供应商管理与物料控制课件

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1、 供应商管理与物料控制供应商管理与物料控制 Supplier & Materials Management供应商管理导论供应商管理导论外注战略外注战略如何选择适宜的供应商战略如何选择适宜的供应商战略如何评价供应商如何评价供应商如何控制供应商如何控制供应商物料控制概述物料控制概述如何制定物料需求计划如何制定物料需求计划目录目录物料采购管理物料采购管理外协管理控制外协管理控制库存管理运作库存管理运作供应商管理导论供应商管理导论新环境下的战略观念转移新环境下的战略观念转移uu 新战略模式新战略模式新战略模式新战略模式uu 新竞争观念的产生新竞争观念的产生新竞争观念的产生新竞争观念的产生全球信息化网全

2、球信息化网全球信息化网全球信息化网络和国际化竞络和国际化竞络和国际化竞络和国际化竞争市场日益形争市场日益形争市场日益形争市场日益形成。成。成。成。技术进步和需技术进步和需技术进步和需技术进步和需求多样化使产求多样化使产求多样化使产求多样化使产品周期不断缩品周期不断缩品周期不断缩品周期不断缩短。短。短。短。 我国制造业我国制造业我国制造业我国制造业所面临的巨大所面临的巨大所面临的巨大所面临的巨大压力压力压力压力（QCDSQCDS）。）。）。）。满足顾客需求，满足顾客需求，满足顾客需求，满足顾客需求，提供提供提供提供“ “个性化个性化个性化个性化产品产品产品产品” ”。l个性化定制生产：高质量低成

3、本快速满足需求；个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；l 运作模式的再造：供应链管理；运作模式的再造：供应链管理；l 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之 间的竞争；间的竞争；l 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。设设设设 计：德国计：德国计：德国计：德国无无无无 线线线线 电：新加坡电：新加坡电：新加坡电：新加坡发发发发 动动动动 机：澳洲机：澳洲机：澳洲机：澳洲燃燃燃燃 油油油油 泵：美国泵：美国泵：美国泵：美国变变变变 速速速速 器：加拿大器：加拿大器：加拿大器：加拿大 转向系统

4、：美国转向系统：美国转向系统：美国转向系统：美国金属薄板：日本金属薄板：日本金属薄板：日本金属薄板：日本 组组组组 装：韩国装：韩国装：韩国装：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国轮胎和电气配线：韩国实战案例实战案例实战案例实战案例: : 让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业让我们看一看现在的美国汽车制造业l l 8080年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。年代：产量竞争是主要因素。l l 9090年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞争所代替。年代：质量成本竞

5、争所代替。年代：质量成本竞争所代替。l l 入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。入世后：时间竞争的转换。 交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。uu 中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化中国制造业的主要竞争因素变化uu 日本与美国

6、汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比日本与美国汽车制造业上市速度对比2020世纪世纪世纪世纪9090年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商年代初期日本汽车制造商平均每平均每平均每平均每 2 2 年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要的车型却要的车型却要的车型却要5757年。可想而知美国年。可想而知美国年。可想而知美国年。可想而知美国

7、汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。的被动。的被动。的被动。l l 市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。决策的时间极为有限。l l 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。l l 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开

8、发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内 满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。满足顾客已被制造业所关注。uu市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝uu战略眼光的转移战略眼光的转移战略眼光的转移战略眼光的转移实施供应链管实施供应链管理，克服自身理，克服自身造血机能的不造血机能的不足。足。达成供应链达成供应链战略伙伴关战略伙伴关系，进行协系，进行协作运营管理。作运营管理。努力实现努力实现“双双赢赢”战略，寻战略，寻求降低运营成求降低运营成本的

9、途径。本的途径。核心环节管理核心环节管理供应商管供应商管理。理。供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于供应链管理的概念提出于2020世纪世纪世纪世纪8080年代中期，年代中期，年代中期，年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的

10、优化。采购，生产，分销等功能的优化。采购，生产，分销等功能的优化。供应商管理导论供应商管理导论了解供应链了解供应链什么是供应链管理？什么是供应链管理？什么是供应链管理？什么是供应链管理？供应链示意流程供应链示意流程供应链示意流程供应链示意流程供供供供应应应应商商商商制制制制造造造造商商商商分分分分销销销销商商商商配配配配送送送送中中中中心心心心零零零零售售售售商商商商消消消消费费费费者者者者实物流实物流实物流实物流信息流信息流信息流信息流l l 强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产强调专业分工，定制化生产l l 最快速度，最低成本，最优品质最快速度，最低成本

11、，最优品质最快速度，最低成本，最优品质最快速度，最低成本，最优品质l l 响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客响应迅速，满足顾客供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。n n供应链管理的绩效有哪些？供应链管

12、理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？供应链管理的绩效有哪些？n n降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）降低物流费用（成本）供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，

13、等信息和数据各方均可共享，等信息和数据各方均可共享，等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。从而降低渠道风险。l l 实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。l 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，建立长期，稳定，的供应商与采购方关系， 减减 少谈判签约费用。少谈判签约费用。l 通过信息技术，激励机制等有效的

14、管理措施，通过信息技术，激励机制等有效的管理措施， 确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。n n 降低交易费用降低交易费用降低交易费用降低交易费用l l 供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。员单独管理物流所得到的效益。l l 先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，先进管理模式广泛采用，QRQR，JITJIT，CRPCR

15、P，等，等，等，等l l 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。l l 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。n n 提高经营效率提高经营效率提高经营效率提高经营效率实战案例：实战案例：实战案例：实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效宝洁与戴尔的供应商管理绩效n n 宝宝宝宝洁洁洁洁公司供应商管理

16、的收效是这样描述的：公司供应商管理的收效是这样描述的：公司供应商管理的收效是这样描述的：公司供应商管理的收效是这样描述的：l l 客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看客户仓库中的库存量从表面上看1919天降至天降至天降至天降至6 6天。天。天。天。l l 年库存周转次数从年库存周转次数从年库存周转次数从年库存周转次数从1919次增加到次增加到次增加到次增加到6060次。次。次。次。l l 配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了配送中心车辆利用率提高了4%12%4%12%。l l 客户定货数量增加了客户定货数量增加

17、了客户定货数量增加了客户定货数量增加了30%30%n n 戴戴戴戴尔尔尔尔公司实施供应链管理取得的物流效果公司实施供应链管理取得的物流效果公司实施供应链管理取得的物流效果公司实施供应链管理取得的物流效果l l 成品库存为零。成品库存为零。成品库存为零。成品库存为零。l l 零部件仅有零部件仅有零部件仅有零部件仅有2.52.5亿美元库存量亿美元库存量亿美元库存量亿美元库存量( (其赢利其赢利其赢利其赢利168168亿美元亿美元亿美元亿美元) )。l l 年库存周转次数为年库存周转次数为年库存周转次数为年库存周转次数为5050次。次。次。次。l l 库存期仅为库存期仅为库存期仅为库存期仅为7 7天

18、。天。天。天。l l 增长速度增长速度增长速度增长速度2 2倍于竞争对手。倍于竞争对手。倍于竞争对手。倍于竞争对手。 现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别现代供应链管理与传统物流的相同与区别 相同点：相同点：相同点：相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运都是对物品的实体移动，包括生产，运 输，输，输，输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息储存，包装，装卸，配送，流通加工，

19、信息 处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。处理等活动进行管理。信信 息息 内部单一管理内部单一管理 全体成员共享全体成员共享不同点：不同点：不同点：不同点： 传统物流传统物流传统物流传统物流 现代供应链现代供应链现代供应链现代供应链范范 围围 单一的物流活动单一的物流活动 整体供应链整体供应链难难 度度 较较 小小 较较 大大 环环 节节 简单，只限个体简单，只限个体 复杂，供应链全复杂，供应链全体体效效 益益 内部优化，效益小内部优化，效益小 渠道优化，效益渠道优化，效益大大l l 对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源

20、的垄断和生产过程的直接控制。对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。l l “ “大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全大而全，小而全” ”的经营思想。的经营思想。的经营思想。的经营思想。l l 相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。相对稳定的市场环境为滋生土壤。l l 投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。投资，控股，兼并，自建等经营手段。供应商管理导论供应商管理导论供应商供应商企业经营战略砝码企业经营战略砝码n n “ “纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化” ”经营思

21、想的形成经营思想的形成经营思想的形成经营思想的形成n n “ “纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化” ”的劣势的劣势的劣势的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客客客客 户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使户需求的不断变化，使“ “纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化” ”战略已战略已战略已战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱经显示出它无法快速敏捷

22、地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。周期风险等弊端随之而来。n n “ “纵向一体化纵向一体化纵向一体化纵向一体化” ”的弊端的弊端的弊端的弊端克服移动壁克服移动壁垒成本垒成本增加经营杠增加经营杠杆杆降低变换的降低变换的灵活性灵活性不同的管理不同的管理要求要求企业核心经企业核心经营机制分散营机制分散n n 未来的制胜策略未来的制胜策略未来的制胜策略未来的制胜策略1 1 改善供应链管

23、理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。改善供应链管理，挖掘新的利润源。2 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。3 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。企业重组缩小规模，提高快速反应能力。4 4 打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。打好，打赢供应链之战。5 5 集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥优势经营。集中战略能力发挥

24、优势经营。集中战略能力发挥优势经营。n n 超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营超越竞争的虚拟经营l l 生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是反映的态度就是反映的态度就是反映的态度就是敏捷。敏捷。敏捷。敏捷。l l 采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构

25、成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求自治分布协同代替金字塔管理结构已求“ “双赢双赢双赢双赢” ”。实战案例实战案例实战案例实战案例: :IBMIBM的供应商的供应商的供应商的供应商埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。埃玛尔公司的虚拟企业形式。l l 新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。新加坡维用技术提供设计服务和

26、系统开发。l l SCISCI系统公司负责装配。系统公司负责装配。系统公司负责装配。系统公司负责装配。l l 另另另另一一一一营销供应商处理全部定单。营销供应商处理全部定单。营销供应商处理全部定单。营销供应商处理全部定单。l l IBMIBM的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。的子公司负责现场服务客户支持。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例国内某合资企业光学产品的成功案例l l 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业

27、为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。l l 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大）l l 一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。一家日资企业为它生产高档产品。l l 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。l l 全部产品由海外和国内经销商负责销售。全

28、部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。全部产品由海外和国内经销商负责销售。n n 供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛供应商成为战略砝玛l l 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。业着重核心经营。l “纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化升级，运营供应链横向一体化升级，运营供应链 管理模式管理模式l 理解企业供应链之间关系的真正内涵。理解企业供应链之间关系的真正内涵。n n 供应商管理行为供应商管理行为供应商管理行为供应商管理行为l l 新型供应商管理新型供应商管理新型供应商管理新

29、型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。管理数量有限的关键供应商。 供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。供应商评估与双向沟通。 突出供应质量。突出供应质量。突出供应质量。突出供应质量。 巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。巡视现场，调查供应商，有限的合作。供应商管理导论供应商管理导论关于供应商管理关于供应商管理 l l 先进的供应商管理先进的供应商管理先进的供应商管理先进的供应商管理 正式的供应商认证。正式的供应商认证。正式的供应商认证。正式的供应

30、商认证。 制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。制定供应商服务协议。 包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。包括行为规范和正式评估。 理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。理解供应商成本构成。l l 世界级供应商管理世界级供应商管理世界级供应商管理世界级供应商管理 供应商自我认证。供应商自我认证。供应商自我认证。供应商自我认证。 关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。关键供应商帐户管理。 战略性配合。战略性配合。战略性配合。战略性配合。 系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。系统化的评估反馈。系统

31、化的评估反馈。 同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。同步双向沟通，优化供应链。n n 供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标供应商管理的目标产供销一体化产供销一体化产供销一体化产供销一体化l l 产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点产供销整合特点: : 以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产密切配合生产密切配合生产密切配合生产, ,销售和物流。销售和物流。销售和物流。销售和物流。 再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。再造的供应作业流程。再造的供应

32、作业流程。 消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。消减不必要的商品种类。 改善采购计划流程改善采购计划流程改善采购计划流程改善采购计划流程, ,缩短信息流。缩短信息流。缩短信息流。缩短信息流。 n n 供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义供应商管理的意义 利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润改进采购方法或许增加利润 。 资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现资产效益。采购成本减少体现

33、资产效益。 信息源的作用信息源的作用信息源的作用信息源的作用-信息资源共享。信息资源共享。信息资源共享。信息资源共享。 对效率的影响对效率的影响对效率的影响对效率的影响-制造效率的体现。制造效率的体现。制造效率的体现。制造效率的体现。 支持战略支持战略支持战略支持战略-企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。企业整体经营战略的贡献。 n 什么是什么是“外注外注” “外注外注”也称也称“外包外包”,是指企业整合利用外部最优是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源秀的专业化资源,从而达到降低成本从而达到降低成本,提高效率提高效率, 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对

34、环境的充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。迅速应变能力的一种管理模式。 “外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的兴起的兴起n n “ “外注外注外注外注” ”为何迅速发展为何迅速发展为何迅速发展为何迅速发展l l “ “外注外注外注外注” ”管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工管理模式是工业经济时代形成的社会分工 与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。与协作组织在当今经济条件

35、下的发展和演化。l l 2020世纪世纪世纪世纪2020年代年代年代年代, ,美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。美国汽车制造业实现零部件外部化。 l l 2020世纪世纪世纪世纪6060年代起年代起年代起年代起, ,标准化标准化标准化标准化, ,全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。全球化组装生产模式普及。l l “ “外注外注外注外注” ”是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。是信息经济世代战略性的产物。 n n “ “外注外注外注外注” ”管理模式产

36、生的条件管理模式产生的条件管理模式产生的条件管理模式产生的条件l l ITIT为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起为标志的新型技术的兴起, ,带动了整个社会经济带动了整个社会经济带动了整个社会经济带动了整个社会经济 的迅猛发展的迅猛发展的迅猛发展的迅猛发展, ,社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。社会经济处于重新整合时期。l l 相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟相关行业的发展趋于成熟, ,形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。形成较好的业内竞争格局。l l

37、 竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展竞争日益国际化的发展, ,市场扩大市场扩大市场扩大市场扩大, ,促使专业化发展。促使专业化发展。促使专业化发展。促使专业化发展。n n“ “外注外注外注外注” ”的特征的特征的特征的特征 作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经作为一种企业获得竞争优势的新途经, ,有如下特征有如下特征有如下特征有如下特征: :并行的作业并行的作业分布模式。分布模式。具有更大的具有更大的对应力对应力,应变应变性。性。信息技术的使用信息技术的使用实现与外部资源实现与外部资源的整合。的整合。专注核心

38、竞专注核心竞争力的发展。争力的发展。“ “外注外注外注外注” ”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注战略的竞争决策在于企业如何把资源和注意力更多地放在企业的意力更多地放在企业的意力更多地放在企业的意力更多地放在企业的核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心竞争力上面上面上面上面, ,充分发挥充分发挥充分发挥充分发挥企业的自身优势企业的自身优势企业的自身优势企业的自身优势, ,集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保集中力量在企业的战略环节上保持竞争优势持竞争优势持竞争优势持竞争优势.

39、.而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务而那些与核心竞争力无关的支系业务, ,则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。则尽量通过外注采购来完成。“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的决策分析的决策分析n n “ “外注外注外注外注” ”的优势的优势的优势的优势l l 利用利用“外注外注”战略战略,企业可以集中有限资源企业可以集中有限资源,建立核心建立核心 竞争力竞争力,构筑行业壁垒构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。引导企业的发展方向。l 利用利用“外注外注”战略可

40、以减少公司的规模战略可以减少公司的规模,精简机构精简机构,克克 服服因因膨胀带来的反映迟钝膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。使企业灵活的竞争。l 能与合作伙伴能与合作伙伴(降低降低)分担风险。分担风险。l 首先首先,建立战略联盟建立战略联盟,利用优势资源利用优势资源,缩短开发缩短开发,设计设计,制制 造造,销售的时间销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。减轻因市场变化的产品风险。l 其次其次,合理利用企业原有资源合理利用企业原有资源,降低投资风险。降低投资风险。l 在次在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利有利 于提高产品质量和服务质量于提高产

41、品质量和服务质量,提高新产品占有率。提高新产品占有率。l 共同开发新产品共同开发新产品,实现共同承担风险目的。实现共同承担风险目的。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 戴尔公司的戴尔公司的戴尔公司的戴尔公司的“ “外注外注外注外注” ”效应效应效应效应n n 集中自己的有限资源集中自己的有限资源集中自己的有限资源集中自己的有限资源, ,主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域主攻一个特定的领域-即即即即 按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求按照顾客的特定需求, ,为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统为顾客最快的提供定制系统

42、 的解决方案的解决方案的解决方案的解决方案. .而把生产而把生产而把生产而把生产, ,运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务运送和售后服务等业务“ “外外外外 注注注注” ”给专业公司去完成给专业公司去完成给专业公司去完成给专业公司去完成, ,并与他们建立起战略联盟并与他们建立起战略联盟并与他们建立起战略联盟并与他们建立起战略联盟 关系关系关系关系, ,使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球使戴尔公司短期内成为全球PCPC市场霸主。市场霸主。市场霸主。市场霸主。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某电子产品企业实施某电子产品企业实施某

43、电子产品企业实施某电子产品企业实施“ “外注外注外注外注” ”的效应的效应的效应的效应厂房面积减少了厂房面积减少了厂房面积减少了厂房面积减少了25%25%；部品在库面积减少了部品在库面积减少了部品在库面积减少了部品在库面积减少了51%51%；部品在库天数由部品在库天数由部品在库天数由部品在库天数由2828天减少到天减少到天减少到天减少到1313天；天；天；天；员工人数由员工人数由员工人数由员工人数由17001700减少到减少到减少到减少到900900人人人人. .综合效率上升综合效率上升综合效率上升综合效率上升20%20%；制造周期由过去的制造周期由过去的制造周期由过去的制造周期由过去的5 5

44、天减少到天减少到天减少到天减少到2 2天。天。天。天。n n 关于关于关于关于“ “外注外注外注外注” ”决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识决策时三个常见的错误认识认为企业应该实行认为企业应该实行“外注外注”,不应生产，这样可不应生产，这样可 避免避免支付生产产品的成本。支付生产产品的成本。纵向一体化可以避免向供应纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。商支付利润额。企业应该生产企业应该生产,而不应该而不应该“外注外注”，以此逃避市场变化。，以此逃避市场变化。n n “ “外注外注外注外注” ”可能使企业信息流失可能使企业信息流失可能使企业信息流失可能使企业

45、信息流失, ,泄露企业机密泄露企业机密泄露企业机密泄露企业机密 企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报 ( (技术技术技术技术, ,设计设计设计设计, ,市场市场市场市场) )等等等等, ,一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应商或分销商一旦输入给供应商或分销商, , 就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。就要面临这些价值信息失控的风险。 实战案例实战案例实战案例实战案例: : 惠普和

46、佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战惠普和佳能激光打印机的市场之战“外注战略外注战略”供应商管理的起供应商管理的起点点“外注战略外注战略”的风险分析的风险分析n n “ “外外外外注注注注” ”可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润可能削弱价格歧视而减少利润 某些供应商面对制造商的产品垄断某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取也采取“外注外注” 方式来获取该产品方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视这就破坏了价格歧视,使制造商使制造商 的产品很难实现利润最大化的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格因而也

47、就损失了价格 歧视可以获得的利润。歧视可以获得的利润。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 涂料化合物的故事涂料化合物的故事涂料化合物的故事涂料化合物的故事n n “ “外注外注外注外注” ”可能会增加协调难度可能会增加协调难度可能会增加协调难度可能会增加协调难度 没有合适的协调很容易出现没有合适的协调很容易出现“瓶颈瓶颈”现象现象.纳期延误纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭甚至倒闭. 这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的而供应商之间却

48、很难达成这种有效的 控制。控制。n n “ “外外外外注注注注” ”可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足可能会使专用性资产投资不足 为了共同的利益为了共同的利益为了共同的利益为了共同的利益, ,企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一企业与供应商会共同投资共建一 些合作项目些合作项目些合作项目些合作项目, ,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是这就注定了双方的紧密依赖关系，但是 企业和供应商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向企业和供应

49、商很难改变合作方向企业和供应商很难改变合作方向, ,同时另行开发新同时另行开发新同时另行开发新同时另行开发新 供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。 实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应某电子厂电子模块供应n n “ “外注外注外注外注” ”有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会有可能减少公司学习和竞争力培养机会 “外注外注”给低成本的供应

50、商给低成本的供应商,或许有可能保住企业当或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。扩大竞争优势的能力。l l 因此因此,“外注外注”的同时保留企业一定的生产能力的同时保留企业一定的生产能力,发展发展 深层次的整合竞争能力很有必要。深层次的整合竞争能力很有必要。n n 从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略从战略角度和高度认识供应战略l l 采购管理与降低成本。采购管理与降低成本。l 采购战略与企业资源管理和市场变化。采购战略

51、与企业资源管理和市场变化。l 供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。l “采购是企业的利润之源采购是企业的利润之源,质量之本质量之本,效率之始效率之始”。l 如何从企业整体利益出发。如何从企业整体利益出发。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略n n 采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响采购成本的节减对企业赢利的影响l l 制造业中的采购金额制造业中的采购金额(原料原料,零配件零配件,机器设备等机器设备等)往往 往平均占据了总销售额的往平均占据了总销售额的50%，换句话讲，换句话讲,如果通过如果通

52、过 采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略降低成本的采购战略降低成本的采购战略n n 降低采购成本的方法降低采购成本的方法降低采购成本的方法降低采购成本的方法l l 集中采购方式集中采购方式: 用较大的采购量作为价格谈判的筹码。用较大的采购量作为价格谈判的筹码。l 整合采购数量整合采购数量:集中采购有时比较僵化集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以没有弹性，可以 采用使用量最大单位来整合采购量采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。折衷地降低成本。l 利用价值分析利用价值分析:产品设计简化产品设计简化,

53、替代性材料替代性材料,二元化购二元化购 买买,付款方式最优等。付款方式最优等。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应某公司的采购成本节省效应( (元元元元) )改善前改善前: 销售额销售额:100元，生产成本元，生产成本:采购采购50元元,其他其他40 元元,税前利润税前利润:10元元改善后改善后: 如果将利润率增加如果将利润率增加10%的话的话,那么销售额应那么销售额应 增加多少元增加多少元?采购成本应降到多少元采购成本应降到多少元?采购采购 成本节省成本节省%?哪两种方法好哪两种方法好?为什么为什么?n n 传统的竞

54、争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略传统的竞争态势下的采购策略l l 采购方的多元化购买采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价通过供应商之间的竞争获取价 格优势格优势,以此保证供应的连续性。以此保证供应的连续性。l 分配比例采购对供应商加以控制。分配比例采购对供应商加以控制。l 短期合作关系短期合作关系,寻找新的供应伙伴。寻找新的供应伙伴。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略双赢战略的运用双赢战略的运用n n 从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变从采购管理向供应商管理转变 传统采购管理的不足之处传统采购

55、管理的不足之处传统采购管理的不足之处传统采购管理的不足之处: :l l 与供应商之间缺乏管理上的合作。与供应商之间缺乏管理上的合作。l 缺乏柔性采购供应。缺乏柔性采购供应。l 对应能力不足。对应能力不足。l 需求响应速度慢。需求响应速度慢。n n 挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理挑战新型的供应商管理l l 准时化思想的提出。准时化思想的提出。l 提高采购的柔性和市场相应能力。提高采购的柔性和市场相应能力。l 信息共享。信息共享。l 变事后管理为实时控制。变事后管理为实时控制。l 实施有效的外部资源管理途径实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。即供应商管理。n n

56、 实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产实施供应商管理也是实施精益生产, ,零库存生产的要求零库存生产的要求零库存生产的要求零库存生产的要求 供应链管理的一个核心思想供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采就是在生产控制中采 用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企 业的业务流程朝着精益化生产努力业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过即实现生产过 程的程的“零零”化管理。化管理。 l l 零缺陷零缺陷-品质保证。品质保证。 l 零库存零库存-最大限度的减少成品最大限度的减少成品,部品的

57、在库数量金额。部品的在库数量金额。l 零纳期零纳期-缩短交货期限。缩短交货期限。l 零故障零故障-设备效率最小化。设备效率最小化。l 零纸张零纸张-信息管理电算化。信息管理电算化。l 零事故零事故-安全生产的概念。安全生产的概念。n n 从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变从为库存而采购到为订单而采购的转变转变前转变前: 采购目的是为了补充库存采购目的是为了补充库存,即为库存而采购即为库存而采购. 采购目的与企业经营方向脱节，生产进度采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产产 品变化了解甚少品变化了解甚少,因而缺乏主动性。因而缺

58、乏主动性。转变后转变后: 供应链下的供应商管理模式供应链下的供应商管理模式,采购活动以订采购活动以订 单驱动方式进行单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。准时供应响应客户需求。n n 订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点订单驱动采购方式的特点l l 战略伙伴关系战略伙伴关系,合同手续简化合同手续简化,交易成本下降。交易成本下降。l 同期化生产同期化生产,采购供应采购供应,缩短顾客响应周期。缩短顾客响应周期。l 采购采购-制造直纳化制造直纳化,减少不增加价值的活动。减少不增加价值的活动。l 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。信息管理由单一部门传递向与制造部

59、门共享转变。l 合理协调供应商计划合理协调供应商计划,保障上保障上,下链的有效衔接。下链的有效衔接。n n 从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路从传统的竞争走向竞合之路 双赢关系模式是一种竞合的关系双赢关系模式是一种竞合的关系,这种这种 供需关系最先在日本企业中采用。它强供需关系最先在日本企业中采用。它强 调的是调的是:l 合作的双方共同分享信息。合作的双方共同分享信息。l 协调相互的行为。协调相互的行为。l 最终达成利益最终达成利益(效益效益)共享。共享。n n 双双双双赢赢赢赢关系模式的特点关系模式的特点关系模式的特点关系模式的特点l l 制造商应给予供

60、应商协助制造商应给予供应商协助,负有帮其负有帮其 降低成本降低成本,改善质量改善质量,技术开发等责任。技术开发等责任。l 建立相互信任的战略伙伴关系。建立相互信任的战略伙伴关系。l 长期的信任合作取缔短期合同。长期的信任合作取缔短期合同。l 信息反馈与沟通活用。信息反馈与沟通活用。n n 建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路建立双赢供应商管理的基本思路l l 信息交流与共享机制。信息交流与共享机制。l 供应商的激励机制。供应商的激励机制。l 合理的供应商评价方法和手段。合理的供应商评价方法和手段。n n 推行物流一体化的原因推行物流一体化的原因推

61、行物流一体化的原因推行物流一体化的原因: :l l 企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。l 企业很难使每一功能调整到最佳状态。企业很难使每一功能调整到最佳状态。l 从从“总成本总成本”的角度出发。的角度出发。l 增值的实物流和必要的信息流的需要。增值的实物流和必要的信息流的需要。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略一体化供应战略一体化供应战略n n 与供应商的一体化协同战略与供应商的一体化协同战略与供应商的一体化协同战略与供应商的一体化协同战略l l 预测协同预测协同-中长期经营目标传达给供应链上的成员。中长期经营目标传达给供应链上的成员

62、。l 库存信息协同库存信息协同-企业将物料库存情况与供应商共享。企业将物料库存情况与供应商共享。l 采购计划协同采购计划协同-采购计划下达便于供应商供应安排。采购计划下达便于供应商供应安排。l 采购定单的执行协同采购定单的执行协同-便于调整便于调整,检查执行情况。检查执行情况。l 产品设计协同产品设计协同-供应商第一时间的技术开发配合。供应商第一时间的技术开发配合。 实战案例实战案例实战案例实战案例: : 丰田公司推动供应商一体化的实践丰田公司推动供应商一体化的实践丰田公司推动供应商一体化的实践丰田公司推动供应商一体化的实践l l 高级管理层会议。高级管理层会议。l 质量奖。质量奖。l 技术开

63、发资助。技术开发资助。l 一对一的帮助。一对一的帮助。l 供应厂商协会等。供应厂商协会等。n n 三个不同时期的管理理念三个不同时期的管理理念三个不同时期的管理理念三个不同时期的管理理念l l 批量生产时期批量生产时期-“库存是企业的财产库存是企业的财产”。l 过剩经济时期过剩经济时期-“库存是企业的墓场库存是企业的墓场”。l 精益生产时期精益生产时期-“零库存零库存”。 准时化采购体现了准时化采购体现了“零库存零库存”的管理概念。的管理概念。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略准时化采购原则准时化采购原则n n 以订单为驱动进行采购以订单为驱动进行采购以订单为驱动进行采购以订单为驱动

64、进行采购l l 传统的采购模式中传统的采购模式中,其目的就是为了补充库存，即为其目的就是为了补充库存，即为 库存而采购。库存而采购。l 供应链管理模式下供应链管理模式下,“零库存零库存”已成为采购活动的最已成为采购活动的最 终目的，而准时化的订单驱动模式终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成对于降低采购成 本本,提高物流速度和库存周转率有着决定因素。提高物流速度和库存周转率有着决定因素。n n 准时化采购准时化采购准时化采购准时化采购(JIT(JIT采购采购采购采购) )l l 准时化采购思想准时化采购思想: 在适当的时间在适当的时间,适当的地点适当的地点,以适当的数量以适当的数量,适

65、宜的质适宜的质 量提供给适当的产品。量提供给适当的产品。l 准时化采购目的准时化采购目的: 彻底消除库存和不必要的浪费。彻底消除库存和不必要的浪费。n n 准时化采购要点准时化采购要点准时化采购要点准时化采购要点l l 创建准时化采购团队创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。事务团队和改善团队。l 精选少数供应商建立战略伙伴关系。精选少数供应商建立战略伙伴关系。l 制定确保准时化采购策略达成的计划。制定确保准时化采购策略达成的计划。l 推进示范活动。推进示范活动。l 搞好供应商的培训搞好供应商的培训,确定共同目标。确定共同目标。l采购过程中的质量控制。采购过程中的质量控制。l实现配合准时化生

66、产的交货方式。实现配合准时化生产的交货方式。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 福特汽车公司的福特汽车公司的福特汽车公司的福特汽车公司的JITJIT之路之路之路之路 20世纪世纪20年代批量生产主导经济效益年代批量生产主导经济效益 20世纪世纪70年代进入困境年代进入困境 20世纪世纪80年代实施年代实施JITn n 它的改善特点有以下几个方面它的改善特点有以下几个方面它的改善特点有以下几个方面它的改善特点有以下几个方面: :l l 公司内物流系统的改善公司内物流系统的改善-安全库存安全库存,直纳进料等。直纳进料等。l 包装作业的改善包装作业的改善-容器容器,位置标准化管理。位置标准化管理

67、。l 运输系统的改善运输系统的改善-时间别时间别,混载运输。混载运输。l 供应商强化管理供应商强化管理-合同合同,日报日报,供需计划管理。供需计划管理。 上述改善你不妨一试上述改善你不妨一试上述改善你不妨一试上述改善你不妨一试n n 全球采购市场已经形成全球采购市场已经形成全球采购市场已经形成全球采购市场已经形成l l 商品在各国之间飞速流通。商品在各国之间飞速流通。l 经济全球化促使制造商采取经济全球化促使制造商采取“哪里成本低哪里成本低,就在哪里就在哪里 生产生产”。l 供应链和采购的全球化越来越重要。供应链和采购的全球化越来越重要。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略全球采购战略

68、全球采购战略n n 全球采购战略的特点全球采购战略的特点全球采购战略的特点全球采购战略的特点l l 供应链管理模式与国内供应链基本一致。供应链管理模式与国内供应链基本一致。l 采购范围全球性覆盖。采购范围全球性覆盖。l 网络式采购被广泛使用。网络式采购被广泛使用。l 初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商 发展，发展，(国际配送国际配送,国际供应商国际供应商,海外加工等海外加工等)。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 我国汽车行业的全球采购战略实施我国汽车行业的全球采购战略实施我国汽车行业的全球采购战略实施我国汽车行业的全球采购战略实施l

69、l 2002年长安汽车年长安汽车,发动机零件供应商大会上发动机零件供应商大会上,公司总公司总 裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，122个个 配套企业因此取消配套资格。配套企业因此取消配套资格。l 中国中国“一汽一汽”重新组合采购部重新组合采购部,借助于与德国大众借助于与德国大众13 年的合作基础联合开发年的合作基础联合开发,全球采购全球采购,与国际采购接轨。与国际采购接轨。 n n 企业实施供应链管理的步骤企业实施供应链管理的步骤企业实施供应链管理的步骤企业实施供应链管理的步骤分析企业目前所处的供应链分析企业目前所处的供应链 供应链的比较供应链的比

70、较供应链再造供应链再造 成员的选择成员的选择 结成战略联盟结成战略联盟建立供应链信息系统建立供应链信息系统 供应链管理开始运转供应链管理开始运转评价供应链的物流绩效。评价供应链的物流绩效。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略实现供应链战略实现供应链战略n n 分析企业当前所处的供应链分析企业当前所处的供应链分析企业当前所处的供应链分析企业当前所处的供应链 分析企业自身的物流现状，分析企业自身的物流现状， 对上对上,下游企业的分析。下游企业的分析。n n 供应链的比较、再造与成员选择供应链的比较、再造与成员选择供应链的比较、再造与成员选择供应链的比较、再造与成员选择 与其他供应链比较，通

71、过比较重新设计供应链与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链. 物色适宜的供应链成员。物色适宜的供应链成员。n n 形成供应链战略联盟形成供应链战略联盟形成供应链战略联盟形成供应链战略联盟 缩短配送前置时间；缩短配送前置时间； 提高配送可靠性和及时配送率；提高配送可靠性和及时配送率； 降低库存水平；降低库存水平； 减少产品质量问题；减少产品质量问题； 稳定稳定.具有竞争性的价格。具有竞争性的价格。n n 建立供应链管理信息系统建立供应链管理信息系统建立供应链管理信息系统建立供应链管理信息系统 产成品供应链全过程的监控。产成品供应链全过程的监控。 虚拟库存的管理。虚拟库存的管理。 有效支持直纳的

72、物流业务。有效支持直纳的物流业务。 支持配送，包装，加工等增值业务支持配送，包装，加工等增值业务,记录每次账目情况。记录每次账目情况。 电子商务。电子商务。n n 供应链的绩效评价供应链的绩效评价供应链的绩效评价供应链的绩效评价 订货周期，订货周期， 配送频率。配送频率。 配送可靠率，送货完好率。配送可靠率，送货完好率。 订货状况信息，单据质量。订货状况信息，单据质量。 配送差错率，货物残损率，信息准确率。配送差错率，货物残损率，信息准确率。 库存周转率，存货可获性，订单完整性等。库存周转率，存货可获性，订单完整性等。n n 供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提供应商评价目标管理是供应链高

73、效稳定的前提供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提l l 供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。l 供应商的业绩对制造商影响越来越大。供应商的业绩对制造商影响越来越大。 l 通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。 双方合作关系等活动整合供应链。双方合作关系等活动整合供应链。如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略实现供应链战略实现供应链战略n n 具体的目标具体的目标具体的目标具体的目标: :l l 与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。与企业

74、总体质量和数量的要求相符的产品和服务。l 能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。l 力争以最低的成本满足顾客。力争以最低的成本满足顾客。l 淘汰与开发并举淘汰与开发并举,不断推陈出新。不断推陈出新。l 维护，发展，稳定的供应商合作关系。维护，发展，稳定的供应商合作关系。l l 供应商是否严守公司制定的行为准则。供应商是否严守公司制定的行为准则。l 供应商是否具备基本的职业道德。供应商是否具备基本的职业道德。l 供应商是否具备良好的售后服务意识。供应商是否具备良好的售后服务意识。l 供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。供应商是否具备良好的质量改善意识

75、和创新意识。l 供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。l 供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。l 供应商是否具有良好的沟通和协调能力。供应商是否具有良好的沟通和协调能力。l 供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。l 供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。 以上是企业评价供应商的最低标准。以上是企业评价供应商的最低标准。 你的企业做到了吗你的企业做到了吗?如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商的评价内容供应商

76、的评价内容步骤步骤1: 分析市场竞争环境分析市场竞争环境 产品市场开发产品市场开发,企业产品需求企业产品需求,供应链组建的必要。供应链组建的必要。步骤步骤2: 建立供应商选择目标建立供应商选择目标 目标的实质性目标的实质性,实际性管理。实际性管理。步骤步骤3: 建立供应商评价标准建立供应商评价标准l供应商的业绩供应商的业绩.客户满意度客户满意度l设备管理设备管理 l人力资源开发人力资源开发l质量控制，技术开发质量控制，技术开发l成本控制成本控制l交货协议交货协议步骤步骤4: 建立评价组织建立评价组织 采购采购/质量质量/技术技术/生产生产/工程等部门工程等部门,高层管理的认可。高层管理的认可。

77、步骤步骤5: 供应商参与供应商参与 少数关键的供应商少数关键的供应商,从设计评价开始从设计评价开始步骤步骤6: 评价供应商评价供应商 调查，收集供应商的信息，决策后选择调查，收集供应商的信息，决策后选择 供应商供应商如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价的操作步骤供应商评价的操作步骤l l 纳品质量量化指标纳品质量量化指标(不良率不良率.返品率返品率.LOT合格率合格率)等。等。l 采购成本量化表现数据采购成本量化表现数据(原价节俭率原价节俭率.购买单价购买单价)等。等。l 实力量化数据实力量化数据(加工能力，设备能力加工能力，设备能力)等。等。l 效率量化数据效率量化数据(生

78、产性生产性.人当生产量人当生产量.可动率可动率)等。等。l 服务性量化数据服务性量化数据(A/S率，顾客满意度率，顾客满意度)。l 稳定性量化数据稳定性量化数据(生产均衡率，平均效率生产均衡率，平均效率)。l 供应弹性量化数据供应弹性量化数据(定纳率管理，定纳率管理，L/T管理，库存周期管理，库存周期)。n 其他数据管理其他数据管理: 认证方面认证方面,质量管理体系质量管理体系 订单方面订单方面 开发设计开发设计,工艺流程等工艺流程等如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价的主要方法供应商评价的主要方法 n n 影响供应商选择的主要因素影响供应商选择的主要因素影响供应商选择的主要

79、因素影响供应商选择的主要因素: :l l 企业业绩企业业绩l 业务结构和生产能力业务结构和生产能力l 质量体系质量体系l 企业环境企业环境如何选择适宜的供应战略如何选择适宜的供应战略供应商评价体系的设计供应商评价体系的设计n n 业绩评价业绩评价业绩评价业绩评价: : 成本分析，交货质量，运输质量。成本分析，交货质量，运输质量。 企业信誉，企业发展前景等。企业信誉，企业发展前景等。n n 业务结构业务结构业务结构业务结构/ /生产能力评价生产能力评价生产能力评价生产能力评价: : 技术合作，人事简况，财务状况。技术合作，人事简况，财务状况。 设备状况，制造生产状况等。设备状况，制造生产状况等。

80、n n质量体系评估质量体系评估质量体系评估质量体系评估: : 质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。 质量检验系统，质量资源管理等。质量检验系统，质量资源管理等。n n 企业环境评价企业环境评价企业环境评价企业环境评价: : 政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社 会文化环境等。会文化环境等。实战案例：实战案例：实战案例：实战案例：某企业供应商评价指标（生产部门）某企业供应商评价指标（生产部门）某企业供应商评价指标（生产部门）某企业供应商评价指标（生产部门）实战案例：实战案例：实战案

81、例：实战案例：TCLTCL公司的供应商评价公司的供应商评价公司的供应商评价公司的供应商评价建立评价体系建立评价体系: 评价项目，评价标准，达成目标等；评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织建立评价组织: 各级评价小组各级评价小组10个；个；评价对象评价对象: 现有供应商和新开发的供应商；现有供应商和新开发的供应商；评价内容评价内容: 部品部品/生产生产/设备设备/检测检测/后期后期/价格价格/纳期纳期/质量等；质量等；评价方法评价方法: 月月/调查，年调查，年/现场。现场。l 而对上游的供应商管理则是一个盲点。而对上游的供应商管理则是一个盲点。l 而且影响着整体供应链成本节减。而且影响着

82、整体供应链成本节减。l 这将是制造业企业管理的重点这将是制造业企业管理的重点之一。之一。之一。之一。如何控制供应商如何控制供应商n n 飞速发展的经济时代飞速发展的经济时代飞速发展的经济时代飞速发展的经济时代, ,营造市场竞争的氛围营造市场竞争的氛围营造市场竞争的氛围营造市场竞争的氛围. .l l 制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。l 对下游的营销渠道和开发较为重视。对下游的营销渠道和开发较为重视。n n 实现价格控制实现价格控制实现价格控制实现价格控制l l 价格是由市场的供求关系决定的。价格是由市场的供求关系决定的。l 原材料价格是供应商与购买商谈

83、判的重点。原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。l 对于供应商对于供应商,价格意味着销售额价格意味着销售额.利润利润.让步。让步。l 对于制造商对于制造商,价格意味着它的成本。价格意味着它的成本。如何控制供应商如何控制供应商供应商控制的目的供应商控制的目的成本控制成本控制n n 保证产品质量保证产品质量保证产品质量保证产品质量l l 产品质量是企业的生命。产品质量是企业的生命。l 供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。l 对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。l 购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助购

84、买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助 使其达到有效控制产品质量的目的。使其达到有效控制产品质量的目的。n n 实现物流成本的节减实现物流成本的节减实现物流成本的节减实现物流成本的节减l l 物流管理与物流成本的控制是双方行为。物流管理与物流成本的控制是双方行为。l 建立行之有效的物流体系。建立行之有效的物流体系。l 根据信息反馈功能提高物流效率。根据信息反馈功能提高物流效率。l 管理方法的活用化管理方法的活用化: 定纳管理定纳管理/订单管理订单管理/看板管理看板管理/直送管理直送管理/混载管理等。混载管理等。n n 有效的控制损失有效的控制损失有效的控制损失有效的控制损失l l 损失控制是

85、现代制造业的重要管理点损失控制是现代制造业的重要管理点, 它实际上管理的是一种效果它实际上管理的是一种效果,是通过控是通过控 制供应商而代来的在控制损失方面的效果。制供应商而代来的在控制损失方面的效果。l 契约损失控制。契约损失控制。l 市场风险控制。市场风险控制。n n 制造商与供应商利益的七大矛盾制造商与供应商利益的七大矛盾制造商与供应商利益的七大矛盾制造商与供应商利益的七大矛盾l l 成本与利益的矛盾。成本与利益的矛盾。l 同时降低库存的矛盾。同时降低库存的矛盾。l 数量折扣与多项买出的矛盾。数量折扣与多项买出的矛盾。l 供货周期的矛盾。供货周期的矛盾。l 严格的质量标准与宽松的质量区间

86、的矛盾。严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。l 免费与收费的附加服务的矛盾。免费与收费的附加服务的矛盾。l 用后付款与预付款和货到付款的矛盾。用后付款与预付款和货到付款的矛盾。方法一方法一方法一方法一: : 完全竞争控制完全竞争控制完全竞争控制完全竞争控制 n n 改善对策改善对策改善对策改善对策: :l l 避免单一采购。避免单一采购。l 二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。n n 完全竞争控制的目的与运用完全竞争控制的目的与运用完全竞争控制的目的与运用完全竞争控制的目的与运用l l 控制成本。控制成本。l 信息完全化。信息完全化。l 完善竞

87、争机制完善竞争机制,创造良好的市场环境。创造良好的市场环境。l 采取何种供应商控制方式采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。首先应该对市场环境分析。 把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。方法二方法二方法二方法二: : 合约控制合约控制合约控制合约控制n n合约控制的目的合约控制的目的合约控制的目的合约控制的目的: :使生产成本得以节减，加强企业合作关系。使生产成本得以节减，加强企业合作关系。n n 合约控制的缺陷合约控制的缺陷合约控制的缺陷合约控制的缺陷: : 不利于供应商降低生产成本。不利于供应商降低生产成本。 不利于供应商提高产品质量。不利于供

88、应商提高产品质量。n n 合约控制的具体运用合约控制的具体运用合约控制的具体运用合约控制的具体运用l l 中性的控制方式。中性的控制方式。l 建立和维护双方的关系和利益。建立和维护双方的关系和利益。l 应用和约控制时应用和约控制时,双方的具体条件双方的具体条件.情况应把握情况应把握l 盲目乐观盲目乐观.急功近利均不可取。急功近利均不可取。l 时间管理与内容管理。时间管理与内容管理。n n管理输出控制的目的管理输出控制的目的管理输出控制的目的管理输出控制的目的: : 便于信息的共享。便于信息的共享。 技术管理的支持。技术管理的支持。 物流控制。物流控制。方法三方法三方法三方法三: : 管理输出控

89、制管理输出控制管理输出控制管理输出控制生产部门生产部门: 现场管理者及操作骨干向外注业体移动现场管理者及操作骨干向外注业体移动 成立外注管理部门。成立外注管理部门。品质部门品质部门: 外注业体检查人员常驻外注业体检查人员常驻,控制品质。控制品质。设备部门设备部门: 全部进口设备提供全部进口设备提供,生产与检验。生产与检验。现场改善现场改善: 专业的改善担当给予生产效率，品质改善。专业的改善担当给予生产效率，品质改善。 资材管理，物流整合等方面的支援。资材管理，物流整合等方面的支援。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某电子企业的管理输出效应某电子企业的管理输出效应某电子企业的管理输出效应某

90、电子企业的管理输出效应l l 建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的。建立激励机制是和运用不同的供应商控制方式分不开的。l 现代企业管理中现代企业管理中,选择哪种控制方式和激励手法往选择哪种控制方式和激励手法往 往是很困难的。往是很困难的。l 我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。方法四方法四方法四方法四: : 建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制建立供应商的激励机制实战案例实战案例实战案例实战案例: : 美国美国美国美国. .日本和韩国的供应商控制模式日本和韩国的供应商控制模式日本和韩国的供应商控制模式日本和韩国

91、的供应商控制模式n n 美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实 现的，其激励方式以竞争淘汰为主。现的，其激励方式以竞争淘汰为主。n 而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权股权 控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核，控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核， 奖励扶持，基本管理为主。奖励扶持，基本管理为主。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某合资企业对供应商的激励机制的尝试某合资企业对供应商的激励机制的尝试某合资企业对供应商的激励机制的尝试某合资企业对供应商的激励机制的尝试设立每月一次的质量奖

92、设立每月一次的质量奖(个人别个人别)。设立每季度一次的质量改善奖设立每季度一次的质量改善奖(业体别业体别)。定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。外注品目的增加扩大外注品目的增加扩大,付款等级制管理付款等级制管理优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。优秀业体的管理者，员工出国研修，考察。n n 物料管理的意义物料管理的意义物料管理的意义物料管理的意义l l 直接影响生产系统运作的顺畅与否。直接影响生产系统运作的顺畅与否。l 生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制， 企业资金的周转，场所空间的利用等。企业资金的

93、周转，场所空间的利用等。l 物料管理是生产活动的基础管理。物料管理是生产活动的基础管理。物料控制概述物料控制概述物料管理的核心和职能物料管理的核心和职能n n 物物物物料料料料管理的精髓管理的精髓管理的精髓管理的精髓 实现物料管理的三实现物料管理的三“不不”就是物料管理的精髓。就是物料管理的精髓。l 不断料不断料: 不让制造单位领不到需要的物料不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。生产待料的现象。l 不呆料不呆料: 可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位位,而不用，无用的物料进不了库区而不用，无用的物料进不了库区.制造单位制造单位,

94、不让物料不让物料 呆在仓库中不用。呆在仓库中不用。l 不囤料不囤料: 进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。 断料断料: 就可能待料就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。生产运作，计划，现场有可能乱象。 呆料囤料呆料囤料: 资金场地占用，成本上升，低效，浪费。资金场地占用，成本上升，低效，浪费。n n 物物物物料料料料管理的职能管理的职能管理的职能管理的职能: : 就是追求就是追求就是追求就是追求5 5“ “适适适适” ”适时适时: 需要的时候需要的时候,能及时供应所需用的物料。能及时供应所需用的物料。适质适质: 保证供应物料的品质符合标准。保证

95、供应物料的品质符合标准。适量适量: 满足生产需求的量而不造成呆滞。满足生产需求的量而不造成呆滞。适价适价: 价格适宜价格适宜,获取相对合理成本的物料。获取相对合理成本的物料。适地适地: 物料供应源地点适当，距离短，纳品快。物料供应源地点适当，距离短，纳品快。n n 物料管理部门的组织物料管理部门的组织物料管理部门的组织物料管理部门的组织l l 中大型制造业中大型制造业: 可直属公司最高主管可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等下属的资材部或采购部等)。l 中小型企业中小型企业: 可归属厂长管理。可归属厂长管理。物料控制概述物料控制概述物料管理系统的构筑物料管理系统的构筑n n 物物物物料料

96、料料管理的基本功能管理的基本功能管理的基本功能管理的基本功能: :l l 日常管理日常管理: 主要有用料分析，需求计划，采购作业，主要有用料分析，需求计划，采购作业， 仓储管理的作业等。仓储管理的作业等。l 改善管理改善管理: 重点是物料利用，损耗控制重点是物料利用，损耗控制.成本削价。成本削价。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 物料管理运作图物料管理运作图物料管理运作图物料管理运作图 订单订单订单订单 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划生产计划生产计划生产计划 用料计划用料计划用料计划用料计划 采购计划采购计划采购计划采购计划 进料验收作业进料验收作业进料验收作业进料验收作业

97、仓储管理仓储管理仓储管理仓储管理出出出出. .入库作业入库作业入库作业入库作业用料标准用料标准用料标准用料标准购备时机购备时机购备时机购备时机存量管理基准存量管理基准存量管理基准存量管理基准( (控制控制控制控制) )n n 物物物物料料料料管理中常见的问题点管理中常见的问题点管理中常见的问题点管理中常见的问题点l l 计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。l 短期订单多。短期订单多。l 用料分析失误用料分析失误.未能配合生产计划。未能配合生产计划。l 供应商未能如期交货。供应商未能如期交货。l 物料品质问题。物料品质问题。l 库存过多库存过多

98、,积压资金。积压资金。l 呆废料多呆废料多,未定期清理。未定期清理。l 帐物不符帐物不符,作业依据失误。作业依据失误。l 仓库管理紊乱仓库管理紊乱,浪费寻找时间。浪费寻找时间。l 物料利用不足物料利用不足,用料损耗过多。用料损耗过多。l 收发料缺乏制度规范。收发料缺乏制度规范。n n 物物物物料料料料管理不良之损失管理不良之损失管理不良之损失管理不良之损失l l 显在的浪费与困扰显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质仓储物料时间长变质,变成废品。变成废品。 储存过多储存过多,形成呆料形成呆料,积压资金。积压资金。 停工待料停工待料,生产紊乱生产紊乱,交期延误。交期延误。 你看的见吗你看的见吗?n

99、 n 潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难潜在的浪费与困难l l 呆料积存的风险呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。因产品变更而不能使用。l 用用料料浪费浪费,使成本无法控制。使成本无法控制。l 搬运增多搬运增多,增加管理上的浪费。增加管理上的浪费。 你认为还有哪些潜在的浪费你认为还有哪些潜在的浪费? 你管理的物料或采购部门应怎样克服这些你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?n n 物料控制物料控制物料控制物料控制: : 物料需求计划分析。物料需求计划分析。 库存管理模式设定与管理。库存管理模式设定与管理。 安全库存与采购点设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。 物料申购及跟催

100、。物料申购及跟催。 物料供给之协调。物料供给之协调。 物料管理效率分析。物料管理效率分析。 呆料处理。呆料处理。物料控制概述物料控制概述物料管理项目要则物料管理项目要则n n采购采购采购采购: : 直接材料，辅助材料的采购。直接材料，辅助材料的采购。 供应商的开发与管理。供应商的开发与管理。 采购计划之制订与执行。采购计划之制订与执行。n n仓储仓储仓储仓储: : 物料收发与保管。物料收发与保管。 建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。 仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。 废料处理。废料处理。实战案例实战案例实战案例实战案例: : 常见的物料管理绩效评价常见的物料管理绩效评价

101、常见的物料管理绩效评价常见的物料管理绩效评价在库日数在库日数管理管理紧急采购或紧急采购或断料停工损断料停工损失失在库金额在库金额管理管理采购差价采购差价在库面在库面积管理积管理原价节原价节俭率俭率物料周物料周转率转率定纳率定纳率呆呆.废料处废料处理损失理损失n n 物料需求应用物料需求应用物料需求应用物料需求应用ABCABC分析法分析法分析法分析法, ,采用重点管理的原则采用重点管理的原则采用重点管理的原则采用重点管理的原则: :l l A类物料类物料 价值高价值高,品种少的物料品种少的物料,重点管理控制重点管理控制,以生产方式制以生产方式制 订订物料物料需求计划。需求计划。l B类物料类物料

102、 价值较高价值较高,品种较少的物料品种较少的物料,重点管理控制重点管理控制,以生产方以生产方 式制订物料需求计划。式制订物料需求计划。l C类物料类物料 价值低价值低,品种多的物料品种多的物料,常规管理控制常规管理控制,制订合理的在制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。库存量管理标准，集中定量，定期补充。n n 物料需求计划的对象物料需求计划的对象物料需求计划的对象物料需求计划的对象: : 哪两种重点管理哪两种重点管理哪两种重点管理哪两种重点管理? ?如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划物料需求计划的原则物料需求计划的原则n n 所谓的常备性物料所谓的常备性物料所谓的常备性物料

103、所谓的常备性物料, ,对企业而言对企业而言对企业而言对企业而言, ,就就就就 是说长期要用或能通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常是说长期要用或能通用，共用需常 备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。量计划性采购。量计划性采购。量计划性采购。l l 常备性物料需求计划的重点常备性物料需求计划的重点:在库量和在在库量和在 库日数。库日数。l 常备性物料需求计划作业程序。常备性物料需求计划作业程序。如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划常备性物料的需求计划常备性

104、物料的需求计划 订单量订单量订单量订单量 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划量生产计划量生产计划量生产计划量 标准材料表用量标准材料表用量标准材料表用量标准材料表用量 现在途量现在途量现在途量现在途量 预计需求量预计需求量预计需求量预计需求量 现在库量现在库量现在库量现在库量 净需求量净需求量净需求量净需求量 调整调整调整调整( (量量量量) ) 实际需求量实际需求量实际需求量实际需求量 物料需求计划物料需求计划物料需求计划物料需求计划( (编制编制编制编制) )存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图存量计划性物料需求计划程序图n n 仓储

105、仓储仓储仓储: : 物料收发与保管。物料收发与保管。 建立料帐及在库调查建立料帐及在库调查(盘点盘点)。 仓库环境规划及整顿。仓库环境规划及整顿。 废料处理。废料处理。采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行采购计划之制订与执行n n 存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征存量计划型定购的适用特征l l 库存生产型产品的物料库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量少种多量或中种中量)。l 重复性及通用性的物料。重复性及通用性的物料。l 购备时间较长的物料。购备时间较长的物料。l 市场性较差的物料。市场性较差的物料。l 购买金额较低购买金额较

106、低,影响较小的物料。影响较小的物料。n n 优越点优越点优越点优越点 没有或极短的生产备料时没有或极短的生产备料时 间间,缩短纳期。缩短纳期。 管理相对简单管理相对简单,管理成本低。管理成本低。 隐藏物料成本少。隐藏物料成本少。 品质易控制。品质易控制。 替代性强。替代性强。l l 专用性物料需求计划的重点专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库在库金额和安全在库l 专用性物料需求计划作业程序专用性物料需求计划作业程序如何定制物料需求计划如何定制物料需求计划专用性物料的需求计划专用性物料的需求计划 所谓专用性（批次生产性）的物料所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言对企业而言,就就 是

107、必须有订单才能去购买的物料是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。 订单量订单量订单量订单量 标准用量标准用量标准用量标准用量 预计需求量预计需求量预计需求量预计需求量 调整调整调整调整( (量量量量) ) 实际需求量实际需求量实际需求量实际需求量 物料需求计划表物料需求计划表物料需求计划表物料需求计划表专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图专用性物料计划程序图 n n 专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征专用订单型定购的适用特征l l

108、多品种少批量的订单采购。多品种少批量的订单采购。l 购买单价往往较高。购买单价往往较高。l 不重复性且不能通用的物料。不重复性且不能通用的物料。l 保管谨慎保管谨慎,易损易损.易变质的物料。易变质的物料。l 能对应订单及设计变更的变化。能对应订单及设计变更的变化。 优越点优越点优越点优越点采购和使用风险较小采购和使用风险较小不呆料不呆料.屯料屯料包装容器要求较高包装容器要求较高便于在库金额的改善便于在库金额的改善占用库房面积较小占用库房面积较小物料采购管理物料采购管理物料采购的目的和策略物料采购的目的和策略许多制造业中许多制造业中,每一每一元钱的销售额里元钱的销售额里,有有可能会有可能会有0.

109、5甚至更甚至更多的钱用于采购。多的钱用于采购。而如果我们积极努力而如果我们积极努力的运用改善的方法来的运用改善的方法来降低采购成本降低采购成本,那么那么你会看到比起提升销你会看到比起提升销售额利润率的成功机售额利润率的成功机会要大的多。会要大的多。n n 物料采购的目的物料采购的目的物料采购的目的物料采购的目的 维持正常的生产活动。维持正常的生产活动。 适量适量.适质适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。适时的供应物料是企业生产活动的开始。n n 降低企业的生产成本降低企业的生产成本降低企业的生产成本降低企业的生产成本 采购成本的升采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准降直接影响着企业盈

110、利的水准,同时同时 也反映出企业的管理水平。也反映出企业的管理水平。 1 1 零星采购（现用现购）零星采购（现用现购） 个别订货生产，供过于求，价格下降个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。易变质的物料。 2 预购备用预购备用 生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。 3 投机采购投机采购 价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。 4 长期固定的供应来源长期固定的供应来源 长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。 5 短期不固定的供应

111、来源短期不固定的供应来源 非经常使用，补充临时品缺的物料数量非经常使用，补充临时品缺的物料数量 6 多家供应多家供应 主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。 7 独家供应独家供应 供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。物料采购的策略物料采购的策略物料采购的策略物料采购的策略l l 采购的数量策略采购的数量策略采购的数量策略采购的数量策略l l 采购的成本策略采购的成本策略采购的成本策略采购的成本策略 国外采购，国内采购，统购，批购，国外采购，国内采购，统购，批购， 直接采购，间接采购。直接采购，间接采购

112、。l l 品质策略品质策略品质策略品质策略 自制生产，外注生产等。自制生产，外注生产等。物料采购管理物料采购管理采购作业与物料跟催采购作业与物料跟催n n 采购作业采购作业采购作业采购作业采购授权采购授权采购授权采购授权公司制度公司制度公司制度公司制度最高主管最高主管最高主管最高主管决定采购决定采购决定采购决定采购下辖授权下辖授权下辖授权下辖授权实施采购实施采购实施采购实施采购l l 采购作业流程采购作业流程采购作业流程采购作业流程: : 资材科资材科资材科资材科 供应商供应商供应商供应商部品需求计划部品需求计划部品需求计划部品需求计划( (申购单申购单申购单申购单) ) 返品返品返品返品 纳

113、品纳品纳品纳品 生产部长生产部长生产部长生产部长 品管科品管科品管科品管科 核准核准核准核准 NO NO 外注检验外注检验外注检验外注检验. .纳品检验纳品检验纳品检验纳品检验 购买科购买科购买科购买科 入库入库入库入库 采购计划采购计划采购计划采购计划( (订购单订购单订购单订购单) ) 系统生成系统生成系统生成系统生成 系统登录系统登录系统登录系统登录( (MRPMRP) ) 购买科购买科购买科购买科 订购和约订购和约订购和约订购和约 管理部管理部管理部管理部( (盖章盖章盖章盖章) ) 申请付款申请付款申请付款申请付款 财务科财务科财务科财务科 结算结算结算结算实战案例实战案例实战案例实

114、战案例: : 某企业采购作业流程某企业采购作业流程某企业采购作业流程某企业采购作业流程n n物料跟催物料跟催物料跟催物料跟催 l l采购进度的控制是通过物料跟催来实现采购进度的控制是通过物料跟催来实现采购进度的控制是通过物料跟催来实现采购进度的控制是通过物料跟催来实现. .l l强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常强化订货单或购买合用所订的日程加以日常 的追踪控制的追踪控制的追踪控制的追踪控制. .l l跟催的方法跟催的方法跟催的方法跟催的方法: : 单件跟催单件跟催单件跟催单件跟催: :购入日前几天进行提示购入日前

115、几天进行提示购入日前几天进行提示购入日前几天进行提示. . 定期跟催定期跟催定期跟催定期跟催: :订货较多的厂商订货较多的厂商订货较多的厂商订货较多的厂商, ,可每周可每周可每周可每周. .月将交货月将交货月将交货月将交货 期予以整理期予以整理期予以整理期予以整理. .传真传真传真传真, ,电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家电话等提示供货厂家. .实战案例实战案例实战案例实战案例: :某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表某企业的纳品跟催表纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量

116、数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期纳品跟催管理表纳品跟催管理表部品名称部品名称番号番号纳品规格纳品规格订购量订购量纳品实际纳品实际供应商供应商备注备注数量数量纳期纳期实战案例：实战案例：实战案例：实战案例：某外企物料跟催管理表

117、某外企物料跟催管理表某外企物料跟催管理表某外企物料跟催管理表n n 建立正确的观念建立正确的观念建立正确的观念建立正确的观念, ,供应商供应商供应商供应商( (协力厂协力厂协力厂协力厂)=)=成长的战略伙伴成长的战略伙伴成长的战略伙伴成长的战略伙伴. . 把握好企业外协管理的方针把握好企业外协管理的方针.原则原则.发挥外协的功能发挥外协的功能. 是促进企业经营绩效提高的有效途径是促进企业经营绩效提高的有效途径.n n 明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协明确何种情况下可采取外协l l 当负荷大于产能时当负荷大于产能时.l 当自制成本高于外协价格时当自制成本高

118、于外协价格时.l 外协生产可保证最佳品质时外协生产可保证最佳品质时.l 企业自身技术企业自身技术.设备无法解决时设备无法解决时.外协管理控制外协管理控制外协管理的方针与功能外协管理的方针与功能n n明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避免外协明确何种情况下应避免外协l l 当所提供的物料极为昂贵时当所提供的物料极为昂贵时.l l 当产品的品质易变化当产品的品质易变化,产品极易损坏时产品极易损坏时.l 当产品体积当产品体积.重量大重量大,运输杂费多而加工费少时运输杂费多而加工费少时.l 当一次外协数量少当一次外协数量少,且加工费不大时且加工费不大时.l 当产品的品质当

119、产品的品质,交货期不易掌握时交货期不易掌握时.l 当外协的价格与自制成本相近时当外协的价格与自制成本相近时.上述情况企业上述情况企业上述情况企业上述情况企业可自行参考可自行参考可自行参考可自行参考外协管理控制外协管理控制如何拟订外协计划如何拟订外协计划n n 外协计划要点外协计划要点外协计划要点外协计划要点以销售计划为源头以销售计划为源头,做整体性产销运作配合做整体性产销运作配合.企业主生产计划为基础企业主生产计划为基础.外协主管拟定或专案处理外协主管拟定或专案处理.纳期纳期.数量数量.品种品种.纳品方式等均是关键所在纳品方式等均是关键所在. n n 外协计划作业流程外协计划作业流程外协计划作

120、业流程外协计划作业流程 订单订单订单订单 销售计划销售计划销售计划销售计划 生产计划生产计划生产计划生产计划 自制计划自制计划自制计划自制计划 外协计划外协计划外协计划外协计划 备购时间备购时间备购时间备购时间 库存计划库存计划库存计划库存计划 外协日程表外协日程表外协日程表外协日程表 外协加工单外协加工单外协加工单外协加工单 外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳

121、品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存实战案例实战案例实战案例实战案例: :某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划某企业协力业体外协计划外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存实战案例实战案例实战案例实战案例: :某企业协力业体外注计划某企业协力业体外注计

122、划某企业协力业体外注计划某企业协力业体外注计划外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外外 协协 计计 划划制订制订审核审核决裁决裁项目项目品名品名番号番号规格规格生产月份生产月份纳品总量纳品总量备注备注计划外协计划外协计划用量计划用量计划库存计划库存外协管理控制外协管理控制外协管理运作外协管理运作外协作业外协作业外协作业外协作业决定适当价格决定适当价格决定适当价格决定适当价格决定适当品质决定适当品质决定适当品质决定适当品质决定适当纳期决定适当纳期决定适当纳期决定适当纳

123、期决定适当数量决定适当数量决定适当数量决定适当数量决定其他事项决定其他事项决定其他事项决定其他事项决定管理品目决定管理品目决定管理品目决定管理品目n n 外注发料管理外注发料管理外注发料管理外注发料管理l l 标准物料表与物料损耗率的管理标准物料表与物料损耗率的管理.l 依据物料损耗率及标准用量发料管理依据物料损耗率及标准用量发料管理.l 领用领用.发料发料.及余料及余料.不良品退还管理不良品退还管理.l 企业相关规定制度执行企业相关规定制度执行.l 系统构筑管理系统构筑管理. n n 外协品验收外协品验收外协品验收外协品验收l l 制订标准及验收管理规范并执行制订标准及验收管理规范并执行.l

124、 外协品质管理规范外协品质管理规范.制度并执行制度并执行.l 全数全数.抽样抽样.免检的判定免检的判定.l 允收允收.拒收拒收.特采的把握处理特采的把握处理.l 定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导. n n 其他管理品目其他管理品目其他管理品目其他管理品目: : 协力业体的往来帐目管理协力业体的往来帐目管理. 专用专用.通用的设备通用的设备.工夹具支援管理工夹具支援管理. 容器管理容器管理. 培训管理培训管理. 先进理念及模式的导入先进理念及模式的导入.n n 库存的本质库存的本质库存的本质库存的本质l l 库存的内容库存的内容:涵盖产品涵盖产品.物料

125、物料.在制品在制品,反映管理水平反映管理水平.l 库存的面纱库存的面纱:“救世主与坟墓救世主与坟墓”“有必要的坏事有必要的坏事”.l 库存的坏处库存的坏处:管理浪费管理浪费.资本僵化资本僵化.呆呆.废料损失废料损失.掩盖掩盖 问题问题.消除企业的改善意愿消除企业的改善意愿.库存管理运作库存管理运作库存与库存周转库存与库存周转n n 彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存彻底去除不必要的库存l l 计划性库存计划性库存计划性库存计划性库存 缩短交货时间而设定缩短交货时间而设定 政策性购入政策性购入. 售后服务与应急售后服务与应急. 通用品通用品,标准品的库存标准品的库存,预

126、先储备生产等预先储备生产等.l l非计划性库存非计划性库存非计划性库存非计划性库存 生产能力不均衡所致生产能力不均衡所致. 没有用途的库存品没有用途的库存品. 因管理不善而造成的库存因管理不善而造成的库存 改善的重点改善的重点改善的重点改善的重点去除去除去除去除“ “不知不觉中积累起来的库存不知不觉中积累起来的库存不知不觉中积累起来的库存不知不觉中积累起来的库存” ” n n 库存周转库存周转库存周转库存周转l l 库存周转定义库存周转定义: 在一定时间内在一定时间内,产品产品.在制在制 品及原料的周转次数品及原料的周转次数.l 库存周转的管理意义库存周转的管理意义: “让资本顺畅地流起来让资

127、本顺畅地流起来”. “库存不等于投资库存不等于投资”. “快速周转是获利的条件快速周转是获利的条件”.l l 库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法库存周转率的计算方法使用数量导入使用数量导入库存周转率库存周转率=使用数量使用数量/库存数量库存数量使用金额导入使用金额导入库存周转率库存周转率=使用金额使用金额/库存金额库存金额出库金额导入出库金额导入库存周转率库存周转率=出库金额出库金额/库存金额库存金额原料周转导入原料周转导入原料周转率原料周转率=销售净额销售净额/原料库存金额原料库存金额时间限定时间限定库存周转率库存周转率=一定期间出库金额一定期间出库金额/同期间库存

128、金额同期间库存金额n n 制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病制造业库存管理的通病qq 库房规划库房规划.空间利用问题空间利用问题.q 仓储管理制度不力仓储管理制度不力,帐帐.物不一物不一.q 工作负荷不均工作负荷不均,人员调配问题人员调配问题.q 作业标准无从遵守作业标准无从遵守,执行困难。执行困难。q 计划变更大计划变更大,造成收造成收.发料配合问题发料配合问题.q 呆呆.废料的处理不及时废料的处理不及时.q 称职的库管称职的库管.适宜的主管缺乏适宜的主管缺乏.q 手工作业不规范手工作业不规范.q 库存电算管理难以推进库存电算管理难以推进.库存管理运作库存管理运作制

129、造业库存管理运作制造业库存管理运作你如何看待上述问题你如何看待上述问题你如何看待上述问题你如何看待上述问题? ? n n 库存管理的改善方法库存管理的改善方法库存管理的改善方法库存管理的改善方法l l 库房空间不足的改善库房空间不足的改善. 制度化制度化,及时处理呆及时处理呆.废料废料,料位合理设计料位合理设计,整理整顿整理整顿.l 仓储人员负荷过重仓储人员负荷过重. 供料方式改善供料方式改善,变更减少变更减少,“三定管理三定管理”,搬运机械使用搬运机械使用.l 帐帐.物不一的改善物不一的改善. 人员进出管理人员进出管理,避免混料避免混料,定期盘点定期盘点,责任感责任感,电算化电算化.n n库

130、存管理方式与重点库存管理方式与重点库存管理方式与重点库存管理方式与重点l l 加强进出库管理加强进出库管理加强进出库管理加强进出库管理 管理办法管理办法.分类整理分类整理.帐务处理帐务处理.搬运方式搬运方式.点收作业点收作业. 进出手续进出手续.业体配合改进等业体配合改进等.l l 提高物料验收效率提高物料验收效率提高物料验收效率提高物料验收效率 包装标准包装标准.运载方式运载方式.验收程序验收程序.直送管理直送管理.品质等级品质等级.电电 算管理简化算管理简化.验收时间验收时间.退料迅速等退料迅速等.l l 提高供给效率提高供给效率提高供给效率提高供给效率ABCABC法法法法推行发料制推行发

131、料制推行发料制推行发料制发领料时间发领料时间发领料时间发领料时间区域管理区域管理区域管理区域管理标准容器管理标准容器管理标准容器管理标准容器管理看板运行看板运行看板运行看板运行周期改善周期改善周期改善周期改善标准在工标准在工标准在工标准在工安全库存等安全库存等安全库存等安全库存等上述方法各制造业上述方法各制造业上述方法各制造业上述方法各制造业可依实际活用可依实际活用可依实际活用可依实际活用. .n n库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化库存管理运作的合理化qq 仓库集中管理仓库集中管理.q 物料摆放向高空发展物料摆放向高空发展.q 搬运机械化搬运机械化.q 不需要仓库的

132、库存管理不需要仓库的库存管理.q 无人仓库的库存管理无人仓库的库存管理(高水准高水准).q 移动仓库移动仓库. 库存管理运作库存管理运作在库调查在库调查n n 为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查为什么要进行在库调查人的失误性人的失误性会导致出入会导致出入库数字的错库数字的错误和漏记错误和漏记错误误.保管中保管中,可可能发生破损能发生破损.丢失现象丢失现象.长期储存长期储存的物料可的物料可能会发生能会发生质变质变.有些物料会有些物料会因为设计变因为设计变更而变为不更而变为不用品用品.n n在库调查的目的在库调查的目的在库调查的目的在库调查的目的了解企业的资产，使出入库管

133、理了解企业的资产，使出入库管理,储存管理状态变的清晰，储存管理状态变的清晰，并作为改善的基础并作为改善的基础.n n在库调查的种类在库调查的种类在库调查的种类在库调查的种类 帐面库存帐面库存. 现货库存现货库存.n n 在库调查的方法在库调查的方法在库调查的方法在库调查的方法l l 定期在库调查定期在库调查: 月月.季度季度.半年半年.全年全年.l 循环在库调查循环在库调查: 随时盘点随时盘点. n n在库调查作业顺序在库调查作业顺序在库调查作业顺序在库调查作业顺序l制订再库调查计划并审批制订再库调查计划并审批.l 召开说明会召开说明会. l l 制作在库调查传票制作在库调查传票(调查表调查表.盘点卡等盘点卡等)l 静态盘点静态盘点.(实物盘点实物盘点.帐目盘点帐目盘点.社内与社外社内与社外)l 汇总盘点卡汇总盘点卡.填写调查表填写调查表.(盈亏分析盈亏分析)l 电算处理电算处理.l 在库调查事后发表会在库调查事后发表会(调查结果公布调查结果公布)l 主管领导确认并申请调帐主管领导确认并申请调帐.(管理部门管理部门.财务部门财务部门). 实战案例实战案例实战案例实战案例: : 某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表某外企在库调查盘点表谢谢 谢谢 大大 家家Thank YouThank You