房地产标杆企业运营计划解读与借鉴

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1、p房地房地产标产标杆企杆企业业运运营计营计划划解解读读与借与借鉴鉴课程目程目标n “运运营管理管理”管什么？管什么？n 如何做好如何做好计划运划运营管理？管理？n 如何搭建匹配的运如何搭建匹配的运营管理体系？管理体系？课程构架程构架第一部分：房地第一部分：房地产企企业运运营管理解析管理解析 什么是运什么是运营管理？运管理？运营管理管什么？在企管理管什么？在企业的不的不同同发展展阶段段选择什么什么样的运的运营管控模式最合适？管控模式最合适？第二部分：如何构建房地第二部分：如何构建房地产企企业计划管理体系划管理体系 结合案例分析，从房地合案例分析，从房地产企企业的的计划体系策划、划体系策划、计划的

2、划的编制、制、执行、行、监控、控、评估等估等环节找到找到计划管理划管理的的对策和方法。策和方法。第三部分：如何搭建系第三部分：如何搭建系统化的房地化的房地产项目管理体系目管理体系 以房地以房地产开开发流程流程为主主线，系，系统地分析房地分析房地地产项目运目运营管理管理过程中的重点、程中的重点、难点并提出点并提出一些相一些相应的解决方案。的解决方案。目目录第一部分：房地第一部分：房地产企企业运运营管理解析管理解析 第二部分：如何构建房地第二部分：如何构建房地产企企业计划管理体系划管理体系 第三部分：如何搭建系第三部分：如何搭建系统化的房地化的房地产项目管理体系目管理体系 2、国内房地、国内房地产

3、企企业运运营管控模式管控模式发展的展的历程及特点；程及特点； 3、房地、房地产企企业如何根据自身特点如何根据自身特点选择合适的运合适的运营管控模式；管控模式； 1、什么是运、什么是运营管理？运管理？运营管理管什么？管理管什么？先从房地先从房地产项目的管理目目的管理目标谈起起房地房地产项目主要目主要评价指价指标财务纬度指度指标收益类：净利利润/结转收入/结转成本效率类：销售售净利利润率率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客客户纬度指度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客客户满意度意度运

4、运营纬度指度指标进度：关度：关键节点的达成点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目成本目标的达成能力能力纬度指度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升项目开目开发、经营目目标责任任书案例案例项 目目数数 值备 注注除地价外除地价外项目目总成本目成本目标68052包括建安成本、管理包括建安成本、管理费用、用、营销费用、用、财务费用、用、营业税和土地增税和土地增值税税单位位销售面售面积建安成本建安成本4417销售售总收入收入173959税后税后净利利润17718销售售净利率利率10.19%不同城市不同要求，但均需至少

5、大于不同城市不同要求，但均需至少大于9IRR18.63%不同城市不同要求，但均需至少大于不同城市不同要求，但均需至少大于15NPV3381项目从拿地到开目从拿地到开盘时间10个月个月项目月均去化速度目月均去化速度80套套可用月均去化（套可用月均去化（套/月，或平米月，或平米/月）表示月）表示项目开目开发周期周期25个月个月参照集参照集团颁布之布之项目基准开目基准开发周期周期项目目设计周期周期150天天从拿地施工从拿地施工图完成完成时间，参照集，参照集团技技术管理部相关管理部相关标准准项目的基本目的基本经济指指标 什么是运什么是运营管理？管理？ 从本从本质上上讲，运，运营管理就是在一定管理就是在

6、一定资源条件下，源条件下，“为达成达成项目目目目标而而采取的各种管理手段采取的各种管理手段”。 房地房地产项目目目目标（财务、客、客户、运、运营、能力等目、能力等目标） 人人 + 钱+ 土地土地运运营管管理理带来来的的疑疑问运运营管理管什么？管理管什么？谁来管？来管？如何如何选择合适的运合适的运营管控模式？管控模式？ 先从先从项目管理学角度看一下一般目管理学角度看一下一般项目管理目管理“九大九大领域域”管什么？管什么？知知识领域域管理目管理目标管理内容管理内容项目整体管理目整体管理保保证项目有良好的整体目有良好的整体计划，并得到划，并得到执行和控制行和控制进行整体行整体规划，划，执行和控制行和

7、控制项目范目范围管理管理保保证项目完整地做目完整地做项目目该做的事情做的事情明确定明确定义项目目该干哪些事情，并干哪些事情，并进行控制行控制项目目时间管理管理保保证项目按目按进度度计划完成划完成编制制项目各目各类进度度计划，并划，并进行控制行控制项目目费用管理用管理保保证项目按目按预算完成算完成编制制项目目费用用预算，并算，并进行控制行控制项目目质量管理量管理保保证项目工作成果的目工作成果的质量量确定成果的确定成果的质量量标准，准，执行行标准，准，检验工作工作项目人力目人力资源管理源管理保保证人力人力资源最有效地被利用源最有效地被利用规划划项目的目的组织结构和人构和人员，组成成团队并并进行行团

8、队建建设项目沟通管理目沟通管理保保证项目有良好的信息沟通目有良好的信息沟通规划并划并进行行项目信息的收集、目信息的收集、发布，布，评估估项目的目的执行状况行状况项目目风险管理管理保保证项目受到的目受到的风险损失最小失最小识别、分析、分析风险，制定，制定应对措施，措施，监控控风险项目采目采购管理管理保保证项目能以合理的价格取得目能以合理的价格取得质量合格的量合格的产品或品或服服务规范采范采购的全的全过程：采程：采购计划、采划、采购管理、管理、合同管理等合同管理等房地房地产项目运目运营管理基于管理基于项目管理目管理“九大知九大知识领域域”的管理内容，更体的管理内容，更体现实战性性知知识领域域管理目

9、管理目标管理内容（运管理内容（运营管理范畴）管理范畴）项目整体管理目整体管理保保证项目有良好的整体目有良好的整体计划，并得到划，并得到执行行和控制和控制明确明确项目的目的总体目体目标，并通，并通过运运营管理手段促使其管理手段促使其顺利利达成达成项目范目范围管理管理保保证项目完整地做目完整地做项目目该做的事情做的事情建立建立权责手册，明确手册，明确项目的目的权则及各及各专业的分工的分工项目目时间管理管理保保证项目按目按进度度计划完成划完成编制并确定制并确定项目各目各类进度度计划，并通划，并通过计划管理手段划管理手段进行有效控制行有效控制项目目费用管理用管理保保证项目按目按预算完成算完成编制制项目

10、目费用用预算（算（营销费用、管理用、管理费用），明确用），明确项目目成本目成本目标，并，并进行控制行控制项目目质量管理量管理保保证项目工作成果的目工作成果的质量量明确各明确各阶段的成果，建立各段的成果，建立各阶段成果段成果质量管理机制，并量管理机制，并进行有效控制行有效控制项目人力目人力资源管理源管理保保证人力人力资源最有效地被利用源最有效地被利用根据自身特点，根据自身特点，选择合适的运合适的运营管控模式及管控模式及组织构架构架项目沟通管理目沟通管理保保证项目有良好的信息沟通目有良好的信息沟通建立建立项目目报告及会告及会议沟通机制并有效沟通机制并有效执行行项目目风险管理管理保保证项目受到的目受

11、到的风险损失最小失最小建立会建立会议决策、决策、风险预警机制并有效警机制并有效执行行项目采目采购管理管理保保证项目能以合理的价格取得目能以合理的价格取得质量合格的量合格的产品或服品或服务建立建立规范的招范的招标采采购流程并有效流程并有效执行行说明及明及图例：例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地房地产项目主开目主开发流程流程项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售

12、入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工 程 施 工至 竣 工 验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建 办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案

13、、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地房地产项目开目开发流程特点：三多（多流程特点：三多（多专业-7、多、多阶段段-7、多关、多关键活活动-超超过50）房地房地产项目的特点：目的特点：周期：周期：项目运作目运作时间长繁繁杂性：内外部接口多性：内外部接口多方式：并行、交叉运作多方式：并行、交叉运作多对象：以人象：以人为主，主，变数多数多结果：一次性，果：一次性，遗憾多憾多很多房地很多房地产公司在咨公司在咨询公司的帮助下开始公司的帮助下开始扩充分完善运充分完善运营管理管理职能能应对项目管理目管理过程中出程中出现的一系列的一系列问题一些房地一些房地产企企业运运营管理管理职能的能的设置情况

14、置情况-1-1华远运运营管理部（管理部（06年的年的职能）能）p 组织管理管理p 计划管理划管理p 资本运作与管理本运作与管理p 商商业经营管理管理p 流程管理流程管理p 信息化管理信息化管理首首创运运营管理中心（管理中心（05年的年的职能）能）p 项目目经营计划管理划管理p 项目目实施施监察管理察管理p 合作供合作供应商管理商管理p 业务流程管理流程管理p信息化管理信息化管理世茂世茂运运营管理部（管理部（06年的年的职能）能）p 综合合计划管理划管理p 部部门绩效效评估估p 流程管理流程管理p 公司制度管理公司制度管理华润运运营管理部（管理部（07的的职能）能）p 战略管理略管理p 项目目计

15、划运划运营管理管理p 客客户满意度管理意度管理p 销售定价管理售定价管理一些房地一些房地产企企业运运营管理管理职能的能的设置情况置情况-2-2运运营管理管理p 负责组织集集团层面的面的营运运类会会议的召开，并向参会人的召开，并向参会人员报告告项目开目开发运行情况；运行情况；p 针对集集团项目运目运营过程情况和特点，整合（集程情况和特点，整合（集团、城市公司）、城市公司）资源支持和源支持和协调，推，推动项目开目开发计划、任划、任务的完成；的完成；p 负责组织对集集团公司所属公司所属项目目进行行联合合检查，并督促，并督促检查问题的落的落实；p 建立运建立运营报告体系，定期撰写集告体系，定期撰写集团

16、公司的运公司的运营报告并有告并有针对性地性地发布（运布（运营状况、运状况、运营问题、运、运营风险、面、面临机会及重大事机会及重大事项的的处理情况等内容）；理情况等内容）；p 建立并完善运建立并完善运营风险监控体系，控体系，发现的运的运营风险，提出，提出应对方案及措施，供集方案及措施，供集团领导参考决策；参考决策；p 负责组织项目后目后评估，收集估，收集汇总项目目总结报告；告；负责阶段成果的管理；段成果的管理；计划管理划管理p 负责根据集根据集团发展展战略略组织编制集制集团三三年度年度经营计划，划，审核下属公司的三年核下属公司的三年经营计划、年度划、年度经营计划；划；p 负责组织汇编集集团年度年

17、度经营计划，并划，并对计划的划的执行情况行情况进行行监控、控、检查和考核；和考核；p 负责组织项目目总体体计划的划的编制；制；负责检查、协调项目目总体开体开发计划的划的执行和考核；行和考核；p 负责审核下属公司的核下属公司的项目目总体开体开发计划及划及计划关划关键节点点变更；更；p 负责集集团各部各部门及下属公司月度、年度及下属公司月度、年度计划划执行情况的行情况的监控、控、检查和运和运营协调；p 负责对集集团各部各部门及下属公司月度、年度及下属公司月度、年度计划划执行行进度状况的考核，参与集度状况的考核，参与集团绩效考效考评会；会；流程管理流程管理p 负责建立集建立集团公司完善的管控体系及制

18、度流程，并根据集公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司公司变革需要革需要进行修行修订；p 负责管理体系的建立与运行管理体系的建立与运行维护工作，指工作，指导集集团各部各部门及下属公司的流程体系建立工作；及下属公司的流程体系建立工作；p 负责检查和和监督管理体系文件的督管理体系文件的执行情况，行情况，组织流程的流程的优化工作；化工作；会会议、信息管理、信息管理p 负责集集团公司重要会公司重要会议的筹的筹备和和组织，撰写相关会，撰写相关会议纪要并要并对决决议事事项进行督行督办；p 负责组织集集团的信息的信息传递及相关及相关传签管理工作；管理工作；p 负责集集团公司各公司各类行政文件的行政文件

19、的拟制、制、审核、行文、机要流核、行文、机要流转、文件登、文件登记、处理、存档和上呈及下理、存档和上呈及下发等工作等工作IT管理管理p 集集团整体信息平台的技整体信息平台的技术性性规划与划与实施；施；p 集集团/ /各城市各城市/ /各各项目目办公网公网络和和计算机的技算机的技术性性维护与管；与管；负责办公自公自动化化电子子设备和网和网络通信通信设施及配套易耗品的采施及配套易耗品的采购；p 负责公司信息安全和信息公司信息安全和信息权限限设定定运运营管理管什么？管理管什么？ 通通过“以始以始为终”的管理手段，管理好影响的管理手段，管理好影响项目开目开发、经营目目标实现的各要素的各要素设定定项目目

20、基基准准开开发、经营目目标运运 营 管管 理理管理范畴管理范畴管理措施管理措施管理目管理目标项目投目投资决策及收益决策及收益跟踪跟踪参与投参与投资决策，决策，实施全施全过程程项目目收益跟踪收益跟踪科学决策，降低投科学决策，降低投资风险；项目收益控制目收益控制项目成果管理目成果管理项目各目各阶段的成果管理段的成果管理+项目后目后评估成果估成果降低运降低运营风险，提升，提升项目目质量量进度度计划管理划管理项目目计划、管理划、管理计划的管理划的管理协调提升提升项目运目运营效率效率运运营决策管理决策管理会会议管理（管理（项目例会、目例会、评审会、会、运运营例会等）例会等）提高决策效率提高决策效率目目标

21、成本管理成本管理目目标成本、成本、动态成本的跟踪与分成本的跟踪与分析析成本目成本目标的的动态即即时控制控制资金、金、预算管理算管理预算的算的编制及制及滚动控制控制防范防范资金金风险，提高，提高资金金使用效率使用效率实现预定定项目目基基准准开开发、经营目目标运运营管理管的重点管理管的重点: PTQC Performance Time Quality ConferenceP：运：运营绩效（效（设定定跟踪跟踪评估）估）T：时间节点管理（点管理（项目目进度度计划管理）划管理）Q：质量管理（成果管理）量管理（成果管理）C：决策管理（运：决策管理（运营会会议管理）管理）运运营管理管理职能能设置置 与企与企

22、业设定定项目成功的目成功的标尺有关（尺有关（项目成功目成功项目管理成功目管理成功企企业成功）成功）财务纬度指度指标收益收益类：净利利润/结转收入收入/结转成本成本效率效率类：销售售净利利润率率/投投资收益率收益率IRR/成本利成本利润率率资产类：NPV资金金类：经营性性现金流金流/资金平衡金平衡时间客客户纬度指度指标项目品牌：知名度目品牌：知名度/认知度知度/美誉度美誉度客客户满意度：意度：规划划设计/销售服售服务/工程工程质量量/物物业服服务/工程工程维修修 等的客等的客户满意度意度运运营纬度指度指标进度：关度：关键节点的达成点的达成质量：量：设计图纸、工程、工程质量等量等安全：是否安全：是

23、否发生重大安全事故生重大安全事故专业管理：管理：销售目售目标的达成、的达成、成本目成本目标的达成的达成能力能力纬度指度指标人人员的培养，人的培养，人员能力的提高能力的提高知知识的的贡献程度，利于后献程度，利于后续项目管理的提升目管理的提升运运营管理管理职能能设置置 根据企根据企业的管理需求有三个的管理需求有三个发展展阶段段计划管理型划管理型管理型运管理型运营体系体系专业型运型运营体系体系 计划管理划管理计划管理划管理运运营绩效管理效管理关关键决策管理决策管理流程管理流程管理阶段成果管理段成果管理关关键决策管理决策管理信息与知信息与知识管理管理计划管理划管理运运营绩效管理效管理关关键决策管理决策

24、管理流程管理流程管理阶段成果管理段成果管理关关键决策管理决策管理信息与知信息与知识管理管理投投资决策管理决策管理目目标成本管理成本管理资金金预算管理算管理n 企企业运运营管理管理负责人人应该具具备哪些主要素哪些主要素质？n 企企业如何如何选择、培养运、培养运营管理人才？管理人才？ 课题讨论2、国内房地、国内房地产企企业运运营管控模式管控模式发展的展的历程及特点；程及特点； 3、房地、房地产企企业如何根据自身特点如何根据自身特点选择合适的运合适的运营管控模式；管控模式； 1、什么是运、什么是运营管理？运管理？运营管理管什么？管理管什么？国内房地国内房地产企企业发展的展的历程程四个四个阶段段p 第

25、一第一阶段是段是单项目管理目管理阶段；段；p 第二第二阶段是同城市下的多段是同城市下的多项目管理目管理阶段；段；p 第三第三阶段是多城市下的多段是多城市下的多项目管理目管理阶段；段；p 第四个第四个阶段是多城市多段是多城市多项目区域化管理目区域化管理阶段；段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）国内大型房地国内大型房地产企企业发展展阶段解析段解析 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服务公司” ； 1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司” 1993年1月，公司取得房地

26、产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田区*大厦 1993年5月，*物业公司成立； 1993年7月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区”村村办企企业项目公司目公司 1994年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司” 1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准； 1996年，“*海景花园”公开发售； 1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份”国内大型房地国内大

27、型房地产企企业发展展阶段解析段解析项目公司目公司同城市多同城市多项目房地目房地产公司公司国内大型房地国内大型房地产企企业发展展阶段解析段解析同城市多同城市多项目房地目房地产公司公司多城市多多城市多项目房地目房地产公司公司 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股认购5040万股，成为公司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取2个项目。 2001年1月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，同年4月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。

28、2002年上海公司成立并获取2个项目国内大型房地国内大型房地产企企业发展展阶段解析段解析 2003年武年武汉、东莞、珠海公司成立；莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司莞、珠海公司归属深圳区域公属深圳区域公司管理，武司管理，武汉公司公司为集集团直属城市公司；直属城市公司； 2004年增年增发1亿股，募集股，募集资金金9亿元元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属北京区域公司管理，广州公司属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司属深圳区域公司管理，宁波公司归属属上海区域公司管理，西安公司上海区域公司管

29、理，西安公司为集集团直属城市公司；直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，属深圳区域公司管理，沈阳公司沈阳公司为集集团直属城市公司；直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理；属上海区域公司管理； 2007年增年增发1.7亿股，募集股，募集资金金35亿元；元；多城市多多城市多项目房地目房地产公司公司多城市多多城市多项目区域化管理目区域化管理阶段段房地房地产企企业在不同在不同发展展阶段中段中经常会遇到哪些常会遇到哪些问题？单项目管理目管理阶段段 老板不老板不满意，意

30、，员工很无奈工很无奈 核心核心员工跳槽，工跳槽，项目目阶段性陷入不利段性陷入不利 老板的意志与老板的意志与职业经理人的理人的专业之之间的的尴尬尬。房地房地产企企业在不同在不同发展展阶段中段中经常会遇到哪些常会遇到哪些问题？同城市多目管理同城市多目管理阶段段 管不管不过来，来，领导越大越忙越大越忙 范范过的的错误继续范，感范，感觉不会出不会出问题的地方老出的地方老出问题 多多变，计划不如划不如变化快化快 不知道的事情越来越多不知道的事情越来越多。房地房地产企企业在不同在不同发展展阶段中段中经常会遇到哪些常会遇到哪些问题？多城市多目管理多城市多目管理阶段段 异地异地项目不好管目不好管 异地异地项目

31、水土不服，突目水土不服，突发事件多事件多 管理效率低，决策效率低管理效率低，决策效率低 感感觉能人太少能人太少 管理成本急管理成本急剧增增长。房地房地产企企业在不同在不同发展展阶段中段中经常会遇到哪些常会遇到哪些问题？多城市多多城市多项目区域化管理目区域化管理阶段段 套路不套路不统一，各自一，各自为战 能人不愿待集能人不愿待集团，业务和管理脱和管理脱节 执行力下降行力下降 诸侯化、官僚化滋侯化、官僚化滋长 。2、国内房地、国内房地产企企业运运营管控模式管控模式发展的展的历程及特点；程及特点； 3、房地、房地产企企业如何根据自身特点如何根据自身特点选择合适的运合适的运营管控模式；管控模式； 1、

32、什么是运、什么是运营管理？运管理？运营管理管什么？管理管什么？根据企根据企业战略略发展和展和实际能力水平能力水平选择匹配的运匹配的运营管控模式，运管控模式，运营管控模式要体管控模式要体现企企业的的战略思略思想和管理思想，要有想和管理思想，要有稳定性和可定性和可发展性展性建建议主体主体词 匹配匹配参考：美国VS中国管控模式单项目公司目公司近期不会新增近期不会新增项目目总经理副总/总助董事长设计工程部市场营销部行政人事部成本财务部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理预结算管理市场研究 项目策划 项目推广客服管理销售管理项目拓展 报批报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管

33、理 税务事务 公司公司组织架构架构图特点：架构特点：架构简单、管理流程、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部、管理效能高，在合适的管理部门内内设立立计划运划运营岗及及职能能单项目公司目公司近期会新增近期会新增项目目特点：特点：职能能设置清晰，可置清晰，可发展性展性强，项目增加目增加时可保持管理的可保持管理的稳定和延定和延续性，在性，在项目达到目达到2-3个个时也适用；在合适的管理部也适用；在合适的管理部门内内设立立计划运划运营岗位及位及职能；能；总经理副总/总助董事长设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理

34、项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 计划运营 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事务 公司公司组织架构架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理同城市下多同城市下多项目公司目公司3个及以上个及以上项目，推荐运目，推荐运营管控模式管控模式特点：矩特点：矩阵式特点，式特点，职能能设置清晰，可置清晰，可发展性展性强，专业能力的培养度高，能力的培养度高，人工效能高人工效能高总经理副总/总监/总助设计部市场营销部行政人事部成本部设计管理工程管理材料管理成本管理合约管理采购管理市场研究 项目策划 项目推广销售管理客服管理项目拓展 设计报建 行政总务 人力资源 品牌推广 财务管理 资金管理 税务事

35、务 公司公司组织架构架构图工程部项目开发部报批报建 财务部预结算管理计划管理项目运营管理运营管理部流程制度管理信息与知识管理运营副总/总监项目总经理项目部同城市下多同城市下多项目公司目公司3个及以上个及以上项目，目，为何不推荐何不推荐项目制？目制？不推荐不推荐项目制的原因：目制的原因： 公司整体人工效能低；公司整体人工效能低； 公司公司职能部能部门的的专业能力不利培养、能力不利培养、统一和提高；一和提高； 公司各公司各项目人目人为影响因素大，差异性大；影响因素大，差异性大； 很很难找到那么多合适的能人；找到那么多合适的能人；案例：某公司案例：某公司项目人目人员配置配置变迁迁*项目目0505年大

36、年大项目制管理模式下人目制管理模式下人员配配置置报批报建项目经理项目副经理土建工程师电气工程师造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师文员兼资料7人，含结构3人3人1人1人1/2人一共8人报批报建1/4人广告策划师房产策划师室内设计师建筑设计师景观设计师造价工程师资料管理员土建工程师销售经理机电、结构3人1.5人项目总助项目总经理土建工程师暖通工程师文员兼资料部门秘书给排水工程师2人配套经理工程经理设计经理成本经理营销经理1人0.5人不含销售和行政人员，近40人的配置造价工程师建筑设计师景观设计师房产策划师广告策划师销售经理室内设计师一共3人销控人员策划人员室内设计

37、师建筑设计师景观设计师销售经理机电设计每增加16万方增加1人总助/副总项目总经理公司职能部门管理1人结构设计师1/5-1/3人1人每增加8万方增加1人报批报建1人水电配套资料兼秘书土建工程师2人1人3人注：以注：以10万方在建面万方在建面积为基准配置，以基准配置，以8万方增加万方增加值进行人行人员补充充1人1人共共8人人每增加16万方增加1人n *项目目07年小年小项目制管理模式下人目制管理模式下人员配置（矩配置（矩阵式）式）数据数据1 1：房地：房地产开开发系系统人均人均创利能力比利能力比较（20062006年）年） 单位：万元位：万元数据数据2 2：管理：管理费用率比用率比较（200620

38、06年）年）2.39%2.87%3.10%3.96%4.04%4.05%4.08%4.54%4.77%5.18%6.00%6.65%7.29%0%1%2%3%4%5%6%7%8%栖霞保利 雅居乐 招商首创合生中海 金融街 万科 碧桂园 复地世茂金地多城市下多多城市下多项目管理目管理阶段段n 建建议运运营管控模式管控模式应遵循的几个原遵循的几个原则 与与战略匹配原略匹配原则 以夯以夯实管理基管理基础为根本，提升根本，提升专业化、精化、精细化化管理能力，在适合管理能力，在适合现状的基状的基础上，符合企上，符合企业未来未来3-5年的年的战略略发展要展要求，求，逐步培养从操作管控型向运逐步培养从操作管

39、控型向运营管控型管控型转变的能力的能力 扁平化原扁平化原则 缩短管理路径，考短管理路径，考虑业务流程的流程的简单、高效和、高效和顺畅，提高管理，提高管理绩效效 提高运提高运营效率原效率原则 考考虑了房地了房地产行行业的效益和的效益和风险把控的把控的特点，架构特点，架构设置尽量置尽量专业化和清晰化，集化和清晰化，集团和城市公司之和城市公司之间采用分采用分层授授权方式，减少方式，减少权责重叠，重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率短决策周期，提高整体运作效率 建建议运运营管空模式管空模式操作管控型操作管控型n 集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能集集团运运营管理

40、部管理部门职能：能：计划管理划管理运运营绩效管理效管理关关键决策管理决策管理流程管理流程管理阶段成果管理段成果管理关关键决策管理决策管理信息与知信息与知识管理管理集团城市公司n 集集团职能部能部门与城市公司之与城市公司之间的管控关系的管控关系城市公司主办集团职能部门主办概念规划及方案设计施工过程设计配合 设计总体计划及设计费用预算项目拓展及目拓展及报批批报建：建：项目信息收集及调研项目初筛项目可研项目获取报批报建设 计：扩初设计施工图设计成成 本：本： 采购分判及目标成本确定集团采购城市采购各阶段测算及成本分析结算管理营 销： 项目策划营销策划活动及广告管理营销类采购管理销售管理客客 服：服：

41、客户服务工工 程：程：工程管理销控管理 客户服务体系建设及督导工程维修建建议运运营管控模式管控模式运运营管控型管控型多城市区域化管理多城市区域化管理阶段段运运营管控模式建管控模式建议n 当集当集团下属的异地城市公司超下属的异地城市公司超过三个，且三个，且单个城市公司个城市公司平行开平行开发的的项目多于目多于3个个时，建，建议集集团应由操作管控型向运由操作管控型向运营管控型逐步管控型逐步转变。在在转变的的过程中可以根据各城市公司程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步能力的成熟度分步实施。施。n 此此时具有区域管理具有区域管理职能的城市公司能的城市公司应设立立专门的运的运营管管理部理部门。具体的模

42、式根据自身特点可以借。具体的模式根据自身特点可以借鉴目前走在前面目前走在前面的一些管理的一些管理优秀的秀的标杆企杆企业的模式。的模式。营销：设计：成本：成本：本地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理 销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目招标 （定标） 成本控制流程土地信息获取区域内客服体系的建设客服：客服：土地拓展：土地拓展：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 报批报建报批批报建：建：客户投诉升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投

43、诉处理可研报告上报集团案例案例某企某企业区域化管理管控区域化管理管控权责亿元元营销：设计：成本：成本：异地项目区域职能体系项目策划营销策划广告管理销售与服务 概念设计方案设计扩初设计施工图设计施工过程设计管理区域招标（入围）区域招标（定标） 项目招标（入围） 项目招标（定标） 成本控制流程报批报建报批批报建：建：工程：工程：工程技术人员培养技术管理 工程供应商管理 现场质量管理工程进度管理工程成本控制 区域内客服体系的建设客服：客服：客户投诉的升级处理 服务水平监控客户关系维护家天下客户会 房屋保修现场投诉处理土地信息获取土地拓展：土地拓展：可研报告上报集团案例案例某企某企业区域化管理管控区域

44、化管理管控权责第一部分回第一部分回顾n 什么是运什么是运营管理？管理？ 运运营管理就是在一定管理就是在一定资源条件下，源条件下，“为达成达成项目目目目标而而采取的各种采取的各种管理手段管理手段” “人人+钱+土地土地”运运营管理管理项目开目开发/经营目目标n 运运营管理管什么？管理管什么？通通过“以始以始为终”的管理手段，管理好影响的管理手段，管理好影响项目开目开发、经营目目标实现的各要素；的各要素；房地房地产项目运目运营管理的重点：管理的重点：PTQC P：运：运营绩效（效（设定定跟踪跟踪评估）估） T：时间节点管理（点管理（项目目进度度计划管理）划管理） Q：质量管理（成果管理）量管理（成

45、果管理） C：决策管理（运：决策管理（运营会会议管理）管理）第一部分回第一部分回顾n 如何如何选择合适的运合适的运营管空模式？管空模式？根据企根据企业战略略发展和展和实际能力水平能力水平选择匹配匹配的运的运营管控模式，运管控模式，运营管控模式要体管控模式要体现企企业的的战略思想和略思想和管理思想，要有管理思想，要有稳定性和可定性和可发展性展性第一部分回第一部分回顾目目录第一部分：房地第一部分：房地产企企业运运营管理解析管理解析 第二部分：如何构建房地第二部分：如何构建房地产企企业计划管理体系划管理体系 第三部分：如何搭建系第三部分：如何搭建系统化的房地化的房地产项目管理体系目管理体系 还是先从

46、房地是先从房地产项目的管理目目的管理目标谈起起 在所有的指在所有的指标当中，当中，“进度度”是最基本的指是最基本的指标之一，也常常被之一，也常常被认为是最重要、管理是最重要、管理难度最度最大的指大的指标之一之一 因此，因此，对于大多数房地于大多数房地产企企业而言，运而言，运营管理都首先从管理都首先从“计划管理划管理”开始开始财务纬度指度指标收益类：净利利润/结转收入/结转成本效率类：销售售净利利润率率/投资收益率IRR/成本利润率资产类：NPV资金类：经营性现金流/资金平衡时间客客户纬度指度指标项目品牌：知名度/认知度/美誉度客户满意度：规划设计/销售服务/工程质量/物业服务/工程维修 等的客

47、客户满意度意度运运营纬度指度指标进度：关度：关键节点的达成点的达成质量：设计图纸、工程质量等安全：是否发生重大安全事故专业管理：销售目标的达成、成本目成本目标的达成能力能力纬度指度指标人员的培养，人员能力的提高知识的贡献程度，利于后续项目管理的提升房地房地产项目的特点决定了房地目的特点决定了房地产企企业关注关注“进度度”，关注，关注“计划管理划管理”n 由于由于项目开目开发周期的拖周期的拖长，房地，房地产投投资的机会的机会风险会加大会加大n 进度度时间，是影响管理，是影响管理费用和用和财务费用高低的一个决定因素用高低的一个决定因素（一天一辆奥迪的故事）n 进度度时间，是影响，是影响项目目IRR

48、的重要因素之一，而的重要因素之一，而IRR是大部分企是大部分企业作作为项目投目投资决策的重要依据决策的重要依据（根据某集团对典型中型项目的分析，在地价占开发成本30-45%时，项目开盘时间提前1个月，项目的IRR水平将提高0.7-1%左右）n 房地房地产项目内外部接口多，目内外部接口多，协同与同与协调非常繁非常繁杂n 计划管理的划管理的过程，是房地程，是房地产项目系目系统分析和分析和风险分析的分析的过程程n 计划管理是划管理是项目管理人目管理人员的必的必备工具工具IRR指项目投资的内部收益率项目目计划管理是房地划管理是房地产企企业项目运目运营管理的重点管理的重点项目目计划划管管理理有有多多重重

49、要要？多多项目运目运作的需求作的需求p多项目的同时运作，需要有效的计划管理体系为主要监控手段的支持p项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证规范化范化精精细化管化管理的需求理的需求p房地产开发中的并行、专业配合、内外部接口多等特点，需要通过项目来进行有效的组织和协调p随着企业规模的扩大，管理层的决策、协调和监控，主要通过项目计划的管理来实现p基于从人盯人的管理行为向基于计划的目标管理的转变加速加速资产周周转率的率的需求需求p好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段项目目计划管理是房地划管理是房地产企企业项目运目运营管理的管理的难点点项目管理的目管理的现实中中经常遇

50、到的常遇到的问题p干到哪算哪（没有计划）p三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）p计划排不了（都给自己留足时间，不管别人能不能干）p啊呀，忘了这事了（计划漏项）p工程部营销部急得团团转（上游计划的拖延）p不该干的干了，该干的还没动（计划不清晰，眉毛胡子一把抓）p。计划管理的根本是什么？划管理的根本是什么？计划管理的根本不是制划管理的根本不是制订计划本身，而是划本身，而是为了了实现有效管理有效管理达成达成计划管理目划管理目标的关的关键要素要素p组织保障，保障，责任明确任明确p项目关目关键节点点导向向p及及时地地过程跟踪与程跟踪与预警警p结果考核与果考核与绩效效驱动p全全员2、计划体系的策划划体系的策

51、划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策计划体系管理架构与企划体系管理架构与企业所所处的的发展展阶段及段及选择的运的运营管控模式管控模式紧密相关密相关n 单项目管理目管理阶段段在管理部在管理部门设置置专门的的计划运划运营岗，赋予其合适的予其合适的职级，在同城市，在同城市2个个项目目时也可使用也可使用n 同城市多同城市多项目管理目管理阶段（段（项目达到目达到3个及以上个及以上时）计划划类型型计划划编制制计划划实施施计划划监控控计划考划考评项目关目关键节点点计划划运运营

52、管理部管理部门+相关相关专业相关相关专业全体全体运运营管理部管理部门总经理理+运运营管理部管理部门项目目总体体进度度计划划运运营管理部管理部门+相关相关专业相关相关专业全体全体运运营管理部管理部门项目目专项进度度计划划运运营管理部管理部门+责任部任部门责任部任部门运运营管理部管理部门部部门上上级领导+运运营管理部管理部门部部门管理管理计划划部部门负责人人部部门全体全体部部门上上级领导+ 运运营管理部管理部门 总经理理+部部门上上级领导+运运营管理部管理部门选择操作管控型模式，操作管控型模式，设置运置运营管理部管理部门，根据部，根据部门职责设置置岗位；部位；部门职责建建议：计划管理、运划管理、运

53、营绩效管理、关效管理、关键决策、管理流程管理、决策、管理流程管理、阶段成段成果管理、关果管理、关键决策管理、信息与知决策管理、信息与知识管理，可根据企管理，可根据企业的管理、的管理、战略略导向适向适当增减当增减职能能n 多城市多多城市多项目管理目管理阶段（操作管空型）段（操作管空型）计划划类型型计划划编制制计划划实施施计划划监控控计划考划考评项目关目关键节点点计划划运运营管理部管理部门+城市城市总经理理+相关相关专业城市公司城市公司+相关相关专业全体全体运运营管理部管理部门集集团总裁裁+运运营管理部管理部门项目目总体体进度度计划划运运营管理部管理部门+城市城市公司公司总经理理+相关相关专业城市

54、公司城市公司+相关相关专业全体全体运运营管理部管理部门+城市城市计划运划运营岗项目目专项进度度计划划城市城市计划运划运营岗+责任部任部门责任部任部门运运营管理部管理部门+城市城市计划运划运营岗城市公司城市公司总经理理+运运营管管理部理部门+城市城市计划运划运营岗城市公司管理城市公司管理计划划城市公司城市公司总经理理+城城市公司市公司计划运划运营岗城市公司全体城市公司全体运运营管理部管理部门+城市城市计划运划运营岗集集团总裁裁+运运营管理部管理部门城市公司部城市公司部门管理管理计划划部部门负责人人部部门全体全体城市公司城市公司计划运划运营岗城市公司城市公司总经理理+部部门上上级领导+城市公司城市

55、公司计划运划运营岗集集团设置运置运营管理部管理部门，根据部，根据部门职责设置置岗位，城市公司位，城市公司设置置计划划运运营岗；集；集团运运营管理部管理部门职责建建议：计划管理、运划管理、运营绩效管理、关效管理、关键决决策、管理流程管理、策、管理流程管理、阶段成果管理、关段成果管理、关键决策管理、信息与知决策管理、信息与知识管理，可管理，可根据企根据企业的管理、的管理、战略略导向适当增减向适当增减职能能n 多城市多多城市多项目区域化管理目区域化管理阶段（运段（运营管控型）管控型）计划划类型型计划划编制制计划划实施施计划划监控控计划考划考评项目关目关键节点点计划划集集团及区域运及区域运营管理部管理

56、部门+区域区域总经理理+项目目负责人人+相关相关专业区域公司全区域公司全体体集集团运运营管理部管理部门集集团总裁裁+集集团运运营管管理部理部门项目目总体体进度度计划划区域运区域运营管理部管理部门+区域区域公司公司总经理理+项目目负责人人+相关相关专业区域公司全区域公司全体体集集团运运营管理部管理部门+区域运区域运营管理部管理部门+项目目负责人人项目目专项进度度计划划区域运区域运营管理部管理部门+项目目负责人人+责任部任部门责任部任部门区域运区域运营管理部管理部门+项目目负责人人项目目负责人人+区域运区域运营管理部管理部门区域公司管理区域公司管理计划划区域公司区域公司总经理理+区域运区域运营管理

57、部管理部门区域公司全区域公司全体体集集团及区域运及区域运营管管理部理部门集集团总裁裁+集集团运运营管管理部理部门区域公司部区域公司部门管理管理计划划部部门负责人人部部门全体全体区域运区域运营管理部管理部门+部部门上上级领导区域区域总经理理+部部门上上级领导+区域运区域运营管理部管理部门集集团设置运置运营管理部管理部门，根据部，根据部门职责设置置岗位；城市公司位；城市公司设置运置运营管理部管理部门；运；运营管理部管理部门职责：计划管理、运划管理、运营绩效管理、关效管理、关键决策、管决策、管理流程管理、理流程管理、阶段成果管理、关段成果管理、关键决策管理、信息与知决策管理、信息与知识管理，可根据企

58、管理，可根据企业的管理、的管理、战略略导向适当增减向适当增减职能能2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策n 计划体系策划的目划体系策划的目标匹配性匹配性完整性完整性层次性次性可控性可控性p与企与企业的管理思想和的管理思想和战略略导向匹配向匹配p与管控模式匹配与管控模式匹配p与企与企业管理水平、人管理水平、人员素素质匹配匹配p要覆盖要覆盖预定的各管理定的各管理阶段：中期段：中期规划，年度，划，年度，季季/月度月度计划等划等p要覆盖要覆盖项

59、目开目开发全全过程的程的业务活活动p要全要全员覆盖覆盖p需要建立自上而下的需要建立自上而下的层级p逐逐级细分分p管理管理计划支持划支持项目目计划划 p计划的模版及工具划的模版及工具p可供参考的工作周期可供参考的工作周期p适用性适用性案例：案例： *集集团三三级计划体系划体系集集团级 集集团发展展战略略规划划/3年年经营目目标计划划层级项目目计划体系划体系管理管理计划体系划体系一一级项目目总体体经营计划（含关划（含关键节点点计划及划及经营指指标）公司年度关公司年度关键业绩指指标二二级项目目总体开体开发进度度计划划公司季度公司季度计划划三三级项目目专项计划（工程、划（工程、设计、招、招标、营销、示

60、范区、示范区、样板板间等等）等等）部部门年度关年度关键业绩指指标+月度月度计划划案例：案例： *集集团三三级计划体系划体系简单型型层级项目目计划体系划体系管理管理计划体系划体系一一级项目目总体体经营计划（含关划（含关键节点点计划及划及经营指指标）公司年度关公司年度关键业绩指指标二二级项目目总体开体开发进度度计划划公司月度公司月度计划划三三级项目目专项计划（工程、划（工程、设计、招、招标、营销、示范区、示范区、样板板间等等）等等）公司下部公司下部门月度月度计划划集集团级 年度年度经营计划年划年经营规划划n 计划体系策划的特点划体系策划的特点个目个目标体体现企企业的的战略及管理思想略及管理思想个体

61、系个体系项目目计划体系管理划体系管理计划体系划体系个个层级分分级计划管理划管理n 项目目计划分划分级体系分析：三体系分析：三层级四要素四要素项目目总体体经营开开发计划划年度年度调整整经营目目标资金运作目金运作目标成本目成本目标进度目度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目年度目年度经营开开发计划划项目运目运营策划策划经营目目标资金运作目金运作目标成本目成本目标进度目度目标汇总经营计划销售回款计划费用支出计划项目成本目标项目总体开发进度计划，关键节点计划项目月度季度目月度季度经营开开发计划划月季度资金计划月季度销售回款计划月季度进度计划项目目执

62、行行计划（管理划（管理计划划）月季度动态成本分析项目三目三级计划管理体系划管理体系应用用时应注意：注意：p在在设定定项目目总体体经营开开发计划模版划模版时需要切需要切实考考虑本企本企业的管理基的管理基础，需先抓重点，而后由易而，需先抓重点，而后由易而难分步分步实施，也施，也可通可通过分解分解动作来达到目作来达到目标。p项目开目开发经营目目标的的设定定应简单明了。明了。p项目目经营开开发计划划计划最划最终要通要通过管理管理计划来划来实现，重，重点要抓好月季度点要抓好月季度计划的管理落划的管理落实工作。工作。n 项目目计划的分划的分级管理原管理原则项目目计划的分划的分级管理与企管理与企业的管控模式

63、和管理的的管控模式和管理的成熟度有关，但在管理思路上遵循的原成熟度有关，但在管理思路上遵循的原则不会不会变，即，即抓一抓一级（主（主导），管一），管一级（审批），看一批），看一级（知情）（知情）某些某些时候，一些候，一些经常性滞后和重要的常性滞后和重要的专项计划要划要加加强关注，不必局限于分关注，不必局限于分级管理的管理的约束束操作管控型操作管控型项目目计划分划分级管理原管理原则：项目目计划划集集团城市公司城市公司项目目备注注一级计划项目总体经营开发计划项目年度经营开发计划项目关键节点计划组织编制，审批确定，全过程监控督办参与编制参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划项目月度开发经营计划审批，

64、过程监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目专项计划项目周计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看在特殊阶段，集团可以加强对项目总体进度计划和项目专项计划的管理运运营管控型管控型项目目计划分划分级管理原管理原则：项目目计划划集集团城市公司城市公司项目目备注注一级计划项目总体经营开发计划（项目一级节点计划）项目年度经营开发计划项目总体经营开发计划主导，项目年度经营开发计划审批，过程监控督办编制项目总体经营开发计划，编制年度经营开发计划参与编制抓二级计划项目总体开发进度计划（项目二级计划节点）项目季度开发经营计划审批，监控组织编制、调整参与编制管三级计划项目月度开发经营计划项目专项计划项目周

65、计划备案（知情）审批，过程监控组织编制、调整看n 项目目节点分点分级策划策划如何确定如何确定项目的关目的关键节点？点？事事实上没有上没有标准的准的项目关目关键节点，点，项目的关目的关键节点是根点是根据据项目开目开发流程和企流程和企业对于于项目管理的需求来目管理的需求来设置的。置的。关关键节点点项目里程碑目里程碑节点体点体现项目管理思想的目管理思想的节点点各房地各房地产企企业由于管控模式的不同，管理精由于管控模式的不同，管理精细度的差度的差别，会会设定不同的关定不同的关键节点，依据公司和点，依据公司和项目的特点，一般会有目的特点，一般会有个左右的个左右的项目关目关键节点点项目的里程碑目的里程碑节

66、点点个个1.项目定位目定位2.规划方案划方案3.单体方案体方案4.初步初步设计5.施工施工图设计6.总包包监理理单位确定位确定7.开工开工8.达达预售条件售条件9.结构封构封顶10.竣工竣工备案案11.入住开始入住开始12.开开盘体体现管理管理思想的主要管理管理思想的主要节点点项目的目的难点及点及进度的度的过程程控制点控制点对财务现流造成影响的流造成影响的节点点为满足管理需求而足管理需求而设置的置的节点点为保保证产品品品品质和和产品交品交付而付而设定的定的节点点、五证的取得、景观施工图、桩基施工图、施工报建图、综合管网施工图、精装修施工图、基础提前施工、正负、景观、道路施工完成、开工、正负、结

67、构封顶、销售展示区开放、展示样板房开放、外脚手架拆除、竣工备案、准入证、土地交付、项目总体经营开发目标确定、成本目标确定、招标分判、营销策划报告、工程策划、项目后评估、交楼样板房、内部预验收、销售代理公司选定、入住工作方案、内部整改完成、物业移交、业主预验收案例案例某运某运营管控型房地管控型房地产集集团公司一公司一级关关键节点点计划划序号关键节点计划完成时间实际完成时间负责人集团重点控制取得国土使用取得国土使用证发展部展部交地发展部完成方案设计研发部完成初步设计研发部完成施工图设计研发部取得开工证工程部项目开工目开工工程部工程部售楼处、样板区开放工程部取得预售许可证营销部开开盘营销部部景观施工

68、进场工程部竣工竣工备案案工程部工程部开始交付开始交付工程部工程部交房完成率工程部案例案例某操作管控型房地某操作管控型房地产集集团公司关公司关键节点点计划划n 项目开目开发周期基准分析周期基准分析 案例：公司案例：公司项目开目开发周期基准周期基准物业类型标段规模前期工作施工周期总周期调整原则4层+1层地下2.5万m27m/210d7.5m/225d14.5m/435d1、不带地下室减少10 d，地下室增加1层相应增加20天。2、带1层转换层增加15d，带2层裙房增加20d。3、11层以下，每增减1层相应增减12-13d，11层以上，每增减1层相应增减10-11d。4、精装修项目不调增周期。6层+

69、1层地下2.5万m28.5m/255d15.5m/465d11层+1层地下5.0万m210.5m/315d17.5m/525d24层+1层地下5.0万m214.0m/425d21.0m/635d33层+2层地下5.0万m218.0m/540d25.0m/750基准的计算起始点：获取土地；结束点：一期取得竣工备案证明，以自然天计算。二期及以后期的推进，在满足项目经营目标的条件下，可在此基准基础上做适当调增，在总体计划或专项计划中予以体现。基准的适用规模是占地亩（约万平米）以下的项目，超过此规模的项目要在此基础上对实施方案阶段的基准做适当调增。基准重点分析关键线路工作周期，非关键线路工作周期要服从

70、并溶于关键线路工作周期。除春节和冬施外，基准已考虑了所有可预见风险因素。原则上，冬施可调增30天，跨春节施工可调增30天，跨春节前期工作可调增15天。对于一期面积超过建议标段面积的情况，可以采取分区的推进策略，分区间隔时间宜控制在20-30天，但一期的总体推进周期不得超过基准值 案例：公司案例：公司项目展示区开放基准周期目展示区开放基准周期物物业类型型设计周期周期招招标周期周期开工开工证施工周期施工周期子子总周期周期调整原整原则6 6层单体体130d130d40d40d10d10d5m/150d5m/150d11m/330d11m/330d不不带地下室减地下室减15d15d，4 4层单体减体减

71、15d15d高高层单体体130d130d40d40d10d10d5m/150d5m/150d11m/330d11m/330d带1 1层地下室减地下室减15d15d原则上，示范区开放时点与项目开盘时点一致，如有因特殊原因，两者可以不一致。售楼处开放时点比项目开盘时点至少提前30天 对于6层及以下单体，示范区开放时要求展示立面整体效果；对于11层及以上单体，示范区开放时不展示立面整体效果；对于6-11层单体，示范区开放时是否展示立面效果，依具体情况而定 考核基准开始点结束点基准值考核数据来源部门考核级别项目目项目开盘获取土地项目首次开盘330d营运中心利润结转获取土地一期竣工备案详见4.2.1款营

72、运中心项目目施工周期取得开工证竣工备案营运中心售楼处开放获取土地售楼处本体及周边环境施工完成、整改完成，营销搬入开始正式办公300 d营销部示范区开放获取土地示范区本体特别是立面、样板间、环境施工完成、整改完成330 d营销部设计总设计周期获取土地施工图内外审完成并修改出图，取得外审意见140/170d项目中心工程、成本部方案设计获取土地1.实施方案公司、集团评审、调整定稿2.户型、单体平立面确定3.技术应用方案初步确定4.报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图5.园林、交通、人防咨询完成90d项目总经理，集团技术管理部，开发部扩初设计方案设计完成1.实施方案最终成果完成并集团备案

73、2.结构、设备专业方案、部品设计方案确定3.园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误20/30d集团技术管理部，开发部施工图设计扩初设计完成完成报外审图出图，出图前内审完成20/30d成本部扩初设计完成报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见30/50d项目中心工程、成本部营销定位定位优化化获取土地取土地产品建品建议书公司公司评审通通过且，建且，建议书充分含盖了概念、方案充分含盖了概念、方案设计输入条件入条件30d30d项目目总经理，理，设计部部项目策划目策划获取土地取土地项目策划目策划报告公司告公司评审通通过60d60d项目目总经理、理、设计部部

74、营销策划策划报告告完成公司公司和集完成公司公司和集团评审定稿定稿开开盘前前3 3个月个月项目目总经理，集理，集团技技术部部价格方案价格方案完成公司完成公司评审和集和集团备案案开开盘前前1515天天项目目总经理，集理，集团技技术部部销售周期售周期销建配合，建配合，项目目销售售结案与案与项目竣目竣工同期工同期项目目总经理、理、营运中心运中心开开发总报建周期建周期获取土地取土地取得建取得建设工程工程规划划许可可证140/150d140/150d营运中心运中心施工施工许可可办理理招招标手手续完完成具成具备施工施工许可可 证进件条件件条件取得施工取得施工许可可证10/13d10/13d项目中心工程目中心

75、工程成本成本方案外部招方案外部招标取得立取得立项批批复复外部招外部招标手手续完成具完成具备方案方案报件条件条件件3030开开发部部总包招包招标完成完成报外外审图出出图，出出图前前内内审完完成成内部定内部定标，外部招，外部招标手手续完成具完成具备施工施工许可可证进件条件，从开件条件，从开标到内部定到内部定标1515天。天。40/47d40/47d开开发部部考核基准分为级和级，级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基

76、准进行编制，按规定流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，

77、不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。案例：公司案例：公司项目周期基准考核目周期基准考核2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策 原原则一：自上而下、自下而上一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性n 编制制项目目计划的两个基本原划的两个基本原则指导复核 原原则二：分四步走二：分四步走由上级计划获得目标为了达成目标而应完成的各项任务分解为工作项设定时间要求及资源

78、配置，形成计划WBS分解WBS分解+管理思想如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系自上而下（目自上而下（目标任任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。 目目标分解成任分解成任务：（第一次：（第一次WBS分解）分解） 入围单位资格审查+编制招标文件标前会招标确定幕墙单位合同签署自下而上（任自下而上（任务流程流程计划）：划）： （WBS分解分解+逻辑关系建立）关系建立） 入入围单位位资格格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位组织考察编制考察报告，提出入围单位建议； 编制招制招标文件文件：编制技术标（明确招标范围明确

79、设计要求明确工程要求汇总技术标） 编制经济标汇总招标文件； 召开召开标前会，确定招前会，确定招标文件和入文件和入围单位位 招招标过程：程：组织发标投标单位编制投标文件组织招标答疑 回标； 确定幕确定幕墙单位位：组织招标小组开标会技术标评审经济标评审招标小组评标会议，确定幕墙单位 发中标通知书。 组织合同合同签署署：合同文本拟定 合同谈判 合同审批 签署合同 案例：案例：编制幕制幕墙招招标计划划 案例：案例：编制幕制幕墙招招标计划划1.任任务的名称的名称在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词2. 总时间关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知

80、因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源3. 任任务的起始的起始时间是否合适，或有其他因素影响4. 任任务之之间的的逻辑关系关系要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理；5. 该阶段任段任务完成得成果完成得成果标准准以便于评价是否完成6. 责任部任部门/人人利于计划的执行和跟踪n 编制制项目目计划划时还应注意的几个要素注意的几个要素n 编制制项目目计划划时几种几种逻辑关系的表示方法关系的表示方法1.FS完成-开始，有条件开始/顺序开始，最早开始，是一种串联关系，也有FS+nd或FS-nd2. SS开始-开始，同步开始/共享一个

81、起点，是一种并联关系，采用得当时，会缩短关键路径，也有SS+nd或SS-nd3. FF完成-完成，同步结束，也有FF+nd或FF-nd4. SF开始-完成，条件倒退型， 也有SF+nd或SF-ndn 如何如何编制制项目目总体体进度度计划划几点点感想几点点感想p 在在项目目进度度计划管理范畴，划管理范畴，项目目总体体进度度计划起着是承上启划起着是承上启下作用，可以校核关下作用，可以校核关键节点点计划划设定的合理性，定的合理性，为项目目专项计划划的的编制提供参考依据，制提供参考依据，对项目的整体推目的整体推进起着指起着指导作用作用p 项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（目前用得较

82、多的是Project软件），便于过程的动态管理p项目目总体开体开发进度度计划一定要用划一定要用专业的的计划管理划管理软件来件来编制（目前用得制（目前用得较多的是多的是Project软件），便于件），便于过程的程的动态管理管理p项目目计划是划是为了了预测和演和演练项目，通目，通过计划划过程更好的理解程更好的理解项目，目，对各种可能出各种可能出现的的变化提前做好准化提前做好准备（计划）以便更好的控制划）以便更好的控制p计划制定：划制定：应由有决策由有决策权、有、有实施施计划、有划、有经验的人参与的人参与p计划本身没什么，划本身没什么，计划划过程才是重要的程才是重要的几点点感想几点点感想目前目前对房

83、地房地产项目目总体开体开发进度度计划的划的编制指制指导思想有两思想有两类：第一第一类是：越是：越细越好越好第二第二类是：适可而止是：适可而止我个人比我个人比较倾向于第二种向于第二种选择，依据，依据项目的目的进程程对项目目总体体计划逐步划逐步细化化 案例：案例：项目目总体开体开发进度度计划案例划案例几点建几点建议： WBS分解到第三分解到第三级即可即可 计划一定要得到充分划一定要得到充分讨论 做到尽量完整做到尽量完整 对于目前无法明确的工作于目前无法明确的工作要有明示要有明示 开开发流程、管理思想及流程、管理思想及项目特点要目特点要结合考合考虑n 如何如何编制制项目目专项计划划 一般有哪些一般有

84、哪些专项计划？划？ 工程工程进度度计划划设计专项计划划报建建专项计划划营销工作工作计划划招招标计划划开开盘专项计划划入住工作入住工作专项计划划样板板间装修装修专项计划划展示区展示区专项专项计划划竣工竣工验收收专项计划划。 很多具体的很多具体的实施施计划都是一个划都是一个专项计划划 编制制项目目专项计划划应注意的几个要点注意的几个要点 1.要要满足足项目目总体开体开发进度度计划和关划和关键节点点计划的要求划的要求2.任任务的的WBS分解要落地，能分解要落地，能够指指导具体工作具体工作3.不要漏不要漏项4.如果需要，如果需要，责任尽量落任尽量落实到具体的人到具体的人5. 用用专业的划分来确定的划分

85、来确定计划划结构构较好好6. 专项计划一定要充分划一定要充分项目考目考虑实际情况情况n 如何如何编制年度工作制年度工作计划划编制年度制年度计划划4步步骤1.确定公司年度的确定公司年度的战略主略主题及提升管理的及提升管理的重点重点2. 编制制项目的年度目的年度经营开开发计划划3.确定公司的整体确定公司的整体经营管理管理计划划4. 确定各确定各业务单元的年度元的年度计划划/目目标目目标设定定3原原则1.少而精原少而精原则，指，指标最好不超最好不超过10-12项2. 结果果导向原向原则，指，指标选择要体要体现出出结果果优先先3.可衡量原可衡量原则，指，指标应具具备可衡量性、可可衡量性、可验证性性 案

86、例案例:某公司的某公司的08年度年度计划划编制制项目1项目2项目3项目4项目5小计BSC指标利润目标值2.16 (0.03)2.23 0.34 (0.32)4.38 4.30 挑战值2.38 (0.03)2.45 1.15 0.00 5.95 4.80 销售额目标值8.02 6.53 16.59 31.14 30.90 挑战值8.82 6.80 18.25 33.87 33.00 回款额目标值7.49 7.52 15.34 30.35 30.00 挑战值8.24 7.80 16.87 32.91 32.00 1.明确年度管理提升主明确年度管理提升主题：人工效能提升：人工效能提升2. 编制各制各

87、项目的年度目的年度经营开开发计划（略）划（略）3. 确定公司整体确定公司整体经营管理管理计划（划（见下表）下表） 案例案例:某公司的年度某公司的年度计划划编制制4、形成各、形成各单位位08年度年度年度年度计划划n 如何如何编制月度制月度计划划 月度月度计划与年度划与年度计划、划、项目目计划之划之间是一种是一种钩稽关系，月度稽关系，月度计划划应支持年度支持年度计划和划和项目目计划的划的实现项目目计划划年度年度计划划月度月度计划划 月度月度计划模版划模版序号序号工工 作作 事事 项 及及 目目 标 描描 述述责任任人人权重重计划划完成完成时间实际完成情况完成情况延延误原因原因质量量自自评进度分度分

88、运运营中中心心质量分量分总裁裁遗留工作123456需要其它部需要其它部门协作或支持事作或支持事项序号序号支持部支持部门工作内容及目工作内容及目标描述描述时间要求要求备注注12对其它部其它部门协作支持的工作（运作支持的工作（运营管理中心填写）管理中心填写）序号序号需要支需要支持部持部门工作内容及配合目工作内容及配合目标描述描述权重重实际完成情况完成情况延延误原因原因质量量自自评进度分度分运营管理中心12审 批批 栏下属公司下属公司/ /部部门负责人人运运营管理中心（月度管理中心（月度进度）度）主管副主管副总裁裁总裁（月度裁（月度综合合评分）分）签字字考考评得分得分考考评评价情况价情况 进行月度行

89、月度计划管理划管理时应注意注意要关注重点：要关注重点：关注公司的经营管理重点和项目计划的关键节点；要关注整体：要关注整体：要横向了解公司其它部门的工作安排情况，及时与需要协作的上下游部门进行协调，因为公司各部门的计划都是互相关联的；要有要有层次性：次性：下一级计划要实现上一级计划的目标，月度计划要实现年度KPI的目标，员工计划要实现部门计划的目标；要具有可考核性：要具有可考核性：计划的目标要明确，完成时间、责任人、完成的标准和结果要表示清楚。要具有指要具有指导意意义：计划是用来指导工作的，时效性比较强，在下月的工作开始实施以前要编制好下月的月度计划，不要等到工作完成得差不多了再定计划；要保要保

90、证计划的可行性、划的可行性、严肃性、延性、延续性和适当的挑性和适当的挑战性：性：在编制下月计划时，要检查上月计划的完成情况，计划一旦确定，就必须严格按计划执行，遇到困难要想办法克服，以确保计划的顺利推进；要要经常关注常关注计划的推划的推进情况：情况：平时要多检查计划的执行情况，发现异常情况要及时采取措施和对策。 如何在如何在计划管理划管理过程中提高我程中提高我们的的计划管理能力？划管理能力？需要持需要持续思考以下几个思考以下几个问题1. R：是否与上：是否与上级计划相匹配？划相匹配？2. S：具体措施与：具体措施与责任是否明确？任是否明确？3. M：是否可以衡量？：是否可以衡量？4. A：是否

91、可以：是否可以实现？5. T：时限要求是否明确？限要求是否明确？ 2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策 计划的划的监控和控和预警的方法警的方法 2个字个字“跟踪跟踪”，4个字个字“及及时跟踪跟踪”由由计划管理部划管理部门根据关根据关键节点的重要程度来点的重要程度来预警警 重要关重要关键节点：开工、开点：开工、开盘、竣工、竣工备案、入住，滞后案、入住，滞后时间达到达到30天天的的需要提前需要提前3个月个月以上向以上向总经理理预警，并提出

92、警，并提出纠偏措施偏措施重要关重要关键节点：开工、开点：开工、开盘、竣工、竣工备案、入住，滞后案、入住，滞后时间达到达到15天天的需的需要提前要提前1个半月个半月以上向以上向总经理理预警，并提出警，并提出纠偏措施偏措施其它关其它关键节点一般滞后超点一般滞后超过15天天时分情况分分情况分别进行行预警警 常常见的跟踪方式的跟踪方式 采用采用计划划/运运营月月报的方式的方式进行跟踪行跟踪 采用采用项目月目月报的方式的方式进行跟踪行跟踪 采用考核采用考核评估的方式估的方式进行跟踪行跟踪2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预

93、警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策 常常见的考核方式的考核方式 根据关根据关键节点点计划的完成情况采用划的完成情况采用评分制考核（季度）分制考核（季度） 根据关根据关键节点点计划的完成率划的完成率进行考核（季度）行考核（季度） 将关将关键节点点计划划纳入月度入月度计划划进行考核（月度）行考核（月度） 根据关根据关键节点点计划的完成情况采用划的完成情况采用评分制考核的方法分制考核的方法序号序号类别分分值扣分原扣分原则1A类节点：规划方案通过审批、开工、销售开放、销售开盘、竣工备案、开始交付5一旦延误，扣5分2B类节点：直接影响下个专业的关键节点3延误

94、7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类节点：除A、B类之外的其它节点1一旦延误，扣1分考核分考核分值的的计算算/应用：用：考核节点：落在本季度内的所有节点节点考核得分=100*（考核节点分值总合-扣分总和）/考核节点分值总和90分以上的考核为1.2，40分以下的为0.9，其余按线性分布计算 根据关根据关键节点完成率点完成率进行考核的方法行考核的方法考核考核节点：落在本季度内的所有点：落在本季度内的所有节点点节点考核得分点考核得分=100*考核考核节点完成点完成总和和/考核考核节点点总和和90分以上的考核分以上的考核为1.2，40分以下的分以下的为0.9，其余按，其余按线性分

95、布性分布计算算 将关将关键节点点计划划纳入月度入月度计划划进行考核的方法行考核的方法序号工作事项/目标权重进度评分质量评分1销售/回款目标8552关键节点目标8533其它重要事项及目标2234 权重根据工作的重要程度按8、4、2、1设置； 评价标准：进度分度分：5目标完成；2受上游部门影响延迟，对公司影响较小；0未完成；质量分量分：5优秀，4良好，3合格，2有差距，1不合格。 得分计算（上表示）A=（8*5+8*5+2*2）/（8+8+2）+（8*5+8*3+2*3）/ （8+8+2） 由A的高低决定绩效系数2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的

96、编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策n 计划管理的主要划管理的主要难点点p 如何降低相关管理匹配体系的影响？如何降低相关管理匹配体系的影响？p 如何保如何保证计划有效划有效执行？行？p 如何如何评价价计划划执行，如何行，如何进行行责任界定？任界定？p 计划是否可以划是否可以调整，如何整，如何调整？整？ n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 计划管理划管理组织要清晰，要清晰，计划管理部划管理部门/岗位的位的职责要明确，人要明确，人员要到位要到位运运营管理管理p 负责组织集集团层面的面的营运运类会会议的召

97、开，并向参会人的召开，并向参会人员报告告项目开目开发运行情况；运行情况；p 针对集集团项目运目运营过程情况和特点，整合（集程情况和特点，整合（集团、城市公司）、城市公司）资源支持和源支持和协调，推，推动项目开目开发计划、任划、任务的完成；的完成；p 负责组织对集集团公司所属公司所属项目目进行行联合合检查，并督促，并督促检查问题的落的落实；p 建立运建立运营报告体系，定期撰写集告体系，定期撰写集团公司的运公司的运营报告并有告并有针对性地性地发布（运布（运营状况、状况、运运营问题、运、运营风险、面、面临机会及重大事机会及重大事项的的处理情况等内容）；理情况等内容）；p 建立并完善运建立并完善运营风

98、险监控体系，控体系，发现的运的运营风险，提出，提出应对方案及措施，供集方案及措施，供集团领导参考决策；参考决策；p 负责组织项目后目后评估，收集估，收集汇总项目目总结报告；告；负责阶段成果的管理；段成果的管理；计划管理划管理p 负责根据集根据集团发展展战略略组织编制集制集团三三年度年度经营计划，划，审核下属公司的三年核下属公司的三年经营计划、年度划、年度经营计划；划；p 负责组织汇编集集团年度年度经营计划，并划，并对计划的划的执行情况行情况进行行监控、控、检查和考核；和考核；p 负责组织项目目总体体计划的划的编制；制；负责检查、协调项目目总体开体开发计划的划的执行和考核；行和考核；p 负责审核

99、下属公司的核下属公司的项目目总体开体开发计划及划及计划关划关键节点点变更；更；p 负责集集团各部各部门及下属公司月度、年度及下属公司月度、年度计划划执行情况的行情况的监控、控、检查和运和运营协调；p 负责对集集团各部各部门及下属公司月度、年度及下属公司月度、年度计划划执行行进度状况的考核，参与集度状况的考核，参与集团绩效效考考评会；会；n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 权责要清晰，建立清晰的要清晰，建立清晰的权责体系，明确体系，明确谁负责n 如何降低匹配体系的影响？如何降低匹配体系的影响？p 要建立系要建立系统地地流程体系，流程体系，协同同各各业物口的步物口的步调n 如何

100、保如何保证计划的有效划的有效执性？性？讨论课题：导致致项目推目推进延延误的有哪些主要原因？的有哪些主要原因？ 请按影响的程度高低至少写出按影响的程度高低至少写出3个原因个原因n 如何保如何保证计划的有效划的有效执行？行？设计阶段段p 要保要保证设计输入条件的准确性；入条件的准确性；p 要明确施工要明确施工图的的设计标准，并建立申屠机制保准，并建立申屠机制保证图纸质量，减少量，减少设计变更更率；率；成本招成本招标 p 要及要及时编制招制招标计划，并划，并进行全行全过程招程招标动态管理管理p 建立成本数据建立成本数据库p 能前置的工作尽量前置能前置的工作尽量前置施工施工阶段段p 选择合适的合作方及

101、供合适的合作方及供应商商p 预先配合好成本做好招先配合好成本做好招标工作工作p 要熟悉要熟悉图纸，及，及时组织好好图纸问题的的协调p 要增加要增加计划管理和划管理和监控的控的频度，度，实行行“总体体计划划- -专项计划划- -月度月度计划划- -周周计划划”的的计划管理模式，提高划管理模式，提高计划的划的预控能力控能力p 抓好抓好质量的量的过程控制，避免返工程控制，避免返工推行（推行（协同同+执行力）的企行力）的企业文化文化n 如何如何评价价计划的划的执行和行和进行行责任界定？任界定？技技术上上p 明确并明确并细化化项目开目开发周期基准周期基准 管理上管理上p 事前沟通：事前沟通：计划确定前的

102、沟通要做好，要明确各自的划确定前的沟通要做好，要明确各自的责任主任主题及及责任人任人p 事中事中协调：要及：要及时对计划推划推进过程中所遇到的程中所遇到的问题进行反行反馈及及协调p 结果果评估：基于估：基于责任范任范围内的内的时间达成和达成和质量量进行行评估，以估，以时间达成达成为主。主。n 如何如何进行行计划划调整？整？调整原整原则： 入住入住时间节点点一旦确定，不能不能调； 其余项目关键节点不能随意不能随意调； 唯一唯一计划基准原划基准原则，在调整未得到批准以前，老的基准基准计划划继续有效；调整整审批：批： 按按类、按、按级审批批计划划类型型调整整时点点审批人批人一一级计划划（项目一级节点

103、计划、项目年度经营开发计划）半年调整运营部门审核，总裁审批二二级计划划（项目总体开发进度计划）按季调整运营部门负责人审批，报送总裁三三级计划划（专项计划）按月调整项目负责人审批，报送运营部门n 案例案例p 一一级计划的划的调整整p 二二级计划的划的调整整p 三三级计划的划的调整整 2、计划体系的策划划体系的策划1、计划体系管理架构的划体系管理架构的设计3、计划的划的编制制4、计划的划的监控与控与预警警5、计划划执行状况的行状况的评估考核估考核6、计划管理划管理难点及点及对策策第二部分回第二部分回顾目目录第一部分：房地第一部分：房地产企企业运运营管理解析管理解析 第二部分：如何构建房地第二部分：

104、如何构建房地产企企业计划管理体系划管理体系 第三部分：如何搭建系第三部分：如何搭建系统化的房地化的房地产项目管理体系目管理体系 系系统化房地化房地产项目管理体系目管理体系计划划管管理理信信息息管管理理流流程程策策划划成成果果管管理理决决策策管管理理项目目评估估2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会、会议决策体系决策体系4、项目目评估体系估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 流程清流程清单分析分析p 流程分析案例流程分析案例2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会、会议决策体系决策体系4、项目目评估体系估体系5、信息管理体系、信息管理体系明

105、确明确项目信息流的管理，每目信息流的管理，每阶段成果完成后，段成果完成后，向向项目成目成员发出可出可进入下一入下一阶段的明确信号段的明确信号对项目各目各阶段性的完成段性的完成质量，由集量，由集团管理管理团队、项目目团队、下游相关人、下游相关人员进行行评价价项目运目运营知知识的的积累和共享累和共享p 阶段成果管理的意段成果管理的意义运运营质量量评价价阶段完段完成成标志志运运营知知识积累累p 阶阶段成果有哪些？段成果有哪些？项目初目初筛阶段段项目目论证阶段段项目决策目决策阶段段项目目获取取阶段段项目后目后续跟跟踪踪投投资发展展部部输出成果基础信息通报表可行性研究报告审批意见表合作协议地变更登记项目

106、建议书审批意见表项目分析联络单地出让合同权属人变更登记等审批意见表项目分析联络单 合同类文件收购重组协议项目经济测算表竞价策略合作项目调查报告招投标文件获取方案投投资决策决策阶段段项目策划目策划阶段段设计设计管理管理阶阶段段工程管理工程管理阶阶段段营销管理管理阶段段入伙管理入伙管理阶阶段段品牌营销中心输出成果提供市场分析和研究报告提供市场分析和研究报告（深度报告）提供营销专项论证及营销建议补充专项建议书（含客户价值关注度）提供销售前期准 备方案及销售现场工地包装要求提供营销、市场、客户分 析 报 告（月度）实测面积价格表调整提供产品初步定位建议提供产品定位建议书提供售楼处、样板环境、样板间定位

107、建议和设计要求反馈客户意见，提出施工细节的改善意见编制项目年度及月度各阶段营销策略及计划设计并制作入伙相关物料提供项目销售计划（价格、周期、销售回款）编制项目营销策划报告及总体计划（销售指标、费用指标）明确销售卖场管理、服务硬件、软件配置标准 工程形象与销售节点配合要求制定销售价格表协助入伙预验收提供项目应用的品牌推广策略与标准参与专业评审并出具意见提供项目后期产品调整建议客户满意度调查大型媒介购买与发布管理项目后的品牌效果评估制定销售管理手册，人员聘用和激励制度实施年度品牌巡检制定销售卖场接待管理流程，提出人员要求印刷相关基础资料投投资决策决策阶段段项目策划目策划阶段段设计设计管理管理阶阶段

108、段工程管理工程管理阶阶段段营销管理管理阶段段入伙管理入伙管理阶阶段段成成本本管管理理体体系系输出成果项 目 开 发成 本 测 算书（1.0版）项目成本测算 书 （ 2.0版）项目成本测算书（3.0版）备选厂家范围明细样板间、售楼处精装修招标及签订合同（硬装部分）项目成本后评估报告限额设计要求及成本控制 建 议 书（2.0版）限额设计要求及成本控制建议书拟投标单位入围报告配合营销整改预算书供应商后评估报告多方案经济比较测算书多方案经济比较测算书招标文件、中标通知书、合同文件后期整改预结算审核报告专项成本调研报告施工图预算项目设计阶段项目成本测算书（4.0版）动态成本月报工程项目分判表变更、洽商分

109、析报告招标项目分判表工程结算书及结算审核报告招标采购计划表合格供应商数据库技术指标及经济指标分析成本调研及成本分析项目成本分析报告项目策划目策划阶段段设计设计管管理理阶阶段段工程管理工程管理阶阶段段营销管理管理阶段段入伙管理入伙管理阶阶段段项目园区管理阶段客客户服服务体体系系输出成果出具项目研发方案建议报告协调物业公司专业意见或报告在项目工程中的作用完成签约准备工作负责商品房销售合同及附件范本的确定完成网上签约和合同存档签约、按揭律师行管理负责实施客户信息管理编制入住工作方案客户小产权证办理负责物业招投标核实客户设计变更落实情况负责接待受理销售类客户投诉负责实施客户满意度调查（销售期）公司重大

110、投诉处理配合物业公司开展客户活动负责业委会关系的维护协调物业公司出具专业建议负责客户设计变更编制客服工作报表 实施客户信息管理负责客户信息更新编制客服工作报表 负责实施客户满意度调查（磨合期）负责实施客户满意度调查（稳定期）签定物业管理合同 编制客服工作报表负责组织工程整改工作协助维保款项结算投投资决策决策阶段段项目策划目策划阶段段设计设计管理管理阶阶段段工程管理工程管理阶阶段段营销管理管理阶段段入伙管理入伙管理阶阶段段设计研研发中心中心输出成果提供产品调研分析报告(设计角度)编制项目总体设计计划编制设计任务书现场施工配合提供签约户型图工程验收、整改的技术支持意向地块概念规划草案及经济技术指标

111、产品策划报告提供报批报建图纸设计变更管理提供销售道具(模型、各类图纸、材料展示样板等)项目结算配合提出产品附加值的要点建议土建方案、扩初、施工图设计成果输出提供招投标考察报告、技术标评审报告提供项目基础情况资料及设计类培训编制入住水电系统户型图编制概念规划设计任务书精装、景观、小市政等专项设计成果输出材料/设备施工封样及工艺封样营销改进建议的梳理与实施提供两书讨论稿供营销，成本参考的初步交楼标准材料设备设计样板及招标技术标准的编制外立面、精装、景观的效果监管提供客户变更客户投诉问题的技术配合 提供概念规划方案及经济技术指标编制项目的部品配置标准清单提供景观种植现场配合项目设计总结根据专业集成意

112、见调整各阶段的设计成果分项验收配合编制交房标准讨论稿2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会、会议决策体系决策体系4、项目目评估体系估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 运运营类会会议的分的分类项目启目启动会会成果成果评审会会关关键决策会决策会集集团运运营例会例会半年半年/年度年度总结会会专题会会项目周例会目周例会1、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；2、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；3、若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相

113、关人员传送；4、在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量才用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；5、各公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；p 如何开好会？如何开好会？6、主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；7、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查

114、者；8、各地区公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；9、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；p 如何开好会？如何开好会？2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会、会议决策体系决策体系4、项目目评估体系估体系5、信息管理体系、信息管理体系p 项目目总结的案例分析的案例分析2、成果管理体系、成果管理体系1、流程管理体系、流程管理体系3、会、会议决策体系决策体系4、项目目评估体系估体系5、信息管理体系、信息管理体系p信息管理流程与信息管理流程与报告体系告体系结合合n案例n第三部分总结p计划运划运营管理体系推管理体系推进的关的关键在高在高层p 计划运划运营管理体系管理体系执行的关行的关键在中在中层p 逐步推逐步推进，系，系统完善，持完善，持续优化化