签到表上签到，以方便我统计培训人员以及发送PPT资料；资料；请不要问我考试内容，考试只是一部分，更为重要的是让大家尽可能多的去请不要问我考试内容，考试只是一部分，更为重要的是让大家尽可能多的去了解这个流程并运用到工作中去。只要大家认真参加此次培训，我保证不会让了解这个流程并运用到工作中去。只要大家认真参加此次培训，我保证不会让大家失望。大家失望。谢谢关于关于IPD培训培训IPD流程基础知识培训技术管理中心 20101129提纲一、IPD框架二
2、、部分代表职责及注意事项三、团队沟通协作四、遇到的问题及建议解决方案什么是IPD？pIPD-集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流程p最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这
3、个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IBMIBM忧郁巨人-跳舞的大象 华为华为一、一、 IPD框架框架我们为什么需要流程？麦当劳奇迹：三十年，一亿倍麦当劳奇迹：三十年，一亿倍 在在120多个国家拥有多个国家拥有3000家店，多年来，持续被评为家店，多年来，持续被评为“最有价值的品牌最有价值的品牌”麦当劳卖什么？麦当劳卖什么？用一流的规范武装三流的员工用一流的规范武装三流的员工企业的成功不是靠点子思维、雕虫小技，而是
4、一套固化的运营流程企业的成功不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程 经常性的学习和教育十分必要IBM董事长郭士纳Lou Gerstner ： IPDIPD是关键是关键! ! “IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”大会发言，IBM Raleigh NC1996年7月12日华为公司总裁 任正非：IPDI
5、PD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展! ! “IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。” 技术中心规定，在每次职称评定前，将要求相关人员必须针对自己相关的技术中心规定，在每次职称评定前，将要求相关人员必须针对自己相关的IPD知识进行知识进行考试。通过考试。通过IPD考试将作为代表升职等的必要条件。考试将作为代表升职等的必要条件。1）、 产品开发是产品开发是投资投资行为行为2 2）、）、 基于基于市场市场的创新的创新3 3）、）、 基于基于平台平台的异步开发模式和重的异步开发模式和重用策
6、略用策略4 4）、）、 技术技术开发与产品开发分离开发与产品开发分离5 5）、）、 跨部门跨部门协同协同6 6）、）、 结构化的结构化的并行并行开发流程开发流程7 7）、）、 产品线与产品线与能力能力线并重线并重8 8）、）、 职业化职业化人才人才梯队建设梯队建设在方太实施带来的明显好处：在方太实施带来的明显好处：n研发周期缩短研发周期缩短n新品数量增加，新品贡献率增加新品数量增加，新品贡献率增加nPDTPDT经理的项目管理能力提高经理的项目管理能力提高n跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升n知识传承人员培养知识传承人员培养完成项目数与单个项目研发成本完成项
7、目数与单个项目研发成本-IPD核心思想核心思想流程概览目标关注交付概念阶段对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估主要关注于市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。需求定义及目标规格产品概念初步业务计划端到端2级项目计划计划阶段清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据，是对概念阶段假设的证实。因此若计划得到批
8、准，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。产品规格、设计方案最终的业务计划端到端3/4级项目计划开发阶段设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设；设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪。测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档验证阶段执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。 确保产品在市场上
9、成功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪。修正的产品规格制造能力及产能计划制造文档合格的产品最终的产品发布计划发布阶段发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设，确保产品在市场上成功。生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估生命周期阶段在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外
10、部信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。终止/替换产品序决策评审（DCP）技术评审（TR）时间评审关注点1产品需求和概念评审（TR1）概念阶段产品需求是否完备？产品卖点或差异化（竞争优势）？选择的产品概念是否满足需求？满足产品需求的技术是否可行？目标规格是否充分映射产品需求？2概念决策评审（CDCP）概念阶段结束该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？对市场的了解：细分市场（价位段/目标消费群/销售区域）业务潜力（相对其他产品而言）：差异化（与竞争对手的）、卖点、平面效果图（美观、工艺性
11、）、财务评估（成本、投资、潜力）实现性：开发计划、制造策略、分销渠道风险及对策3需求分解和规格评审（TR2）计划阶段设计规格是否映射设计需求？是否定位产品规格和配置中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？形成有效的产品配置？4总体方案评审（TR3）计划阶段产品设计规格到方案设计之间的完备性是否得到保证？方案设计足以指导后续的详细设计？是否定位方案设计中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？ 5计划决策评审（PDCP）计划阶段结束建议的产品能否被及时推向市场并赢利？具有竞争力的产品（分销渠道和客户）：对于分销渠道和客户，该产品是否具有竞争力和吸引力？业务潜力：这个概念是否仍有充分的业务发展潜
12、力（相对于其他产品而言）？开发计划：有没有一个切实可行的开发计划？分销渠道：为确保该业务计划迅速成功，需要做些什么？风险管理：对于已发现的风险，有哪些风险管理计划？6图纸评审（TR4）开发阶段结构是否合理？（三维评审）。是否满足设计方案的要求？产品的工艺是否可行？是否满足有关标准？通用性评审。序决策评审（DCP）技术评审（TR）时间评审关注点7样机评审（TR5）开发阶段结束产品的功能和性能是否满足前期确定的产品需求？初始产品的规格是否符合计划阶段产品规格的要求？产品的制造过程是否影响产品的功能、可靠性及性能规格？可靠性、可维护性、可测试性、可服务性目标是否符合要求。8小批量评审（TR6）验证阶
13、段制造流程验证（包括生产能力、质量控制等）；物料管理计划的执行（包括供应分析、供应商评价等）；产品保证（样机阶段的问题是否解决，产品质量目标是否符合要求）。9可获得性决策评审（ADCP）验证阶段结束该产品是否已准备好发布和发货？业务展望：该产品是否仍然有足够的业务潜力（相对于其他项目和竞争对手而言）？发货质量：新产品能比得上或超过以前产品的质量目标吗？发布和宣传推广计划：是否有有效的发布和宣传推广计划？渠道搭建：是否已完成了渠道搭建工作？服务架构：技术支持和缺陷支持结构是否到位？风险：业务和技术风险是否可接受？是否制定好了风险反应计划？10批量评审（TR7）发布阶段是否具备大批量生产能力、过程
14、保证能力、供应商正常供货能力？11生命周期决策评审（LDCP）生命周期阶段该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？该业务计划是否仍然有效？该产品是否如计划DCP和可获得性DCP定义的那样满足了客户的期望？该产品是否仍有竞争力？销售渠道的表现是否仍然与预期的相一致？是否继续有服务需求？是否继续有部件更换支持的需求？LDCP 生命周期决策评审点 LMT 生命周期管理团队LPDT PDT经理MaPA 市场和组合分析MBI 基于市场的创新PDCP 计划决策评审点PDM 产品数据管理PDT 产品开发团队PM 项目管理 QA 质量保证QFD 质量功能配置QMS
15、 质量管理体系RAS 可靠性、可获得性、可服务性TDT 技术开发团队TQM 全面质量管理TR 技术评审WBS 工作分解结构ADCP 可获得性决策评审点CBB 共用基础模块CDCP 概念决策评审点CDP 并行开发流程CR 变更请求DCP 决策评审点DFMA 为制造和装配而设计DQL 开发，验证和发布阶段E2E 端到端EOL 生命周期终结GA 一般可获得性IPD 集成产品开发IPMT 集成组合管理团队IPD缩略语缩略语方太IPD运作的组织集成组合管理团队产品开发团队IPDIPD文件结构文件结构IPD流程概览6个阶段流程N个支持流程制度作业标准文档模板概念阶段流程计划阶段流程开发阶段流程验证阶段流程
16、发布阶段流程产品生命周期管理流程项目管理流程配置管理流程需求管理流程业务决策评审流程技术评审管理规定产品开发质量管理制度产品开发过程中的采购管理制度工夹模具管理规定技术资料管理规定任务描述库模板库袖珍卡、流程概览1、表单库、制度、流程： http:/ ；优化技术更改流程；提高PDT经理的管理能力，如例会、计划管理、问题管理能力；已优化的流程的落实（执行）、跨部门代表的积极性持续改进介绍持续改进介绍2008年初在提升设计质量咨询项目之后，增加了QFD、FMEA相应的工具2009年开始系统执行IPD流程的培训考试，成绩作为升职的依据之一背景：经过几年的运作，我们认识到IPD流程中缺少一些更细致科学
17、的支撑设计质量及可靠性的方法2008年初在提升设计质量咨询项目之后，增加了QFD、FMEA相应的工具。主要的变化在TR4之前TR1TR2CDCPTR3PDCPTR4TR7TR6TR5概念计划发布生命周期ADCP开发用户验证生产初始产品LDCP验证GA转产产品发布确定实施DFMEA项目实施DFMEA 供方FMEA 要求质量展开重要度/满意度调查产品策划功能展开识别实现方法质量特性展开要求-特性矩阵分析确定特性指标提出产品概念特性-零部件矩阵分析整机目标规格定义书需求及规格基线化实施PFMEA 零件特性-组装前工序矩阵整机特性-组装工序矩阵工序展开整机检验标准（控制计划）零部件检验标准（控制计划）
18、过程管理计划（控制计划）整机规格书详细设计方案设计nFMEA (failure modes and effects analysis)故障模式与影响分析故障模式与影响分析：是可靠性分析的一种重要定性分析方法。是一项用于确定、识别、预防或消除产品在系统、设计、过程和服务中已知的和潜在的失效、问题、错误的工程技术。它是通过研究产品的故障模式、产生的影响、可能的原因或故障机理，评价问题的重要度，从而采取措施预防或消除产品故障的一种方法。 FMEA分很多类：系统FMEA（ SFMEA ）/设计FMEA（DFMEA）/过程FMEA（PFMEA）/服务FMEA（SFMEA）/设备FMEA（MFMEA）。
19、我们重点开展DFMEA，适当开展PFMEA。 其他 FMEA暂不考虑。nQFD(Quality Function Deployment)质量机能展开：与其说是一种方法，倒不如说 它是一种系统管理的思想在新产品开发中的具体体现更为贴切。它将策划、开发、 设计过程可视化，强化了信息沟通效果，提高设计评审的效率。是提前发现“瓶颈”问题，实施源头管理的有效工具。是积累研发无形资产的手段。 特性展开质量展开零部件展开特性展开质量控制工序展开工序展开质量策划设计展开过程策划生产策划零部件展开QFD的4个重要基础矩阵（表单非矩阵形式）收集顾客要求，转化到质量特性，并且抽出设计规格把设计规格分配到零部件，并且
20、抽出零部件的特性把零部件的特性分配到工序，抽出每道工序的特性通过设计（检验）控制计划来确保工序（整机、零部件）特性的实现问：上述表单的关系是怎么样的？答：二、二、 部分职责及注意事项部分职责及注意事项p根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，直接对产品的市场成功负责；p按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，主持TR2TR7技术评审，使产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争能力；p根据市场需求和内外业务环境的变化，按照产品开发流程，管理产品业务计划书和项目计划，确保产品满足市场需求；p负责产品的需求管理，包括需求分配、变更、评审，以及由此引起的规格定义、可行性分
21、析报告、总体方案的更新；p负责产品配置管理、产品数据管理工作；p组织产品开发测试工作，组织产品先期质量策划，准备和协调测试资源，明确测试内容和要求，安排测试进度，确定各项测试工作的开展时间；p组织本产品疑难问题的攻关、协调和指导工作，并参与重要用户试用等工作；p保证PDT小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立地履行职责，负责PDT小组成员的绩效考核；p保持和IPMT的沟通，协调与能力中心、其他PDT之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。PDT经理结构代表结构代表-目前我们很多项目基本上都是PDT经理兼任结构代表p在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，
22、承担并及时完成项目任务；p协助PDT经理制定系统需求、产品规格，对设计更改信息及时收集并上报PDT经理，负责产品的总体设计工作，在产品的设计中构建成本和工艺优势，保证产品的可测试性、可制造性、可安装性、可维护性、安全性；p拟制产品的结构设计方案和结构开发计划，根据产品的设计要求，通过对产品的性能计算和分析并绘制产品结构总图，确定产品总体结构方案、试验方案，并主动与其他相关的研发工程师进行设计沟通，保证结构的合理性、可制造性和美观度；p负责试产阶段技术、质量问题的处理，协同编制客户手册；p组织进行产品结构和零部件试验，保证新产品的测试质量，准确记录并及时向PDT经理提交测试报告，保证设计质量得到
23、合理的控制；p根据CBB管理流程和标准，参与CBB的构建，并在产品开发设计方案中优先使用CBB，提高产品开发效率；p按照产品设计规范和产品数据、文档管理制度的要求，制作设计文档，保证文档的完整性和规范性；p与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项目研讨，对产品设计方案和阶段计划提出结构方面的专业建议 n好的技术人员并不一定是好的好的技术人员并不一定是好的PDT经理经理n技术人员眼中技术人员眼中“好的技术好的技术”并不一定能取得好的市场绩效。还要有差异化卖点。并不一定能取得好的市场绩效。还要有差异化卖点。生产代表职责生产代表职责FTZD（技术）002 产品线、PDT结构及职责划分p5.12 生产
24、代表p5.12.1 在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，承担并及时完成项目任务；p5.12.2 负责拟制产品的制造策略及计划，准备和协调制造资源，明确制造工作的内容和要求，合理的安排产品试制进度，提高产品试制质量，保证在转产前的市场供货，负责接收并处理生产接口部门反馈的产品在生产过程中遇到的问题；p5.12.3 落实工装夹具的验收；p5.12.4 分析产品制造的预算执行情况和成本结构，降低产品的制造成本；p5.12.5 与PDT其他成员协同工作，协调产品线与制造资源部门之间的关系，同时负责所属外围项目组的绩效考评；p5.12.6 与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项
25、目研讨。 生产代表活动/表单阶段评审点主导表单参与表单概念阶段TR1产品质量策划表CDCP制造策略及计划（）计划阶段TR2特性-零部件矩阵整机目标规格定义书TR3总体设计方案论证报告潜在供方确认及认证计划PDCP制造策略及计划开发阶段TR4PFMEA结构工艺性分析论证报告制造工艺流程制造工艺流程DFMEA作业标准作业标准工艺策划、实施计划及跟踪表生产设备操作指导书生产设备操作指导书零件特性-组装前工序矩阵测试设备操作指导书测试设备操作指导书整机特性-组装工序矩阵TR5试产计划整机规格书工夹模具验收记录工夹模具验收记录关键零件模具设计方案论证报告材料消耗定额样机/百台/千台生产准备工作盘点表新品
26、产品审核记录表验证阶段TR6试生产报告样机/百台/千台生产准备工作盘点表工夹模具验收记录工夹模具验收记录新品产品审核记录表ADCP发布阶段TR7试生产报告样机/百台/千台生产准备工作盘点表工夹模具验收记录工夹模具验收记录识别可制造性需求制定制造策略、计划跟进验证制造策略、计划（新设备、工艺落实；新员工培训；生产资源协调落实）工艺代表职责工艺代表职责pFTZD（技术）002 产品线、PDT结构及职责划分p5.10 工艺代表p5.10.1 在产品开发项目中，服从PDT经理或其授权的PDT成员的领导，承担并及时完成项目任务；p5.10.2 负责产品的符合性审查、工艺分析和工艺策划，协同生产代表确定制
27、造策略；p5.10.3 负责拟制产品的工艺方案和工艺实施计划，负责模具及工装夹具等非标设备的设计与委外加工，及模具制造过程的进度和质量监控；p5.10.4 负责工艺流程的编排及工艺文件的编写，明确特殊过程的控制要求和方法，负责设备的选型及正式生产阶段技术问题的处理；p5.10.5 按照产品设计规范和产品数据、文档管理制度的要求，制作设计文档，保证文档的完整性和规范性；p5.10.6 与PDT其他成员协同工作，根据要求参加项目研讨，对工艺文件的正确性、完整性、统一性进行验证，并整理出工艺验证报告。涉及的表单活动阶段活动内容涉及主导表单参与表单TR1-CDCP参与产品质量策划、探索产品概念产品质量
28、策划表功能展开功能展开-实现方法表实现方法表技术评审流程：TR1制造策略及计划TR2-TR3-PDCP参与需求分配；参与试验计划编制；工艺分析；工艺分析报告特性-零部件矩阵技术评审流程：TR3TR4-TR5工艺策划、工艺审查、PFMEA、工艺设计、工艺装备设计制作、模具制作（外包）工艺策划、实施计划及跟踪表结构工艺性分析论证报告关键零件模具设计方案论证报告零件特性-组装前工序矩阵工艺流程、冲压工艺、冲检工艺、冲压工艺流程图、焊接工艺、装配工艺、装配工艺流程图、材料消耗工艺定额明细表 整机特性-组装工序矩阵厂商送样自检表PFMEA技术评审流程：TR4样机/百台/千台生产准备工作盘点表技术评审流程
29、：TR5TR6-ADCP工艺及工装模具验证、工艺实施和支持新品产品审核记录表技术评审流程：TR6TR7模、夹、检具验收新品产品审核记录表技术评审流程：TR7抓住各阶段重点很多表单（20%左右）都是帮助项目管理用的，并不是项目本身关注的重点利用好手工样机、上线样机的利用好手工样机、上线样机的过程，及早发现问题修正后再过程，及早发现问题修正后再进入下一步。到后面，小洞不进入下一步。到后面，小洞不补、大洞吃苦。补、大洞吃苦。PDT经理关注三要素经理关注三要素项目管理35业务才干25团队合作10市场技能15软硬件开发15成功的项目经理应有成功的项目经理应有5050的关注点在管理技能方面的关注点在管理技
30、能方面范围S质量Q成本C时间T请遵守您的时间承诺！（任务书合同书）查检查检再查检、跟进跟进再跟进（例会、邮件、电话）攻占哪个山头千万不能搞错！否则，打乱公司的战略部署（产品线规划6个是否：是否达到任务书？是否达到策划规格？是否符合检验标准？是否通过OTS（全尺寸的）？是否可靠（通过各项试验）？是否精益求精（精致度）？不断的跟进原策划( 如果达不到请用牛眼法)支撑完美达成三要素的一些管理：沟通管理、人员管理、风险管理、问题管理支撑完美达成三要素的一些管理：沟通管理、人员管理、风险管理、问题管理三句重要的话关注结果（所有的任务都是有期限的）-对于绩效的理解主动沟通，跟进、跟进、再跟进学好用好IPD
31、表单，作为PDT经理，几乎所有表单都要会用三、团队沟通协作三、团队沟通协作如何让代表更关注项目工作：主动沟通主动沟通+直接沟通直接沟通1、组织项目例会。2、没有例会期间建议至少一周给代表打个电话或发邮件通报进展及是否有新的任务安排3、经常更新INSIGHT的PDT网站，让代表可以访问4、必要时积极邀请相关代表参与自己主导表单的研讨，不要孤军奋战5、尽量直接沟通，减少间接沟通6、和每位PDT成员相互认识，如果没有见过面请到现场和他握个手。不要让自己高高在上。在自己部门内部的沟通：1、和部长的：在定期查检例会或月度工作总结中汇报项目进展，任务完成情况、是否需要资源支持2、和本部门其他同事或其他PD
32、T经理多沟通探讨自己遇到的“麻烦”，相互学习、借鉴有效沟通你心里想的你心里想的你心里想的你心里想的 100%100%你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的你嘴上说的 80%80%别人听到的别人听到的别人听到的别人听到的 60%60%别人听懂的别人听懂的别人听懂的别人听懂的 40%40%别人行动的别人行动的别人行动的别人行动的 20%20%为了设定的为了设定的目标目标，把，把信息信息，思想思想和和情感情感在个在个人或群体间传递，并人或群体间传递，并达成共同协议达成共同协议的过程。的过程。代表没按时完成任务，PDT经理典型的埋怨台词：“我发过邮件的”、“我电话里跟你说过的”原华为知识产权部长李立秋女士的案
33、例：属下向她抱怨工程师就是迟迟不交专利交底书!李立秋问“你怎么跟进的？”下属答“发了1个邮件、打了1个电话，没反应”。李立秋答到“请在本周和他当面沟通2次，打完10通电话、5个邮件，如果他还是无动于衷，再来告诉我”四、遇到的问题及建议解决方案四、遇到的问题及建议解决方案1、某些代表对自己的职责不是很明确，简单说就是在什么阶段该做什么不是很清楚、某些代表对自己的职责不是很明确，简单说就是在什么阶段该做什么不是很清楚不断的培训，今年接口流程有效实施小组重要的任务之一。不断的培训，今年接口流程有效实施小组重要的任务之一。PDT经理自己也要加强学习经理自己也要加强学习2、很多代表对项目情况主动了解得太
34、少，被动了解的也关注不够，如、很多代表对项目情况主动了解得太少，被动了解的也关注不够，如PDT会议参加少、评审参加少，会议参加少、评审参加少，现在手头项目进度也不清楚，心里还在想是现在手头项目进度也不清楚，心里还在想是PDT经理的错。经理的错。-主动沟通主动沟通+直接沟通直接沟通3、很多代表项目前期参与少，到产品出来后发现很多问题、很多代表项目前期参与少，到产品出来后发现很多问题让大家早介入前期就参与、主动沟通让大家早介入前期就参与、主动沟通4、表好像都差不多的，拷贝一下别人的就行了。、表好像都差不多的，拷贝一下别人的就行了。-肯定有独特之处，否则这款产品就没有存在的价值了。表单要理解精髓、知
35、道每个格子应该天什么、肯定有独特之处，否则这款产品就没有存在的价值了。表单要理解精髓、知道每个格子应该天什么、用心用心5、我没法提交评审，因为、我没法提交评审，因为XXX代表代表XX表单没发给我，没法汇总。表单没发给我，没法汇总。XX代表不听我的代表不听我的-主动沟通，尽一切努力让代表出色的完成自己的任务，必要时组织例会、表单讨论会。主动沟通，尽一切努力让代表出色的完成自己的任务，必要时组织例会、表单讨论会。“告状告状”是最是最后的选择！后的选择！6、排产排不上？、排产排不上？-请正规使用请正规使用样、百、千盘点表样、百、千盘点表后面的排产计划单，绝对有效！后面的排产计划单，绝对有效！7、排产
36、终于排进了，但是由于物料不齐、个别物料有问题、小冲制件忘了生产无法按期上线，或者上、排产终于排进了，但是由于物料不齐、个别物料有问题、小冲制件忘了生产无法按期上线，或者上线后线后“装不拢装不拢”，后续排产，后续排产“遥遥无期遥遥无期”-A在过程中跟进、跟进、再跟进，计划下去后还要不断的检查在过程中跟进、跟进、再跟进，计划下去后还要不断的检查,外协件是否都下单、自制件是否都排上等；外协件是否都下单、自制件是否都排上等；B并且一定要利用好手工样机、上线样机的过程，及早发现问题修正后再进入下一步并且一定要利用好手工样机、上线样机的过程，及早发现问题修正后再进入下一步MajpjMVcyzj21HLfr
37、vy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1kuNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6
38、fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYjq77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9IkScssECQdz2O9UTlpRjAFPChjhLdzopQzwxQf8ozdzOhogwAooXpUF83BX4C3jRgjDJiiXEUD
39、MaNz4vQ4n164vspddHvOIVuBBdMA4xp1YhiHk0vOJ8TL1BxogzVlMpmod6ianYGmksQq6NWCEd56hZF4wfaNyZcrGfNxnPiG6ZAxSkfmhJAKtNmCqbRmppeXp8inz4eq3HkWCMSORyMMX522xpHG6basNr6KQfbZsFbHjzyNlJrruLolKFcC84dqfijBO5Dy2NaBcNEBPgQrT12PgpcKx2or2YChN5DPjs80zzdtdAdTKuW4uVv9bbZu3K2SZ2aEhTlIC1UqrIWibkzwHh6p8gLv26zr01mJybfOzFc4T7kQH1IpPwOzMDnAKPLsLrznXGjFNIA9bSWWms6ibKZwQIKrMzalwbFrQJvOP1rPH8rx2KkyYqrtQk5VRwM1HSX
