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1、采购管理与库存控制采购管理与库存控制课程内容：课程内容：第一部分第一部分 概述概述第二部分第二部分 采购业务流程采购业务流程 采购计划及预算 供应商的选择和管理 采购价格与成本管理 采购谈判与合同管理 交货管理与质量管理 采购绩效评估第三部分第三部分 采购专题采购专题 准时化采购 电子采购 招标采购 第四部分第四部分 库存控制库存控制第四部分第四部分 库存控制库存控制1.库存管理概要2.个别项目的库存管理 2.1独立需求项目和预测 2.2相关需求项目和MRP 2.3JIT方式和库存管理3.整体水平的库存管理 确定型确定型 独立需求独立需求 随机型随机型 库存控制库存控制 是否是否 存存 重复订
2、货重复订货 库存控制库存控制 相关需求相关需求 MRPMRP系统模式系统模式 存货存货 规模规模 一次性订货一次性订货 ABCABC分类法分类法 不存不存 订货点订货点 定量订货模型定量订货模型 随机型随机型 安全库存安全库存确定型确定型 经济订购批量经济订购批量 独立需求独立需求 量的确定量的确定独立需求独立需求 目标库存目标库存 定期订货模型定期订货模型 经济订购周期经济订购周期 1.1.概要概要定义定义- -库存库存是为了满足未来需求而准备的储备物资是为了满足未来需求而准备的储备物资 input input 超过超过 output output 发生库存发生库存 相反相反 output
3、output 超过超过 input input 消耗库存消耗库存基本概念基本概念区分区分供应商供应商制造工厂制造工厂经销商经销商零售商零售商分类分类- -原材料原材料( (材料材料, ,部品部品) )- -在制品在制品 work in processwork in process- -成品成品suppliersuppliermanufacturemanufactureD.CD.Cretailerretailer有关费用有关费用- -利息及机会费用利息及机会费用: :投到库存的资金费用投到库存的资金费用- -保管保管/ /处理费用处理费用: :占用空间所发生的费用和库存的入库和出库占用空间所发生
4、的费用和库存的入库和出库 引起管理费用引起管理费用- -损失损失: :型号变更型号变更, ,技术变化技术变化, ,需求减少所引起的陈旧及流通期需求减少所引起的陈旧及流通期 限等发生的库存处理费限等发生的库存处理费- -税金税金, ,保险费保险费库存管理费用库存管理费用1.1.概要概要必要性必要性- -顾客服务顾客服务: :减少销售机会的损失减少销售机会的损失- -订单费用订单费用: :是一个定值是一个定值, ,与订单量无关与订单量无关- -运行准备费用运行准备费用: :设置费用与次数成正比设置费用与次数成正比- -劳动力与设备的利用率劳动力与设备的利用率: :运行准备时间运行准备时间, ,部品
5、缺货引起的日程部品缺货引起的日程 计划变更计划变更, ,季节性强的产品的需求对应季节性强的产品的需求对应- -运输费用运输费用: :提高载重量提高载重量, ,减少单位搬运费用减少单位搬运费用- -采购费用采购费用: :大量订单引起的总采购金额的优惠政策大量订单引起的总采购金额的优惠政策 库存的种类库存的种类库存种类与原因库存种类与原因1.1.概要概要库存种类与原因库存种类与原因库存观念的转换库存观念的转换发生原因发生原因保险库存保险库存CycleCycle库存库存运输库存运输库存在制品库存在制品库存季节性库存季节性库存不确定性不确定性Batch/Batch/运输经济性理论运输经济性理论运输运输
6、作业中作业中季节更替季节更替- -为建立高效率的为建立高效率的Supply ChainSupply Chain- -从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略从外协厂家到顾客的整体观点出发制定库存战略- -从顾客满足从顾客满足, ,创造价值的角度设定库存创造价值的角度设定库存消除发生库存的原因消除发生库存的原因为满足需求保持必要的最小库存为满足需求保持必要的最小库存库存管理库存管理1.1.概要概要库存管理与生产管理库存管理与生产管理库存管理水平库存管理水平- -从原材料到成品从原材料到成品, ,直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理直到顾客手里的所有库存计划和控制叫库存管理 它与生产管理紧
7、密联系在一起它与生产管理紧密联系在一起, ,且相互调整且相互调整. .也就是在生产管理计划也就是在生产管理计划 形成阶段所有的库存计划已经确定形成阶段所有的库存计划已经确定 例例: :生产计划生产计划- -整体计划整体计划, ,基准生产日程基准生产日程- -最终成品库存最终成品库存 资材需求量计划资材需求量计划- -部品和原材料部品和原材料- -总体水平总体水平(aggregate inventory management)(aggregate inventory management) 在生产计划中形成在生产计划中形成, ,不是个别项目的库存不是个别项目的库存, ,而是原材料而是原材料, ,
8、在制品在制品, ,成品成品 的总体库存的总体库存, ,从会计层面管理从会计层面管理( (金额金额).).- -个别项目水平个别项目水平(item level inventory management)(item level inventory management) 个别项目的重要度个别项目的重要度 什么时候定货什么时候定货? ?定多少定多少? ?是否成为库存的前提：ABC分类法是指将库存物品按品种数和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制的方法。 A类库存虽然只占所有品目的10%左右，却占出库金额的7
9、0%左右，是周转率很高的库存品目。 B类库存占所有库存品目的20%左右，同样占出库金额的20%左右，是周转率普通的库存品目。 C类库存虽然占所有库存品目的70%左右，出库金额却只占10%左右，是周转率很低的库存品目。ABC库存分类法的基本思想是：库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样地重视，因此，“好钢要用在刀刃上”，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进行不同分类的管理和控制。不同类别存货的库存控制策略项目A类物品B类物品C类物品库存控制策略控制控制程度严
10、格一般简单库存量计算按模型计算一般计算简单或不计算进出记录详细一般简单检查次数多一般少安全库存量低较大大ABC分类法的计算步骤：（1）将物品按照年耗用金额从大到小进行排序；（2）计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计）；（3）按照分类标准，选择断点进行分类，确定A、B、C三类物品。1订货费：指为补充库存，办理一次订货发生的有关费用。：指为补充库存，办理一次订货发生的有关费用。订货费包括订货过程中发生的订购手续费、联络通讯费、人工核订货费包括订货过程中发生的订购手续费、联络通讯费、人工核对费、差旅费、货物检查费、入库验收费等。对费、差旅费、货物检查费、
11、入库验收费等。当生产企业自行组织生产时，订货费相当于组织当生产企业自行组织生产时，订货费相当于组织次生产所次生产所必须的工装夹具安装、设备调整、试车、材料安排等费用。必须的工装夹具安装、设备调整、试车、材料安排等费用。订货费一般说来与订购或生产的数量无关或基本无关。订货费一般说来与订购或生产的数量无关或基本无关。确定定货费时，不能将搬运费、管理费等平均分摊到每一件货物确定定货费时，不能将搬运费、管理费等平均分摊到每一件货物上去，这样，就使订货费和一次订购的数量有关了。上去，这样，就使订货费和一次订购的数量有关了。在年消耗量固定不变的情况下，一次订货量越大，订货次数就越在年消耗量固定不变的情况下
12、，一次订货量越大，订货次数就越少，订货费就越少，每年所花的总费用就越少。因此，从订货少，订货费就越少，每年所花的总费用就越少。因此，从订货费角度看，订货批量越大越好。费角度看，订货批量越大越好。存储系统费用分析存储系统费用分析2保管费：一般是指存储物资单位时间所需花费的费用。：一般是指存储物资单位时间所需花费的费用。 （保管费只计入与库存物资数量成正比的部分，凡与存储物资数量（保管费只计入与库存物资数量成正比的部分，凡与存储物资数量无关的不变费用不计算在内）无关的不变费用不计算在内） 保管费率：每存储保管费率：每存储1 1元物资单位时间所支付的费用。元物资单位时间所支付的费用。 保管费包括：存
13、储物资所占用资金的利息、物资的存储损耗、陈旧和保管费包括：存储物资所占用资金的利息、物资的存储损耗、陈旧和跌价损失、存储物资的保险费、仓库建筑物及设备的修理折旧费、保跌价损失、存储物资的保险费、仓库建筑物及设备的修理折旧费、保险费、存储物资的保养费、库内搬运设备的动力费、搬运工人的工资险费、存储物资的保养费、库内搬运设备的动力费、搬运工人的工资等。等。 由于订货量越大，平均库存量就越大，从而存储保管费支出越大。因由于订货量越大，平均库存量就越大，从而存储保管费支出越大。因此，从存储费角度看，订货批量越大越不好。此，从存储费角度看，订货批量越大越不好。3缺货损失费：一般是指由于中断供应影响生产造
14、成的损失及赔偿费。一般是指由于中断供应影响生产造成的损失及赔偿费。 缺货损失费包括：生产停工待料，或者采取应急措施而支付的额外费缺货损失费包括：生产停工待料，或者采取应急措施而支付的额外费用，以及影响利润、信誉和损失费等。用，以及影响利润、信誉和损失费等。 衡量缺货损失费有两种方式：衡量缺货损失费有两种方式： （1 1）当缺货费与缺货数量和缺货时间成正比时，）当缺货费与缺货数量和缺货时间成正比时，般以缺货一件为期般以缺货一件为期一年，造成的损失赔偿费来表示；一年，造成的损失赔偿费来表示； （2 2）当缺货费仅与缺货数量有关而与缺货时间长短无关，这时以缺货）当缺货费仅与缺货数量有关而与缺货时间长
15、短无关，这时以缺货一件造成的损失赔偿费来表示。一件造成的损失赔偿费来表示。 当缺货损失费难于确定时，一般以用户需求得到及时满足的百分比大当缺货损失费难于确定时，一般以用户需求得到及时满足的百分比大小来衡量存储系统的服务质量，称为服务水平。小来衡量存储系统的服务质量，称为服务水平。 从缺货损失费角度考虑，存储量越大，缺货的可能性就越小，因而缺从缺货损失费角度考虑，存储量越大，缺货的可能性就越小，因而缺货损失费就越少。货损失费就越少。 存储策略 从订货费、保管费、缺货损失费的意义可以知道从订货费、保管费、缺货损失费的意义可以知道: :为了保持一定的库存，要付出保管费；为了保持一定的库存，要付出保管
16、费；为了补充库存，要付出订货费；为了补充库存，要付出订货费；当存储不足发生缺货时，要付出缺货损失费。当存储不足发生缺货时，要付出缺货损失费。 订货费、保管费、缺货损失费三项费用之间是相互矛盾、相互制约的。订货费、保管费、缺货损失费三项费用之间是相互矛盾、相互制约的。保管费与所存储物资的数量和时间成正比，如降低存储量，缩短保管费与所存储物资的数量和时间成正比，如降低存储量，缩短存储周期，自然会降低存储费；存储周期，自然会降低存储费；但缩短存储周期，就要增加订货次数，势必增大定货费支出；但缩短存储周期，就要增加订货次数，势必增大定货费支出；为防止缺货现象发生，就要增加安全库存量，这样就在减少缺货为
17、防止缺货现象发生，就要增加安全库存量，这样就在减少缺货损失费支出的同时，增加了存储费开支。损失费支出的同时，增加了存储费开支。 因此，我们要从存储系统总费用为最小的前提出发进行综合分析，因此，我们要从存储系统总费用为最小的前提出发进行综合分析，寻求一个合适的订货批量及订货间隔时间。寻求一个合适的订货批量及订货间隔时间。 存储策略：确定存储系统何时进行补充(订货)及每次补充(订货)数量的决定就是存储策略。 1. 存储策略的常用概念( (1)1)订货批量Q。为补充某种物资向供货厂商一次订货或采购的数量。为补充某种物资向供货厂商一次订货或采购的数量。( (2)2)报警点s（又称又称订货点Rp）。当库
18、存量下降到这一点时，必须立即进行）。当库存量下降到这一点时，必须立即进行订货的库存量。订货的库存量。( (3)3)安全库存量ss（又称又称保险储备量）。为了预防和减少由于需求量和订）。为了预防和减少由于需求量和订货时间的随机性造成的缺货，必须准备一部分库存，这部分库存称为货时间的随机性造成的缺货，必须准备一部分库存，这部分库存称为安全库存量。只有当出现缺货情况时才动用安全库存量。安全库存量。只有当出现缺货情况时才动用安全库存量。( (4)4)最高库存量S。在提前订货时间可以忽略不计的存储模型中，S指每次到货后所达到的库存量。当存在提前订货时，的库存量。当存在提前订货时，S S指发出订货要求后，
19、库指发出订货要求后，库存应该达到的数量。存应该达到的数量。( (5)5)最低库存量。一般是指实际的库存最低数量。一般是指实际的库存最低数量。( (6)6)平均库存量。库存保有的平均库存量。库存保有的平均库存量。( (7)7)订货间隔期T。两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次进货之间两次订货的时间间隔或订货合同中规定的两次进货之间的时间间隔。的时间间隔。( (8)8)记账间隔期R。指库存记账制度中的间断记账所规定的时间。指库存记账制度中的间断记账所规定的时间。2.常用的存储策略（1 1）定量订购制。定量订购制。泛指通过公式计算或经验求出报警点泛指通过公式计算或经验求出报警点s s和每次订货批
20、量和每次订货批量Q Q。并并且每当库存量下降到报警点且每当库存量下降到报警点s s时，就进行订货的存储策略。时，就进行订货的存储策略。 通常使用的有通常使用的有(Q(Q、s)s)制、制、(S(S、s)s)制、制、(R(R、S S、s)s)制等：制等：( (Q Q、s)s)制制存储控制策略。该策略需要确定订货批量存储控制策略。该策略需要确定订货批量Q Q和报警点和报警点s s两个参数。两个参数。( (Q Q、s)s)制属于连续监控制制属于连续监控制( (又称永续盘点制又称永续盘点制) )，即每供应，即每供应次就结算次就结算次账，次账，得出一个新的账面数字并和报警点得出一个新的账面数字并和报警点s
21、 s进行比较，当库存量达到进行比较，当库存量达到s s时，就立即时，就立即以以Q Q进行订货。进行订货。 (S(S、s)s)制库存控制策略。这种策略是制库存控制策略。这种策略是( (Q Q、s)s)制的改进，需要确定最高库制的改进，需要确定最高库存量存量S S及报警点及报警点s s两个参数。两个参数。( (S S、s)s)制属于连续监控制。每当库存量达到或制属于连续监控制。每当库存量达到或低于低于s s时，就立即订货，使订货后的名义库存量达到时，就立即订货，使订货后的名义库存量达到S S，因此，每次订货的因此，每次订货的数量数量Q Q是不固定的。是不固定的。(R(R、S S、s)s)制库存控制
22、策略。这种策略需要确定记账间隔期制库存控制策略。这种策略需要确定记账间隔期R R、最高库存最高库存S S和报警点和报警点s s三个参数。三个参数。( (R R、S S、s)s)制属于间隔监控制，即每隔制属于间隔监控制，即每隔R R时间整理账时间整理账面，检查库存，当库存等于或低于面，检查库存，当库存等于或低于s s时，应立即订货使定货后的库存量达时，应立即订货使定货后的库存量达到最高库存量到最高库存量S S，因而每次实际订购批量是不同的，当检查实际库存量高因而每次实际订购批量是不同的，当检查实际库存量高于于s s时，不采取订货措施。时，不采取订货措施。（2 2）定期订购制定期订购制。即每经过一
23、段固定的时间间隔。即每经过一段固定的时间间隔T(T(称订购周期称订购周期) )就补充订货使存就补充订货使存储量达到某种水平的存储策略。储量达到某种水平的存储策略。 常用的有常用的有(T(T、S)S)制。制。 ( (T T、S)S)制库存控制策略需要确定订购间隔期制库存控制策略需要确定订购间隔期T T和最高库和最高库存存S S两个参数。属于间隔监控制，即每隔两个参数。属于间隔监控制，即每隔T T时间检查库存，根据剩余存储量和时间检查库存，根据剩余存储量和估计的需求量确定订货量估计的需求量确定订货量Q Q，使库存量恢复到最高库使库存量恢复到最高库S S。 存储模型类型存储模型类型1确定型与随机型模
24、型确定型与随机型模型 确定型模型确定型模型：需求量：需求量D D、提前订货时间提前订货时间t t为确定已知的存储问题所构成为确定已知的存储问题所构成的存储模型。的存储模型。 随机型模型随机型模型：需求量：需求量D D、提前订货时间提前订货时间t t二者之一或全部为随机变量的二者之一或全部为随机变量的存储问题所构成的存储模型。存储问题所构成的存储模型。 在确定型存储模型中，又可分为需求不随时间变化和需求随时间变化两在确定型存储模型中，又可分为需求不随时间变化和需求随时间变化两种类型；同样，随机型存储模型也可根据需求量是否随时间变化分为两类。种类型；同样，随机型存储模型也可根据需求量是否随时间变化
25、分为两类。2单品种与多品种库存模型单品种与多品种库存模型 将数量大、体积大又占用金额多的物资单独设库管理，即单品种库。将数量大、体积大又占用金额多的物资单独设库管理，即单品种库。 有些物资是多品种存放在一个仓库里的称为多品种库。有些物资是多品种存放在一个仓库里的称为多品种库。3单周期与多周期存储模型单周期与多周期存储模型 有的物资必须购进后一次全部供应或售出，否则就会造成经济损失，这有的物资必须购进后一次全部供应或售出，否则就会造成经济损失，这类存储问题的模型称为单周期存储模型，类存储问题的模型称为单周期存储模型， 有的物资多次进货多次供应，形成进货一供应消耗一再进货一再供应消有的物资多次进货
26、多次供应，形成进货一供应消耗一再进货一再供应消耗，周而复始的形成多周期持点的存储问题的模型称为多周期存储模型。耗，周而复始的形成多周期持点的存储问题的模型称为多周期存储模型。单周期库存单周期库存（不补充订货）（不补充订货）一次性订货主要用于流行的、易腐的商品，其订货量的确定主要考虑一次性订货主要用于流行的、易腐的商品，其订货量的确定主要考虑定货提前期和定货数量定货提前期和定货数量。提前期提前期订货量订货量采取措施采取措施 1 1已知已知已知已知无须决策无须决策 2 2未知未知已知已知按按最长的提前期订货最长的提前期订货 3 3已知已知未知未知按按最大盈利确定订货量最大盈利确定订货量 4 4未知
27、未知未知未知假设已知其中之一。一般假设已知提前假设已知其中之一。一般假设已知提前期，然后按第三种情况处理期，然后按第三种情况处理一次性订货例题分析一次性订货例题分析 订货量订货量 各种销量及相应概率条件下的盈亏额各种销量及相应概率条件下的盈亏额 期望期望（单位）（单位） 10单位单位 20单位单位 30单位单位 40单位单位 盈利盈利 （0.10) (0.30) (0.40) (0.20) (元元) 10 20 30 40 假设出售某种商品，已知单位进价为假设出售某种商品，已知单位进价为2 2元，单位元，单位售价为售价为6 6元，单位利润元，单位利润4 4元，任何未售出的商品单元，任何未售出的
28、商品单位损失位损失2 2元，并已知不同销量的概率，其各种不元，并已知不同销量的概率，其各种不同订货数量的盈利情况如下：同订货数量的盈利情况如下：库存管理模型库存管理模型2.2.个别项目的库存管理（个别项目的库存管理（多周期多周期）2.1 2.1 独立需要项目和预测独立需要项目和预测- -受管理学的发展影响受管理学的发展影响, ,在生产管理在生产管理(operation management)(operation management) 也引入了数学模型也引入了数学模型- -特别是库存管理方面开发了很多模型特别是库存管理方面开发了很多模型 例例: :经济性定货量经济性定货量-EOQ-EOQ- -
29、库存模型成为库存模型成为 MRP MRP 发展的基础发展的基础独立需求独立需求: :只受市场变化的影响只受市场变化的影响, ,不受其它库存的影响不受其它库存的影响- -零售商品零售商品- -医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业- -制造业的交替用部品库存及成品库存制造业的交替用部品库存及成品库存- -维修用品，不是最终成品的组成部分维修用品，不是最终成品的组成部分相关需求相关需求: :成品或服务中所需部品及附属物成品或服务中所需部品及附属物汽车汽车: :依据成品预测依据成品预测轮胎轮胎, ,方向盘方向盘: :由汽车的需求而变化由汽车的需求而变化独立需
30、求独立需求/ /相关需求相关需求2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理独立需求和相关需求的比较独立需求和相关需求的比较- -补充的概念补充的概念(replenishment)(replenishment)- -保持一定的库存水平保持一定的库存水平- -对应缺货对应缺货, ,需要安全库存需要安全库存需需求求时间时间独立需求独立需求需需求求时间时间相关需求相关需求特征特征控制方式控制方式- -需求的概念需求的概念(requirement)(requirement)- -不需要保持一定的库存水平不需要保持一定的库存水平- -不需要安全库存不需要安全库存- -固定定货量系统固定定货量系统- -定
31、期订货系统定期订货系统- -资材资材需求计划需求计划独立需求的预测方法：定性预测法：定性预测法：销售人员估计法销售人员估计法专家调查法专家调查法德尔菲法德尔菲法定量预测法：定量预测法：时间序列法：时间序列法：因果关系预测法：回归分析因果关系预测法：回归分析预预测测误误差差：预预测测结结果果与与实实际际情情况况的偏差。的偏差。库存补充方式库存补充方式2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理定期订货定期订货(P System)(P System)- -定期调查库存水平后订货定期调查库存水平后订货当当经过定货间隔期经过定货间隔期(P)(P)后后, ,发出目标库存水平发出目标库存水平(T)(T)的
32、订单的订单定货间隔期定货间隔期(P)(P)一定一定, ,订单量订单量(Q)(Q)变化变化库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔L LL LL LP3P3P1P1P2P2Q1Q1Q2Q2Q3Q3库存补充方式库存补充方式2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理定量订货定量订货(Q System)(Q System)- -每次出库每次出库( (每天每天) )时计算库存量时计算库存量, ,依据目标判定是否订货依据目标判定是否订货设定设定reorder point,reorder point,如果现库存比订货点小时如果现库存比订货点小时, ,进行一定量订货进行一定量订货订货量订货量(Q)(Q)一定一定
33、, ,订货间隔不一定订货间隔不一定库库存存量量时间时间定货间隔定货间隔L LL LL L补充点补充点Q Q定货点定货点定量订货模型与定期订货模型的比较定量订货模型与定期订货模型的比较 特 征 定量订货模型 定期订货模型订货量EOQ 常数目标库存剩余 变量订货时间 变量 取决于订货点常量 取决于经济订货周期库存数据随时记录,检查仅在订货时间到达时清点库存库存量 小于定期订货模型 大于定量订货模型适用对象高价值 关键性 低价值 一般性库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1.1.经济定货批量模型经济定货批量模型(EOQ (EOQ 模型模型) )基本设定基本设定: :- -了解
34、全年需求量了解全年需求量D D- -单位期间的使用率单位期间的使用率d d一定一定- -提前期提前期L Lt t一定一定- -成品的单位价格成品的单位价格p p一定一定- -订单费用为固定费订单费用为固定费s s不变不变- -无库存不足现象无库存不足现象- -订单量经过供应期间后订单量经过供应期间后 能够确保生产量能够确保生产量库库存存水水平平时间时间L Lt tL Lt tL Lt tR Rp p确定型库存模型确定型库存模型费费用用订单量订单量Q(经济订单量经济订单量)TC(最小费用最小费用)TC (年总费用年总费用)(年库存维持费用年库存维持费用)(年订单费用年订单费用)QH/2DS/QT
35、C:年总费用年总费用D :年需求年需求Q :一次订货量一次订货量p :单位采购价格单位采购价格S :订单费用订单费用/生产费用生产费用H :年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用Rp:订货点订货点Lt :提前期提前期库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理年度需求年度需求(D)=1,000(D)=1,000单位单位/ /年年日需求日需求(d)=1,000/365(d)=1,000/365订货费用订货费用(S)=1,000(S)=1,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位* *年年供货周期供货周期(L)=5
36、(L)=5日日求出求出: :经济订单量经济订单量Q*,年最少费用年最少费用TC*,年最佳采购次数年最佳采购次数N*, 最佳订货周期最佳订货周期T*,定货点定货点R.公式公式:Q*=2DSH(最少费用订单最少费用订单)N*=DQ*DH2S=T*=1N*2SDH=(最佳采购次数最佳采购次数)(最佳订货周期最佳订货周期)TC=HQ/2+SD/Qdt/dq=H/2-SD/Q2=0Q2=2SD/HQ= 2SD/H问题问题1利用经济订单模型制定库存政策利用经济订单模型制定库存政策,有关资料如下有关资料如下:Rp= d*Lt库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理Pr:Pr:年生产率年生
37、产率d:d:年需求率年需求率t tp p: :生产期间生产期间S:S:一次订货费用一次订货费用Tp=Q/PrTp=Q/Pr2.2.经济性生产量模型经济性生产量模型(EPQ (EPQ 模型模型) )库库存存水水平平时间时间tp(生产日)L Lt tR Rp p最大库存水平d的比率库存减少Pr-d的比率库存增加平均在库平均在库= =Tp*(Pr-d)2主要指陆续生产（陆续到货），陆续使用，且主要指陆续生产（陆续到货），陆续使用，且生产速度生产速度PrPr（到货速度）大于使用速度（到货速度）大于使用速度d d的情况。的情况。库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理年度需求年度需求
38、(D)=1,000(D)=1,000单位单位/ /年年日需求日需求(d)=1,000/365(d)=1,000/365年年生产生产Pr=2,000/Pr=2,000/年年订货费用订货费用(S)=1,000(S)=1,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位* *年年求出求出: :经济订单量经济订单量Q*,年最少费用年最少费用TC*,1次生产期间次生产期间t.年总费用年总费用=年度准备费用年度准备费用+年度库存维持费用年度库存维持费用 =(年度生产批次年度生产批次)(一次费用一次费用)+(平均库存水平平均库存水平)(年度单位库存维
39、持费用年度单位库存维持费用)Q*=2DSH(最少费用订单量最少费用订单量)TC*=Pr-dPr(最小费用的最小值最小费用的最小值)问题问题2有关资料如下有关资料如下:TC=DSQ*(Pr-d)QH2Pr+年度总费用减少的经济生产量公式年度总费用减少的经济生产量公式*PrPr-d年度总费用的最小值年度总费用的最小值TC*公式公式2DSH3 3、有数量折扣的经济订货批量、有数量折扣的经济订货批量数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平，在此情况下总数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平，在此情况下总费用就需考虑购买费用，即：费用就需考虑购买费用，即：总费用总费用= =库存费用库存费用+ +订货费
40、用订货费用+ +购买费用购买费用对于该模型，有以下两种情况：对于该模型，有以下两种情况：(1)库存费用为常数(2)库存费用以价格的 % 形式表达时：2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理(1)(1)库存费用为常数库存费用为常数在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总费用曲线垂直排列，确定如下：费用曲线垂直排列，确定如下：计算经济订货批量；计算经济订货批量；每单位价格只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，每单位价格只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，因此各范围不重复；因此各范围不重复；如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优
41、批量；如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优批量；如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们，价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。例题例题一家大医院的维修部每年使用大约816箱液体清洁剂。订货成本是12元，库存成本是每年每箱4元，新价目表标明如下：请确定最优订货批量范围价格元1-492050-791880-9917100以上16(2)库存费用以价格的 % 形式表达时： 每条曲线都有不同的经济
42、订货批量，因为库存费用每条曲线都有不同的经济订货批量，因为库存费用是价格的是价格的% %确定的，价格越低，意味着库存费用越低，确定的，价格越低，意味着库存费用越低，经济订货批量越大，故随着价格的下降，各曲线的经济订货批量越大，故随着价格的下降，各曲线的经济订货批量都在较高经济订货批量曲线的右方，经济订货批量都在较高经济订货批量曲线的右方，其确定如下：其确定如下：从最低价格开始，为各价格范围计算经济订货批量，从最低价格开始，为各价格范围计算经济订货批量，直到发现可行的经济订货批量；直到发现可行的经济订货批量；如最低单位价格的经济订货批量可行，即为最优订如最低单位价格的经济订货批量可行，即为最优订
43、货批量；如不可行，即在所有较低价格间断点上计货批量；如不可行，即在所有较低价格间断点上计算总费用，并比较得出最大可行经济订货批量，与算总费用，并比较得出最大可行经济订货批量，与最低总费用对应的数量即为最优订货批量最低总费用对应的数量即为最优订货批量例题例题Surge电气公司每年用4000个拨动开关。开关定价如表所示。每准备与接收一次订货大约花费30元，每年的单位库存成本为买价的40。确定最优订货批量与年总成本。范围价格H1-4990.90.36500-9990.850.341000以上0.80.32库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理4.4.定期订货模型定期订货模型(
44、(无安全在库无安全在库) )库库存存水水平平时间时间TLtLtS SmaxmaxLtLtLtLtQ*Q*Q Q在确定型定期订货模型中每隔在确定型定期订货模型中每隔T发出订单发出订单,订货量是目标库存水平订货量是目标库存水平Smax和现在库存之差和现在库存之差因此求出最佳订货周期因此求出最佳订货周期T*与最佳目标库存水平与最佳目标库存水平SmaxSmax值值T*=2SDHQ*=D T*=2DSHSmax=Smax=Q*+d*Lt=2DSH+ d*Lt库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理5.5.多项物品联合订购多项物品联合订购不同品种相同周期：将多品种不同订货周期化为相同的
45、订货周期不同品种相同周期：将多品种不同订货周期化为相同的订货周期不同品种不同周期：设一个基准周期，根据共同订货费用及各自不同品种不同周期：设一个基准周期，根据共同订货费用及各自订货费用，库存费用计算订货费用，库存费用计算库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理随机需求分布类型随机需求分布类型随机型库存模型随机型库存模型（1）正态分布（2）非正态分布泊松分布负指数分布任意分布（1 1）正态分布）正态分布正态分布图正态分布图正态分布的特点正态分布的特点:.它是一个连续分布，DL取值可以是任何实数.分布曲线某一条钟形曲线，峰值在DLDL的平均值处，DL取其平均值的可能性最大由DL
46、平均值点出发，DL值无论增大或减小f(DL)值都逐渐减小，即分布曲线关于直线DLDL平均值对称。正态分布完全由随机变量的均值DL和标准方差两个参数确定，知道这二个参数就可以完全确定其夯布函敷，这二个参数不同，则分布函数和分布曲线的形状也不完全相同.正态分布适合于大宗批发零售。（2 2）a.a.泊松分布泊松分布泊松分布图泊松分布图泊松分布的特点是泊松分布的特点是:它是离散分布，DL取值只能是整数;由于其分布的离散性，所以微观地看，其分布曲线是一条多边的折线，只有在离散点挨得很密的惰况下，才近似地有象正态分布那样平滑曲线;泊松分布只取决于随机变量的均值DL,即只要随该变量的平均值DL知道，则其泊松
47、分布函数和分布曲线就完全知道.因此也耙这种性质的分布叫单参数分布;适用于在小需求量情况下可能发生的分布，例如小宗批发和零售.(2)b.(2)b.负指数分布负指数分布负指数的特点负指数的特点: :它是连续分布，DL=0分布曲线是一条负指数曲线，在DLO处，f（DL）最大，等于1。随DL增加，f（DL）成指数下降。负指数分布也和泊松分布一样，是单参数分布.只取决于均值DL。负指数分布和泊松分布一样，适用于在小需求量情况下可能发生的分布，例如小宗批发和零售。负指数分布图负指数分布图库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1. .随机型固定订货量模型随机型固定订货量模型随机型库
48、存模型随机型库存模型提前期需求量提前期需求量，是指从发出订货到所订货物入库这一段时间（Lt）内发生的需求量的总和。用DL表示。“DL”=“d” “Lt”订货点订货点，是指必须发出订货的警戒库存水平，用Rp表示。最合适的Rp大小应当等于DL。即，Rp =“DL” 。在随机需求的情况下，前置期需求量是随机变化的。如果我们把订货点Rp设定为某一个定值，则这个库存量对于用户需求满足的程度用概率来表示就是库存满足率库存满足率，或者叫服务率服务率，用p表示。而不满足的概率就叫缺货率，缺货率，用q表示。对正态分布而言有：p=PDL LRp=0Rpf(DL L)dDL Lq=PDL L Rp=Rpf(DL L
49、)dDL Lp+q=1库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1. .随机型固定订货量模型随机型固定订货量模型随机型库存模型随机型库存模型安全库存量安全库存量，是指为减少缺货而在平均库存量之上设置的一个保险裕量，用Ss表示。安全系数安全系数，是指安全库存量中，所含标准差的个数。用Z表示。库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理考虑保险库存的订货量的模型考虑保险库存的订货量的模型时间时间定货点定货点= 提前期平均需求提前期平均需求+ 安全库存安全库存供货周期间的平均需求供货周期间的平均需求相当于服务水平的相当于服务水平的供货周期中的需求供货周期中的需求
50、Lt供货期间为防止缺货的订货点供货期间为防止缺货的订货点库库存存水水平平uSsRp保险库存保险库存订货点订货点假定提前期内的需求服从平均值为假定提前期内的需求服从平均值为 , 标准偏差为标准偏差为 的正态分布时的正态分布时,安全库存安全库存Ss是是: Z:为维持特定服务水平的标准偏差倍数为维持特定服务水平的标准偏差倍数 :提前期内需求的偏差提前期内需求的偏差供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数供货点和服务水平由上式的标准偏差倍数z值调整值调整, z值越大值越大,订货点和服务水平越高订货点和服务水平越高库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1日平均需求日平均需求(d)=
51、200(d)=200单位单位/ /日日1 1日需求的标准偏差日需求的标准偏差=150=150单位单位提前期提前期(Lt)=(Lt)=4 4日日要求的服务水平要求的服务水平=95%=95%1 1次订货费用次订货费用(S)=2,000(S)=2,000元元/ /次次年度单位库存维持费用年度单位库存维持费用(H)=200(H)=200元元/ /单位单位. .元元商店每周工作商店每周工作5 5天天, ,年按年按5050周周, ,既年工作日既年工作日250250天天采用固定订货量系统时求出最佳库存政策采用固定订货量系统时求出最佳库存政策问题问题3某一商店销售的产品日需要呈正态分布某一商店销售的产品日需要
52、呈正态分布,有关资料如下有关资料如下:正态分布的正态分布的z值和服务水平值和服务水平z值值服务水平服务水平（）（）缺货概率缺货概率（）（）z值值服务水平服务水平（）（）缺货概率缺货概率（）（）0.51.01.11.21.31.41.51.61.651.71.850.069.184.186.488.590.391.993.394.59595.596.450.030.915.913.611.59.78.16.75.554.53.61.92.02.12.22.32.42.52.62.72.82.93.097.197.798.298.698.999.299.499.599.699.799.899.92
53、.92.31.81.41.10.80.60.50.40.30.20.1库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1 1. .随机型固定订货量模型随机型固定订货量模型随机型库存模型随机型库存模型当d、Lt都为随机变量时：当d为常量、 Lt为随机变量时：当Lt为常量、 d为随机变量时：当d、Lt都为常量时：库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.2.随机型定期订货模型随机型定期订货模型最高库存量最高库存量应该以满足Lt+T期间的需求量为依据。则有：SMAX=“DLt+T”DLt+T也是随机变量，所以也存在一个“分布”问题。和定量订货法中的DL一样，也分成正
54、态分布和其它分布两类。对于正态分布，最高库存量等于平均DLt+T需求量，加上安全库存量SS：对于非正态分布，SMAX等于某一个DLt+T值，在这个DLt+T点，其累计概率不小于给定的库存满足率：SMAX=DLt+T|PDLt+TSMAX=p库存模型库存模型2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理某公司为实施定期订货法策略对他的某个商品的销售量进行了分析研究，发现用户需求服从正态分布，过去9个月的销售量分别是11、13、12、15、14、16、18、17、19（吨/月），他们如果组织资源进货，则订货提前期为1个月，一次订货费为30元，1吨物资一个月的保管费为1元，如果要求库存满足率达到90%
55、，根据这些情况应当如何制定定期订货法策略，又在实施定期订货法策略后，第一次订货检查时，发现现有库存量为21吨，已订未到物资5吨，已售出但尚未提货的物资3吨，问第一次订货时应该订多少？问题问题4某一商店销售的产品日需要呈正态分布某一商店销售的产品日需要呈正态分布,有关资料如下有关资料如下:定期订货法没有固定不变的订货批量订货批量，每个周期的订货量的大小都是由当时的实际库存量的大小确定的，等于当时的实际库存量与最高库存量的差值。这里所谓“实际库存量实际库存量”，严格地说，是指检查库存时仓库所实际具有的能够用于销售供应的全部物资的数量。也就是说，它不光包括当时的存于仓库中的物资数量QK，也包括了已订
56、未到物资数量I和已经售出而尚未发货的物资数量B。第i次检查库存发出订货的数量Qi可以表示为：Qi =SQi =SMAXMAX Q QKiKi I Ii i + B + Bi iMRPMRP的发展阶段的发展阶段2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.2 2.2 相关需求项目和相关需求项目和MRPMRP企业之间企业之间Supply ChainSupply Chain的结合的结合ImprovedOrdering procedureMRPClosed loop MRPManufacturingResource planningMRP2EnterpriseResource planningERP
57、Supply chainmanagement企业所有组织企业所有组织/ /功能的结合功能的结合与企业内其它功能的结合与企业内其它功能的结合( (营业营业, ,会计会计) )焦点放在采购功能上焦点放在采购功能上焦点放在公司所有功能上焦点放在公司所有功能上从计划到实施的从计划到实施的feedbackfeedback生产计划生产计划, ,使用量为准使用量为准-time phased order-time phased order以平均使用量为准以平均使用量为准-reorder point(-reorder point(再订货点再订货点) )MRPMRP产生的背景产生的背景2.2.个别项目的库存管理个
58、别项目的库存管理定货方式的问题点定货方式的问题点: :不区分独立需求项目和相关需求项目不区分独立需求项目和相关需求项目, ,预测所有项目的需求预测所有项目的需求MRPMRP是系统的制造信息管理技术是系统的制造信息管理技术, ,它只要能预测独立要求项目它只要能预测独立要求项目, ,就能正确的计算就能正确的计算出原材料出原材料, ,加工品加工品, ,半成品的需求量半成品的需求量, ,把资材供应计划和生产管理自动结合起来把资材供应计划和生产管理自动结合起来MRP是是:-产品组成信息产品组成信息(BOM: bill of materials)-标准工程图标准工程图(routing sheet)-基准生
59、产计划基准生产计划(MPS master production schedule)-库存记录的基础信息库存记录的基础信息-能计算出何物能计算出何物(原材料原材料/加工品加工品/半成品半成品),何时何时,何地何地,多少多少.-所有的制造活动和管理活动跟上节拍所有的制造活动和管理活动跟上节拍,能最大限度的提高生产活动效率的能最大限度的提高生产活动效率的 生产管理系统生产管理系统MRPMRP的基本概念的基本概念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理独立需求和相关需求的区分独立需求和相关需求的区分独立需求独立需求(independent demand) inventory(independent
60、 demand) inventory- -成品成品-SVC -SVC 资材资材-MRO (maintenance, repair, operation supplies) item-MRO (maintenance, repair, operation supplies) item相关需求相关需求(dependent demand) inventory(dependent demand) inventory-assembly-assembly-subassembly-subassembly-raw material-raw material成品成品独立需求项目独立需求项目AssyRaw mat
61、lSVC 资材资材相关需求项目相关需求项目相关需求项目相关需求项目独立独立&相关需求项目相关需求项目MRPMRP的基本概念的基本概念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理依据依据Time Bucket Time Bucket 的的 Time PhaseTime Phase定货处理及定货处理及出库出库L/TL/T现在现在1 1周周 2 2周周 3 3周周 4 4周周 5 5周周 6 6周周 7 7周周 8 8周周 9 9周周 1010周周需求起点需求起点计划期间计划期间最终组装最终组装L/TL/T部品组装部品组装L/TL/T原材料供应原材料供应L/TL/TPlanning horizonP
62、lanning horizonMRPMRP的基本结购的基本结购2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理周日程计划周日程计划MPS资材明细资材明细BOMMRP电算程序电算程序库存记录库存记录IRF总体生产计划总体生产计划确定的确定的顾客订单顾客订单需求预测需求预测出入库出入库设计变更设计变更主报告书主报告书为了控制库存和生为了控制库存和生产而设定定货日程产而设定定货日程副报告书副报告书例外报告书例外报告书计划报告书计划报告书控制实际的报告书控制实际的报告书周日程计划周日程计划,资材名细资材名细,库存记录是库存记录是MRP程序的三大输入资料程序的三大输入资料,MRP软件对这些软件对这些信息处理
63、后输出全部生产过程的详细定货日程信息处理后输出全部生产过程的详细定货日程MRP CycleMRP Cycle2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理影响影响MRP变化的要素变化的要素-MPS 变更变更-设计变更设计变更(engineer change)-盘点后库存调整盘点后库存调整-yield 比预测的上升或下降比预测的上升或下降-顾客的交货期或定货量有变化顾客的交货期或定货量有变化-外协公司的交货期延迟外协公司的交货期延迟-设备故障引起的生产延迟设备故障引起的生产延迟-Regenerative-Net changeMRP再执行再执行-产生新的产生新的 Planned order-消除以往
64、的消除以往的Planned order-Action notice (expedition message) 督促交货期督促交货期(expedite) 交货期延迟交货期延迟(de-expedite) 产生新的产生新的MRP结果结果MRP MRP 数据数据2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理基本用语基本用语-时间段时间段(Time Bucket)-计划期间计划期间(planning horizon)-总需求量总需求量(Gross Requirements)-计划定货量计划定货量(Planned order)-预定入库量预定入库量(Scheduled Receipt)-时间调整时间调整(T
65、ime) PhasingMRP MRP 目的及效果目的及效果2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理1.MRP的目的及效果的目的及效果控制库存水平控制库存水平,确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力确定哪些项目应该优先加工和计划生产系统的负荷能力MRP 的三大功能的三大功能库库 存存: 订购适当的部品订购适当的部品 适量订购适量订购 适时订购适时订购优优 先先 级级: 按适当的交货期订购按适当的交货期订购 维持交货期的有效性维持交货期的有效性生产能力生产能力: 满负荷满负荷 正确负荷正确负荷 未来负荷未来负荷适量的资材适量的资材适当时候订货适当时候订货送到适当的地方送到适当的地方
66、MRP MRP 基本原理基本原理2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理最终产品最终产品T的结构树型图的结构树型图最终产品最终产品T的需要生产量为的需要生产量为100单位时单位时,各部品的需要量是各部品的需要量是TU(2)V(2)W(1)X(2)W(2)Y(2)部品部品U:2*产品产品T的需要量的需要量=2*100=200部品部品V:3*产品产品T的需要量的需要量=3*100=300部品部品W:(1*部品部品U的需要量的需要量)+(2*部品部品V的需要量的需要量) =(1*200)+(2*300)=800部品部品X:2*部品部品U的需要量的需要量=2*200=400部品部品Y:2*部品部品
67、V的需要量的需要量=2*300=600将最终产品将最终产品T以以100单位在时间单位在时间7周内供应的资材需求计划周内供应的资材需求计划周周区分区分TUVWXY需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期需要时期需要时期订货时期订货时期8004006004006002003008002003001001001 2 3 4 5 6 7122311供货周期供货周期MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理桌子的结构树型图桌子的结构树型图圆桌圆桌桌腿组
68、成桌腿组成圆形桌面圆形桌面短横梁短横梁2桌腿桌腿4长横梁长横梁2圆形桌面圆形桌面桌腿组成桌腿组成短横梁短横梁长横梁长横梁桌腿桌腿各项目的现库存和供货周期各项目的现库存和供货周期圆桌的周日程计划圆桌的周日程计划现有库存现有库存供货周期供货周期(周周)圆桌圆桌 50桌腿组成桌腿组成 100桌腿桌腿 150短横梁短横梁 50长横梁长横梁 20圆型桌面圆型桌面 501111121 2 3 4 5- - - 200 150周周品种品种圆桌圆桌MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理圆桌的物料的需求计划圆桌的物料的需求计划周期周期品种品种1 2 3 4 5圆桌圆桌(LT
69、-1)圆形桌面圆形桌面(LT-2)桌腿组成桌腿组成(LT-1)桌腿桌腿(LT-1)短横梁短横梁(LT-1)长横梁长横梁(LT-1)总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(100)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(150)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(50)净需求净需求计划产出计划产出总需求总需求现有库存现有库存(20)净需求净需求计划产出计划产出-50-50-100-100-150-50-50-50-20-80-50-50-1
70、50-100-502001505060010050503001002080300-50-15015050100-15010050150600-600-300-300-300-300-20050150150150-150-150-150-150-150-MRP MRP 适用事例适用事例2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理BOMAC1B1C1D1计划期间计划期间(周周)Master ScheduleOn hand总需求量总需求量入库预定量入库预定量库存量库存量订单计划订单计划-Due订单计划订单计划Start12345672040402050204040总需求量总需求量入库预定量入库预定量
71、库存量库存量订单计划订单计划-Due订单计划订单计划Start品目品目 B订单数量订单数量=20LT=2品目品目 C订单数量订单数量=40LT=3MRPMRP定货系统定货系统2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理MRP定货系统定货系统需求需求定货概念定货概念预测预测控制概念控制概念库存控制的目的库存控制的目的批量批量需求类型需求类型库存的类型库存的类型相关需求相关需求消耗消耗从主进度计划中出发从主进度计划中出发控制所有项目控制所有项目满足制造的要求满足制造的要求离散性离散性(discrete)综合性，但可预测综合性，但可预测在制品，原材料在制品，原材料独立需求独立需求补充补充从过去的需求
72、中出发从过去的需求中出发方式方式满足顾客的要求满足顾客的要求任意性任意性成品与备品成品与备品2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理产品产品X1X1单位有品单位有品Y2Y2和品和品Z3Z3单位做成单位做成品品Y1Y1单位由吕单位由吕A1A1单位和品单位和品B2B2作成作成品品Z1Z1单位由单位由2 2单位品单位品A A和和4 4单位品单位品C C作成作成供货周期是供货周期是, ,产品产品X X为为1 1周周, ,品品Y Y为为2 2周周, ,品品Z Z为为3 3周周, ,品品A A为为2 2周周, ,品品B B为为1 1周周, ,品品C C为为3 3周周各产品现无库存各产品现无库存. .1
73、)1)画出产品结构名细画出产品结构名细(BOM)(BOM)2)2)假设第假设第1010周需要不是周需要不是100100单位的最终产品单位的最终产品X,X,定能够包括各产品的需要量和订货定能够包括各产品的需要量和订货 时期的物料需求计划时期的物料需求计划, ,但只订购必需的量但只订购必需的量. .问题问题52.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理某一剪刀公司组装左刀某一剪刀公司组装左刀,右刀和锣丝右刀和锣丝,如下图如下图,现有的库存和订单中的数量现有的库存和订单中的数量(预定预定入库量入库量)材料清单材料清单(BOM)及供货周期如下及供货周期如下,依据主进度计划在第依据主进度计划在第4周出库
74、周出库,300把把第第5周周400把把,按照下列格式制定物料需求计划按照下列格式制定物料需求计划,但只订购和生产必要的量但只订购和生产必要的量问题问题6剪刀剪刀右刀右刀锣丝锣丝左刀左刀剪刀剪刀左刀左刀右刀右刀锣丝锣丝现有存货现有存货供货周期供货周期预定收取量预定收取量10050753001221-100(第第2周周)200(第第2周周)200(第第1周周)周期周期项目项目1 2 3 4 5总需求总需求现有库存现有库存(基础库存基础库存)预定收取量预定收取量净需求净需求计划产出计划产出剪刀剪刀2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理CRP (Capacity Requirements Pla
75、nning)CRPCRPPriority 的的Capacity 关系关系计计划划实实施施PriorityPlanningCapacityPlanningPriorityControlCapacityControlProductionPlanningResourcePlanningMasterProductionSchedulingRough-outCapacityPlanningMaterialRequirementsPlanningCapacityRequirementsPlanningSchedulingAndDispatchingInput/OutputControl2.2.个别项目的库
76、存管理个别项目的库存管理CRP 基本信息结构基本信息结构CRPCRP基本信息基本信息BOMItem MasterA001A001SA01(1)SA01(2)RM01(2)RM02(4)Assy 001SA01Sub Assy 01SA02Sub Assy 02RM01Raw Mat 01RM02Raw Mat 02Work CenterWC01自插自插WC02手插手插WC03总组总组WC04检查检查RoutingA001OP10OP20OP30OP40WC04WC03WC02WC012.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理Infinite vs. Finite LoadingCRPCRP基
77、本信息基本信息Capacity(480小时小时)Infinite (不考虑不考虑Capacity前提下前提下 Loading)overoveroverInfiniteschedulingCapacity(480小时小时)finite (Loading 不超过不超过 Capacity)finitescheduling2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理Lead Time 的假设的假设MRP MRP 的问题点的问题点Lead Time=等待时间等待时间+准备时间准备时间+加工加工/组装时间组装时间+等待时间等待时间+移动时间移动时间这里的等待时间是统计方法得出的数据这里的等待时间是统计方法
78、得出的数据生产资源容量的假设生产资源容量的假设假设有足够的生产能力的前提下制定假设有足够的生产能力的前提下制定 MPS, MRP 的生产日程的生产日程GIGO (Garbage In Garbage Out)数据输入方法上的问题数据输入方法上的问题,担当担当/集体的特点集体的特点最适合于最适合于Make-to-Stock 环境环境不适合于不适合于 MTO, BTO 的情况很多的情况很多2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理-MRP Processing 频率频率-Bucket less MRP-Lot sizing : (Fixed lot size, lot-for-lot)-安全库存
79、安全库存 vs. 安全安全 Lead Time-Low-level Coding -Pegging & Where-used-Firm Planned Order (FPO)MRP Technical IssuesMRP Technical Issues2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理-关于顾客需求的信息及时反映到生产计划关于顾客需求的信息及时反映到生产计划-减少流通领域的库存减少流通领域的库存-QR/CR (quick response / continuous replenishment) 思想思想DRP DRP 需求管理需求管理DRP (Distribution Requir
80、ement Planning)2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理DRP DRP 需求管理需求管理长期生产计划长期生产计划需求管理需求管理(DRP)基本生产日程基本生产日程(MPS)资材需求量计划资材需求量计划(MRP)MarketMPCBoundaryCentral Warehouse 信息信息周周(日日)别别,D/C别出库别出库,定货量定货量(根据根据D/C信息自动求和信息自动求和)Distribution Center 信息信息周周(日日)别别,需求预测数量需求预测数量在途在途(in-transit) 库存库存基础库存基础库存相应于相应于C/W的定货日的定货日(入库入库,出库日出
81、库日)2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理DRP DRP 数据结构数据结构TV 29寸寸(广州广州D/C)On-hand: 500安全库存安全库存: 200Lead Time: 2周周订单数量订单数量: 300Bill of Distribution中央中央D/C上海上海D/C天津天津D/C广州广州D/C沈阳沈阳D/CDRP Record周周(Week)Past Due 1 2 3 4 5 6 7 8需求预测需求预测In TransitProjected On Hand出库预定量出库预定量:接收日接收日出库预定量出库预定量:交货日交货日500 400 280 490 380 260 4
82、60 380 260100 120 90 110 120 100 80 120300 300300 3002.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理ERP ERP 发展方向发展方向- -进入上世纪进入上世纪9090年代开始运用年代开始运用ERPERP系统系统, ,它同时考虑了公司内供应链它同时考虑了公司内供应链 (Supply Chain)(Supply Chain)和设计和设计, ,营业营业, ,会计等相关部门的业务会计等相关部门的业务, ,站在使用者站在使用者 的角度消除了非柔性因素的角度消除了非柔性因素, ,技术方面运用客体指向技术技术方面运用客体指向技术, ,分散数据分散数据 处理处
83、理, ,开放型结构开放型结构,Light Sizing,Light Sizing等技术的分散化等技术的分散化, ,开放型技术开放型技术. .- -因此它的流程是顾客的订单因此它的流程是顾客的订单 制造企业电算中心制造企业电算中心 自动自动 下订单和最佳的生产指示下订单和最佳的生产指示 外协厂的电算中心外协厂的电算中心 资材订资材订 购顺序购顺序. . 而且通过会计系统能够准确的知道资金流程而且通过会计系统能够准确的知道资金流程, ,也能预测和分析其他也能预测和分析其他 公司的信息公司的信息, ,能够高效率管理公司内业务能够高效率管理公司内业务. .MRPMRPERPJIT JIT 系统的理念系
84、统的理念2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理2.3 Just-in-Time 2.3 Just-in-Time 方式和库存管理方式和库存管理超出了单纯库存控制系统的界限超出了单纯库存控制系统的界限, ,实现了反复生产的生产哲学实现了反复生产的生产哲学由丰田汽车公司开发由丰田汽车公司开发需要将很多型号以小批量生产的原因是需要将很多型号以小批量生产的原因是- -尽管很多产品混在一起尽管很多产品混在一起, ,但也要实现均匀生产但也要实现均匀生产- -为了消除浪费为了消除浪费, ,维持最少库存维持最少库存JITJIT的两大支柱的两大支柱( (TaiichiTaiichi OhnoOhno) )
85、-just in time :-just in time :将必要的资材必要的时间从上流适时获取将必要的资材必要的时间从上流适时获取-automation :-automation :为了为了JITJIT维持自动化的维持自动化的Foolproof Foolproof 工程工程, ,制造均匀的系统制造均匀的系统JITJIT的目标的目标(Goals(Goals) ) 无库存系统无库存系统(Stockless production, zero inventory)(Stockless production, zero inventory) -zero defects, zero lot size,
86、zero setups, zero break downs, -zero defects, zero lot size, zero setups, zero break downs, zero lead time, zero surging. zero lead time, zero surging.生产环境生产环境RestructuringRestructuring2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理准备时间准备时间通过持续改善通过持续改善, ,缩短准备时间缩短准备时间从从VendorVendor开始开始Lead TimeLead Time培养精英外协公司培养精英外协公司, ,协商交
87、货期协商交货期质量质量符合规定符合规定, ,追求追求 zero defect.zero defect.与生产协商的设计与生产协商的设计结论结论从从holistic system holistic system 角度接近生产角度接近生产从系统角度革新生产环境从系统角度革新生产环境持续关注细小事项持续关注细小事项:”ask why five times”:”ask why five times”JIT: pull systemJIT: pull systemMRP: push systemMRP: push systemJIT JIT 的实施的实施2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理平均生
88、产计划平均生产计划MPSA:23MPSA:23个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天个月时间内的基准生产日程均匀的分解到每天最终组装计划最终组装计划(final assembly schedule):(final assembly schedule):日别时间别组装计划日别时间别组装计划- -总生产量平均化总生产量平均化:10,000/:10,000/月月=500/=500/天天(20(20工作日基准工作日基准) )- -以最终组装的以最终组装的sequencingsequencing平均化平均化:A-B-C-A-B-C:A-B-C-A-B-C生产能力生产能力bufferbuffer为了考虑
89、到突然发生的问题为了考虑到突然发生的问题, ,生产计划中留有余地生产计划中留有余地减少准备时间减少准备时间要排列平均化生产要排列平均化生产, ,必须缩短准备时间必须缩短准备时间要彻底区分要彻底区分internal setup, external setupinternal setup, external setup多功能化和工厂的多功能化和工厂的LayoutLayout为了提高柔韧性为了提高柔韧性, ,训练多技能训练多技能U U 字型排列字型排列 LayoutLayout全员质量革新全员质量革新: :无库存能把问题暴露出来无库存能把问题暴露出来工程管理工程管理, ,用眼管理的质量用眼管理的质量
90、, ,不符合质量不符合质量, ,停线停线, ,自行解决不良自行解决不良,100%,100%检查检查, ,持续改善持续改善JIT JIT 看板看板2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理投入地域投入地域投入地域投入地域产出地域产出地域产出地域产出地域1.1.接受生产看板接受生产看板4.4.通过引出看板通过引出看板7.7.接收生产看板接收生产看板2.2.资材收令资材收令3.3.生产生产5.5.通过集装箱上看板通过集装箱上看板6.6.板带上贴引出看板板带上贴引出看板8.8.资材移动资材移动JIT JIT 看板看板2.2.个别项目的库存管理个别项目的库存管理可视性可视性空集装箱空集装箱: :能知道
91、生产晚了能知道生产晚了所有集装箱满了所有集装箱满了, ,就停止生产就停止生产集装箱数集装箱数n=DT/Cn=DT/Cn=n=集装箱数集装箱数,D=,D=后工程需求数后工程需求数,C=,C=集装箱大小集装箱大小T=T=一个集装箱的循环周期一个集装箱的循环周期( (作业现场的调达周期作业现场的调达周期) )部品需求率部品需求率= =每分钟每分钟2 2个个,C=25,T=100,C=25,T=100分钟分钟n=DT/C=2*100/25=8n=DT/C=2*100/25=8台台最多库存量最多库存量nCnC=8*25=200=8*25=200台台通过减少集装箱数或大小来减少库存通过减少集装箱数或大小来
92、减少库存例例: :3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理管理资材的流程管理资材的流程供应供应- -生产生产- -流通流通 系统系统物资供应系统物资供应系统: :从从供应者供应者到到制造制造生产计划及控制生产计划及控制物资流通物资流通: :从从制造制造到到顾客顾客成果指标成果指标给顾客的交货期成果给顾客的交货期成果, ,库存库存, ,利益利益, ,顾客的不满顾客的不满, ,市场占有率市场占有率目标目标: :提高对顾客的服务水平提高对顾客的服务水平, ,减少相应的费用减少相应的费用总体库存管理的两方面总体库存管理的两方面生产计划和控制生产计划和控制物资供应物资供应/ /流通流通/ /Supp
93、ly ChainSupply Chain基本概念基本概念3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理SupplierSupplierS SC C结结构构供应链结构供应链结构ManufacturingManufacturingDCDCCustomerCustomerSupplierSupplierSupplierSupplier国内顾客国内顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客海外顾客采购采购计划计划/ /管理管理资材仓库资材仓库自插自插基板基板总组总组外协外协C/SKDC/SKD包装包装营业营业/ /销售销售DCDC出口出口海外工厂海外工厂C/SKDC/SKD顾客顾客代理店代理店Inbo
94、undInboundMFGMFGOutboundOutboundI IS SS SU UE E1)1)进口资材调达进口资材调达L/TL/T长长- -适应变化的能力差适应变化的能力差- -保留高的安全库存保留高的安全库存2)2)提高外协公司适应计划提高外协公司适应计划 变更的能力变更的能力3)3)资材管理业务的简单化资材管理业务的简单化信息信息材料材料组装组装产品产品1)1)适应需求变动和短交货期生产能力差适应需求变动和短交货期生产能力差- -树立有序的销售树立有序的销售/ /生产生产/ /调达计划调达计划- -不同时树立工程之间的生产计划不同时树立工程之间的生产计划- -工程间工程间capac
95、ity unbalancingcapacity unbalancing2)2)随着需求减少随着需求减少, ,制造固定费用提高制造固定费用提高1)1)总发生紧急定货总发生紧急定货2)2)销售计划变更内容通报晚销售计划变更内容通报晚3)3)很难收集实际信息很难收集实际信息4)4)DCDC数过多数过多 - -保留重叠的安全库存保留重叠的安全库存 - -高销售物流费用高销售物流费用3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理管理事例管理事例提高需求预测正确度提高需求预测正确度VMI VMI 实施实施Bottom-lineBottom-line库存减少库存减少- -销售信息销售信息Channel Cha
96、nnel MulMul- -事先接收特贩事先接收特贩, ,集体销售集体销售 促销信息促销信息- -日别销售实际追踪管理日别销售实际追踪管理- -缩短缩短PSIPSI信息的共有时间信息的共有时间- -同时树立生产和库存计划同时树立生产和库存计划- -设定型号别库存目标设定型号别库存目标- -每日库存实际管理每日库存实际管理- -FlexibleFlexible的生产计划变更的生产计划变更- -库存管理基准变更库存管理基准变更- -物流中心之间库存移动物流中心之间库存移动- -减少生产型号减少生产型号- -早期处理早期处理VMI (vendor managed inventory)VMI (ven
97、dor managed inventory)1010天天5 5天天0 0天天库存日库存日对应方案对应方案取消取消延期延期观测观测准备准备普通普通支付支付事业部事业部DCDCDCDCDCDC销售销售/ /生产生产库存计划库存计划交流活动交流活动特特贩贩/ /促销促销信息信息3 3个月销售实际个月销售实际forecastingforecasting销售销售企划企划销售销售企划企划物流物流物流物流中心中心3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理消除库存的发生消除库存的发生A)A)消除不确定性消除不确定性供应的不确定性供应的不确定性- -增进与下游增进与下游( (Downstream)Downst
98、ream)之间的关系之间的关系- -合并合并ConsolidationConsolidation 数量的合并数量的合并 依据延期依据延期( (postponement)postponement)的合并的合并- -提高需求预测的正确性提高需求预测的正确性 减少需求预测的误差减少需求预测的误差 促销引导促销引导( (sale promotion)sale promotion)需求的不确定性需求的不确定性- -信息共有信息共有3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理消除库存的发生消除库存的发生B)B)消除消除Batch/Batch/运输之间的经济性理论运输之间的经济性理论运用合并运用合并( (c
99、onsolidation)consolidation)外协公司外协公司运输运输工厂工厂直送直送组装组装Milk RunMilk Run3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理消除库存的发生消除库存的发生C)Cycle C)Cycle 库存库存通过多次订购的方法减少一次订购数量通过多次订购的方法减少一次订购数量. .但是增加了定货费用和但是增加了定货费用和Set-upSet-up费用费用减少需求减少需求, ,供应供应, ,运输和分配带来的不确定性运输和分配带来的不确定性, ,需求预测需求预测, ,缩短缩短LineLineTime,Time,信息共有信息共有, ,预防维修预防维修, ,多技能工
100、多技能工, ,保留设备的生产余地保留设备的生产余地. .D)D)安全库存安全库存混合生产没有季节性的产品混合生产没有季节性的产品淡季搞促销活动淡季搞促销活动季节性价格变动政策季节性价格变动政策E)E)季节性库存季节性库存缩短有关运输时间缩短有关运输时间F)F)运输库存运输库存3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的方法论减少库存的方法论- -通过通过Two Moment Two Moment 的库存减少的库存减少- -利用利用Pooling Pooling 的库存减少的库存减少- -通过综合库存管理的通过综合库存管理的( (Multi-echelon)Multi-echelon)
101、- -通过设计战略的库存减少通过设计战略的库存减少Two Moment AnalysisTwo Moment Analysis- -利用平均值和标准偏差的库存管理利用平均值和标准偏差的库存管理- -补充点补充点= =Cycle Stock+Safety StockCycle Stock+Safety Stock =(LT+1)+K =(LT+1)+K- -根据目标不良品率设定安全系数根据目标不良品率设定安全系数3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的方法论减少库存的方法论Inventory PoolingInventory PoolingDemand N(Demand N(2 2
102、) )Demand N(Demand N(2 2) )Retailer1Retailer1Retailer2Retailer2Demand N(22Demand N(222 2) )Aggregate DemandAggregate DemandPoolingPoolingCV=0.7 CV=0.7 / / 3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的方法论减少库存的方法论综合库存管理模型综合库存管理模型C CB BA A外协公司外协公司制造企业制造企业物流中心物流中心-A-A的决定影响到的决定影响到B B- -和和VMIVMI类似类似- -Set up Cost Set up Co
103、st 应低应低通过设计战略的库存减少通过设计战略的库存减少原理原理方法方法- -安全库存正比于安全库存正比于 Lead TimeLead Time- -通过标准化缩短通过标准化缩短 Lead TimeLead Time-Design for Localization-Design for Localization-Design for Configuration-Design for Configuration3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例学习减少库存的学习减少库存的6 6个事例个事例, ,探讨问题类型和解决方法探讨问题类型和解决方法, ,学会库存减少
104、方法学会库存减少方法. .1.1.美国慧智美国慧智( (WYSE) ComputerWYSE) Computer2.HP Printer2.HP Printer3.3.某服装企业某服装企业4.4.McDonaldMcDonald5.McKesson Drug Company5.McKesson Drug Company6.Seven Eleven Japan6.Seven Eleven Japan3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例1:1:美国慧智美国慧智( (WYSE) ComputerWYSE) Computer- -智能终端智能终端( (int
105、elligent terminals)intelligent terminals)产品产品- -无法分析库存无法分析库存- -不知道销售数据不知道销售数据- -销售数据与生产计划不一致销售数据与生产计划不一致- -电算系统很差电算系统很差- -库存不断增加库存不断增加, ,加快了亏损速度加快了亏损速度- -被卖给台湾的其他企业被卖给台湾的其他企业现象现象- -通过库存的可视化通过库存的可视化, ,减少库存减少库存- -统一库存和销售统一库存和销售( (用传真互相传递销售和库存信息用传真互相传递销售和库存信息) )对策对策- -一年后解决亏损一年后解决亏损结果结果- -通过明确的库存可视化通过明
106、确的库存可视化, ,减少减少Supply ChainSupply Chain费用费用出发点出发点3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例2: 2: HP PrinterHP Printer-Printer-Printer产品产品- -因为经营不好因为经营不好, ,财政压力很大财政压力很大-SUK(Stock Keeping Unit)-SUK(Stock Keeping Unit)接到减少接到减少20%20%库存的指示库存的指示 ( (因为需求不明确因为需求不明确, ,各各SKUSKU保留保留6 6周的库存周的库存- -断货率增加断货率增加现象现象- -
107、根据产品的分类根据产品的分类( (Segmentation)Segmentation)管理库存管理库存 各产品的需求率不同各产品的需求率不同 各产品的需求不确定各产品的需求不确定( (uncertainty)uncertainty)不同不同 各产品的断货费用和库存费用不同各产品的断货费用和库存费用不同对策对策- -减少库存费用的同时减少断品率减少库存费用的同时减少断品率结果结果- -根据产品特点的不同根据产品特点的不同, ,有必要树立差别化的战略有必要树立差别化的战略出发点出发点3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例3: 3: 某服装企业某服装企业-
108、-服装服装产品产品- -产品太多产品太多( (款式款式, ,花色品种花色品种, ,尺寸尺寸) )- -Supply Chain Supply Chain 上库存太多上库存太多现象现象TextileTextileMfgMfg1010周库存周库存FabricFabricMfgMfg1010周库存周库存ApparelApparelMfgMfg1616周库存周库存-Apparel Mfg. -Apparel Mfg. 和和 Fabric Mfg.Fabric Mfg.的过剩库存和缺货同时发生的过剩库存和缺货同时发生Min-Max PolicyMin-Max PolicyMaxMaxMinMinAt b
109、oth sitesAt both sitesApparelApparelMfgMfgFabricFabricMfgMfgt1 t2t1 t23.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例3: 3: 某服装企业某服装企业-Echelon Based Inventory Policy -Echelon Based Inventory Policy 开发开发 根据两个组织的库存之和决策根据两个组织的库存之和决策 -Echelon=Apparel Mfg.+ Fabric Mfg.(Echelon=Apparel Mfg.+ Fabric Mfg.(库存库存) ) 有
110、必要交换相互销售和生产计划的信息有必要交换相互销售和生产计划的信息对策对策- -减少整体库存减少整体库存, ,减少缺货率减少缺货率结果结果- -需要合作伙伴需要合作伙伴( (partner)partner)之间协作之间协作( (coordination)coordination)出发点出发点3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例4: 4: McDonaldMcDonald-Lion King Toy-Lion King Toy产品产品- -在中国生产的玩具在中国生产的玩具, ,供应到美国商店供应到美国商店, ,结果时间太长结果时间太长- -各地区对玩具
111、的反映不同各地区对玩具的反映不同- -事先制定了普及量事先制定了普及量, ,商店别发生了库存和缺货现象商店别发生了库存和缺货现象- -老化的物流系统老化的物流系统现象现象- -建立新的建立新的 Distribution System(Inventory Pooling)Distribution System(Inventory Pooling)对策对策- -减少库存减少库存, ,减少缺货率减少缺货率结果结果- -商店别预测很难商店别预测很难, ,但总需求预测容易得多但总需求预测容易得多 Pooling InventoryPooling Inventory出发点出发点Franchise stor
112、eFranchise storeHQHQFranchise storeFranchise storeHQHQInventoryInventory3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例5: 5: McKessonMcKesson-Drug-Drug产品产品- -因为定货系统有问题因为定货系统有问题, ,产品回转时间变长产品回转时间变长现象现象- -建立与电脑联网的定货系统建立与电脑联网的定货系统 在在SHELFSHELF中移动中移动, ,找到低库存后找到低库存后 SCANNING SCANNING 定货定货- -入库是按定货顺序码放入库是按定货顺序码放,
113、 ,减少卸载时间减少卸载时间- -增加定货次数增加定货次数对策对策- -减少循环库存减少循环库存, ,减少平均库存减少平均库存结果结果- -改善订单方法改善订单方法, ,缩短缩短L/T,L/T,减少库存减少库存出发点出发点3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理减少库存的事例减少库存的事例事例事例6: 6: Seven Eleven JapanSeven Eleven Japan-Grocery(-Grocery(食品食品) )产品产品- -很难判断需求类型很难判断需求类型- -因为供货问题发生库存因为供货问题发生库存现象现象- -利用利用POS(POS(电子收款机系统电子收款机系统) )
114、收集和整理收集和整理DataData-Cross Docking -Cross Docking 实施实施 通过供应商之间的共同运输通过供应商之间的共同运输, ,减少物流费用减少物流费用- -及时摆出各时间段好卖的商品及时摆出各时间段好卖的商品对策对策- -库存回转日数库存回转日数5555回回/ /年年( (参考参考: :WalMart WalMart 6.76.7回回/ /年年) )结果结果- -强调强调POS DataPOS Data的重要性和信息共有的重要性和信息共有出发点出发点HQHQPOS DataPOS DataCross Cross DockingDockingMfg.Mfg.St
115、oreStore3.3.总体水平的库存管理总体水平的库存管理事例总结事例总结1. 1. WYSE ComputerWYSE Computer2.HP Printer2.HP Printer3.3.某服装企业某服装企业4.4.McDonaldMcDonald5.McKesson Drug Company5.McKesson Drug Company6.Seven Eleven Japan6.Seven Eleven Japan事例事例解决方案解决方案Sales/Inventory DataSales/Inventory DataProduct SegmentProduct SegmentMulti-Echelon ModelMulti-Echelon ModelInventory PoolingInventory PoolingOrdering Setup ReductionOrdering Setup ReductionInformation SharingInformation Sharing
