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1、供应商选择和管理供应商选择和管理第一天第二天AM第二天PM第二天（上午）p09001030 供应商管理 供应商调查 供应商开发p10301045 休息p10451200 供应商业绩考核 潜在供应源评价 有关外源选择的其他考虑 供应商选择 供应商的使用、激励与控制p12001300 午休供应链示意图供应链示意图原材料供应者制造者成品制造者批发者零售者用户供应链管理的四个必备因素供应商供应服务市场供应服务市场企业反向供应链信息流、作业流、物流、资金流采购生产销售顾客供应商管理的涵义p 供应商：为企业生产和服务提供原材料、设 备、工具以及其他资源和服务的组织或个人。p企业要生存就必须有一批可靠的供应
2、商为企业提供企业生产生存所必需的物资和/或服务。p现代市场竞争可以说是优质资源的竞争谁掌握优质资源谁就最有可能赢得竞争p 供应商管理：了解、选择、开发、使用和控制 供应商的各种活动的总称n基础：了解n手段：选择、开发、控制n目的：使用，为企业提供可靠的产品与服务供应商管理供应商管理进行供应商管理的原因p 供应商是一种客观存在p 是资源市场的组成部分p 资源市场的物资供应总量、价格、竞争态势、 技术水平等是由资源市场的所有成员共同形成p 供应商特点nA.独立的利益主体nB.追求自身利益最大化p 供需关系：对立？共存？供应商管理供应商管理供应商管理的基本环节供应商管理供应商管理供应商调查资源市场调
3、查供应商开发供应商考核供应商选择供应商使用供应商激励与控制区分区分 传统的供应商管理传统的供应商管理 现代供应商管理现代供应商管理供应商数量供应商数量 多多 少少供应商关系供应商关系 短期短期 、买卖关系、买卖关系 长期合作、伙伴关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通 局限于采购与供应商销售之间局限于采购与供应商销售之间 双方多个部门沟通双方多个部门沟通信息交流信息交流 局限于订货收货信息局限于订货收货信息 多项信息共享多项信息共享价格谈判价格谈判 尽可能低的价格尽可能低的价格 互惠的价格、双赢互惠的价格、双赢供应商选择供应商选择 凭采购员经验及好恶凭采购员经验及好恶 完善
4、的程序完善的程序供应商对企业的支持供应商对企业的支持 无无 提出建议等提出建议等企业对供应商的支持企业对供应商的支持 无无 技术支持等技术支持等传统的供应商管理与现代的供应商管理比较供应商管理供应商管理供应关系Matrix成本成本或费或费用用高高低低供应风险供应风险高高采购采购决策决策低低高高趋势趋势杠杆一般瓶颈战略供应商管理供应商管理供应关系分类p A类: 战略合作伙伴n供应高价值高风险物资(战略类,部分瓶颈类)n掌握核心技术n供应商数量少, 规模大, 通常是垄断企业n谋求与供应商长期稳定关系n经常有资源分享, 共同开发等深度合作n采购数量在20%左右, 采购价值大约在60%-70%供应商管
5、理供应商管理供应关系分类p B类: 稳定合作的重要供应商n供应价值, 风险相对较低的物资(杠杆类,部分瓶颈类)n有一定技术门槛, 资金门槛n供应商数量不多, 但有部分垄断企业n谋求与供应商长期稳定关系n与供应商合作,积极持续的改善质量, 成本与供应安全n采购数量在60%-70% 左右, 采购价值大约在20%供应商管理供应商管理供应关系分类p C类: 简单商品供应商n供应低价值低风险物资(一般类)n基本没有技术门槛, 资金门槛低n供应商数量众多, 处于充分竞争状态n采购方持续要求供应商提供: ? 更低廉的价格 ? 更高的品质 ? 更快速的交期和服务n采购数量在10, 采购价值在10%供应商管理供
6、应商管理分类p供应商调查按阶段可以分为以下三种n初步供应商调查n资源市场调查n深入供应商调查供应商调查供应商调查初步供应商调查p目的n了解和初步掌握整个资源市场的情况n为选择最佳供应商做准备p特点n面广n内容浅p方法n供应商调查表p发放回收p电话访问记录p其他用户、知情人士等供应商调查供应商调查Sample form供应商调查供应商调查初步供应商调查p主要内容n产品和或服务的品种、规格和质量水平n供应商产能、技术装备水平、管理水平、 信誉度n产品和/或服务是竞争性还是垄断性n供应商的地理位置供应商调查供应商调查资源市场调查p内容n市场环境n市场规模、容量、性质n市场中各供应商的情况p目的n资源
7、市场分析n为企业制定采购策略、产品策略及生产策略服务供应商调查供应商调查资源市场调查p分析内容n买方市场 vs. 卖方市场n市场成熟划周期: 增长型市场、成熟市场、衰退市场n资源市场总体水平n供应商初选p技术质量水平满足要求p尽量减少供应商数量以优化总成本p采购策略向中长期供应关系发展供应商调查供应商调查市场成熟化周期新技术进入市场的周期增长期成熟期衰退期退去期新技术进入市场周期初始市场龙卷风主流市场鸿沟深入供应商调查p原则n关键零部件产品的供应商n紧密型关系的供应商n瓶颈型产品供应商供应商调查供应商调查深入供应商调查p调查内容调查内容n一般经营状况一般经营状况p如：如： 公司成立的历史、公司
8、成立的历史、 负责人情况（管理人员的工作经负责人情况（管理人员的工作经验和素质的高低）、注册资本额、员工人数、完整记录及验和素质的高低）、注册资本额、员工人数、完整记录及实绩、主要客户名单及财务状况。实绩、主要客户名单及财务状况。n制造能力制造能力p如：生产设备的使用年限、状况、生产能力是否已充分利如：生产设备的使用年限、状况、生产能力是否已充分利用、用、 厂房空间是否足够、厂房空间是否足够、 操作人员稳定性、技术水平、操作人员稳定性、技术水平、士气和经验、士气和经验、 作业管理优异的证据作业管理优异的证据 供应商调查供应商调查深入供应商调查p调查内容调查内容n技术能力技术能力 p如：研发能力
9、、现有产品或样品技术评估、现有技术人员人数如：研发能力、现有产品或样品技术评估、现有技术人员人数及受教育程度和从业时间、技术流程与控制及受教育程度和从业时间、技术流程与控制n品质能力品质能力p如：品质管理人员的人数和教育水平及从业时间、品质管理制如：品质管理人员的人数和教育水平及从业时间、品质管理制度执行是否落实、有无品质管理手册、是否有可控的质量体系、度执行是否落实、有无品质管理手册、是否有可控的质量体系、有无通过权威部门的质量认定、环境职业安全程序和设施有无通过权威部门的质量认定、环境职业安全程序和设施供应商调查供应商调查深入供应商调查p调查内容调查内容n管理制度之绩效管理制度之绩效p如：
10、生产管理流程是否顺畅合理、生产效率如何、如：生产管理流程是否顺畅合理、生产效率如何、 材料管理材料管理流程是否电子化、流程是否电子化、 生产计划执行情况、采购作业流程是否确生产计划执行情况、采购作业流程是否确实掌握材料来源及进度、会计制度是否对成本计算提供良好的实掌握材料来源及进度、会计制度是否对成本计算提供良好的基础、持续改进成本和流程的方案、定单处理流程和进度的关基础、持续改进成本和流程的方案、定单处理流程和进度的关键人员责任、频繁配送小规模定单的能力、采购技能与实践、键人员责任、频繁配送小规模定单的能力、采购技能与实践、保持原材料库存的情况、电子订货和开发票的信息系统和兼容保持原材料库存
11、的情况、电子订货和开发票的信息系统和兼容性性供应商调查供应商调查26需求申请商务副总战略采购组组长成本工程师质量工程师技术部门 /使用部门战略采购经理需求供应商初选索取样品试样供应商考察供应商评价确定供应商相关人员/部门主要流程步骤寻找供应商(3家以上)索取样品试样/检验采购经理准备供应商调查表，各部门一起参与调查给供应商打分(研讨会的形式)供应商评估结果批准审核不(推荐供应商) 规格说明 样品审核报告是供应商开发与评估供应商开发供应商开发一般流程一般流程p目的：建立适合于企业生存、发展所需的供应商队伍p特点：n需求明确n从无到有n质量、成本、交付、服务并重n明确的进度要求供应商开发供应商开发
12、供应商开发确定需要开发的关键产品确定需要开发的关键产品确定关键供应商确定关键供应商评估供应商的执行情况评估供应商的执行情况确定供应商当前表现与期望表现的差异确定供应商当前表现与期望表现的差异为供应商的开发组成交叉功能小组为供应商的开发组成交叉功能小组与供应商的高层管理小组会面与供应商的高层管理小组会面弥补察觉到的差距弥补察觉到的差距为实现改进设定最后期限为实现改进设定最后期限检测改进情况检测改进情况 供应商开发供应商开发供应商开发过程供应商开发步骤(1) 产品分类n按照产品类别分: “ABC分类2/8法则”v战略产品（A类）：在采购数量上占15-20%，但价值却占采购总价值的60%70%，应该
13、与该类物资提供商建立战略联盟关系。v量大产品（B类）：采购数量占总量的65-75%，价值却占总价值的20%，应该以汇总形式采购为主。v量少产品（C类）：采购数量占总量的10%15%，价值与采购数量匹配，为10%左右，应简化订单流程。v瓶颈产品（特殊类）：此类物资量少，技术复杂，应该单独对待或寻找替代品。n按照产品性能或材料特点分:v化工类、包装类、电子物料、五金类、金属原料等供应商开发供应商开发供应商开发步骤(2) 供应商调查n供应商调查表同一类材料的供应商问题一致p成立评估小组p决定评审项目以及权重p发送初步选定的供应商填写p联系反馈(3) 资源市场调查n行业网站n行业协会n政府主管部门p产
14、能、需求、政策、监管等供应商开发供应商开发供应商开发步骤(4) 分析评估n成立供应商评估小组p根据采购物资的金额以及重要度，小组成员可有不同级别人员组成 (如: 标准品及金额小，由采购人员组成; 非标准品及金额大，组成跨功能小组，由更高级别管理人员任组长、采购、品质管理、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组)n供应商分析p根据项目评分及权重得出总分排序, 必要时现场考察n市场资源分析p买方、卖方？竞争、管理、规范化程度、政策供应商开发供应商开发供应商开发步骤(5) 深入调查n对初选合格的供应商选1到3家，进行深入调查p送样检查样品、材料报告、检验报告等随机抽检/全检p现场考察生产工艺、质保体
15、系、管理体系p改进效果考察供应商开发供应商开发供应商开发步骤(6) 价格分析与谈判n价格分析p质量、成本n谈判p合理、双赢(7) 供应商辅导n管理、技术、质量控制、信息技术等供应商开发供应商开发供应商开发步骤(8) 跟踪考核n主要指标p质量p交期p数量p信用度p反馈/响应速度及态度供应商开发供应商开发供应商开发步骤(9) 供应商选择-评估确定n建立评估机制n运行一段时间后进行评估，找出并确定最终合作方(10) 供应商的使用n签订正式合同或协议，约定供应内容、质量规范及要求、包装物流、价格演变机制、交付、付款、专利、不可抗力、合作期限、争议处理等等，并对主要项目进行评估和考核，定期/不定期反馈并
16、考察改进状况供应商开发供应商开发供应商开发步骤(11) 激励与控制n奖励机制n防范机制供应商开发供应商开发Tea Break Time!供应商选择和管理p供应商管理p供应商调查p供应商开发p供应商业绩考核p潜在供应源评价p有关外源选择的其他考虑p供应商选择p供应商的使用、激励与控制39八大因素拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报商务副总审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系
17、 供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核计算方法结果供应商总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+ R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)供应商等级划分85100：A级供应商7084： B级供应商5569： C级供应商4254： D级供应商42分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种产品的供应商一般选择23家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照7080%：2030%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过
18、寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，并作补充说明说明供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核41总体情况：100分(15)1因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人总体情况1. 企业知名度(30)2. 供货能力(20)3. 地理位置(15)A 相关领域的国际知名企业30B 相关领域国际知名企业在中国的合资企业20C 相关领域的国内知名企业20D 以上都不是 0
19、A 具备全系列供货能力20B 具备部分产品的供货能力10C 仅具备少量产品的供货能力 0A 200公里以内15B 1000公里以内10C 1000公里以外 54. 市场地位(15)5. 管理层的稳定性 (10)6. 市场接受程度 (10)A 占相关市场的市场份额15在10%或更高B 占相关市场的市场份额 5在510% C 占相关市场的市场份额 0在5%以下 A 非常稳定(2年内无大的10变动或权有1次变动)B 稳定(1年内无大的变动) 5C 不稳定(1年内变更2次或更多 0A 相关产品有向国内外知10名企业供货B 相关产品没有向国内外知 0名企业供货战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购
20、经理战略采购经理战略采购经理供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核42生产制造：100分(15)2因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生产制造1. 生产能力(25)2. 生产技术和设备 (30)现有的生产能力是否能满足目前的订单A 完全满足(100%)15B 不满足 0未来生产能力的扩张有无潜力A 有10B 否(请附详细说明) 0关键工序使用工艺的新旧程度得分=10X已使用年限5年以下的设备/生产线产生的销售额 占总销额的比重A 80100%5B 6070%3C 50%0关键工序采用设备的先进程度得分=15X3. 可靠性 (25)4. 生产员工的素质 (10)5. 生产制造过程文
21、件的完备性 (10)产品生产线的一次合格率(行业通常水平 )A 高于行业通常水平 (+ 5%以上) 25B 接近行业通常水平 ( 5%) 15C 低于行业通常水平 (- 5%以下) 0A 专科以上员工占总生产员工的比例在70%以上10B 专科以上员工占总生产员工的比例在3069% 5C 专科以上员工占总生产员工的比例在30%以下 0关键工序的生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施A 完备具严格实施10B 完备但没有严格实施 5C 不完备 0已使用年限小于10年的工艺数总工艺数关键工序使用自动化设备的数量总工序的设备数战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理供应商考核供应商
22、考核供应商评估体系-考核43 研究开发：100分(15)3因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人研究开发1. 研发业绩(20)2. 技术开发手段先进性 (30)一年内是否获得国家级/部科技成果奖A 是(5)B 否(0)前一年新产品的个数占总产品个数的比重A 大于50%(5)B 3050%(3)C 1030%(1)D 小于30%(0)前一年新产品的销售额占总销售额 的比重A 大于70%(10) B 5070%(7)C 3050%(4)D 1030%(1)E 小于10%(0)A 采用了CAD辅助设计30B 未采用了CAD辅助设计 03. 样品 (10)4. 技术参数(20)6. 客户服务
23、(10)样品提供的准时性A 推时提供(10)B 推迟1周(6)C 推迟2周(2) D 推迟2周以上(0)关键技术参数是否完全满足？的要求得分= 20X5. 技术资料的完备性 (10)满足要求的参数个数总参数个数所提供的技术资料是否完备A 第1次提供样品的时候技术资料就已经完备10B 第1次提供样品的时候技术资料不完备 0是否能根据用户的特殊“要求开发”新产品A 是(3)B 否(0)是否能模拟用户的使用状态对产品进行验证A 是(3)B 否(0)是否愿意为采购方的技术开发提供技术支持A 是(4)B 否(0)研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师研究开发工程师供应商评
24、估体系-考核供应商考核供应商考核44 质量管理：100分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理1. 质量体系认证情况 (20)2. 质量过程控制 (50)是否获得ISO9000系列认证A 是(15)B 否(0)能否提供有效的质量体系审核记录A 是(5)B 否(0)关键的工序是否设立质控点并能提供控制记录A 设立了质控点且记录非常完备 10B 设立了质控点但记录不完备 5C 没有全部设立质控点 0检验用仪器、仪表及设备是否定期检定并在合格期内得分= 5X能否按照技术协议的要求，按期提供周期试验记录A 能(3)B 否(0)出厂检验项目覆盖技术协议规定常规项目的程度A 完
25、全覆盖 (100%) 5B 部分覆盖 (8099%) 3C 覆盖率较低 ( 80%) 0出厂检验常规参数的AQL值与技术协议要求的差异A 高(5) B 等于(3) C 低(0)原材料的主要技术参数是否具备检测手段A 完全具备 5B 部分具备(8099%) 3C 不完备(小于 80%) 0不具备检测手段的原材料是否规定验证办法并执行，或能提供分供方的质保书(上述选项为B时)A 是(2)B 否(0)对于外协的产品，有无验证办法交实施(提供记录)A 是(3)B 否(0)检定合格期内仪器、仪表数量仪器、仪表总数量2. 质量过程控制(续)质量工程师质量工程师质量工程师供应商评估体系-考核供应商考核供应商
26、考核45 质量管理：100分(20)4因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人质量管理2. 质量过程控制(续)所有检验工艺文件是否完备，能指导关键工艺的检验A 是5B 否0检验人员和关键/特殊工序的人员是否经过操作、质量培训，能提供培训记录A 是，且能提供培训记录3B 是，但不能提供培训记录1C 否0检验人员和关键/特殊工序人员在现场检查中的操作是否符合规范A 全部符合规范3B 大部分符合规范1C 大部分不符合或全部不符合0三年内有无质量培训计划(提供培训内容)A 是3B 否03. 质量改进计划 (10)5. 客户服务 (10)未来有没有质量改进计划(提供计划书)A 是(5) B 否(
27、0)愿不愿意同采购方一起制订质量改进计划并负责实施A 是(5) B 否(0)是否愿意与采购方签定质量维持协议和质量赔偿协议A 是(5) B 否(0)发生质量问题后，是否能按用户的要求在规定的时间内进行整改A 是(提供整改记录)5B 否04. 产品质量认证 (10)产品是否有国内权威认证机构的认证或检测(提供证书)A 是(10) B 否(0)质量工程师质量工程师质量工程师质量工程师供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核46 物流和交货：100分(15)5因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人物流和交货1. 交货 (25)2. 运输 (20)在发运数量上是否能够灵活处理A 是(5) B
28、 否(0)是否具有混装发运的可能性A 是(5) B 否(0)在运输中是否有对包装/产品的保护措施A 是(10) B 否(0)4. 库存(20)5. JIT的可能(10)6. 预警系统(10)交货期能否满足采购方的要求A 是(15)B 否(0)交货是否可靠(准时、准确)(提供可靠交货的记录)A 是(10)B 否(0)是否可以根据采购方的要求维持一定的库存A 是(10) B 否(0)库存管理是否执行先进先出原则A 是(10) B 否是否具备实时供货(JIT)的能力A 是10B 否 0是否有良好的预警措施保证在交货延误时能够尽早通知用户(提供具体措施说明)A 是10B 否 03. 紧急订货(15)是
29、否愿意承接紧急订单A 是15B 否 0战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理战略采购经理供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核47原材料采购：100分(5)6因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人原材料采购1. 供应商管理(40)2. 原材料使用(30)3. 原材料降低成本的可能和相关的改善计划 (30)是否有对供应商进行评估(请提供供应商评估的标准和主要记录)A 是 25B 否 0供应商的信息系统是否完备(供应商主要数据的存储)A 是 15B 否 0是否有文件确保不使用过期的原材料A 是 15B 否 0现场考察是否存在过期的原材料A 是 15B 否 0原材料
30、成本是否有降低的潜力A 是(10)B 否(0)是否有改进原材料供应的计划/项目(优化供应商的数量、国产化、降低成本)A 是(10) B 否(0)这些计划/项目是否被定义或文件化A 是(5) B 否(0)这些目标的执行情况(请提供执行记录)A 良好 5B 一般 3C 差 0战略采购经理战略采购经理质量工程师战略采购经理成本工程师供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核48 生态：100分(5)7因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人生态1. 环境认证(30)2. 环境保护(30)3. 资源消耗(20)是否通过ISO14000认证(提供有效证书)A 是 30B 否 0产品制造过程是否存在
31、环境污染A 是 15B 否 0产品制造过程是否采取有效措施降低环境污染A 是 15B 否 0是否有制定资源消耗的标准并严格执行A 有标准并且严格执行 20B 有标准但执行不严格 10C 没有标准 04. 危险(20)在产品制造过程中是否使用危险的材料？A 是 0B 否 20质量工程师战略采购经理战略采购经理战略采购经理供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核49合作：100分(10)8因素主要指标评分标准评分人主要指标评分标准评分人合作1. 合同期限(30)2. 成本结构(30)3. 质量协议(20)供应商愿意签订比较长期的合同(3个月或更长)A 是 30B 否 0供应商能够且愿意提供完整的成
32、本结构A 是 10B 否 0成本结构的竞争力A 高 20B 中 10C 低 0是否愿意同？签订质量维持协议和质量赔偿协议A 是 20B 否 04. 客户服务(20)是否具备完备的顾客投诉和反应系统A 是 20B 否 0战略采购经理战略采购经理成本工程师质量工程师战略采购经理供应商评估体系-考核供应商考核供应商考核50每季度对每个供应商打分根据打分结果对供应商进行评级和数据更新A级供应商：85 100分B级供应商：70 84分C级供应商：55 69分D级供应商：42 54分应取消的供应商：5%=15，4%=12，3%=9，2%=6，1%=3，1%=0)付款期10(60天=10， 45天=7， 5
33、%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0)质量体系证书10(通过认证=10，没通过认证=0产品质量证书5(有=5， 无=0)交货质量15=无质量问题的接收次数/总接收次数 (90100%=15，90%=0)准时性15= 准时交货的批次/ 总交货批次(100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0)交货期偏差10=1-实际交货期与合同交货期偏差总计/合同交货期总计(1=10，0.9-0.99=5，0.9=0)库存准备5(是=5，否=0)对客户投诉的反应速度 2(快=2，慢=0)各种票据是否完备 2(是=2，否=0)物料、质量改进项目的完成情况 2(良好=2，一般=1，差=
34、0)在审计、评估方面的支持程度 2(非常支持=0，一般=1，不配合=0)供应商是否早期参与新品开发 2(是=2，否=0)供应商评估体系-绩效评估供应商考核供应商考核供应商选择和评估体系供应商审核样表供应商考核指标体系p产品质量n全检n抽检GB2828/GB2829AQL值n退货率p交货期n准时交货次数与总交货次数p交货量n期内实际交货量/期内应该交货量p工作质量n差错率、破损率p价格p进货平均费用p信用度p配合度供应商考核供应商考核供应商考核程序摘要p目的p适用范围p职责p定义p程序要点p相关文件p支持文件供应商考核供应商考核评价内容p供应商能力能否满足采购方短期、长期需求p合作态度及意愿积极
35、主动地以采购方期望的方式合作p技术、工程与制造优势n质量能力n产能n技术创新p管理及财务n理念-战略n产品或/和服务战略n财务状况潜在供应源评价潜在供应源评价p单一供应与多元供应n原则：控制风险，控制总成本n单一供应源p战略合作p非他莫属p超小订单p管理成本p供应商积极性p集中采购折扣pMRO有关外源选择的其他考虑有关外源选择的其他考虑p多元供应n引入竞争n确保供应n有能力多方协调n更大程度与数量的柔性n互为备份n产能n政策要求有关外源选择的其他考虑有关外源选择的其他考虑p制造商还是分销商n服务业p传统的批发渠道n制造业p直接和制造商取得联系质量、数量、折扣、服务p外源的地理位置n尽可能使用本
36、地供应商p本地供应商能快速可靠的提供服务p社会责任和建立良好的公共关系有关外源选择的其他考虑有关外源选择的其他考虑p供应商规模n选择原则p需求越大，供应商越大，此时：技术、质量、成本更为关键p需求小。供应商的柔性、响应速度及可获得性为关键p小供应商风险大p大供应商风险小资源多、组织稳定性强p与供应商联合采购p为公司员工采购p社会、政治与环境因素有关外源选择的其他考虑有关外源选择的其他考虑开发过程开发过程评判准则评判准则 好的质量、合理的价格、稳定货源好的质量、合理的价格、稳定货源企业生产能力强企业生产能力强企业技术水平高企业技术水平高企业管理水平高企业管理水平高企业服务水平高企业服务水平高供应
37、商选择供应商选择概述概述考核选择考核选择定义：考核选择是一种在对供应商充分调查了解的基础上定义：考核选择是一种在对供应商充分调查了解的基础上, 进进 行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。首先：要调查供应商首先：要调查供应商 初步供应商调查初步供应商调查 深入供应商调查深入供应商调查其次：要考察考核供应商其次：要考察考核供应商最后：要考核选择供应商最后：要考核选择供应商招标选择招标选择供应商选择供应商选择选择方式选择方式供应商选择的考虑因素供应商选择的考虑因素p合适的品质合适的品质p较低的成本较低的成本n取得成本：开发成本、采购成本、运输成本、检验取得
38、成本：开发成本、采购成本、运输成本、检验成本成本n作业成本：仓储成本、维修成本作业成本：仓储成本、维修成本p按要求交货按要求交货n生产周期生产周期 n生产计划规划与弹性生产计划规划与弹性n供应商的库存状况供应商的库存状况 n所需供应商数目所需供应商数目n运输条件及能力运输条件及能力供应商选择供应商选择供应商选择的考虑因素供应商选择的考虑因素p整体服务水平好整体服务水平好n安装服务安装服务n培训服务培训服务n维修服务维修服务n技术支持服务技术支持服务n合同履约能力合同履约能力p另外考虑供应商另外考虑供应商n财务状况是否稳定财务状况是否稳定n内部组织和管理是否良好内部组织和管理是否良好n员工的状况
39、是否稳定员工的状况是否稳定供应商选择供应商选择63供应商选择供应商选择l使用原则使用原则双赢双赢l激励和控制原则激励和控制原则建立稳定可靠的关系建立稳定可靠的关系有意识引入竞争有意识引入竞争建立互信建立互信激励激励定单激励定单激励商誉激励商誉激励信息激励信息激励淘汰激励淘汰激励共同开发激励共同开发激励控制控制主要是质量和供应风险主要是质量和供应风险供应商使用、激励和控制供应商使用、激励和控制供应商后续管理一般可根据年度/季度/半年供应商审核计划和审核结果予以监控和管理.通常供应商审核计划由供应商质量工程师与采购部门一起在每年底制定，供应商后续管理由采购部门根据供应商供货的质量、交付、响应等业绩
40、资料进行评价.通常主要评价. (反映评价分数) 准时交付率 准时交货率 = 准时交货次数 / 总交货次数 * 100% 交付合格率 交付合格率P = P = 合格数合格数m / m / 抽检数抽检数n * 100%n * 100% 供应商响应速度记录反馈后供应商响应时间 供应商后续管理供应商后续管理供应商使用、激励和控制供应商使用、激励和控制供应商选择供应商选择和管理和管理123456789 形象化形象化画出理想状况画出理想状况 找出事实找出事实收集收集+/-事实事实 确定问题确定问题问题的优先顺序问题的优先顺序 寻找想法寻找想法 绿灯思考绿灯思考 寻找解决方案寻找解决方案 红灯思考红灯思考 寻找接受度寻找接受度 争取支持争取支持 实施实施 付诸行动付诸行动 追踪追踪 检讨追踪检讨追踪 评估评估 确定并评估确定并评估 P-D-C-A问题和实践问题和实践 探讨和解决各自企业中探讨和解决各自企业中 供应商管理的实际问题供应商管理的实际问题Launch Time!
