卓越绩效管理导读

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1、追求卓越，永续经营。追求卓越，永续经营。-卓越绩效管理导读卓越绩效管理导读北京联合智业企业发展研究院北京联合智业企业发展研究院胡扬驿胡扬驿追求卓越，永续经营追求卓越，永续经营1. 卓越绩效管理的历史与现状卓越绩效管理的历史与现状2. 怎样申报卓越绩效管理奖怎样申报卓越绩效管理奖?3. 为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理？4. 什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？5. 卓越绩效管理与质量管理卓越绩效管理与质量管理6. 卓越绩效管理的核心价值观卓越绩效管理的核心价值观7. 卓越绩效管理的基本框架卓越绩效管理的基本框架8. 卓越绩效管理的基本过程卓越绩效管理的基本过程（1）领导）

2、领导（2）战略）战略（3）顾客与市场）顾客与市场（4) 资源资源（5）过程管理）过程管理（6）测量、分析与改进）测量、分析与改进9. 卓越绩效管理的基本结果卓越绩效管理的基本结果（1）顾客与市场的结果）顾客与市场的结果（2）财务结果财务结果（3）资源结果资源结果（4）过程有效性结果过程有效性结果（5）组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果10. 卓越绩效管理自我评价卓越绩效管理自我评价11. 卓越绩效评分指南卓越绩效评分指南卓越绩效管理的卓越绩效管理的历史与现状历史与现状卓越绩效管理的产生背景卓越绩效管理的产生背景n二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均二十世纪八十年代，美

3、国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。开始超过美国。n美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。n美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的的20%！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。平。n改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。n质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必质量改进不

4、再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。须。n质量改进必须是质量改进必须是“管理驱动、顾客导向管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变，必须彻底改变旧有的经营模式。旧有的经营模式。n通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。成长的驱动力、发动机。卓越绩效管理的发展过程卓越绩效管理的发展过程n1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。开展提高生产力研究的法令。n1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本美国生产力研究中心建

5、议设立类似于日本“戴明奖戴明奖”的国家质量奖。的国家质量奖。n1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法公共法100-107)，并以里根总统商务秘书，并以里根总统商务秘书 (Malcom Baldrige) 的名字命名的名字命名为马尔科姆为马尔科姆波多里奇国家质量奖（简称为波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。）。n1988年第一届年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。业、服务业和小型企业三个领域。n1992年对年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。年版进行改进，建

6、立了绩效因果关系模型。n1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。n2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。全球最具影响的国家质量奖全球最具影响的国家质量奖n日本戴明（日本戴明（Deming Award）1951n美国波多里奇国家质量奖（美国波多里奇国家质量奖（Malcom Baldrige National Quality Award）1988n欧洲质量奖（欧洲质量奖（European Quality Award）1992n澳大利亚、新加坡、香港等全球澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个

7、国家和多个国家和地区，均基于地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计陆续开展了国家质量奖计划。划。卓越绩效管理的国内现状卓越绩效管理的国内现状n根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国根据产品质量法和质量振兴纲要的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；n2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了卓越绩效评价准则国家标准（了卓越绩效评价准则国家标准（GB/T 19580）和和卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文件卓越绩效评价准则实施指南国际标准化指导技术文

8、件（GB/Z 19579）。国家标准于）。国家标准于2005年年1月月1日起实施；日起实施；n卓越绩效评价准则国家标准基于美国卓越绩效评价准则国家标准基于美国MBNQA的评价准的评价准则，只做了少量修改和扩充；则，只做了少量修改和扩充；n全国已有全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。审和表彰。n全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评奖采用卓越绩效评价准则国家标准奖采用卓越

9、绩效评价准则国家标准n国家拟在未来国家拟在未来35年内在全国开展国家质量奖的评奖与表年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。彰活动，评奖采用卓越绩效评价准则国家标准。MBNQA管理组织管理组织MBNQA基金会基金会技术署技术署合作组织合作组织行业协会行业协会贸易协会贸易协会州和地方政州和地方政府府美国国家标美国国家标准技术研究院准技术研究院波奖管理波奖管理办公室办公室MBNQPOffice协助管理方协助管理方美国质量协会美国质量协会监督委员会监督委员会评审委员会评审委员会高级评审员高级评审员评审员评审员商务部商务部评判委员会评判委员会评判员评判员获奖组织获奖

10、组织FoundationBoard of OverseersPanel of JudgesBoard of ExaminersMBNQA管理组织管理组织n监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。由各产业领域的著名企业领导人组成。n评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。织，并推荐拟颁奖的组织。n评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审委员会：由来自

11、各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。n基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。赠资金。n美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。合同的方式协助国家质量奖管理。各国卓越绩效管理评奖得分情况各国卓越绩效管理评奖得分情况nMBNQA（美国国家质量奖）：美国国家质量奖）：平均得分平均得分400多分，得分在多分，得分在601750分之间的企业分之间的企业只占申报企业的只占申报企业的10%，没有一

12、个企业超过，没有一个企业超过750分；分；nCQMA（中国质量奖）：中国质量奖）：2001年年 N=49 Max=619 Avg.=345 Min=1002002年年 N=43 Max=603 Avg.=393 Min=1512003年年 N=37 Max=546 Avg.=398 Min=1262004年年 N=28 Max=561 Avg.=431 Min=181nSQA（新加坡质量奖）：新加坡质量奖）：400分达到分达到“质量级质量级”，700分获奖。分获奖。2004年度年度MBNQA评奖情况评奖情况n2004.07.29 评审委员会从评审委员会从60个申报组织中评出个申报组织中评出34

13、个个(6家学校、家学校、15家医院、家医院、6家制造业、家制造业、4家服务业、家服务业、3家小企业）进入独立评审（家小企业）进入独立评审（57%）；）；n2004.09.17 评审委员会从评审委员会从34个经独立评审的组织中个经独立评审的组织中评出评出13个（个（2家学校、家学校、4家医院、家医院、3家制造业、家制造业、2家服家服务业、务业、2家小企业）进入现场评审（家小企业）进入现场评审（21%）；）；n2004.10.00 最终评出最终评出4个个(2个制造业，个制造业，1所学校，所学校，1家医院）成为家医院）成为2004年度年度MBNQA奖获奖者（奖获奖者（7%）。）。n每年每年MBNQA

14、获奖者最多不能超过获奖者最多不能超过9个（实际未超过个（实际未超过7个），每个领域获奖者不得超过个），每个领域获奖者不得超过3个，可以空缺。个，可以空缺。n获奖者获奖者5年以后可以再次申报。年以后可以再次申报。怎样申报卓越绩效管理奖？怎样申报卓越绩效管理奖？MBNQA的申报程序的申报程序提交资格认定材料提交资格认定材料资格认定资格认定合格？合格？资料独立评审资料独立评审资料合议评审资料合议评审合格？合格？现场评审现场评审合格？合格？ 6评审员，评审员， 300小时小时 6评审员，评审员， 1000小时小时合格？合格？评判委员评判委员会评审会评审提交申报资料提交申报资料颁奖暨交流颁奖暨交流大会大

15、会评审报告评审报告是是是是是是是是否否否否否否否否注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告评审报告评审报告2005.4.122005.5.262005.582005.892005.10112006年冬季年冬季申报申报MBNQA应提交的资料应提交的资料申报申报MBNQA奖必须提供如下资料：奖必须提供如下资料：1.资格认定表资格认定表2.附加信息表附加信息表3.组织结构与治理体制图组织结构与治理体制图4.名词术语与缩略语名词术语与缩略语5.申报表申报表6.申报组织的组织概述（申报组织的组织概述（3000字左右）字左右）7.申报组织的自评报

16、告（申报组织的自评报告（60000字左右）字左右）8.其他证明性材料其他证明性材料组织概述的内容组织概述的内容n组织概述包括以下内容：组织概述包括以下内容：nP.1 组织的概况组织的概况a.组织的环境组织的环境b.组织的关系组织的关系nP.2 组织的挑战组织的挑战a.竞争环境竞争环境b.战略挑战战略挑战c.绩效改进系统绩效改进系统组织概述的作用组织概述的作用一切从组织概述开始，因为：一切从组织概述开始，因为：n这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；n它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩

17、效要求及经营结果；效要求及经营结果；n评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面；你的组织及组织的重要方面；n它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。P.1 组织的概况组织的概况n组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：组织概述是对组织如何营

18、运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：n组织的环境组织的环境n主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？n组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？n组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？n组织主要的技术、设备和设施是

19、什么？组织主要的技术、设备和设施是什么？n组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？n组织的关系组织的关系n组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？样的？n组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望

20、是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？不同？n供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？供应链的要求是什么？n组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？组织的环境组织的环境组织组织产品与服

21、务产品与服务企业文化企业文化员工员工技术技术政策与法规政策与法规设施与设备设施与设备组织的关系组织的关系组织组织治理机制治理机制社会社会分销商分销商供应商供应商组织结构组织结构顾客顾客P.2 组织的挑战组织的挑战组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和绩效改进系统。它包括：绩效改进系统。它包括：n竞争环境竞争环境n组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？n决定组织成功超越竞争者

22、的主要因素是什么？有无影响竞争格局决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局的关键变化发生？的关键变化发生？n组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？的能力上有什么局限性？n战略挑战战略挑战n组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略

23、挑战是什么？n绩效改进系统绩效改进系统n如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程的系统性评价和改进？何实现对关键过程的系统性评价和改进？自评报告的内容自评报告的内容n4.1 领导领导n4.1.1 组织的领导组织的领导n4.1.2 社会责任社会责任n4.2 战略战略n4.2.1 战略制定战略制定n4.2.2 战略部署战略部署n4.3 顾客与市场顾客与市场n4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解n4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意n4.4 资源资源n4.4.1 人力资源人力资源n4.4.2

24、财务资源财务资源n4.4.3 基础设施基础设施n4.4.4 信息信息n4.4.5 技术技术n4.4.6 相关方关系相关方关系n4.5 过程管理过程管理n4.5.1 价值创造过程价值创造过程n4.5.2 支持过程支持过程n4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进n4.6.1 组织绩效的测量与分析组织绩效的测量与分析n4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理n4.6.3 改进改进n4.7 经营结果经营结果n4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果n4.7.2 财务结果财务结果n4.7.3 资源结果资源结果n4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果n4.7.5 组织的治理和社会责任结果组织的

25、治理和社会责任结果针对下列条目（针对下列条目（22条）逐条回答条）逐条回答 （60000字）：字）： 为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理？为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?愿景愿景上下同欲的愿景上下同欲的愿景协调一致的整合协调一致的整合均衡科学的评价均衡科学的评价过程与结果并重过程与结果并重永续经营永续经营持续发展持续发展提升绩效和能力提升绩效和能力创造平衡的价值创造平衡的价值建立框架体系建立框架体系实施卓越模式实施卓越模式为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?1. 一种将多种管理系统一种将多种管理系统(管理孤岛管理孤岛)整合为一体整合为一体的综的综

26、合管理体系合管理体系；ISO 9000GB/T 19000质量体系质量体系ISO14000GB/T 24000环境体系环境体系OHSAS18000GB/T 28000职业健康安全体系职业健康安全体系卓越绩效管理体系卓越绩效管理体系6sigmaLeanManufacturingTQMBSCBPRQC5S为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?2. 一种一种全面均衡全面均衡提升组织提升组织绩效绩效和和能力能力的管理的管理模式；模式；n为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；n提高组织的整体绩效和能力；提高组织的整体绩效和能力；n促进组织与个

27、人的学习；促进组织与个人的学习；n注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）；会责任结果。）；n注重相关方利益均衡与协调。注重相关方利益均衡与协调。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?领导领导战略战略资源资源过程过程管理管理测量、测量、分析与分析与改进改进经营经营结果结果顾客顾客 与与市场市场木桶原理：木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块个木板。每一块木板都必须足够长。木板都必须足够长。组织的相关方生态

28、系统组组织织股股东东顾顾客客政政府府员员工工社会社会媒媒体体竞争竞争对手对手供方、供方、合作伙伴合作伙伴行业行业协会协会政治政治团体团体债权债权人人工工会会政党政党教育教育机构机构下一下一代代穷穷人人宗教宗教团体团体地球地球生物圈生物圈资料来源：资料来源：企业、政府与社会企业、政府与社会乔治乔治斯蒂纳斯蒂纳主要相关方主要相关方次要相关方次要相关方为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?3. 一种知己解彼、科学评价的评价基准一种知己解彼、科学评价的评价基准它有助于组织解决下列问题：它有助于组织解决下列问题：n如何正确、全面、客观地评价自己？如何正确、全面、客观地评价自己？n如何正确应对

29、竞争市场和竞争对手？如何正确应对竞争市场和竞争对手？n如何正确辨析行业或业务标竿？如何正确辨析行业或业务标竿？n如何正确测量、分析和改进绩效？如何正确测量、分析和改进绩效？n如何正确识别改进的方向？如何正确识别改进的方向？n如何制定并实施改进行动计划？如何制定并实施改进行动计划？为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?4. 一种广泛适用的现代经营管理体系一种广泛适用的现代经营管理体系n既适用于制造业，也适用于服务业；既适用于制造业，也适用于服务业；n既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；n既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于单一地

30、区性企业，也适用于跨国全球性企业；n既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织；等非赢利组织；n既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；距和前进方向；n着重于共同、普遍的需求和结果着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。具（如六西格玛、精益制造等）。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?5.

31、运作和驾驭复杂大系统的仪表盘运作和驾驭复杂大系统的仪表盘 (KPI)n企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；统观；n有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；则；n特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；制约、交互作用；n有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。到引导组织成功的正确方向

32、上。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n美国实施卓越绩效管理的成效对美国实施卓越绩效管理的成效对2500个大公个大公司司CEO的调查的调查n对持续改进表示满意和非常满意的达对持续改进表示满意和非常满意的达85%；n对创造对创造/增加价值表示满意和非常满意的达增加价值表示满意和非常满意的达85%n股票行情第股票行情第4年后表现出显著的差异。年后表现出显著的差异。n所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔了标准普尔500指数：指数：n收益比约为未实施企业的收益比约为未实施企业的2.5倍。倍。n投资回报率是平均水平的投资回报率是平

33、均水平的4.2倍。倍。n增长率达到增长率达到362%，是未实施的企业的，是未实施的企业的 2.4倍。倍。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n波音公司副总裁（波音公司副总裁（David Spong）：）：实施卓越绩实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。增长。n两次获奖的两次获奖的Motorola CGISS取得的结果：取得的结果：n人均销售收入在人均销售收入在19992002期间增长期间增长32%以上；以上；n3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过超过88%；

34、n1999年以来，资产回报率达到年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期，而电信工业同期平均水平为负值；平均水平为负值；n无害废物循环利用率达到无害废物循环利用率达到57%，自，自1996年以来，排放年以来，排放量已经减少了量已经减少了85%。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?n美国前总统克林顿：美国前总统克林顿： 波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。n美国前商务部长德里：美国前商务部长德里： 如果你追求质量，你不会发现任何比

35、波多里奇国家质量如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。为一个国家，我们应当持续对它进行投资。n美国现总统布什：美国现总统布什： 波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。性的佐证。n美国现商务部长埃文斯：美国现商务部长埃文斯： 波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和波多

36、里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。处于行业的领导地位。为什么要实施卓越绩效管理为什么要实施卓越绩效管理?nMBNQA计划主任哈里计划主任哈里赫茨的结论：赫茨的结论：n“这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。”n“这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能力和可持续发展的挑战。力和可持续发展的挑战。”n“即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由训

37、练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽的外部评价报告。的外部评价报告。”n它就在你的手中它就在你的手中它也是难以置信的好机会。它也是难以置信的好机会。为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。启了通往卓越绩效的门扉。”什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？什么是绩效？什么是绩效？n绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可

38、以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效： 1）产品与服务；产品与服务；2）顾客；）顾客；3）财务和市场；）财务和市场；4）运营。）运营。n产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。n顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的保持、投诉和调查结果等。保持、投诉和调查结果等。n财务和市场

39、绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。标、市场增长等。n运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排

40、放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。过程和全组织为单位测量。n美国国家质量奖（美国国家质量奖（MBNQAMBNQA）的定义的定义： 组织绩效管理的一种组织绩效管理的一种综合管理体系综合管理体系，它能够：，它能够：1 1）为顾客）为顾客创造创造不断改进的不断改进的价值价值，促进市场的成功。，促进市场的成功。 2 2）提高组织的）提高组织的整体绩效和能力整体绩效和能力。 3 3）实现组织与个人的）实现组织与个人的学习学习。 卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而卓越

41、绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供了一种指导行动计划提供了一种框架结构框架结构和和评价工具评价工具。n中国国家标准（中国国家标准（GB/T 19580GB/T 19580）的定义：的定义：通过通过综合的组织绩效管理综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到方法，使组织和个人得到进步和发展进步和发展，提高组织的，提高组织的整体绩效能力整体绩效能力，为顾客和其，为顾客和其他相关方他相关方创造价值创造价值，并使组织，并使组织持续获得成功持续获得成功。什么是卓越绩效管理？什么是卓越绩效管理？卓越绩效管理的基本结构卓越绩效管理的基本结构操作层操作层结果层结果层过程层过程层11条条核心价

42、值观核心价值观核心层核心层6个过程个过程 5项结果项结果22条评分标准条评分标准核心价值是核心价值是“道道”评价准则是评价准则是“术术”评分标准是评分标准是“度度”卓越绩效管理的卓越绩效管理的11条核心价值观条核心价值观1.远见卓识的领导远见卓识的领导远见卓识远见卓识2.顾客驱动追求卓越顾客驱动追求卓越顾客驱动顾客驱动3.组织与个人的学习组织与个人的学习终身学习终身学习4.尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴尊重他人尊重他人5.灵活善变灵活善变灵活善变灵活善变6.关注未来关注未来关注未来关注未来7.管理的创新管理的创新勇于创新勇于创新8.基于事实的管理基于事实的管理事实为准事实为准9.社会责任

43、社会责任社会责任社会责任10.注重结果和创造价值注重结果和创造价值重在结果重在结果11.系统化的视野系统化的视野系统观点系统观点卓越绩效的卓越绩效的6个基本过程个基本过程2战略战略80分分5资源资源120分分3顾客与市顾客与市场场 90分分1领导领导100分分6过程管理过程管理110分分7经营结果经营结果400分分过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果 4测量、分析与改进测量、分析与改进 100分分GB/T件件19580卓越绩效的卓越绩效的5项基本结果项基本结果1.顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项）果与产品与服务结

44、果两项）2.财务结果财务结果3.资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系）信息、技术、相关方关系）4.过程有效性结果过程有效性结果5.组织治理和社会责任结果组织治理和社会责任结果卓越绩效的卓越绩效的22条评分项条评分项评分项评分项 分值分值1. 组织的领导组织的领导 602. 社会责任社会责任 403. 战略制定战略制定 404. 战略部署战略部署 405. 顾客和市场的了解顾客和市场的了解 406. 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 507. 人力资源人力资源 408. 财务资源财务资源 109. 基础设施基础设施 2010.

45、信息信息 2011.技术技术 20 评分项评分项 分值分值12. 相关方关系相关方关系 1013. 价值创造过程价值创造过程 7014. 支持过程支持过程 4015. 组织绩效的测量分析组织绩效的测量分析 4016. 信息和知识的管理信息和知识的管理 3017. 改进改进 3018. 顾客与市场的结果顾客与市场的结果 12019. 财务结果财务结果 8020. 资源结果资源结果 8021. 过程有效性结果过程有效性结果 7022. 组织治理和社会结果组织治理和社会结果 50总分总分 1000卓越绩效管理与质量管理卓越绩效管理与质量管理质量管理的百年历程质量管理的百年历程质量检验（质量检验（QI

46、）统计质量控制（统计质量控制（SQC）全面质量控制（全面质量控制（TQC）零缺陷理论（零缺陷理论（ZDT）ISO9000卓越绩效卓越绩效管理管理六西格玛六西格玛1900-19301930年代年代1961年年1979年年1987年年2000年年管理体系与改进方法整合管理体系与改进方法整合三种标准绩效测量与分析对比三种标准绩效测量与分析对比GB/T19580 GB/T19004GB/T19000-产品检验或验证产品检验或验证-产品产品 -产品产品-过程测量和审核过程测量和审核-过程（含财务绩效）过程（含财务绩效）-过程过程-顾客满意测量顾客满意测量-质量体系质量体系 -质量体系质量体系（含顾客满意

47、）（含顾客满意） （含顾客满意）（含顾客满意）-相关方满意相关方满意-相关方满意相关方满意-员工满意测量员工满意测量-内部审核和自我评价内部审核和自我评价-工作单元日常操作或关键营运绩效测量工作单元日常操作或关键营运绩效测量-组织与个人学习测量组织与个人学习测量-战略目标完成情况检查战略目标完成情况检查-竞争对手和标竿的对比数据和信息竞争对手和标竿的对比数据和信息基于过程的质量管理体系模型基于过程的质量管理体系模型管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分测量、分析和改进析和改进 产品实现产品实现质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进顾顾客客要要求求顾顾客客满满意意产品产品输入输入输出输出

48、增值活动增值活动信息流信息流GB/T件件19000与的差别与的差别PEMQMS宗旨宗旨 所有相关方都满意所有相关方都满意顾客满意顾客满意范围范围 经营管理体系经营管理体系质量管理体系质量管理体系要求要求 成熟性成熟性 符合性符合性方式方式 发现优势与偏差、发现优势与偏差、强制性审核强制性审核 寻找改进的机会。寻找改进的机会。结果结果 5项关键结果均衡项关键结果均衡只关注产品、服务结果只关注产品、服务结果义务义务 交流、分享交流、分享不要求不要求改进改进 每年调整每年调整 基本不变基本不变 （2004年增加诚信经营）年增加诚信经营）(1987/1994/2000)评审评审 先进性评定先进性评定合

49、格性认定合格性认定主要卓越质量奖的评分比较主要卓越质量奖的评分比较类目类目 MBNQA 欧洲奖欧洲奖 GB/T19580 全国质量奖全国质量奖1. 领导领导 120 100 1001202. 战略战略 85 80 80 803. 顾客与市场顾客与市场 85 90 90 804. 资源资源 85 90 120 805. 过程管理过程管理 85 140 110 1606. 测量、分析与改进测量、分析与改进 900 100 807. 经营结果经营结果 450 500 400 400 总分总分 1000 1000 1000 1000注注: 需考核和评分的需考核和评分的6项过程项过程(16)，6（5）项

50、结果）项结果卓越绩效管理的基本框架卓越绩效管理的基本框架MBNQA的基本框架的基本框架2战略策划战略策划85分分5以人为本以人为本85分分3以顾客与以顾客与市场为中心市场为中心85分分1领导作用领导作用120分分6过程管理过程管理85分分7经营结果经营结果450分分4. 测量、分析和知识管理测量、分析和知识管理 90分分组织概述组织概述环境、关系、挑战环境、关系、挑战MBNQA的基本框架（续）的基本框架（续）n高层领导高层领导(方框方框1)识别他们的产品和服务在市场上对当前识别他们的产品和服务在市场上对当前和潜在的顾客的价值；和潜在的顾客的价值；n关键的参与者制定战略关键的参与者制定战略(方框

51、方框2)以满足顾客和市场的需求以满足顾客和市场的需求与期望（方框与期望（方框3）；）；n将策划的战略目标转变为具体的行动计划，将策划的战略目标转变为具体的行动计划，n获取正确的信息和完成客观的分析获取正确的信息和完成客观的分析(方框方框4)，以便掌握所，以便掌握所策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会；策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会；n员工经过培训、教育和发展（方框员工经过培训、教育和发展（方框5）从现有状况提升到）从现有状况提升到与产品和服务需求匹配的知识和技能状况；与产品和服务需求匹配的知识和技能状况；n过程管理（方框过程管理（方框6）确保业绩有效和卓越，并符合顾客、）确保业绩有效

52、和卓越，并符合顾客、市场和法规的需求与期望；市场和法规的需求与期望；n经营结果（方框经营结果（方框7）经测量和分析（方框）经测量和分析（方框4）确认是否达到）确认是否达到既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。日本戴明奖基本内容日本戴明奖基本内容n最高经营者的领导能力、规划、战略最高经营者的领导能力、规划、战略nTQM管理系统管理系统n质量保证系统质量保证系统n各项经营要素管理系统各项经营要素管理系统n人才培养人才培养n信息的活用信息的活用nTQM的观点、价值观的观点、价值观n科学的方法科学的方法统计技术统计技术n组织能力组织能力n对实现

53、企业目的的贡献对实现企业目的的贡献欧洲卓越质量奖的基本框架欧洲卓越质量奖的基本框架手段手段结果结果创新与学习创新与学习领导领导100人员人员 90人员结果人员结果90过程过程140领导领导绩效绩效结果结果150顾客结果顾客结果200人员结果人员结果60方针与战方针与战略略 80合作伙伴与合作伙伴与资源资源 90GB/T 19580的基本框架的基本框架2战略战略80分分5资源资源120分分3顾客与市顾客与市场场 90分分1领导领导100分分6过程管理过程管理110分分7经营结果经营结果400分分过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果 4测量、分析与改进测量、分析与改进 100分分卓

54、越绩效管理的核心价值观卓越绩效管理的核心价值观卓越绩效管理的核心价值观卓越绩效管理的核心价值观1.远见卓识的领导远见卓识的领导远见卓识远见卓识2.顾客驱动追求卓越顾客驱动追求卓越顾客驱动顾客驱动3.组织与个人的学习组织与个人的学习终身学习终身学习4.尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴尊重他人尊重他人5.灵活善变灵活善变灵活善变灵活善变6.关注未来关注未来关注未来关注未来7.管理的创新管理的创新勇于创新勇于创新8.基于事实的管理基于事实的管理事实为准事实为准9.社会责任社会责任社会责任社会责任10.注重结果和创造价值注重结果和创造价值重在结果重在结果11.系统化的视野系统化的视野系统视野系统视

55、野戴明奖的核心价值观戴明奖的核心价值观n树立改进产品和服务的长久使命，保持企业竞争力，确保企业的生存和发展并为人们提供工树立改进产品和服务的长久使命，保持企业竞争力，确保企业的生存和发展并为人们提供工作机会。作机会。n接受新的理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。接受新的理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。n不要将质量依赖于检验。一开始就要把质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。不要将质量依赖于检验。一开始就要把质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。n不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信

56、任，最终做到一不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。种物品只同一个供应商打交道。n通过持续不断地改进生产和服务系统来降低成本，提高质量和生产率。通过持续不断地改进生产和服务系统来降低成本，提高质量和生产率。n做好培训。领导要帮助人们做好工作，而不是指手画脚或惩罚威吓。做好培训。领导要帮助人们做好工作，而不是指手画脚或惩罚威吓。n驱除畏惧，使每一个人都能为组织有效地工作。驱除畏惧，使每一个人都能为组织有效地工作。“最愚蠢的提问也胜于不提问最愚蠢的提问也胜于不提问.”。n拆除部门壁垒。不同部门的成员应当以团队方式工作，以发现和解

57、决产品和服务可能出现的拆除部门壁垒。不同部门的成员应当以团队方式工作，以发现和解决产品和服务可能出现的问题。问题。n取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在系统，一般取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在系统，一般员工不可能解决所有这些问题。员工不可能解决所有这些问题。n取消定额和指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额和指标，可能会不惜一取消定额和指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额和指标，可能会不惜一切代价，包括牺牲组织的根本利益。切代价，包括牺牲组织的根本利益。n消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做

58、好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会成为障碍。陷的材料等会成为障碍。n开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应当不断发展自我，以适应未来的开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应当不断发展自我，以适应未来的要求。要求。n让组织的每一个成员都行动起来去实现转变。让组织的每一个成员都行动起来去实现转变。1. 远见卓识的领导远见卓识的领导n指明组织的指明组织的发展方向发展方向，树立以顾客为中心的，树立以顾客为中心的价值观价值观和和企业文化企业文化，平衡所有相关方的利益；，平衡所有相

59、关方的利益；n提高组织追求卓越、激发创新、积蓄知识的能力、提高组织追求卓越、激发创新、积蓄知识的能力、制定可持续发展的制定可持续发展的战略战略、体系和方法；、体系和方法；n确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；n鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发展、奉献和展、奉献和创新创新；n治理组织治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所并对组织和高管的道德、行为和绩效向所有相关方负责；有相关方负责；n身体力行、率先垂范，在组织中构建身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力领导力和权威，和权威，强化组织的

60、伦理道德、价值观念和期望。强化组织的伦理道德、价值观念和期望。什么是领导力？什么是领导力？nHP前前CEO菲奥莉娜：菲奥莉娜： 领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。变革的能力。n宝洁公司宝洁公司CEO拉夫雷：拉夫雷：任何一个任何一个CEO思考的最重要的事就是变革。变革是我们永思考的最重要的事就是变革。变革是我们永远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错综复杂、越来越快。面对变革的四种选择：忽视、抗拒、综复杂、越来越快。面对变革的四种选择：忽视、抗拒、适应和驾驭

61、。惟有领导变革的人才能赢。适应和驾驭。惟有领导变革的人才能赢。Motorola的领导力的领导力4E模型模型EnvisionExecuteEnergizeEdge前瞻：富于远见前瞻：富于远见与创新精神。与创新精神。执行：以结果导向，执行：以结果导向，迅速行动与实施。迅速行动与实施。激励：激励自己和激励：激励自己和领导团队达到目标。领导团队达到目标。果断：在复杂的果断：在复杂的情景中勇于决策、情景中勇于决策、敢于冒险。敢于冒险。Ethics道德：尊重他人，道德：尊重他人， 严于律己，严于律己， 诚实守信。诚实守信。企业面临的危机企业面临的危机CEO急需改进的技能急需改进的技能资料来源：美国资料来源

62、：美国MBNQA对对2500家大型企业的调查家大型企业的调查2. 顾客驱动追求卓越顾客驱动追求卓越n质量与绩效是由组织的顾客来评判的；质量与绩效是由组织的顾客来评判的；n必须关注为顾客创造价值的所有产品、服务、接触必须关注为顾客创造价值的所有产品、服务、接触方式和未来期望，赢得方式和未来期望，赢得顾客的满意和忠诚顾客的满意和忠诚；n注重顾客对价值和满意的感受，维系良好的注重顾客对价值和满意的感受，维系良好的顾客关顾客关系系，铸造信任、信心和忠诚；，铸造信任、信心和忠诚；n不仅要为使顾客满意而不仅要为使顾客满意而减少缺陷和差错减少缺陷和差错，迅速消除，迅速消除缺陷和错误的影响并实施改进和创新才是

63、留住顾客、缺陷和错误的影响并实施改进和创新才是留住顾客、维持顾客关系的关键；维持顾客关系的关键；n产品与服务不仅要满足顾客的基本要求，更要有区产品与服务不仅要满足顾客的基本要求，更要有区别于竞争对手的特性和特征；别于竞争对手的特性和特征；n敏锐地把握顾客与市场的变化，技术的进步和竞争敏锐地把握顾客与市场的变化，技术的进步和竞争对手的发展，并灵活迅速地应对。对手的发展，并灵活迅速地应对。3. 组织与个人的学习组织与个人的学习n为了持续改进和应对变革，必需创建为了持续改进和应对变革，必需创建学习型组织学习型组织；n学习必须植根与组织的运营之中：学习必须植根与组织的运营之中：n学习是日常工作的常规组

64、成；n学习要深入到个人和组织的各个层次；n学习促成在源头解决问题（root cause）；n学习着重于在全组织内创建和共享知识；n学习导致重大和有意义的变革。n组织的学习产生的结果：组织的学习产生的结果：n用改进的产品和服务为顾客增加价值；n开发新的商机；n减少差错、缺陷、浪费和相关成本；n改进反应能力和周期时间（cycle time）；n提高组织的生产率和资源利用率；n提升组织履行社会责任和公民义务的绩效。3. 组织与个人的学习（续）组织与个人的学习（续）n员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应为员工的持续成长与发展进行多种形式的投资；为

65、员工的持续成长与发展进行多种形式的投资；n员工的学习产生的结果：员工的学习产生的结果：n为组织造就更加忠诚、满意和全能的员工；n跨部门、跨职能的学习与备份替代；n创建组织的知识财富；n改善了创新环境。n不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。4. 尊重员工和合作伙伴尊重员工和合作伙伴n组织的成功取决于员工与合作伙伴的多样化背景、知识、技组织的成功取决于员工与合作伙伴的多样化

66、背景、知识、技能、创造性和动机；能、创造性和动机；n尊重员工就是关心员工的满意、发展和福祉，达到工作与个尊重员工就是关心员工的满意、发展和福祉，达到工作与个人生活的均衡人生活的均衡。这包括：。这包括：n领导对员工成功的承诺；n认可超越常规的薪酬福利；n提供发展与成长的机会；n为达成战略目标和更好服务顾客而分享组织的知识；n营造鼓励冒险和创新的环境；n营造多样化员工的支持环境。n尊重合作伙伴就是同顾客、供应商和教育机构建立合作伙伴尊重合作伙伴就是同顾客、供应商和教育机构建立合作伙伴或战略联盟的关系或战略联盟的关系。优势互补、相得益彰；。优势互补、相得益彰；n成功的内、外部合作伙伴关系着眼于长远目

67、标，成为互利互成功的内、外部合作伙伴关系着眼于长远目标，成为互利互惠、互相尊重的基石。惠、互相尊重的基石。5. 灵活善变灵活善变n要在全球化竞争市场中取胜就必须灵活善变，即要在全球化竞争市场中取胜就必须灵活善变，即快速反应和快速反应和灵活应变灵活应变的能力；的能力；n电子商务极大地超越了时间与空间的藩篱，更加快速、灵活电子商务极大地超越了时间与空间的藩篱，更加快速、灵活和个性化成为抢得先机的法宝；和个性化成为抢得先机的法宝；n竞争性市场要求产品与服务更新周期更短，响应顾客需求更竞争性市场要求产品与服务更新周期更短，响应顾客需求更快、更灵活；快、更灵活；n为了应对周期时间缩短的挑战，组织必须从产

68、品或服务的概为了应对周期时间缩短的挑战，组织必须从产品或服务的概念设计到商品化的全过程进行念设计到商品化的全过程进行跨阶段整合跨阶段整合；n时间就是生命，时间就是效益。时间就是生命，时间就是效益。周期时间越来越成为一个关周期时间越来越成为一个关键的过程指标键的过程指标。时间的改进必然带来组织、质量、成本和效。时间的改进必然带来组织、质量、成本和效率的改进；率的改进；n经过交叉培训、掌握多种技能的员工成为组织最宝贵的财富。经过交叉培训、掌握多种技能的员工成为组织最宝贵的财富。6. 关注未来关注未来n要追求持续发展和市场领先，就必须坚持强烈的要追求持续发展和市场领先，就必须坚持强烈的未未来导向来导

69、向和对利益相关方作出和对利益相关方作出长期承诺长期承诺；n组织的发展战略基于对影响经营和市场的所有短期组织的发展战略基于对影响经营和市场的所有短期和长期因素的认识和理解（顾客期望、新业务和合和长期因素的认识和理解（顾客期望、新业务和合作机会、员工发展、人员需求、市场全球化、技术作机会、员工发展、人员需求、市场全球化、技术进步、电子商务、顾客与市场细分、法规限制、社进步、电子商务、顾客与市场细分、法规限制、社会需求、竞争对手战略动向）；会需求、竞争对手战略动向）；n战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配；战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配；n关注未来还包括重视员工与供应商的关注未来还

70、包括重视员工与供应商的同步发展同步发展，培，培育接班人，创造创新机会，履行公共责任。育接班人，创造创新机会，履行公共责任。7. 勇于创新勇于创新n创新是对产品、服务、过程和运营作出有意义的改创新是对产品、服务、过程和运营作出有意义的改变以实现改进，并为相关方创造新的价值；变以实现改进，并为相关方创造新的价值；n成功的创新是一个开发、知识共享、决策、实施、成功的创新是一个开发、知识共享、决策、实施、评价、学习的多步骤过程；评价、学习的多步骤过程；n创新不只是研发部门的专利，而是所有业务和过程创新不只是研发部门的专利，而是所有业务和过程的重头戏（包括组织与流程的改变），是的重头戏（包括组织与流程的

71、改变），是管理的创管理的创新新；n创新适用于带来突破性变革或方法与结果的改进的创新适用于带来突破性变革或方法与结果的改进的所有关键过程；所有关键过程；n创新应当成为组织文化的一部分，融入日常工作之创新应当成为组织文化的一部分，融入日常工作之中，支持绩效改进系统；中，支持绩效改进系统；n创新是组织和员工累积的知识，能否迅速创新是组织和员工累积的知识，能否迅速运用和推运用和推广知识广知识是推动创新的关键。是推动创新的关键。8. 基于事实的管理基于事实的管理n组织的运行依赖于绩效的测量和分析；组织的运行依赖于绩效的测量和分析；n测量测量必须遵循业务和战略需求，提供相关关键必须遵循业务和战略需求，提供

72、相关关键过程、输出和结果的重要数据和信息；过程、输出和结果的重要数据和信息；n分析分析是从数据和信息中萃取有意义的信息以支是从数据和信息中萃取有意义的信息以支持评价、决策和改进；持评价、决策和改进；n绩效测量指标绩效测量指标必须充分反映改进顾客、运营、必须充分反映改进顾客、运营、财务和道德绩效的相关因素，清楚地指明所有财务和道德绩效的相关因素，清楚地指明所有过程校准组织目标的基准；过程校准组织目标的基准；n绩效测量指标本身也通过分析评价不断改进。绩效测量指标本身也通过分析评价不断改进。9. 社会责任社会责任n组织的领导应重视社会责任、道德规范和履行公组织的领导应重视社会责任、道德规范和履行公民

73、义务；民义务；n领导人应成为遵守职业道德、保护公众健康安全领导人应成为遵守职业道德、保护公众健康安全和自然环境的典范；和自然环境的典范；n从产品设计开始，就要充分考虑日益增长的环境从产品设计开始，就要充分考虑日益增长的环境保护和公众健康与安全的意识和责任；保护和公众健康与安全的意识和责任；n不能仅满足于符合法律法规的要求，还要致力于不能仅满足于符合法律法规的要求，还要致力于寻求改进、超越标准；寻求改进、超越标准；n公民义务是指在资源许可的条件下引领和支持公公民义务是指在资源许可的条件下引领和支持公益和慈善事业（如改善社区教育和医疗、美化环益和慈善事业（如改善社区教育和医疗、美化环境、保护资源、

74、服务社区、优化商业行为、分享境、保护资源、服务社区、优化商业行为、分享非专有信息等）。非专有信息等）。10. 注重结果和创造价值注重结果和创造价值n组织的绩效测量应关注关键的经营结果；组织的绩效测量应关注关键的经营结果；n注重结果，而不强求所采用的方法、工具和组织结注重结果，而不强求所采用的方法、工具和组织结构；构；n结果是有结果是有“因因”之果，是之果，是“方法方法-展开展开”的结果；的结果；n要为利益相关方创造平衡的价值，要兼顾短期和长要为利益相关方创造平衡的价值，要兼顾短期和长期的目标；期的目标；n通过创造价值的过程，组织既赢得了相关方的忠诚，通过创造价值的过程，组织既赢得了相关方的忠诚

75、，也对经济的发展作出了贡献；也对经济的发展作出了贡献；n平衡的价值意味着战略应体现所有相关方的需求，平衡的价值意味着战略应体现所有相关方的需求，计划和行动应满足相关方的不同要求，避免偏向或计划和行动应满足相关方的不同要求，避免偏向或忽略任何一方，要寻求多赢的结果忽略任何一方，要寻求多赢的结果 。11. 系统化的视野系统化的视野n用系统工程的理念来治理组织、管理过程、追求卓越；用系统工程的理念来治理组织、管理过程、追求卓越；n11项核心价值观是项核心价值观是“道道”，7项准则是项准则是“术术”，共同构成一，共同构成一个整体的系统；个整体的系统；n要实现成功的全面绩效管理，必须达到整体性、一致性和

76、协要实现成功的全面绩效管理，必须达到整体性、一致性和协调性的目标：调性的目标：n整体性：将组织视为一个整体，并在此基础上确立包括战略目标和 行动计划在内的关键业务要求。n一致性：应用7项准则所规定的各需求之间的关键关联，确保各种 计划、过程、测量和行动之间的一致性。n协调性：基于一致性，确保绩效管理大系统中的每一个组成要素实 现充分互连与互动地运行。n系统观就是关注战略与顾客，基于结果的治理，确保战略与系统观就是关注战略与顾客，基于结果的治理，确保战略与关键过程和资源配置一致，确保总体绩效的持续改进。关键过程和资源配置一致，确保总体绩效的持续改进。卓越绩效管理的基本过程卓越绩效管理的基本过程G

77、B/T 19580的基本过程2战略战略80分分5资源资源120分分3顾客与市顾客与市场场 90分分1领导领导100分分6过程管理过程管理110分分7经营结果经营结果400分分过程：方法过程：方法展开展开学习学习整合整合结果结果 4测量、分析与改进测量、分析与改进 100分分评价过程的四个要素（评价过程的四个要素（A、D、L、I）n说明方法或措施是系统的。即方法是可以重复再现的、可说明方法或措施是系统的。即方法是可以重复再现的、可以控制的和可以改进提高的。以控制的和可以改进提高的。n说明方法或措施的展开情况。即方法在组织内部分享、推说明方法或措施的展开情况。即方法在组织内部分享、推广、执行的程度

78、。广、执行的程度。n说明组织学习的过程与证据。即过程是否得到恰当和系统说明组织学习的过程与证据。即过程是否得到恰当和系统地评价、改进、深化、创新？地评价、改进、深化、创新？n说明整合的程度。即过程、计划、指标、行动对于组织提说明整合的程度。即过程、计划、指标、行动对于组织提高效果与效率的校准与和谐统一程度。高效果与效率的校准与和谐统一程度。n说明重要性和一致性。组织概述中应明确什么是最重要的说明重要性和一致性。组织概述中应明确什么是最重要的？战略类目中应突出最关键的是什么？组织绩效的测量与？战略类目中应突出最关键的是什么？组织绩效的测量与分析条目中应说明如何分析与评价绩效信息并确定重点？分析条

79、目中应说明如何分析与评价绩效信息并确定重点？在过程管理类目中应突出对总体绩效最重要的过程是什么在过程管理类目中应突出对总体绩效最重要的过程是什么？在结果类条目中跟踪的相应指标是什么？。？在结果类条目中跟踪的相应指标是什么？。1. 领导领导4.1 领导领导4.1.1 组织的领导班子组织的领导班子(60分分) 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。织绩效。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用a. 如何确定和展开组织的如何确定和展开组织的价值观价值观、长短期、长短期发展方向发展方向及及绩效目标绩

80、效目标；如何在；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通；沟通；b. 如何如何营造营造有利于授权、主动参与、创新和快速反应、促进组织和员工有利于授权、主动参与、创新和快速反应、促进组织和员工学习、遵守法律法规的学习、遵守法律法规的环境环境；如何恪守诚信经营等；如何恪守诚信经营等道德规范道德规范，并影响组，并影响组织的相关方。织的相关方。1. 领导领导4.1.1.2 组织的治理组织

81、的治理a. 组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）；组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）；b. 财务管理责任（如遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值等）；财务管理责任（如遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值等）；c. 内、外部审计的独立性；内、外部审计的独立性；d. 股东及其他相关方利益的保护（如股权收益、员工收益、供方权益股东及其他相关方利益的保护（如股权收益、员工收益、供方权益 等）；等）；4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审a. 如何评价组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展及应变能力；如何评价组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展及应变能力；b. 如何定期

82、评价关键绩效指标及近期评审结果；如何定期评价关键绩效指标及近期评审结果；c. 如何确定改进优先次序和创新机会，并确保在组织内外协调一致实施；如何确定改进优先次序和创新机会，并确保在组织内外协调一致实施；d. 如何评价和改进高层领导和及领导体系的有效性。如何评价和改进高层领导和及领导体系的有效性。1. 领导领导4.1.2 社会责任（社会责任（40分）分）组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.2.1 公共责任公共责任a. 确定组织的产品、服务和运营对社会的影响（环保、节能、资源综合确定组织的产品、服务和运

83、营对社会的影响（环保、节能、资源综合 利用、安全、公共卫生等）所采取的措施，应对相关风险，满足法律利用、安全、公共卫生等）所采取的措施，应对相关风险，满足法律 法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标；法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标；b. 如何预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营对社会影如何预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营对社会影 响的隐忧。响的隐忧。4.1.2.2 道德行为道德行为a. 如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范；如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范；b. 说明监测组织、主要合作伙伴及组织治理中的行为道德的主要过程、说明监测组织、主要合

84、作伙伴及组织治理中的行为道德的主要过程、 测量方法和指标。测量方法和指标。4.1.2.3 公益支持公益支持a. 如何积极地支持公益事业，确定重点支持领域并积极参与；如何积极地支持公益事业，确定重点支持领域并积极参与；b. 高层领导和员工如何作出贡献。高层领导和员工如何作出贡献。领导的作用领导的作用4.率先垂范率先垂范Modeling1.指明方向指明方向Pathfinding3.充分授权充分授权Empowering2.组织校准组织校准Aligning资料来源：资料来源：The 4 Roles of Leadership-Franklin Covey21世纪世纪CEO的职责的职责nCEO是将组织与

85、外界连接在一起的人。组织是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织外部。内部只有成本，结果存在于组织外部。n只有只有CEO才能做的决定：才能做的决定：“我们的事业是什我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？我们的事业不么？我们的事业应当是什么？我们的事业不应当是什么？应当是什么？”nCEO最重要的工作是配置资源和人才最重要的工作是配置资源和人才-高高绩效的领导者。绩效的领导者。nCEO要通过身体力行去树立组织的价值观和要通过身体力行去树立组织的价值观和行为标准。行为标准。 摘自：管理大师德鲁克和宝洁公司摘自：管理大师德鲁克和宝洁公司CEO拉夫雷的对话拉夫雷的对话领导与管理的

86、区别领导与管理的区别n管理管理 n做事对做事对n紧迫性紧迫性n速度速度n底层底层n效率效率n方法方法n实践实践n运行体系运行体系n快速登梯快速登梯n领导领导n做对事做对事n重要性重要性n方向方向n高层高层n效益效益n目标目标n原则原则n规划体系规划体系n搭对梯子搭对梯子什么是企业文化？什么是企业文化？n组织在长期的生存与发展中形成的，为组组织在长期的生存与发展中形成的，为组织所特有的，并被组织多数成员普遍认同织所特有的，并被组织多数成员普遍认同和共同遵从的思想理念、价值标准、思维和共同遵从的思想理念、价值标准、思维方式和行为规范的总和极其在组织活动中方式和行为规范的总和极其在组织活动中的反映。

87、的反映。企业文化的组成与结构企业文化的组成与结构精神层精神层(使命、愿景、价值观）使命、愿景、价值观）制度层制度层(规章、制度、程序等）规章、制度、程序等）行为层行为层(手册、准则、规范）手册、准则、规范）物质层物质层(企业企业CIS、网站、宣传品等）、网站、宣传品等）企业文化与经营业绩企业文化与经营业绩n企业文化对经营业绩的影响（1977-1988的10年间）健康企业文化健康企业文化公司（公司（12家）家）病态企业文化病态企业文化公司（公司（20家）家）总收入平均增长682%166%员工增长282%36%公司股票价格增长901%74%公司净收入增长756%1%资料来源：资料来源：Corpor

88、ate Culture and Performance约翰约翰-科特科特2. 战略战略4.2 战略战略4.2.1 战略制定（战略制定（40分）分）组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。a. 主要步骤、主要参与者、长、短期计划的时间区间；主要步骤、主要参与者、长、短期计划的时间区间；b. 考虑的关键因素，有关数据和信息的收集和分析；考虑的关键因素，有关数据和信息的收集和分析；-顾客与市场的需求、期望和机会；顾客与

89、市场的需求、期望和机会；- -竞争环境及竞争力；竞争环境及竞争力；- -影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；- -人力资源及其他资源方面的优势和劣；人力资源及其他资源方面的优势和劣；- -资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；- -经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险；- -国内外经济形势的变化；国内外经济形势的变化；- -组织特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴和供应链需求、组织的优劣势等组织特有的影响经营的因素（如品牌、合

90、作伙伴和供应链需求、组织的优劣势等) )；-可持续发展的要求和相关因素。可持续发展的要求和相关因素。c. 关键的战略目标和对应时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的关键的战略目标和对应时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的 挑战和机遇及所有相关方的需要；挑战和机遇及所有相关方的需要；d. 如何进行战略调整。如何进行战略调整。2. 战略战略4.2.2 战略部署（战略部署（40分）分）组织应说明战略规划的制定与部署，及如何进行绩效预测。组织应说明战略规划的制定与部署，及如何进行绩效预测。4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署a. 如何制定和展开战略规划以实现战略目标；说明主要的长

91、、短期计划如何制定和展开战略规划以实现战略目标；说明主要的长、短期计划 ，包括人力资源计划；说明产品、服务、顾客和市场、运营方面的关，包括人力资源计划；说明产品、服务、顾客和市场、运营方面的关 键变化；键变化；b. 如何配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果；如何配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果；c. 制定关键绩效的测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的制定关键绩效的测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的 协调一致性，并确保指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。协调一致性，并确保指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。4.2.2.2 绩效预测

92、绩效预测a. 根据关键绩效测量指标对长、短期计划期内的绩效进行预测；根据关键绩效测量指标对长、短期计划期内的绩效进行预测；b. 如何将预测的绩效与竞争对手的预测绩效比较，如何与主要标竿、目如何将预测的绩效与竞争对手的预测绩效比较，如何与主要标竿、目 标及以往的绩效比较。标及以往的绩效比较。战略制定的基本因素战略制定的基本因素价值观价值观企业文化企业文化战略目标战略目标外外部部环环境境内内部部环环境境宏宏观观环环境境行行业业环环境境资资源源管管理理能能力力人力资源人力资源物质资源物质资源资金资源资金资源技术资源技术资源市场资源市场资源环境资源环境资源计划计划组织组织指挥指挥协调协调控制控制生产能

93、力生产能力研发能力研发能力供应能力供应能力营销能力营销能力政治法律环政治法律环境境经济环境经济环境技术环境技术环境社会文化环社会文化环境境行业发展行业发展行业竞争行业竞争产业政策产业政策战略备选方案战略备选方案战略方案评价与决策战略方案评价与决策使命与愿景使命与愿景战略目标战略目标n战略目标：战略目标：n指组织针对主要的变化或改进、竞争环境和指组织针对主要的变化或改进、竞争环境和/或或经营优势而明确阐述的打算或应对。战略目标通常经营优势而明确阐述的打算或应对。战略目标通常关注外部和内部涉及顾客、市场、产品、服务或技关注外部和内部涉及顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要机会和挑战。概括而言，战

94、略目标就术方面的重要机会和挑战。概括而言，战略目标就是一个组织为保持或取得竞争力所必须达成的状态。是一个组织为保持或取得竞争力所必须达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配与调整。配与调整。行动计划行动计划n行动计划：行动计划： 指对应于长期、短期战略目标的具体行动。包括资指对应于长期、短期战略目标的具体行动。包括资源安排和完成时间的详细要求。制定行动计划是规划战源安排和完成时间的详细要求。制定行动计划是规划战略目标的一个重要阶段，是在战略目标已经明确的基础略目标的一个重要阶段，是在战略目标已经明确的基础上，使其在全组织范围内得到充

95、分地理解和展开。行动上，使其在全组织范围内得到充分地理解和展开。行动计划的展开即为各部门制定校准战略目标的测量指标。计划的展开即为各部门制定校准战略目标的测量指标。 例如，一个高度竞争行业中的供应商的战略目标可例如，一个高度竞争行业中的供应商的战略目标可能是建立并保持价格优势。其行动计划则是在整个组织能是建立并保持价格优势。其行动计划则是在整个组织中协调一致地设计有效的过程，并建立跟踪每项活动成中协调一致地设计有效的过程，并建立跟踪每项活动成本的会计制度。行动计划的展开即是部门和团队的培训，本的会计制度。行动计划的展开即是部门和团队的培训，并按照成本效益原则设定优先次序。组织一级的分析与并按照

96、成本效益原则设定优先次序。组织一级的分析与评审可能会强调生产率提高和成本与质量的控制。评审可能会强调生产率提高和成本与质量的控制。如何将战略转化为行动？如何将战略转化为行动？愿景愿景Vision战略战略Strategy战略目标战略目标Strategy Objectives 关键绩效指标关键绩效指标Key Performance Index行动计划行动计划Action Plan驱动力驱动力Initiatives用什么支撑目标的实现？用什么支撑目标的实现？为确保成功如何确定行动计划？为确保成功如何确定行动计划？用什么衡量我们做得怎么样？用什么衡量我们做得怎么样？我们怎样才能做得更好？我们怎样才能做

97、得更好？我们怎样才能达成愿景？我们怎样才能达成愿景？我们的未来是什么？我们的未来是什么？3. 顾客与市场顾客与市场4.3 顾客与市场顾客与市场4.3.1 顾客与市场的了解顾客与市场的了解(40分分) 组织应说明如何确定顾客与市场的需求、期望和偏好，组织应说明如何确定顾客与市场的需求、期望和偏好，确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。a. 如何如何细分市场细分市场，确定，确定目标顾客目标顾客群（已有的、竞争对手的群（已有的、竞争对手的和潜在的）。和潜在的）。b. 如何了解如何了解关键顾客关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；的需

98、求和期望及其对购买的重要性；如何针对不如何针对不 同的顾客采取不同的了解方法；如何运用当前和以往的同的顾客采取不同的了解方法；如何运用当前和以往的顾客信息，顾客信息， 并用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务并用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务开发。开发。c. 如何使了解顾客需求和期望的如何使了解顾客需求和期望的方法方法适合战略规划及发展适合战略规划及发展方向。方向。3. 顾客与市场顾客与市场4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意(50分分) 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客。增强顾客忠诚，组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客。增强

99、顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立a. 如何建立良好的如何建立良好的顾客关系顾客关系（CRM），），满足并超出其期望，提高其满足并超出其期望，提高其满意度满意度和和忠忠诚度诚度。b. 如何确定与顾客的主要如何确定与顾客的主要接触方式接触方式（查询、交易和投诉）和（查询、交易和投诉）和接触要求接触要求（CIM），），并传达到有关的每一个员工和过程。并传达到有关的每一个员工和过程。c. 如何确保如何确保投诉及时有效解决投诉及时有效解决，如何收集

100、、整合和分析投诉信息并用于改进如何收集、整合和分析投诉信息并用于改进（CCM）。）。d. 如何使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向。如何使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向。4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量a. 如何测量顾客满意，如何确保获得可用的信息并用于改进。（如何测量顾客满意，如何确保获得可用的信息并用于改进。（CSI）b. 如何对产品与服务质量跟踪，及时获取可用的反馈信息。如何对产品与服务质量跟踪，及时获取可用的反馈信息。c. 如何获取并使用与竞争对手、行业标竿相比较的顾客满意信息如何获取并使用与竞争对手、行业标竿相比较的顾客满意信息d. 如何使测量顾客满意的方

101、法适合战略规划及发展方向。如何使测量顾客满意的方法适合战略规划及发展方向。市场的演变过程市场的演变过程卖方市场卖方市场买方市场买方市场竞争市场竞争市场全球化市场全球化市场卖方主导卖方主导少品种大批量生产少品种大批量生产提高市场占有率提高市场占有率产品或服务达标产品或服务达标买方主导买方主导小批量多品种生产小批量多品种生产注重顾客需求注重顾客需求产品或服务追求产品或服务追求价廉物美价廉物美竞争主导竞争主导差异化、个性化差异化、个性化以顾客为中心以顾客为中心产品或服务追求产品或服务追求有魅力的质量有魅力的质量核心价值观主导核心价值观主导多样性企业文化多样性企业文化为顾客创造价值为顾客创造价值产品或

102、服务力求产品或服务力求创新创新营销理论的演变过程营销理论的演变过程产品产品 Product价格价格 Price渠道渠道 Place促销促销 Promotion4P产品产品 Product价格价格 Price渠道渠道 Place促销促销 Promotion政治政治 Politics公共关系公共关系Public Relations6P顾客顾客 Customer成本成本 Cost便利便利 Convenient沟通沟通 Communications4C与顾客建立关系与顾客建立关系 Relevancy注重顾客感受注重顾客感受 Receptivity提高市场反应速度提高市场反应速度Responsive关系

103、营销关系营销 Relationship回报营销回报营销Recognition5R1960年代年代以产品为导向以产品为导向1990年代年代以顾客为导向以顾客为导向2000年代年代以关联为重点以关联为重点顾客与市场的关键指标顾客与市场的关键指标n 顾客关键绩效指标顾客关键绩效指标n顾客满意度（过去的认可）顾客满意度（过去的认可）n顾客忠诚度（未来的意愿）顾客忠诚度（未来的意愿）n顾客投诉率顾客投诉率n顾客流失率顾客流失率n顾客重复购买率顾客重复购买率n顾客推荐意愿顾客推荐意愿n市场关键绩效指标市场关键绩效指标n市场份额市场份额n市场规模市场规模n市场成长率市场成长率n新增市场率新增市场率n市场地位

104、市场地位n品牌知名度品牌知名度n品牌价值品牌价值顾客关系管理顾客关系管理(CRM)需求、期望、偏好需求、期望、偏好查询、投诉、抱怨查询、投诉、抱怨满意满意/忠诚测评忠诚测评产品产品/服务跟踪服务跟踪产品产品/服务研发服务研发产品产品/服务提供服务提供/改进改进顾客信息系统顾客信息系统接触面接触面CRM顾客忠诚度顾客忠诚度n顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上，顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上，有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿，有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。n忠诚的顾客对组织及其产品或服务

105、有明显的情感忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的倾向性，能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的恶意降价甚至倾销。恶意降价甚至倾销。n满意度是必要的，但并不充分。要留住老顾客，满意度是必要的，但并不充分。要留住老顾客，吸引新顾客。必须注重提高忠诚度，特别是关注吸引新顾客。必须注重提高忠诚度，特别是关注忠诚的忠诚的“纯度纯度”。美国的顾客满意度指标体系美国的顾客满意度指标体系顾客期望顾客期望产品质量产品质量的的顾客感知顾客感知服务质量服务质量的的顾客感知顾客感知顾客对价顾客对价值的感知值的感知顾客顾客满意度满意度顾客抱怨顾客抱怨顾客忠诚顾客忠诚顾客满意度

106、指数顾客满意度指数CSI对对产产品品或或服服务务质质量量的的总总体体期期望望对对产产品品或或服服务务质质量量满满足足顾顾客客需需求求程程度度的的期期望望对对产产品品或或服服务务质质量量稳稳定定性性的的期期望望对对产产品品质质量量的的总总体体评评价价对对产产品品质质量量满满足足顾顾客客需需求求程程度度的的评评价价对对产产品品质质量量可可靠靠性性的的评评价价对对服服务务质质量量的的总总体体评评价价对对服服务务质质量量满满足足顾顾客客需需求求程程度度的的评评价价对对服服务务质质量量可可靠靠性性的的评评价价给给定定价价格格时时对对质质量量级级别别的的评评价价给给定定质质量量时时对对价价格格级级别别的的

107、评评价价对对总总成成本本的的感感知知对对总总价价值值的的感感知知总总体体满满意意度度感感知知与与期期望望的的比比较较顾顾客客抱抱怨怨顾顾客客投投诉诉重重复复购购买买率率能能承承受受的的涨涨价价幅幅度度能能抵抵制制的的竞竞争争者者的的降降价价幅幅度度4.资源资源4.4 资源资源4.4.1 人力资源人力资源(40分分)组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境

108、。明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。4.1.1.1 工作系统工作系统a. 工作的组织和管理工作的组织和管理-工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员 工主动性和积极性，完善和发展组织文化；工主动性和积极性，完善和发展组织文化；-如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；-如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享；如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享；b. 员工绩效管理系统员工绩效管理系统-如何建立员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等）；如何建立

109、员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等）；-如何促进组织获得更高绩效：如何促进组织获得更高绩效：-如何制定员工绩效激励政策。如何制定员工绩效激励政策。4.资源资源4.4.1.2 员工的学习与发展员工的学习与发展a. 员工的教育、培训员工的教育、培训-基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、 培训计划；培训计划；-计划如何考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的需求，平衡长、短计划如何考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的需求，平衡长、短 期目标与员工学习发展的需求；期目标与员工学习发展的需求；-对不同岗位和职位采用多种形

110、式进行教育和培训以实现学习目标；对不同岗位和职位采用多种形式进行教育和培训以实现学习目标；-如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。b. 员工职业的发展员工职业的发展-如何发挥员工的潜能和主动性；如何发挥员工的潜能和主动性；-如何帮助员工实现学习和发展的目标；如何帮助员工实现学习和发展的目标；-如何对全体员工的职业发展实施有效管理。如何对全体员工的职业发展实施有效管理。4.资源资源4.4.1.3 员工权益与满意程度员工权益与满意程度a. 工作环境工作环境-如何不断改善工作环境的职业健康安全条件，规定关键场所的工作如何不断改善工作环境的

111、职业健康安全条件，规定关键场所的工作 环境测量项目和指标；环境测量项目和指标；-如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；-如何确保经营的连续性；如何确保经营的连续性；-如何鼓励、管理、评定、认可群众性质量管理活动。如何鼓励、管理、评定、认可群众性质量管理活动。b. 对员工的支持和员工满意程度对员工的支持和员工满意程度-确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素；确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素；-如何为员工提供有针对性、个性化的支持；如何为员工提供有针对性、个性化的支持；-高层领导如何调查、了解员工的意见和建议，并及

112、时、积极反馈和高层领导如何调查、了解员工的意见和建议，并及时、积极反馈和 处理；处理；-如何规定测量员工权益、满意度和积极性的评估方法和指标。如何规定测量员工权益、满意度和积极性的评估方法和指标。4.4.1.4 员工的能力员工的能力 a. 如何确保员工具备运行卓越绩效所需的能力，如何比较分析当前和未如何确保员工具备运行卓越绩效所需的能力，如何比较分析当前和未 来的员工的能力需求与现有的能力。来的员工的能力需求与现有的能力。 b. 如何识别、提高所需员工的特点和技能，聘用和留住新员工。如何识别、提高所需员工的特点和技能，聘用和留住新员工。4.资源资源4.4.2 财务资源（财务资源（10分）分）a

113、. 如何确定资金需求，保证资金供应；如何确定资金需求，保证资金供应；b. 如何实施资金预算管理、资金利用和周转；如何实施资金预算管理、资金利用和周转；c. 比较资金计划和实际使用情况，及时调整和采取必要措施。比较资金计划和实际使用情况，及时调整和采取必要措施。4.4.3 基础设施（基础设施（20分）分）a. 根据组织过程管理的要求提供基础设施；根据组织过程管理的要求提供基础设施；b. 制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c. 制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d.

114、预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。4.4.4 信息（信息（20分）分）a. 如何识别和开发信息源；如何识别和开发信息源；b. 如何配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施；如何配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施；c. 如何建立和运行信息管理系统。如何建立和运行信息管理系统。4.资源资源4.4.5 技术（技术（20分）分）a. 如何评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据；如何评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据；b. 如何开发、引进和采用先进技术与标准，提高创新能力；如何开发、引进和

115、采用先进技术与标准，提高创新能力；c. 如何制定技术开发和改造的目标、计划、方案和措施。如何制定技术开发和改造的目标、计划、方案和措施。4.4.6 相关方关系（相关方关系（10分）分）a. 如何建立与战略实施相适应的相关方关系；如何建立与战略实施相适应的相关方关系；b. 注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动双向交流，共同提注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动双向交流，共同提 高过程的有效性和效率。高过程的有效性和效率。人力资源和人力资源管理人力资源和人力资源管理n人力资源人力资源是在一定时期内，组织中的人所拥有的、能够为企业所用，且对创造价值有所贡献的知识、能力、技能、经验和体

116、力的总和n人力资源管理人力资源管理是依据组织和个人的发展需要，以最大限度地发挥人的创造价值为目的，对组织的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。n开发指全面开发员工的智力、能力、思想、文化和个性；n管理指人力资源的预测、规划、组织、激励、考评、报酬和培训。人力资源管理基本框架人力资源管理基本框架需求需求人力资源规划系统人力资源规划系统结构结构素质素质技能技能选人选人用人用人留人留人育人育人职位职位说明书说明书任职任职资格资格职业职业发展发展培训培训教育教育岗位设置岗位设置等级资格等级资格薪酬薪酬制度制度薪酬分配薪酬分配工作组织与工作组织与管理系统管理系统学习与发展系统学习

117、与发展系统薪酬管理系统薪酬管理系统考试认证考试认证评人评人考核制度考核制度KPI绩效管理系统绩效管理系统权益与满意系统权益与满意系统工作环境工作环境满意满意/忠诚忠诚愿景使命愿景使命战略战略目标目标人力资源对经营结果的影响人力资源对经营结果的影响资料来源资料来源: Mercer HR Consulting5.过程管理过程管理4.5 过程管理过程管理4.5.1 价值创造过程（价值创造过程（70分）分）组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。现组织增值的主要过程。4.5.1.1 识别价值创造过

118、程识别价值创造过程如何确定和识别主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程；如何确定和识别主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程；分析这些过程对赢利能力和组织成功的贡献。分析这些过程对赢利能力和组织成功的贡献。4.5.1.2 确定价值创造过程的要求确定价值创造过程的要求如何确定要求并确保要求清晰、可以测量，必要使要确定主要要求。如何确定要求并确保要求清晰、可以测量，必要使要确定主要要求。4.5.1.3 设计价值创造过程设计价值创造过程设计如何满足主要要求，如何有效利用新技术和信息。设计如何满足主要要求，如何有效利用新技术和信息。5.过程管理过程管理4.5.1.4 实施价值创造过程实施价值创造过

119、程如何高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求；如何高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求；如何确定和运用主要绩效测量方法和指标（如何确定和运用主要绩效测量方法和指标（KPI）；）；如何使价值创造过程整体成本最小化，确保过程运行满足过程要求。如何使价值创造过程整体成本最小化，确保过程运行满足过程要求。4.5.1.5 改进价值创造过程改进价值创造过程如何评价过程实施的有效性和效率；如何评价过程实施的有效性和效率；不断改进过程，减少波动，与经营需求和发展方向保持一致；不断改进过程，减少波动，与经营需求和发展方向保持一致；在各部门和过程分享改进成果。在各部门和过程分享改进成果。5.过程管理过程

120、管理4.5.2 支持过程（支持过程（40分）分）4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求如何识别并确定主要主持过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相如何识别并确定主要主持过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。关方的需求。4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计如何满足已识别的要求，如何考虑新技术和信息。如何满足已识别的要求，如何考虑新技术和信息。4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进如何实施以满足设计要求；如何实施以满足设计要求；如何确定过程的主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有如何确定过程的主要绩效测量方法和指标，评价对

121、价值创造过程支持的有效性和效率；效性和效率；不断优化、减少波动，与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致；不断优化、减少波动，与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致；使支持过程的成本最小化。使支持过程的成本最小化。什么是过程？什么是过程？n卓越绩效关于过程卓越绩效关于过程(Process)的定义的定义:n过程指在组织的内部或外部为顾客生产产品或服务的一系过程指在组织的内部或外部为顾客生产产品或服务的一系列相互关联的活动。通常涉及人员、机器、工具、技术和列相互关联的活动。通常涉及人员、机器、工具、技术和物料以特定的一系列步骤或行动的组合。有时，过程需要物料以特定的一系列步骤或行动的组合。有

122、时，过程需要按文件化的程序和要求，遵循包括测量和控制在内的特定按文件化的程序和要求，遵循包括测量和控制在内的特定的步骤。的步骤。n在服务时，特别是直接涉及顾客的服务时，更多地使用过在服务时，特别是直接涉及顾客的服务时，更多地使用过程。即明确规定必须做什么、中意或期望的步骤顺序。如程。即明确规定必须做什么、中意或期望的步骤顺序。如果顺序很重要，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循顺果顺序很重要，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循顺序的信息。还应规定服务提供者在处理因顾客的行动或行序的信息。还应规定服务提供者在处理因顾客的行动或行为而导致的紧急情况的指导信息。为而导致的紧急情况的指导信息。n在诸如战

123、略策划、研究、开发和分析等知识性工作中，过在诸如战略策划、研究、开发和分析等知识性工作中，过程不一定要求正规的步骤顺序。这时，过程更强调对能力程不一定要求正规的步骤顺序。这时，过程更强调对能力绩效的总体理解，如时间、选择、评价和报告等。顺序则绩效的总体理解，如时间、选择、评价和报告等。顺序则成为理解的一部分。成为理解的一部分。什么是过程？什么是过程？质量管理体系质量管理体系(GB/T 19000-2000)关于过程的定义：关于过程的定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。活动。注注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。：一个过程的输入通

124、常是其他过程的输出。注注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。件下运行。注注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为的过程，通常称之为“特殊过程特殊过程”。价值创造过程价值创造过程n价值创造过程价值创造过程是为组织的顾客和组织的经营创造收益的、是为组织的顾客和组织的经营创造收益的、组织营运的最重要的过程。组织营运的最重要的过程。n价值创造过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和价值创造过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东和其他主要相关方产

125、出积极的经营结果。服务，为股东和其他主要相关方产出积极的经营结果。n价值创造过程还包括为组织自身增值，使组织成功和成长价值创造过程还包括为组织自身增值，使组织成功和成长的的关键业务过程关键业务过程。n关键价值创造过程关键价值创造过程是对组织营运、保持和实现持久竞争优是对组织营运、保持和实现持久竞争优势，为产品和服务最大增值的、最重要的过程。势，为产品和服务最大增值的、最重要的过程。价值创造过程价值创造过程价值创造过程价值创造过程产品产品/服务实现过程服务实现过程关键业务过程关键业务过程创新创新研发研发技术收购技术收购信息与知识管理信息与知识管理供应链管理供应链管理供应商合作供应商合作外包外包企

126、业并购企业并购市场营销市场营销项目管理项目管理全球化扩张全球化扩张确定顾客需求确定顾客需求设计与开发设计与开发采购与供应采购与供应产品产品/服务生产服务生产产品产品/服务提供服务提供支持过程支持过程n支持过程是支持组织日常营运和产品与服务交付，但又不与产品和服务有直接联系，对价值创造过程起保证和支持作用的过程。n支持过程包括：n人力资源管理n财务与会计管理n基础设施管理n法律法规服务n公共关系与行政事务n环境管理n职业健康与安全管理6. 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.1 测量与分析（测量与分析（40分）分）4.6.1.1 绩效测量绩效测量a.

127、如何选择、收集和整理数据和信息，监测日常运作及绩效；如何选择、收集和整理数据和信息，监测日常运作及绩效；b. 如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持经营、战如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持经营、战 略决策和创新；略决策和创新；c. 如何确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向，对内、外部的变化如何确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向，对内、外部的变化 保持敏感性。保持敏感性。4.6.1.2 绩效分析绩效分析a. 如何分析、评价组织绩效，如何在战略制定过程中开展绩效分析；如何分析、评价组织绩效，如何在战略制定过程中开展绩效分析；b. 如何将分析结果传递到各部门、

128、各层次并支持决策。如何将分析结果传递到各部门、各层次并支持决策。6. 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.2 信息和知识的管理（信息和知识的管理（30分）分）4.6.2.1 数据和信息的获取数据和信息的获取a. 如何获取和提供所需的数据和信息，并使员工、供方、合作伙伴和顾如何获取和提供所需的数据和信息，并使员工、供方、合作伙伴和顾 客易于获取；客易于获取；b. 如何确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性；如何确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性；c. 如何配备获取数据和信息的设施，以适应战略规划和发展方向。如何配备获取数据和信息的设施，以适应战略规划和发展方向。4.6.2.2 组织的知识

129、管理组织的知识管理a. 如何有效管理、收集和传递知识，确认和分享最佳实践；如何有效管理、收集和传递知识，确认和分享最佳实践；b. 如何确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准如何确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准 确性和保密性。确性和保密性。 6. 测量、分析与改进测量、分析与改进4.6.3 改进（改进（30分）分）4.6.3.1 改进的管理改进的管理a. 如何明确所有部门和层次的改进计划和目标；如何明确所有部门和层次的改进计划和目标；b. 如何实施和测量改进活动；如何实施和测量改进活动；c. 如何评价改进的成果。如何评价改进的成果。4.6.3.2 改进方

130、法的应用改进方法的应用a. 如何利用多种形式组织各层次员工开展改进项目和活动；如何利用多种形式组织各层次员工开展改进项目和活动；b. 如何正确和灵活应用统计技术和其他方法、数据、信息和知识，支持如何正确和灵活应用统计技术和其他方法、数据、信息和知识，支持 各部门和所有层次的绩效改进。各部门和所有层次的绩效改进。什么是标竿什么是标竿?n标竿(Benchmark)n “标竿”指行业内外代表同类活动中的最佳实践与业绩的过程和结果。组织进行对标管理是为了了解世界级绩效的当前水平和寻求跳跃式或“突破性”改进。n标竿是比较性数据的一种形式。可供组织利用的其他形式的数据包括第三方收集的行业数据（通常是行业平

131、均数据）、竞争对手的业绩数据、及本地区同类组织的比较数据等。标竿管理的类型标竿管理的类型n内部标竿管理：以企业内部操作为基准，辩识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门的过程。n竞争标竿管理：以竞争对象作为基准，与有着相同市场的企业在产品、服务、过程等方面的绩效与实践比较从而寻找改进和超越机会的过程。n职能标竿管理：以本行业领先者或其他行业企业的某些优秀职能或业务作为基准，在绩效与实践方面进行比较从而寻找改进和超越机会的过程。此类标竿虽然来自组织外部，但非竞争者。n流程标竿管理：以类似的最佳工作流程作为基准，而不是某项业务与操作职能和实践。 美国军队的美国军队的“事后回顾事后

132、回顾”制制度度n事后回顾（AARAfter Action Review)是一种行之有效的行动后学习机制。其宗旨是防止重错、复现成功。nAAR通常讨论以下四个问题：n我们原本打算做什么？明确既定的目标和标准n实际发生了什么？确定实际业绩n为什么会发生这些情况？分析关键因果关系n下一次应如何做？改进和提高nAAR要求：n前两个问题用时25%，第三个问题用时25%，最后一个问题用时50%；n广泛参与，参与者发言的时间不少于75%；n及时性和常态化质量体系的持续改进质量体系的持续改进-PDCA循环循环1.策划策划Plan3.检查检查Check2.实施实施Do4.处置处置Action1）明确问题明确问题

133、2）调查现状调查现状3）分析问题原因分析问题原因4）拟定对策并实施）拟定对策并实施5）确认效果）确认效果6）防止再次发防止再次发 生与标准化生与标准化7）总结提高总结提高4个阶段与个阶段与7个步骤个步骤：6西格马的持续改进西格马的持续改进-DMAIC定义机会定义机会Define测量绩效测量绩效Measure分析过程分析过程Analyze改进绩效改进绩效Improve控制绩效控制绩效Control确确定定课课题题描描述述过过程程评评估估现现状状测测量量绩绩效效分分析析过过程程确确定定根根因因制制订订措措施施实实施施改改进进控控制制效效果果持持续续改改进进从从Y1、Y2、-Yn中选定一中选定一个，

134、分解出具体个，分解出具体的的Y测量测量Y的现状，的现状，推测推测X1、X2-Xn并测量其现状并测量其现状建立建立Y=f(X)，确定对确定对Y有显著有显著影响的若干影响的若干X采取措施改进采取措施改进若干若干X，优化，优化Y=f(X)测量改进后的测量改进后的Y，控制控制Y=f(X)The investment phase :Document the current process, before starting any improvement投资阶段：在开始改进过程之前，对目前过程进行记录，诺基亚诺基亚CPI 7 持续改进持续改进The return phase :Improve the pr

135、ocess to achieve the targets !回收阶段：改进过程，以达到目标！步骤4：设定目标步骤5：分析过程步骤6：改进过程步骤7：管理过程步骤1：确定过程步骤2：绘制过程图步骤3：确定衡量标准卓越绩效管理的基本结果卓越绩效管理的基本结果7. 经营结果经营结果4.7 经营结果经营结果4.7.1 顾客与市场的结果（顾客与市场的结果（120分）分）4.7.1.1 以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果a. 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势；b. 顾客满意程度在本行业的水平，与竞争对手和本行业标竿的对比；顾客满意程度在本行业

136、的水平，与竞争对手和本行业标竿的对比；c. 顾客忠诚度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。顾客忠诚度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。4.7.1.2 产品和服务结果产品和服务结果a. 主要产品和服务绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势；主要产品和服务绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势；b. 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效对比；主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效对比；c. 产品和服务质量在国内、外同行业中的水平；产品和服务质量在国内、外同行业中的水平；d. 主要产品（包括名牌产品）和服务的特色和创新。主要产品（包括名牌产品）和服务的特色和创新。4.7.1.3 市场结果市场结果a.

137、 市场绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势，包括市场占有率、 市场地位、业务增长和新增市场等；市场地位、业务增长和新增市场等；b. 市场绩效与竞争对手和行业标竿的绩效对比，在国内、外同行业中的市场绩效与竞争对手和行业标竿的绩效对比，在国内、外同行业中的 水平。水平。7. 经营结果经营结果4.7.2 财务结果（财务结果（80分）分）组织应描述财务结果的主要测量指标、当前水平和发展趋势。包括：主组织应描述财务结果的主要测量指标、当前水平和发展趋势。包括：主业收入、投资收益、营业外收入、利润总额、资产贡献率、资产保值率、业收入、投资收益、

138、营业外收入、利润总额、资产贡献率、资产保值率、资产负载率、流动资金周转率等综合指标。资产负载率、流动资金周转率等综合指标。4.7.3 资源结果（资源结果（80分）分）4.7.3.1 人力资源结果人力资源结果a. 工作系统绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势；工作系统绩效的主要测量指标、当前水平和发展趋势；b. 员工学习与发展的主要测量指标、当前水平和发展趋势；员工学习与发展的主要测量指标、当前水平和发展趋势；c. 员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标、当前水平和发员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标、当前水平和发 趋势。趋势。 4.7.3.2 其他资源结果其他资源结果有关基础

139、设施、信息、技术、相关方关系等资源的绩效结果。有关基础设施、信息、技术、相关方关系等资源的绩效结果。7. 经营结果经营结果4.7.4 过程有效性结果（过程有效性结果（70分）分）a. 主要价值创造过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势；主要价值创造过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势；b. 关键支持过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势；关键支持过程有效性的主要测量指标、当前水平和发展趋势；c. 战略和战略规划完成情况的主要测量结果。战略和战略规划完成情况的主要测量结果。4.7.5 组织的治理和社会责任结果（组织的治理和社会责任结果（50分）分）a. 组织治理的主要测量指标

140、、当前结果和发展趋势；组织治理的主要测量指标、当前结果和发展趋势；b. 产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产 、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果；、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果；c. 组织诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；组织诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；d. 履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。结果评价的四要素结果评价的四要素L-T-C-In水平（水平（Level）n当前实际达到的绩效水平。当前实际达到

141、的绩效水平。n趋势（趋势（Trend）n绩效改进的趋势、速度和广度（至少连续三年的数据）。绩效改进的趋势、速度和广度（至少连续三年的数据）。n对比（对比（Contrast）n与适当的比较对象（行业水平、竞争对手和标竿）的绩效与适当的比较对象（行业水平、竞争对手和标竿）的绩效对比（至少三年数据）。对比（至少三年数据）。n重要（重要（Importance）n结果与所确定的重要顾客、产品和服务、市场、过程和行结果与所确定的重要顾客、产品和服务、市场、过程和行动计划的绩效要求密切相关。动计划的绩效要求密切相关。n结果对关键经营因素和关键成功因素的重要程度。结果对关键经营因素和关键成功因素的重要程度。公

142、司经营结果统计分析公司经营结果统计分析顾客总体满意度顾客总体满意度卓越绩效管理自我评价卓越绩效管理自我评价为什么要进行自我评价？为什么要进行自我评价？n顾客的需求与竞争对手的竞争迫使我们必须改变顾客的需求与竞争对手的竞争迫使我们必须改变n我们所处的行业永远在不断地改变我们所处的行业永远在不断地改变n组织已在优秀之列，但必须确保永远优秀组织已在优秀之列，但必须确保永远优秀n现在经营良好，但必须确保永续经营现在经营良好，但必须确保永续经营n领导团队要求通过自评强化组织的学习领导团队要求通过自评强化组织的学习n使组织的价值观校准卓越绩效管理的核心价值使组织的价值观校准卓越绩效管理的核心价值n识别组织

143、的关键绩效及其与改进绩效的系统方法之识别组织的关键绩效及其与改进绩效的系统方法之间的明确关联间的明确关联n推动突破性变革推动突破性变革n激励持续改进激励持续改进n专注于共同的原景与目标专注于共同的原景与目标自我评价准备好了吗？自我评价准备好了吗？n高层领导洞悉组织面临的关键问题并需要员工的理高层领导洞悉组织面临的关键问题并需要员工的理解与参与；解与参与；n高层领导倡导并支持自我评价、行动计划和持续改高层领导倡导并支持自我评价、行动计划和持续改进；进；n已向高层主管汇报过自评与行动计划的目标并得到已向高层主管汇报过自评与行动计划的目标并得到了积极的回应；了积极的回应；n自我评价和行动计划的主持人

144、来自领导班子。自我评价和行动计划的主持人来自领导班子。自我评价的程序（自我评价的程序（10步）步）12345678910确确定定评评价价的的范范围围确确定定评评价价的的类类目目组组织织者者确确定定评评价价的的行行动动计计划划及及相相应应的的文文件件体体系系规规格格编编写写组组织织概概述述差差距距太太大大？选选择择具具体体条条目目操操练练技技巧巧各各类类目目组组编编制制相相应应条条目目的的回回答答在在类类目目组组内内讨讨论论并并确确定定回回答答，确确定定各各类类目目的的关关键键优优势势和和差差距距确确定定组组织织的的关关键键优优势势和和改改进进机机会会的的优优先先次次序序制制定定并并实实施施改改

145、进进行行动动计计划划评评价价与与改改进进自自评评过过程程注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。是是否否评审程序评审程序n评审分为以下两个阶段：评审分为以下两个阶段：1.资料评审阶段资料评审阶段n独立评审独立评审n合议评审合议评审2.现场评审阶段现场评审阶段n首次会议首次会议n现场验证与澄清现场验证与澄清n末次会议末次会议独立评审独立评审n独立评审是单个评审员以背靠背的形式对申报资料独立评审是单个评审员以背靠背的形式对申报资料进行的初步评审。进行的初步评审。n评价首先从评价首先从组织概述组织概述和附加信息表开始。和附加信息

146、表开始。n列出组织的列出组织的5个关键经营个关键经营/组织因素，即建立组织因素，即建立关关键因素工作表键因素工作表。n罗列的顺序和内容与罗列的顺序和内容与组织概述组织概述中的顺序和内容中的顺序和内容一致。一致。n回答回答3个问题，即建立个问题，即建立关键主题工作表关键主题工作表。n按照按照卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则中规定的评分条目（共中规定的评分条目（共22条）逐一对每一条目进行评价，即建立每一条条）逐一对每一条目进行评价，即建立每一条目的目的条目评价工作表条目评价工作表。合议评审合议评审n合议评审是全体评审员以团队的形式对申报资料进行的最终合议评审是全体评审员以团队的形式对申报资料进行

147、的最终评审。评审。n合议评审的目的是要尽可能地统一认识、减少偏差。合议评审的目的是要尽可能地统一认识、减少偏差。n合议评审由评审组长主持，对照自评报告，逐条讨论每一条合议评审由评审组长主持，对照自评报告，逐条讨论每一条评分条目的最终评语。消除分歧、达成一致。评分条目的最终评语。消除分歧、达成一致。n在确定评语的基础上，逐条评议并确定每一条的百分比得分在确定评语的基础上，逐条评议并确定每一条的百分比得分区间。如果分歧区间。如果分歧20%，应再次讨论并取得一致。若仍有分应再次讨论并取得一致。若仍有分歧，则由评审组长最终决定。若分歧歧，则由评审组长最终决定。若分歧20%，则取中间值。，则取中间值。n

148、根据评语和得分区间，由评审组决定是否推荐申报组织进入根据评语和得分区间，由评审组决定是否推荐申报组织进入第二阶段评审第二阶段评审现场评审。现场评审。n评审组要提出现场评审需要验证和澄清的事项。评审组要提出现场评审需要验证和澄清的事项。n无论是否推荐进入现场评审，评审组均必须向申报组织提交无论是否推荐进入现场评审，评审组均必须向申报组织提交一份反馈报告。一份反馈报告。现场评审现场评审n由评判委员会审查并验证合议评审过程是否符合评审要求，由评判委员会审查并验证合议评审过程是否符合评审要求，并根据合议评审的得分区间决定组织是否进入现场评审阶段。并根据合议评审的得分区间决定组织是否进入现场评审阶段。n

149、未进入现场评审的组织将收到由合议评审组指定的一个成员未进入现场评审的组织将收到由合议评审组指定的一个成员负责编写的反馈报告。负责编写的反馈报告。n现场评审的目的是：现场评审的目的是：n澄清组织的书面申报材料中存有的不清楚或含混之处；澄清组织的书面申报材料中存有的不清楚或含混之处；n验证组织的书面申报材料中的信息和数据是否正确。验证组织的书面申报材料中的信息和数据是否正确。n现场评审的结果是向申报组织提交一份反馈报告，并向评判现场评审的结果是向申报组织提交一份反馈报告，并向评判委员会递交现场评分报告。委员会递交现场评分报告。过程评价的四要素过程评价的四要素A-D-L-In方法方法(Approac

150、h)什么方法？什么方法？n实施过程采用的方法或措施是系统的（可重复再现、可控制、可改进实施过程采用的方法或措施是系统的（可重复再现、可控制、可改进提高）；提高）；n方法对标准评分项要求的适宜性；方法对标准评分项要求的适宜性；n方法的有效性；方法的有效性；n方法基于可靠数据和信息的程度。方法基于可靠数据和信息的程度。n展开展开(Deployment)什么程度（方法或措施的展开程度）？什么程度（方法或措施的展开程度）？n方法针对标准评分项要求是相关和重要的；方法针对标准评分项要求是相关和重要的；n方法应用持续一致；方法应用持续一致；n方法在所有适用部门分享、推广、执行的程度、。方法在所有适用部门分

151、享、推广、执行的程度、。n学习学习(Learning)如何持续改进（组织学习的过程与证据）？如何持续改进（组织学习的过程与证据）？n方法经评价方法经评价-改进循环不断精益求精；改进循环不断精益求精；n鼓励通过创新实现方法的突破性变革；鼓励通过创新实现方法的突破性变革；n在组织的相关部门和过程之间分享改进和创新。在组织的相关部门和过程之间分享改进和创新。n整合整合(Integration)如何统合综效？如何统合综效？n方法与在其他标准评分项要求中识别的组织需求一致；方法与在其他标准评分项要求中识别的组织需求一致；n组织各部门和过程的测量、分析和改进系统互为补充；组织各部门和过程的测量、分析和改进

152、系统互为补充；n组织各部门和过程的计划、过程、结果、指标、分析、学习和行动协组织各部门和过程的计划、过程、结果、指标、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标，有利于提高效率和效益。调一致，支持组织的目标，有利于提高效率和效益。结果类条目的回答（结果类条目的回答（L、T、C、S）n用一个有意义的尺度表示的、已实现的当前绩效用一个有意义的尺度表示的、已实现的当前绩效水平。水平。n绩效改进的趋势、速度与广度（至少连续三年的绩效改进的趋势、速度与广度（至少连续三年的数据）。数据）。n与适当的比较对象（行业水平、竞争对手、标杆与适当的比较对象（行业水平、竞争对手、标杆等）的绩效比较。等）的绩效比较。n

153、结果应覆盖并突出对企业成功经营至关重要的所结果应覆盖并突出对企业成功经营至关重要的所有重要结果。结果应是重要而必须的，是经过细有重要结果。结果应是重要而必须的，是经过细分与逐级分解的。分与逐级分解的。卓越绩效评分指南卓越绩效评分指南评分的结构评分的结构n评分的条目评分的条目n条目（条目（22个共个共1000分）分）n22个条目分别对应个条目分别对应44个重点个重点n评分的类型评分的类型n过程（过程（6个共个共600分）分）n结果（结果（5个共个共400分）分）n评分的要求评分的要求n每个评分条目的评每个评分条目的评分分为分分为6个得分区间（级）每个得分区个得分区间（级）每个得分区间再以间再以5

154、%的步长一般分为的步长一般分为4档；档；n得分区间的得分是百分比值，不是具体的分数。最后再用得分区间的得分是百分比值，不是具体的分数。最后再用百分比值乘以该条目的分值得到具体的分数；百分比值乘以该条目的分值得到具体的分数；n评分时首先要确定每个条目在总体上最适合的得分区间；评分时首先要确定每个条目在总体上最适合的得分区间；n总体合适并不强求过程或结果的所有四个要素都必须在同总体合适并不强求过程或结果的所有四个要素都必须在同一级别，或对所有要素的加权平均。一级别，或对所有要素的加权平均。评分的原则评分的原则n首先从中间（首先从中间（50%左右）开始，然后视情况向下或向上以左右）开始，然后视情况向

155、下或向上以5%的增量逐级逐档调整，直到最合适的评分级和档。的增量逐级逐档调整，直到最合适的评分级和档。n切记切记50%并非不及格！而是表明虽然还不是卓越，但已达到并非不及格！而是表明虽然还不是卓越，但已达到了较好的水平。过程达到了较好的水平。过程达到50%表明已经达到该条目的总体要表明已经达到该条目的总体要求，并已展开到主要的过程与部门；结果达到求，并已展开到主要的过程与部门；结果达到50%表明该结表明该结果有适宜的对比数据，有明确的改进趋势和较好的绩效水平。果有适宜的对比数据，有明确的改进趋势和较好的绩效水平。n一定要将过程与对应或关联的结果密切挂钩，确保过程与结一定要将过程与对应或关联的结

156、果密切挂钩，确保过程与结果的一致性和相互呼应。果的一致性和相互呼应。n一定要严格遵循评审程序和方法，建立完整的工作文件。一定要严格遵循评审程序和方法，建立完整的工作文件。过程评分分级（六级）过程评分分级（六级）分级分级过程条目过程条目0%、或或5%n不能证实有系统的方法，信息是零散的、孤立的。（不能证实有系统的方法，信息是零散的、孤立的。（A）n没有或少有方法展开。（没有或少有方法展开。（D）n不能证实有改进导向，改进只是不能证实有改进导向，改进只是“对问题的被动反应对问题的被动反应”。（。（L）n不能证实组织的一致性，各个方面或部门的运作是相互独立的。（不能证实组织的一致性，各个方面或部门的

157、运作是相互独立的。（I）10%、15%、20%、或或25%n开始有针对条目的基本要求的系统方法。（开始有针对条目的基本要求的系统方法。（A）n方法在大多数方面或部门处于早期展开阶段，阻碍了达到条目基本要求的进程。（方法在大多数方面或部门处于早期展开阶段，阻碍了达到条目基本要求的进程。（D）n处于从处于从“对问题的被动反应对问题的被动反应”到到“一般性改进导向转变的早期阶段。（一般性改进导向转变的早期阶段。（L）n主要通过联合解决问题，使方法在各个方面或部门达成一致。（主要通过联合解决问题，使方法在各个方面或部门达成一致。（I）30%、35%、40%、或或45%n针对条目的基本要求有有效的系统方

158、法。（针对条目的基本要求有有效的系统方法。（A）n方法已经展开，尽管在某些方面或部门还处于早期展开阶段。（方法已经展开，尽管在某些方面或部门还处于早期展开阶段。（D）n开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（开始有系统的方法，评价和改进关键过程。（L）n方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的早期阶段。（方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的早期阶段。（I）50%、55%、60%、或或65%n针对条目的总体要求有有效的系统方法。（针对条目的总体要求有有效的系统方法。（A）n尽管在某些方面或部门展开有不同，但方法被很好地展开。（尽管在某些方面或部门展开有不同，但方法被很

159、好地展开。（D）n有了基于事实的、系统的评价和改进过程及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（有了基于事实的、系统的评价和改进过程及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性。（L）n方法与在其他评分项中识别的组织需要协调一致。（方法与在其他评分项中识别的组织需要协调一致。（I）70%、75%、80%、或或85%n开始有针对条目的多项要求的系统方法。（开始有针对条目的多项要求的系统方法。（A）n方法被很好地、无明显偏差地展开。（方法被很好地、无明显偏差地展开。（D）n有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为关键管理工具；有清楚的证据，证实通过组织层面的分析与有了基于事实的、

160、系统的评价和改进，组织的学习成为关键管理工具；有清楚的证据，证实通过组织层面的分析与共享，得到了精确、创新的结果。（共享，得到了精确、创新的结果。（L）n方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到整合。（方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到整合。（I）90%、95%、或或100%n针对条目的所有要求有有效的系统方法。（针对条目的所有要求有有效的系统方法。（A）n方法在任何方面或部门被充分地、没有明显的弱项和偏差地展开。（方法在任何方面或部门被充分地、没有明显的弱项和偏差地展开。（D）n有了基于事实的、系统的评价和改进，组织的学习成为全组织的主要管理工具；（有了基于事实的、系统的评价和改进，组

161、织的学习成为全组织的主要管理工具；（L）n方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到很好地整合。（方法与在其他评分条目中识别的组织需要达到很好地整合。（I）结果评分分级（六级）结果评分分级（六级）分级分级结果条目结果条目0%、或或5%n没有经营结果，或经营结果很差。没有经营结果，或经营结果很差。n没有显示趋势数据，或显示了总体不良的数据。没有显示趋势数据，或显示了总体不良的数据。n没有对比性信息。没有对比性信息。n在组织的关键经营要求的任何重要方面，均没有描述结果。在组织的关键经营要求的任何重要方面，均没有描述结果。10%、15%、20%、或或25%n经营结果很少，在少数方面有一些改进和（或）处

162、于良好绩效水平的早期阶段。经营结果很少，在少数方面有一些改进和（或）处于良好绩效水平的早期阶段。n没有或少有趋势数据。没有或少有趋势数据。n没有或少有对比性信息。没有或少有对比性信息。n在组织的关键经营要求的少数重要方面，描述了有结果。在组织的关键经营要求的少数重要方面，描述了有结果。30%、35%、40%、或或45%n评分条目要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。评分条目要求的多数方面有改进和（或）良好绩效水平。n处于良好发展趋势的早期阶段。处于良好发展趋势的早期阶段。n处于获得对比信息的早期阶段。处于获得对比信息的早期阶段。n在组织的关键经营要求的多数重要方面，描述有结果。在组织的关键

163、经营要求的多数重要方面，描述有结果。50%、55%、60%、或或65%n在评分条目要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。在评分条目要求的大多数方面有改进趋势和（或）良好绩效水平。n在组织的关键经营要求的重要方面，没有不良趋势和不良绩效水平。在组织的关键经营要求的重要方面，没有不良趋势和不良绩效水平。n与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效水平显示了从良好到优秀的水平。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，一些趋势和（或）当前绩效水平显示了从良好到优秀的水平。n经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。7

164、0%、75%、80%、或或85%n在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到从良好到卓越水平。在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到从良好到卓越水平。n大多数改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。大多数改进趋势和（或）当前绩效水平可持续。n与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数趋势和（或）当前绩效水平显示了领先和优秀的水平。与有关竞争对手和（或）标杆进行对比评价，多数到大多数趋势和（或）当前绩效水平显示了领先和优秀的水平。n经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。90%、95%、或或100%n在评分

165、条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到卓越水平。在评分条目要求的大多数重要方面，当前绩效达到卓越水平。n在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和（或）可持续的卓越绩效水平。n在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。n经营结果充分地达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。经营结果充分地达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。2003年得分带说明年得分带说明得分带得分带 得分带得分带 该得分带该得分带 说明说明 编号编号 得分得分 的百分比的百分比1 0-250 *组织表现出

166、开发和使用符合类目要求的方法的组织表现出开发和使用符合类目要求的方法的早期阶段早期阶段，但大多数类目都存在重大的但大多数类目都存在重大的差距。差距。2 251-350 *组织表现出开始采用系统的方法组织表现出开始采用系统的方法满足一些条目的基本要求，但有些类目在方法和展开满足一些条目的基本要求，但有些类目在方法和展开方面存在主要差距方面存在主要差距。组织处于由方法取得结果的早期阶段，有了一些改进，也观察到。组织处于由方法取得结果的早期阶段，有了一些改进，也观察到一些好的绩效。一些好的绩效。3 351-450 *组织表现出已采用有效、系统的方法组织表现出已采用有效、系统的方法满足大多数条目的基本

167、要求，但在一些重点或部满足大多数条目的基本要求，但在一些重点或部门的展开方面由于处于过于早期阶段而未能显示出结果门的展开方面由于处于过于早期阶段而未能显示出结果。在组织的关键要求的一些重。在组织的关键要求的一些重点方面有了早期的改进趋势和比较数据的证据。点方面有了早期的改进趋势和比较数据的证据。4 451-550 *组织表现出已采用有效、系统的方法组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目的总体要求，但在一些重点或部门满足一些条目的总体要求，但在一些重点或部门的展开方面有变异。的展开方面有变异。以事实为基础的评价和改进着重于关键过程的效率与效果。结果以事实为基础的评价和改进着重于关键过程的效

168、率与效果。结果针对关键的顾客针对关键的顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出一些重点的优势和利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出一些重点的优势和/或或良好绩效。良好绩效。5 551-650 *组织表现出已采用有效、系统的方法组织表现出已采用有效、系统的方法满足一些条目和组织的关键要求的总满足一些条目和组织的关键要求的总体要求，以事实为基础的评价和改进造成全组织的学习，展开方面亦没有体要求，以事实为基础的评价和改进造成全组织的学习，展开方面亦没有重大差距。重大差距。大多数重点均报告了改进趋势和大多数重点均报告了改进趋势和/或良好绩效，结果针对大多数或良好绩效，结果针对大多数关键顾客关

169、键顾客/利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出优势。利益相关方、市场、和过程的要求，并显示出优势。 6 651-750 *对大多数重点，组织表现出对方法包括关键指标的优化，良好的展开和极为良好的结对大多数重点，组织表现出对方法包括关键指标的优化，良好的展开和极为良好的结果。果。组织的校准、学习和共享成为关键的管理工具。有效先进的活动和结果针对关键组织的校准、学习和共享成为关键的管理工具。有效先进的活动和结果针对关键的顾客的顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。在某些重点方面，组织成为行利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。在某些重点方面，组织成为行业的领先者。业的领先者。37 75

170、1-875 *对大多数重点，组织表现出对方法、创新、充分展开、卓越并可持续的绩效结果的优对大多数重点，组织表现出对方法、创新、充分展开、卓越并可持续的绩效结果的优化。化。有从优秀到卓越的整合和校准的证据，将组织对最佳实践的分析、学习和分享作有从优秀到卓越的整合和校准的证据，将组织对最佳实践的分析、学习和分享作为关键的管理战略。结果表现出居于行业领先者和一些标杆的水平，针对了大多数关为关键的管理战略。结果表现出居于行业领先者和一些标杆的水平，针对了大多数关键顾客键顾客/利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。 8 876-1000 *组织表现出已采用先进的

171、方法、进行了创新、充分地展开，并取得了卓越和可持续的组织表现出已采用先进的方法、进行了创新、充分地展开，并取得了卓越和可持续的绩效结果。绩效结果。有卓越的整合与校准的证据，组织对最佳实践的分析、学习和分享十分普有卓越的整合与校准的证据，组织对最佳实践的分析、学习和分享十分普及。结果表现出居于全国和世界的领先水平，完全针对关键顾客及。结果表现出居于全国和世界的领先水平，完全针对关键顾客/利益相关方、市利益相关方、市场、过程和行动计划的要求。场、过程和行动计划的要求。管理的成熟度管理的成熟度n第一阶段第一阶段: 对问题的被动反应对问题的被动反应（020%）n没有系统的管理，杂乱无序。没有系统的管理

172、，杂乱无序。n日常运作管理不是基于过程，而是基于活动；日常运作管理不是基于过程，而是基于活动；n多数情况下都是对迫在眉睫的需求或问题作出被动反应；多数情况下都是对迫在眉睫的需求或问题作出被动反应；n没有明确的目标。没有明确的目标。战略和营运目标战略和营运目标活动活动管理的成熟度管理的成熟度n第二阶段：第二阶段：早期的系统方法早期的系统方法（3040%）n管理系统初期，缺乏一致性。管理系统初期，缺乏一致性。n组织开始以可重复再现并评价改进的过程方式运营；组织开始以可重复再现并评价改进的过程方式运营；n部门之间有一些早期的协调；部门之间有一些早期的协调；n制定了战略和量化的目标。制定了战略和量化的

173、目标。战略和营运目标战略和营运目标过程过程管理的成熟度管理的成熟度n第三阶段：第三阶段：校准校准的方法（的方法（5060%）n管理系统趋于成熟，方向一致，步调整齐。管理系统趋于成熟，方向一致，步调整齐。n组织基于过程展开运营，并可重复、定期地进行评价与组织基于过程展开运营，并可重复、定期地进行评价与改进；改进；n部门之间有学习共享与协调互动；部门之间有学习共享与协调互动；n过程指向组织的关键战略目标。过程指向组织的关键战略目标。战略和营运目标战略和营运目标过程过程管理的成熟度管理的成熟度n第四阶段：第四阶段：整合整合的方法（的方法（70%）n管理系统达到成熟，实现整合与创新。管理系统达到成熟，

174、实现整合与创新。n组织基于过程展开运营，并可重复、跨部门、定期地进组织基于过程展开运营，并可重复、跨部门、定期地进行评价、改进和行评价、改进和变革变革；n通过分析、创新和分享，求得跨部门的整体效率；通过分析、创新和分享，求得跨部门的整体效率；n过程和测量指标密切追踪关键战略和营运目标的进展。过程和测量指标密切追踪关键战略和营运目标的进展。战略和营运目标战略和营运目标过程过程校准与整合校准与整合n校准：校准：n 指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析支指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析支持组织的关键目标的一致性。要实现有效的校准就必须对持组织的关键目标的一致性。要实现有效的校

175、准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面的指标和信息在使命和目标达成共识，还必须应用多方面的指标和信息在组织、关键过程和部门等三个层次进行计划、跟踪、分析组织、关键过程和部门等三个层次进行计划、跟踪、分析和改进。和改进。n整合：整合：n 指实现计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的指实现计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，从而支持组织的关键目标。整合比较准的程度协调一致，从而支持组织的关键目标。整合比较准的程度更高，只有当绩效管理系统的各个组成部分都以充分互联更高，只有当绩效管理系统的各个组成部分都以充分互联的单元动作时，才能实现有效的整合。的单元动作时，才能实现有效的整合。