第六章--444组织职能课件

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1、西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院西南政法大学管理学院第六章第六章组织职能组织职能 为了使人们能为实现目标为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的一种职务结构，这就是组织职能的目的。目的。 哈罗德哈罗德 孔茨孔茨组织概述组织概述 1组织设计组织设计 2组织变革组织变革 3组织沟通组织沟通 4【案例】 CMP出版公司组织结构的演变 Gerry,LiloGerry,Lilo Leeds, Leeds,一对夫一对夫妇，经营妇，经营CMPCMP出版公司。出版公司。 19711971年建立了该公司，所设年建

2、立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作都集中在他们手中，公司运作得非常好。得非常好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报纸和杂志都在各自的种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。公司成长提供了充分的机会。 19871987年情况发生的变化：想约年情况发生的变化：想约见戈里的人早上见戈里的人早上8:008:00就要在办公室就要在办公室外等候。员工

3、越来越难以得到对日外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。长中的公司已经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：公司组织进行了重组： 1.1.将公司分解为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。理，授予足够的权利。 2.2.设立出版委员会负责监管这设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理些分部。他们夫妇和各分部经理都是

4、该委员会的成员。都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：组织规模扩大、组织结构变革的效果：组织规模扩大、运转效率提高，共出版了运转效率提高，共出版了1414种刊物，年销种刊物，年销售额达到近售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设亿美元，公司收益按公司设定的定的30%30%的年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是至关在组织演进过程中选择合适的结构是至关

5、重要的。重要的。 第一节第一节 组织概述组织概述一、组织和组织工作一、组织和组织工作二、与组织相关的几个概念二、与组织相关的几个概念 可以将组织区分为静态的组织实体和动可以将组织区分为静态的组织实体和动态的组织工作态的组织工作设计一种组织结构，并使设计一种组织结构，并使之运行。之运行。 an organization , organizing, an organization , organizing, organizationorganization 一、组织和组织工作一、组织和组织工作 （一） 组织的含义与特点 组织：根据一定的目的，按照正式的程序组织：根据一定的目的，按照正式的程序建立的

6、一种权责结构。建立的一种权责结构。1）组织必须具有共同的目标；）组织必须具有共同的目标；2）组织必须有分工与合作）组织必须有分工与合作 ；3）组织必须适应环境）组织必须适应环境 ；4）组织必须有不同层次的）组织必须有不同层次的权力权力与与职责职责 ；明确的目的明确的目的系统性结构系统性结构人组组织织的的特特征征（二）组织的类型1、按组织的性质分类：按组织的性质分类：经济组织、政经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组治组织、文化组织、群众组织、宗教组织织2、按组织利益受惠分类按组织利益受惠分类：互利组织、：互利组织、服务组织、实惠组织服务组织、实惠组织3、按组织形成方式分类按组织形成方式

7、分类： 正式组织正式组织 非正式组织非正式组织正式组织与非正式组织的比较正式组织与非正式组织的比较正式组织的基本特征：正式组织的基本特征：1）目的性；）目的性；2）正规性；）正规性；3）稳定性；）稳定性；非正式组织的基本特征：非正式组织的基本特征：1）自发性、自发性、2）内聚性、内聚性、3）不稳定性。不稳定性。非正式组织的作用：非正式组织的作用：积极作用：积极作用：1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系2）提高员工合作精神；）提高员工合作精神；3）最终改变正式组织工作情况。）最终改变正式组织工作情况。消极作用：消极作用：1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为

8、不利；）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；2）可能会束缚其成员个人发展；）可能会束缚其成员个人发展；3）影影响响正正式式组组织织的的变变革革进进程程，造造成成组组织织创创新新的的惰惰性性。（三） 组织工作的含义及其特点 1、组织工作的含义、组织工作的含义 是指为了实现组织的共同目标而确定组是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。是设计一种组织结构，并使之运转的过程。包含了以下几点含义包含了以下几点含义: 组织设计组织设计 人员配备人员配备 组织运用组织运用 组织创新组织创新 2、组

9、织工作的特点1 1）组织工作是一个过程）组织工作是一个过程2 2）组织工作是一个动态的过程）组织工作是一个动态的过程3 3）组织工作中应注意非正式组织的作用）组织工作中应注意非正式组织的作用 非正式组织是基于人们相互联系的非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。需要而自发地建立的社会关系的网络。二、与二、与组织相关的几个概念组织相关的几个概念（一）组织结构（一）组织结构 组织结构是执行管理任务的机组织结构是执行管理任务的机制，在管理系统中起着制，在管理系统中起着“框架框架”的的作用。作用。 1 1、含义、含义组织结构是描述组织的框架体系，组织结构是描述组织的框架体系，即

10、基本架构，是对完成组织目标即基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。的制度性安排。2、组织结构的特点、组织结构的特点复杂性：分工、管理层级、人员间、部门间的复杂性：分工、管理层级、人员间、部门间的 关系；个人、各部门所需信息及权关系；个人、各部门所需信息及权 限，个人、各部门应该向其它部门提限，个人、各部门应该向其它部门提 供的信息（时间、地点、详细程度）供的信息（时间、地点、详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度集权性：集权与分权的程度3、组织结构图 组织结构包括纵、横两大系统

11、，纵向上是组织上下垂直机构或人员之间的联系，这是一种领导隶属关系；横向是平行机构或人员之间的联系，是一种分工与协作关系。总经理总经理销售部销售部经经理理副总经副总经（主（主管生产）管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经理理研发部研发部经经理理制造部制造部经经理理质检部质检部经经理理副总经副总经（主（主管营销）管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋职能典型组织结构典型组织结构直线（二）（二） 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次1、含义：、含义：管理层次：由于受管辖人数

12、的限制，从最高管理层次：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。级。管理幅度指一个单位的负责人能够直管理幅度指一个单位的负责人能够直 接而有效地管理的下属的可能人数。接而有效地管理的下属的可能人数。 见教材见教材271271页。页。2、组织规模、管理幅度与管理层次之间的、组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系：关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比；模大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层

13、次与管理幅在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。度成反比。 3、有效管理幅度的影响因素：、有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：）工作能力：主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度可以适当宽些。可以适当宽些。 2）工作内容和性质：）工作内容和性质：1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理

14、人员就越小；小；2）下属工作的相似性；）下属工作的相似性；3）计划的完善程度；）计划的完善程度；4）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多，（处理这些事物所需的时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越少。）则用于指挥和领导下属的时间就越少。）3）工作条件：）工作条件：1）助手的配备情况；）助手的配备情况；2）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况；3）工作地点的接近性）工作地点的接近性 4）工作环境：）工作环境：环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要减小。减小。 （三） 集权与分权集权与分权 1、 集权与分权用来描述

15、组织中职权分布。集权与分权用来描述组织中职权分布。“职权职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。职职权权与与组组织织中中的的一一定定职职位位有有关关，而而与与占占据据这这个个职职位位的的人无关。人无关。职权的分散化，称为职权的分散化，称为“分权分权”，指决策权在很大程，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上；度上分散到处于较低管理层次的职位上；职权的集中化即职权的集中化即“集权集权”，指决策权在很大程度上，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状

16、态和过程。向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 集权和分权集权和分权集权程度集权程度集权程度集权程度分权程度分权程度分权程度分权程度保持的职权量保持的职权量保持的职权量保持的职权量授权量授权量高度分权高度分权高度分权高度分权高度集权高度集权高度集权高度集权2、影响集权与分权程度的主要因素、影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：经营环境条件和业务活动性质：环境不确定，分权；环境稳定，集权环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度：规模

17、小，集权；规模大，分布广，分权规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质：重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍较高时，分权。较高时，分权。4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况：使用情况：方针政策的一致性要求集权；方针政策的一致性要求集权；现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更加分权。加分权。5） 组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性：个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独

18、裁的领导者，集权 3、 过分集权的弊端：过分集权的弊端：1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性和时效性；和时效性；2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力；3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；）致使高层管理者陷入日常管理事务中；4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。 4、 分权的标志：分权的标志：最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权程度标志：程度标志：所涉及决策的数目和类型；所涉及决策的数目

19、和类型；整个决策过程集中程度；整个决策过程集中程度；下属决策受控制的程度。下属决策受控制的程度。 5、 分权的实现途径：分权的实现途径：1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；）改变组织设计中对管理权限的制度分配；2）促成主管人员在工作中充分授权。）促成主管人员在工作中充分授权。 何为授权？如何进行授权？何为授权？如何进行授权？ 授权：授权：指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。给对其直接报告工作的部属的行为。其本质含义是：其本质含义是：管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须管理者不要去做别人能做的事，而只做那些

20、必须由自己做的事。由自己做的事。科学、合理的授权过程的环节：科学、合理的授权过程的环节：1）任务的分派；）任务的分派；2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予他们权限的范围；他们权限的范围；3）职责的明确；）职责的明确；4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查。查。 第二节第二节 组织设计组织设计 一一、组织设计的任务和要素组织设计的任务和要素

21、 二、二、组织设计的原则组织设计的原则 三三、组织设计的权变因素、组织设计的权变因素 四四、组织设计的形式、组织设计的形式管理故事哲学家和船夫的故事问题：你认为哲学家和船夫在组织中可以担任什么职务？巴巴纳纳德德的的观观点点：组组织织设设计计就就是是“有有意意识识地地加加以以协协调调的的两两个个或或两两个个以以上上的的人人的的活活动或力量的协作系统。动或力量的协作系统。” 概括国内外学者的观点，概括国内外学者的观点，组织设计组织设计就是指对一个组织的结构进行规划、构就是指对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造，以便从组织结构上造、创新或再构造，以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。确保组

22、织目标的有效实现。 一、组织设计的任务和要素一、组织设计的任务和要素组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，是设计清晰的组织结构，规划组织中各个部门的职能。规划组织中各个部门的职能。组织设计工作的结果体现在两份书面文件上：组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构系统图（组织图或组织结构图）组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说明书：职务说明书： a)a)工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力； b)b)与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系； c)c)担任该项职务者必备的条件。担任该项职务者必备的条件。 （一）组织设计的任务（一）组织设计的任务（二）组织设

23、计的构成要素：（二）组织设计的构成要素：工作专门化工作专门化部门化部门化指挥链指挥链管理跨度管理跨度集权与分权集权与分权正规化正规化1、工作专门化、工作专门化 工作专业化指每个人专门从事工作活动工作专业化指每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。的一部分，而不是全部。 由于劳动分工带来的工作单一、重复，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为种现象称为人员的非经济性人员的非经济性。劳动分工发展。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经

24、济性会超到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。过专业化分工带来的经济优势。2、部门化、部门化 组织的部门化，就是按照职能相似组织的部门化，就是按照职能相似性、任务活动相似性或者关系紧密性的性、任务活动相似性或者关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职管理人员在一个部门内，然后配以专职管理人员来协调领导，统一指挥。来协调领导，统一指挥。职能部门化职能部门化某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门工厂经理工厂经理工厂经理工厂经理工程经理工程经理工程经理工程经理会计经理会计经理会计经理会计经理制

25、造经理制造经理制造经理制造经理采购经理采购经理采购经理采购经理优点：优点：1）突出业务活动的重点）突出业务活动的重点 2）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员）符合活动专业化的分工要求，充分发挥员工才能工才能缺点：缺点：1）不利于开拓市场和目标客户）不利于开拓市场和目标客户 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3）部门主管技能单一）部门主管技能单一产品部门化产品部门化 制造制造营销营销总裁总裁制造制造营销营销副总裁副总裁-燃料燃料副总裁副总裁- -化工制品化工制品副总裁副总裁-润滑油润滑油制造制造营销营销优点：优点：1）有利于提高专业化产品和服务的水平）有利于提高专业化产品和服务的

26、水平 2）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，）有利于开展不同产品和服务的合理竞争，比较不同部门对企业发展的贡献比较不同部门对企业发展的贡献 3）有利于）有利于“多面手多面手”管理人才的培养管理人才的培养缺点：缺点：1）企业需要更多的综合性人才）企业需要更多的综合性人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3）某些职能机构重叠增加费用）某些职能机构重叠增加费用顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事销售董事销售董事零售部经理零售部经理零售部经理零售部经理批发部经理批发部经理批发部经理批发部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理政府机构部经理优点：优点：1）可以满足不同客户的特殊

27、需求）可以满足不同客户的特殊需求 2）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势）不断创新顾客需求，建立持久竞争优势缺点：缺点：1）需要更多的客户协调人员）需要更多的客户协调人员 2）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明）顾客需求偏好的转移，使得企业无法明确对顾客进行分类确对顾客进行分类地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁销售副总裁销售副总裁西北部销西北部销西北部销西北部销售主任售主任售主任售主任华南部华南部华南部华南部销售主任销售主任销售主任销售主任西南部西南部西南部西南部销售主任销售主任销售主任销售主任东部销东部销东部销东部销售主任售主任售主任售主任优点：优点： 1）可以把责权下放到地方，鼓励地

28、方参与决策）可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策 2）地区管理者可以随机应变，灵活决策）地区管理者可以随机应变，灵活决策 3）减少外派成本，就近取材）减少外派成本，就近取材缺点：缺点：1）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制）能够派往各个地区的主管稀缺，难以控制 2）机构设置重复）机构设置重复工艺流程部门化工艺流程部门化工厂主管工厂主管浇铸浇铸部部经理经理冲压部冲压部经理经理制管部制管部经理经理精轧部精轧部经理经理检验检验部经部经理理优点：优点：1）发挥人员集中的技术优势）发挥人员集中的技术优势 2）有利于发挥）有利于发挥“干中学干中学”的优势的优势缺点：缺点：1）不利于综合性管理人才）不利

29、于综合性管理人才 2）部门本位主义风气严重）部门本位主义风气严重 3、指挥链、指挥链指挥链指组织高层延伸到基层的一条持续的职指挥链指组织高层延伸到基层的一条持续的职权线。权线。区分职权关系的两种形式区分职权关系的两种形式直线职权与参谋直线职权与参谋职权。职权。直线职权直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指给予一位管）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级理者指挥其下属工作的权力。这种上级下下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（而形成了一条指挥链（Chain of CommandChain

30、 of Command），），如下图。如下图。首席执行官首席执行官首席执行官首席执行官总裁总裁总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区地区地区地区3 3 3 3执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁地区地区地区地区1 1 1 1地区地区地区地区2 2 2 2地区地区地区地区4 4 4 4地地地地区区区区5 5 5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链 参谋职权参谋职权（Staff AuthorityStaff Authority）是为是为直线职权服务的顾问性质的职权。直线职权服务的顾问性质的职权。 参谋职权

31、的产生参谋职权的产生随着组织规模随着组织规模的扩大，直线管理者发现他们没有足够的扩大，直线管理者发现他们没有足够的时间、技能或办法有效地完成工作，的时间、技能或办法有效地完成工作，因此，配置了参谋职权职能来支持、协因此，配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，减轻他们的信息助，为他们提供建议，减轻他们的信息负担。负担。 直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事运作董事运作董事采购董事采购董事采购董事采购董事其他董事其他董事其他董事其他董事人事董事人事董事人事董事人事董事单位单位单位单位1 1 1 1经理

32、经理经理经理 单位单位单位单位2 2 2 2经理经理经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作运作运作运作运作 人事人事人事人事直线职权直线职权直线职权直线职权参谋职权参谋职权参谋职权参谋职权直线职权、参谋职权及其相互关系直线职权、参谋职权及其相互关系直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力；直线人员拥有的是决策和行动的权力；而而参参谋谋关关系系则则是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，授授予予参参谋谋人人员员的的只只是是思思考考、筹筹划划和和建建议议的权力。的权力。 参谋职权的类别：参谋职权的类

33、别：1）建议权；）建议权；2）强强制制协协商商权权（规规定定在在作作出出决决定定之之前前必必须须先先询问参谋人员的意见）；询问参谋人员的意见）；3）共共同同决决定定权权，常常在在企企业业必必须须确确保保某某项项决决策策得到专家判定的情况下采用；得到专家判定的情况下采用；4）职能职权职能职权：被授予一定程度的直接指挥命：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。展某项工作的重要条件的情况下采用。 直线与参谋的矛盾：直线与参谋的矛盾：u往往往往是是造造成成组组织织运运行行缺缺乏乏效效率率的的重重要原因

34、之一。要原因之一。u要要么么保保持持了了命命令令的的统统一一性性，但但参参谋谋作用不能充分发挥；作用不能充分发挥；u要么参谋作用发挥失当，破坏了统要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。一指挥的原则。 正确发挥参谋的作用：正确发挥参谋的作用：1 1）要要求求明明确确直直线线与与参参谋谋的的关关系系，分分清清双双方方的的职职权权关关系系与与存存在在价价值值，从从而而形形成成相相互尊重、相互配合的良好基础；互尊重、相互配合的良好基础；2 2）必必要要时时授授予予参参谋谋机机构构在在一一定定专专业业领领域域内内的的职职能能职职权权，以以提提高高参参谋谋人人员员的的积积极极性；性；3 3）直线经理

35、要为参谋人员提供必要的信）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持。的支持。 总经理总经理总经理总经理营销副总营销副总营销副总营销副总生产副总生产副总生产副总生产副总销售部经理销售部经理销售部经理销售部经理广告部经理广告部经理广告部经理广告部经理研发部经理研发部经理研发部经理研发部经理制造部经理制造部经理制造部经理制造部经理质检部经理质检部经理质检部经理质检部经理仪器分销仪器分销仪器分销仪器分销经理经理经理经理运输主管运输主管运输主管运输主管制造主管制造主管制造主管制造主管采购主管采购主管采购主管采购主管客户研究客户研究客户研究

36、客户研究主管主管主管主管产品研究产品研究产品研究产品研究主管主管主管主管电器分销电器分销电器分销电器分销经理经理经理经理 直线职权直线职权 职能职权职能职权 参谋职权参谋职权4、集权与分权、集权与分权集权集权强调组织权力的统一和完整使用，有强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源。筹利用组织资源。分权分权能激发下级的工作热情和责任心，可能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度提高决策的质量和速度但有可能出现各自为政的现象，不利于维但有

37、可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一持组织政策的完整统一5、管理幅度、管理幅度 高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般发现，在组织的高层，管理幅度一般为为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人。古典人。古典学者主张较小的幅度学者主张较小的幅度, ,通常通常4-84-8人）以人）以便对下属严密控制。便对下属严密控制。 管理幅度的扩大管理幅度的扩大 管理大师汤姆管理大师汤姆 比特斯（

38、比特斯（Tom Tom Peters)Peters)对沃尔玛（对沃尔玛（3 3个层级）个层级）超过西尔斯（超过西尔斯（1212个层级）公司个层级）公司的预见。的预见。 这个例子说明了什么呢？这个例子说明了什么呢？ 用宽的管理幅度设计扁平组用宽的管理幅度设计扁平组 织的趋势。织的趋势。6、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 二、二、组织设计的原则组织设计的原则 一般管理的理论家所一般管理的理论家所提出的组织设计的经典概提出的组织设计的经典概念，为管理者从事组织设念，为管理者从事组织设计提供了一套可遵循的原计提供了一套可遵循的原则。则。1 1、劳动分工原则、劳动分工原

39、则 传统的组织设计是建立在劳动分传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。劳动分工使不同工工的基础之上的。劳动分工使不同工人具有的多样技能得到有效的发挥和人具有的多样技能得到有效的发挥和利用。传统学者们将劳动分工视为增利用。传统学者们将劳动分工视为增加生产率的一个不尽的源泉。这适合加生产率的一个不尽的源泉。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。用劳动分工总能产生更高的生产率。 2 2、统一指挥原则、统一指挥原则 要求每位下属只能向一个上要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的

40、指挥链，否则，形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。适从，所以必须防止多头领导。 3 3、权责对等原则、权责对等原则职权是完成相应管理职责的重要基职权是完成相应管理职责的重要基础，础，使职权和职责对等，是组织有效运使职权和职责对等，是组织有效运行的前提行的前提权力配置中的主要问题：权力配置中的主要问题： 集权与分权集权与分权 直线权力与参谋权力直线权力与参谋权力 它决定了管理层次和管理人员的它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成正逐多少。随着计算机

41、技术的日益成正逐渐熟和广为应用，组织中层的职能由渐熟和广为应用，组织中层的职能由计算机处理来完成，使得管理幅度变计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。耸型走向扁平化。 4 4、管理幅度原则、管理幅度原则5 5、部门化原则、部门化原则 组织设计的实质是按劳动分工组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协

42、调。工作，可以促进协调。三、组织设计的权变因素三、组织设计的权变因素 我们首先考察组织设计的两种我们首先考察组织设计的两种一般模式，然后分析它们各自适用一般模式，然后分析它们各自适用的权变因素情况。的权变因素情况。（一）机械式与有机式组织（一）机械式与有机式组织 1. 1. 机械式组织机械式组织( (也称官僚行政组织也称官僚行政组织) )是综合使用传统设计原则的自然产物。是综合使用传统设计原则的自然产物。 随着组织层次的提高缩小管理幅度，随着组织层次的提高缩小管理幅度，这样就形成了一个高耸的、非人格化这样就形成了一个高耸的、非人格化的组织结构。的组织结构。 2.2.有机式组织有机式组织( (也

43、称适应也称适应x x组织组织) )：它是低复杂性、低正规化和分：它是低复杂性、低正规化和分权化的组织结构。权化的组织结构。 是一种松散、灵活、具有高度是一种松散、灵活、具有高度适应性的组织形式，不具有标准适应性的组织形式，不具有标准化的工作和规则条例，可根据需化的工作和规则条例，可根据需要迅速地做出调整。要迅速地做出调整。机械式与有机式组织机械式与有机式组织 机械式组织机械式组织严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度正规化高度正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道集权式决策集权式决策合作合作不断调整的职责不断调整的职责低度正规化低度正规化非正式沟通渠道非正式沟通渠道分权式决策分权式决

44、策有机式组织有机式组织（二）组织设计的权变因素（二）组织设计的权变因素1.1.战略与结构：战略与结构： 组织结构是帮助管理者实现组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的组织结构以适应和支持战略的 调整和变革调整和变革。 钱德勒研究的结论：钱德勒研究的结论： 公司战略的变化先行于并且导致公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。了组织结构的变化。 钱德勒建议：随

45、着公司战略从单钱德勒建议：随着公司战略从单一产品向纵向集成、再向多样化经营一产品向纵向集成、再向多样化经营转变，管理者会将组织从有机式向更转变，管理者会将组织从有机式向更加机械式转变。加机械式转变。 2.2.规模与组织结构：规模与组织结构： 组织规模对其结构有明显的组织规模对其结构有明显的影响。大型组织会提高组织的复影响。大型组织会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和杂性程度，并连带提高专业化和正规化程度，规则条例也更多。正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。规模的增大在逐

46、渐减弱。 3.3.技术与组织结构：技术与组织结构： 任何组织都需要通过技术任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。相应的改变和调整。 Woodward Woodward 把技术分为三类：单把技术分为三类：单件小批量生产技术、大批量生产技术件小批量生产技术、大批量生产技术和流程生产技术。和流程生产技术。 她的研究结论是：一个组织的技她的研究结论是：一个组织的技术性质是组织结构的重要决定因素。

47、术性质是组织结构的重要决定因素。单件小批量生产和连续型生产企业采单件小批量生产和连续型生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产用有机式结构最为有效，而大量生产企业与机械式结构相匹配，则是最为企业与机械式结构相匹配，则是最为有效的。有效的。佩罗（佩罗（Charles PerrowCharles Perrow）的研究：的研究： 佩罗打破了只在制造业内研佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性，究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间关系的框架，术与部门结构之间关系的框架，是对组织理论研究的一大贡献。是对组织理论研究的一大贡

48、献。 佩罗提出，组织中每一个部门佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术都是由专门技术组成的集合体。技术受两个方面的影响：受两个方面的影响：工作的多变性工作的多变性和和可分析性可分析性。所谓工作的多变性是指技。所谓工作的多变性是指技术在工作过程中发生意外变化的概率术在工作过程中发生意外变化的概率的情况；可分析性是指技术在工作过的情况；可分析性是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。程中可被分析的难易程度。 佩罗认为，组织内部门技术越是佩罗认为，组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也越高，采用机械式组织

49、结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，化，组织规范化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率这时采用柔性有机式组织结构的效率就越高。就越高。4.4.环境与结构环境与结构 机械式组织在稳定的环境中运作最为机械式组织在稳定的环境中运作最为有效有效; ;有机式组织则与动态的、不确定的有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。环境最匹配。 当前的全球竞争的不断加剧，当前的全球竞争的不断加剧，都给管都给管理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加理者在吸引顾客、提高效率和效益上施加了更大的压力，迫使管理者寻找各种方式了更大的压

50、力，迫使管理者寻找各种方式来构造组织，如通过授权和自我管理的团来构造组织，如通过授权和自我管理的团队，将组织改造得更加精干、快速和灵活队，将组织改造得更加精干、快速和灵活。四、组织设计的形式传统的组织设计传统的组织设计现代的组织设计现代的组织设计1、 直线型：直线型：1）突出特点）突出特点:企企业业的的一一切切生生产产经经营营活活动动，均均由由企企业业的的各各级主管人员来直接指挥和管理，级主管人员来直接指挥和管理，不不设设专专门门的的参参谋谋人人员员和和机机构构，至至多多有有几几名名助理。助理。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组2）优点：）优点：管理结构简

51、单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低，指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一，决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活，纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护较为容易。3）缺点：）缺点：管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组2、职能型：职能型：1 1）特点：）特点：）

52、特点：）特点：采用专业分工的职能管理者，代替直线制采用专业分工的职能管理者，代替直线制采用专业分工的职能管理者，代替直线制采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者的全能管理者的全能管理者的全能管理者。2）优点：）优点：每每个个管管理理者者只只负负责责一一方方面面的的工工作作，有利于充分发挥专业人才的作用；有利于充分发挥专业人才的作用；对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；职职能能结结构构作作用用发发挥挥得得当当，可可以以弥弥补补各级行政领导人员管理能力的不足。各级行政领导人员管理能力的不足。3）缺点：）缺点：容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。 3

53、、 直线职能型（直线参谋制）：直线职能型（直线参谋制）： 大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。1）特点：）特点：只只有有各各级级行行政政负负责责人人才才有有对对下下级级进进行指挥和下达命令的权力，行指挥和下达命令的权力，职职能能结结构构只只作作为为参参谋谋发发挥挥作作用用，对对下级只起业务指导作用。下级只起业务指导作用。注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培养 熟悉全面情况的管理人才3、分

54、工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易迅速适 应新的情况2 2）优点：）优点：既有利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。3 3）缺点：）缺点：各各职职能能单单位位自自成成体体系系，不不重重视视横横向向沟沟通通，狭窄的隧道视野和注重局部利益；狭窄的隧道视野和注重局部利益；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；按按职职能能分分工工的的组组织织弹弹性性不不足足，对对环环境境变变化化反应迟钝；反应迟钝；不利于培养综合型管理人才。不利于培养综合型管理人才。 4、 矩阵型：矩阵型：1）特点：）特

55、点：在在直直线线职职能能制制垂垂直直指指挥挥链链系系统统基基础础上上，增增 设设 横横 向向 指指 挥挥 链链 系系 统统 。设计设计财务财务销售销售质检质检项目C项目B项目A组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员组员一个航空公司的矩阵型组织一个航空公司的矩阵型组织工程设计工程设计制造制造合同管理合同管理采购采购会计会计人力资源人力资源项目项目A A项目项目B B项目项目D D设计组设计组设计组设计组设计组设计组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组制造组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组合同组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组会计组会计

56、组会计组会计组HRHR组组HRHR组组HRHR组组HRHR组组设计组设计组项目项目项目项目C C C C2）优点：优点：加强了横向联系；加强了横向联系；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；易于培养专业人员合作精神和全局观念；易于培养专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。有利于创新。3）缺点缺点：成员工作位置不固定，容易产生临时观念；成员工作位置不固定，容易产生临时观念；组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。的原则。优化：优化：产生了产生了项目型结构项目型结构总经理总经理项目项目1 1项目项目2 2 项目项目

57、3项目项目4 44项目经理项目经理项经理项经理项目经理项目经理5、 事业部型：事业部型：在在多多个个领领域域或或地地域域从从事事多多种种经经营营的的大大型型企企业业普遍采用的一种典型组织形式。普遍采用的一种典型组织形式。事事业业部部制制是是在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场并并拥拥有有独独立立利利益益和和责责任任的的部部门门实实行行分分权化管理的一种组织结构形式。权化管理的一种组织结构形式。特点特点：分权管理，分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实中心，下属的生产单位是是成本中心，实行行“

58、集中政策下的分散经营集中政策下的分散经营”，事业部在不违背公司总目标的前提下，充事业部在不违背公司总目标的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。产活动。 车间车间总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池事电池事业部业部录音机录音机事业部事业部电视机事电视机事业部业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间事业部结构的优点事业部结构的不足事业部结构的三要素1、具有独立的产品 和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人 员要求较高2、集权与分权处理难度大。3、各事业部皆有完备的职 能部门1、使最高管理部门摆

59、脱 日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培养管理人才的最好组 织形式之一。 实行事业部型，需具备的条件：实行事业部型，需具备的条件： 1）具备按经营的领域和地域独立划分事）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；拼凑；实行事业部型，需具备的条件：实行事业部型，需具备的条件： 3）公司能有效保持和控制事业部之间适）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济）公司要

60、能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；使用行政手段； 5） 公司经营面临较为有利和稳定的外公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。部环境。 6、 集团控股型组织结构：集团控股型组织结构：特点：特点：1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一 种组织结构形式。种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。2）子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公公司司为为核核心的企业集团。心的企业集团。集集团团公公司司

61、或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。3）母母公公司司作作为为大大股股东东，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要手段是：要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。影响子公司的经营决策。 7、 网络型组织结构：网

62、络型组织结构：基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。特点：特点：1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。的组织形式。2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是）由于

63、其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。调和控制与外部协作机构之间的关系。网络型组织网络型组织(Network Structure):(Network Structure):经理小组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理虚拟公司的组织示意图设计商销售商制造商供应商项目组虚拟公司的优点：虚拟公司的优点：1）使组织对多变的环境有高度灵活性和适应性；）使组织对多变的环境有高度灵活性和适应性；2）使得

64、每个成员组织能够发展各自的优势竞争力；）使得每个成员组织能够发展各自的优势竞争力；3）促进快速的全球性扩张。）促进快速的全球性扩张。缺点：缺点：1）对组织间的横向关系管理较为困难）对组织间的横向关系管理较为困难2）使独立组织放弃自主权来参加虚拟公司比较困难。）使独立组织放弃自主权来参加虚拟公司比较困难。适用于适用于：高度复杂和不确定的环境；所有高度复杂和不确定的环境；所有 规模的组织；专业和创新的组织目标；高规模的组织；专业和创新的组织目标；高 度不确定性的技术；国际业务。度不确定性的技术；国际业务。8、基于团队的结构特点：特点：1）由执行各项任务的工作小组或团队组成。）由执行各项任务的工作小

65、组或团队组成。2）不存在从高层至基层的管理职权链。）不存在从高层至基层的管理职权链。3）团队只对其负责的领域承担责任。）团队只对其负责的领域承担责任。4）团队通常采用职能型结构或事业部结构的）团队通常采用职能型结构或事业部结构的结合。结合。9、内部自治单位特点：特点：1）内部自治单位是指独立的分权化经营）内部自治单位是指独立的分权化经营的单位。的单位。2）适用大型组织中拥有众多的业务经营）适用大型组织中拥有众多的业务经营单位或事业部门。单位或事业部门。3）只对利润目标负责）只对利润目标负责4）与事业部相似，但关键是自治。）与事业部相似，但关键是自治。10、无边界组织特点：特点：1）取消横向的、

66、纵向的或外部的边界；）取消横向的、纵向的或外部的边界；2）灵活性和非结构化；）灵活性和非结构化；3）力图取缔指挥链，保持合适的管理跨）力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。度，以授权的团队取代部门。11、委员会制是共同执行某一方面管理职能的一组人。是共同执行某一方面管理职能的一组人。董事会执行执行委员会委员会财务财务委员会委员会关系关系委员会委员会薪酬薪酬委员会委员会任免任免委员会委员会经营经营委员会委员会总经理 学习型组织是美国麻省理工学学习型组织是美国麻省理工学院斯隆管理学院著名教授彼得圣院斯隆管理学院著名教授彼得圣吉（吉（Peter Peter SengeSenge）

67、在其著作在其著作第五第五项修炼项修炼学习型组织的艺术与实学习型组织的艺术与实践践（19921992）中所提出的管理理念。）中所提出的管理理念。一经提出，就引起了全世界管理理一经提出，就引起了全世界管理理论界的广泛关注与轰动。论界的广泛关注与轰动。1212、学习型组织、学习型组织学习型组织的五大修炼学习型组织的五大修炼第第一一项项修修炼炼：自自我我超超越越（Personal MasteryPersonal Mastery）第第二二项项修修炼炼：改改善善心心智智模模式式 （ Improving Improving Mental Mental ModelsModels）第第三三项项修修炼炼：建建立立

68、共共同同愿愿景景（Building Shared VisionBuilding Shared Vision）第第四四项项修修炼炼：团团队队学学习习（Team Team LearningLearning）第第 五五 项项 修修 炼炼 ： 系系 统统 思思 考考（Systems ThinkingSystems Thinking）五项修炼之间的关系：五项修炼之间的关系：系统思考系统思考（发动机）（发动机）改善心智模式改善心智模式团队学习团队学习自自我我超超越越共共同同愿愿景景张力张力核心核心基础基础1. 1. 学习型组织的定义学习型组织的定义 以以五五项项修修炼炼为为基基础础而而建建立立的的学学习习

69、型型组组织织可可以以界界定定为为组组织织中中的的所所有有员员工工都都致致力力于于识识别别和和解解决决问问题题、并并促促使使组组织织持持续续地地进进行行试试验验、变变革革、改改进进，从从而而使使其其成成长长能能力力、学习能力和实现其目标的能力不断提高。学习能力和实现其目标的能力不断提高。 学习型组织内涵与特征学习型组织内涵与特征(1) (1) 学习型组织是全体成员全身心投学习型组织是全体成员全身心投入并有能力负担学习的组织。入并有能力负担学习的组织。(2) (2) 学习型组织是让成员体会到工作学习型组织是让成员体会到工作中生命意义的组织。中生命意义的组织。(3) (3) 学习型组织是通过学习创造

70、自我、学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。扩大未来能量的组织。2 2、学习型组织的特征、学习型组织的特征（1 1）组组织织成成员员拥拥有有一一个个共共同同 的的愿景。愿景。（2 2）组织由多个创造性个体。）组织由多个创造性个体。（3 3）善善于于不不断断学学习习：终终身身、全全员员、全过程、团队学习。全过程、团队学习。（4 4）兼学别样。）兼学别样。（5 5）扁平式结构。）扁平式结构。（6 6）无边界行为。）无边界行为。（7 7）自主管理。）自主管理。（8 8）员工家庭与事业平衡。）员工家庭与事业平衡。（9 9）领导者的新角色。）领导者的新角色。第三节第三节 组织变革组织变革 组

71、织变革组织变革是指组织采纳新思是指组织采纳新思想或新的行为准则。企业的组织想或新的行为准则。企业的组织必须随着客观环境和内部条件的必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。从而提高组织的效能。 这一节主要讨论和分析促这一节主要讨论和分析促进组织变革的基本力量，如何为进组织变革的基本力量，如何为引发和实施变革创造条件，变革引发和实施变革创造条件，变革的动力、阻力、组织变革的方法的动力、阻力、组织变革的方法和类型等。和类型等。 一、为什么要组织变革一、为什么要组织变革使组织有一定的稳定性，以形成一定的组织使组织有一定的稳定性，以形成一定

72、的组织功能。功能。使组织有足够的持续性，以达成组织目标。使组织有足够的持续性，以达成组织目标。使组织有足够的适应性，以通过微调使组织使组织有足够的适应性，以通过微调使组织能容忍一定限度内的内外条件变化。能容忍一定限度内的内外条件变化。使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时使组织有一定的革新性，以便在条件适宜时组织主动地去进行变革。组织主动地去进行变革。二、组织变革的基本力量二、组织变革的基本力量1.内部环境因素内部环境因素 组织目标、人员素质、技术组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、管理水平、管理方法、人际关系、

73、产品方向、企业的生产与销售现状、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。会促使组织进行变革。 BBDD广告公司的总裁说，由于不想伤害员广告公司的总裁说，由于不想伤害员工的感情，所以他过去常用委婉的方法表达工的感情，所以他过去常用委婉的方法表达他的意见。但这通常只会误导员工。他说：他的意见。但这通常只会误导员工。他说：“他们会认为我喜欢他们的工作，即使我并他们会认为我喜欢他们的工作，即使我并不这样想。后来，当我认识到根据是非黑白不这样想。后来，当我认识到根据是非黑白来处理问题没有错时，我变得更直接了。来处理问题没有错时，我变

74、得更直接了。” 当一个组织出现以下一些征兆之一当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革：时，就表明该组织需要变革： （1 1）决策的形成过于缓慢或时常作）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。出错误的决策。 （2 2）组织沟通不良，造成不协调，）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。情绪增加等。 （3 3）组织缺少创新，当现状发生变）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。停滞不前。 （4 4）组织的主要功能已无效率或得）组织的主要功能已无效率或得不到正常

75、的发挥。如计划不能按时不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。销售下降、员工工作绩效下降等。 2.外部环境因素外部环境因素（1 1）激烈竞争的影响。）激烈竞争的影响。 （2 2）科技进步的影响。）科技进步的影响。（3 3）宏观经济环境的影响。）宏观经济环境的影响。（4 4）价值观转变的影响。）价值观转变的影响。 实施变革实施变革环境力量环境力量内部力量内部力量变革需求变革需求引发变革引发变革变革的过程变革的过程三、组织变革的类型三、组织变革的类型 战略战略产品产品技术技术结构结构文化文化/ /人人 组织变革主要包括

76、如下组织变革主要包括如下四种类型：战略变革、技术四种类型：战略变革、技术变革、产品变革和文化变革。变革、产品变革和文化变革。组织可以在一个或多个领域组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。外部变革的力量。 1. 1. 技术变革技术变革 技术变革与组织的生产工艺，即技术变革与组织的生产工艺，即组织如何完成其工作是相关的，其目组织如何完成其工作是相关的，其目的是提高产品或服务的生产效率。技的是提高产品或服务的生产效率。技术变革通常是自下而上发生的，即新术变革通常是自下而上发生的，即新思想起源于较低的组织层次，然后反思想起源于较低的组织层次，然后反映到

77、高层请求批准。较低层次的技术映到高层请求批准。较低层次的技术专家充当了变革的先驱专家充当了变革的先驱。 由于高层经理通常远离生产过程，缺乏由于高层经理通常远离生产过程，缺乏技术开发经验，所以高层强制下达的技术技术开发经验，所以高层强制下达的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革通常只能产生更少而不是更多的技术变革。变革。 技术变革的组织通常由组织中的创新技术变革的组织通常由组织中的创新部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、部门来管理。创新部门是一个松散、灵活、分散的结构，它能给予员工发动持续变革分散的结构，它能给予员工发动持续变革的自由和机会。经理人员所要做的就是促的自由和机会。经理人员

78、所要做的就是促使组织中最重要的资源使组织中最重要的资源生产流程中各自生产流程中各自领域的专家，来提升技术变革水平。领域的专家，来提升技术变革水平。2. 2. 产品变革产品变革 产品变革是指变革组织中的产品产品变革是指变革组织中的产品或服务产出。产品革新对组织具有重或服务产出。产品革新对组织具有重要意义，因为它通常意味着一个新战要意义，因为它通常意味着一个新战略的产生或者一个新市场的出现。略的产生或者一个新市场的出现。 此外，由于产品生命周期越来越此外，由于产品生命周期越来越短，公司需要不断提出新的产品和服短，公司需要不断提出新的产品和服务以满足市场需求。产品革新是很多务以满足市场需求。产品革新

79、是很多组织适应市场、技术和竞争的主要方组织适应市场、技术和竞争的主要方式。式。必胜客急送自必胜客急送自必胜客急送自必胜客急送自20012001年在古北家乐福开设第一家店年在古北家乐福开设第一家店年在古北家乐福开设第一家店年在古北家乐福开设第一家店以来，目前在上海已有以来，目前在上海已有以来，目前在上海已有以来，目前在上海已有9 9家店，为其周边社区家店，为其周边社区家店，为其周边社区家店，为其周边社区( (约约约约2.52.5公里内公里内公里内公里内) )提供优质美味和周到服务。消费者只要提供优质美味和周到服务。消费者只要提供优质美味和周到服务。消费者只要提供优质美味和周到服务。消费者只要拨打

80、拨打拨打拨打4008-123-1234008-123-123全国统一订餐电话，就能在全国统一订餐电话，就能在全国统一订餐电话，就能在全国统一订餐电话，就能在3030分钟内享受到热腾腾的美食。分钟内享受到热腾腾的美食。分钟内享受到热腾腾的美食。分钟内享受到热腾腾的美食。 产品变革的水平联系模型产品变革的水平联系模型制造部门制造部门研发部门研发部门 营销部门营销部门顾客、顾客、市场条市场条件件新技术新技术3. 3. 结构变革结构变革 结构的变革涉及到权力层级、结构的变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管目标、结构特征、管理程序和管理系统，几乎所有的关于如何管理系统，几乎所有的关于如何管理

81、组织的变革都可以归入结构变理组织的变革都可以归入结构变革。革。 4. 4. 文化与人员变革文化与人员变革 文化与人员变革指员工价值观、文化与人员变革指员工价值观、态度、信仰和行为规范方面的变革，态度、信仰和行为规范方面的变革，它与员工的思维模式直接相关，是在它与员工的思维模式直接相关，是在思想领域进行的变革。思想领域进行的变革。 四、引发组织变革四、引发组织变革 在确定了组织变革的需求后，需在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。至关重要的问题。1. 1. 寻找寻找 寻寻找是指研究组织内外部当前可找是指研究组织内外部当前可以满

82、足预期变革需求的过程。寻找通以满足预期变革需求的过程。寻找通常能发现能够在组织内部应用和采纳常能发现能够在组织内部应用和采纳的现有知识和机会。的现有知识和机会。 2.2.创新创新 创新是满足预期需求或对组创新是满足预期需求或对组织机会作出反应的新思想，它织机会作出反应的新思想，它是进行改革的最重要的第一步，是进行改革的最重要的第一步，也是组织保持长期成功的关键。也是组织保持长期成功的关键。 创新性的个人创新性的个人创新性的组织创新性的组织思想活跃，思维广阔思想活跃，思维广阔思想活跃，思维广阔思想活跃，思维广阔原创能力原创能力原创能力原创能力不受权威束缚不受权威束缚不受权威束缚不受权威束缚独立独

83、立独立独立轻松的态度，非常规的探索轻松的态度，非常规的探索轻松的态度，非常规的探索轻松的态度，非常规的探索和富有好奇心和富有好奇心和富有好奇心和富有好奇心坚持不懈，负责，专注坚持不懈，负责，专注坚持不懈，负责，专注坚持不懈，负责，专注公共的沟通渠道，与外部资公共的沟通渠道，与外部资公共的沟通渠道，与外部资公共的沟通渠道，与外部资源接触，交叉的领域和建议源接触，交叉的领域和建议源接触，交叉的领域和建议源接触，交叉的领域和建议系统系统系统系统不为问题设定专职人员不为问题设定专职人员不为问题设定专职人员不为问题设定专职人员分权设定职位，松散的控制，分权设定职位，松散的控制，分权设定职位，松散的控制，

84、分权设定职位，松散的控制，允许失败允许失败允许失败允许失败宽松的文化和自由的讨论宽松的文化和自由的讨论宽松的文化和自由的讨论宽松的文化和自由的讨论将资源分配给创新个人和项将资源分配给创新个人和项将资源分配给创新个人和项将资源分配给创新个人和项目且不要求即时的回报，鼓目且不要求即时的回报，鼓目且不要求即时的回报，鼓目且不要求即时的回报，鼓励创新的报酬系统励创新的报酬系统励创新的报酬系统励创新的报酬系统3.3.变革先驱和创业团队变革先驱和创业团队 有了良好的创新条件，还有了良好的创新条件，还必须具有接受和实施新观念的必须具有接受和实施新观念的先驱者，即变革先驱，他们是先驱者，即变革先驱，他们是能够

85、洞悉变革需求并拥护建设能够洞悉变革需求并拥护建设性变革的人。性变革的人。 创业团队是促进组织文化创业团队是促进组织文化与人员变革的另一个新概念。与人员变革的另一个新概念。创业团队独立于组织其它部门，创业团队独立于组织其它部门，负责发动或引发一场大革命。负责发动或引发一场大革命。创业团队为队员创新提供了自创业团队为队员创新提供了自由空间。由空间。 五、组织变革的阻力五、组织变革的阻力1.1.产生阻力的原因产生阻力的原因（1 1） 变革导致个人对未来产生不安全感和恐变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。惧感。（2 2） 变革威胁到个人既得的利益。变革威胁到个人既得的利益。 （3 3） 变革与个人

86、的习惯、价值观发生冲突。变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4 4）对变革的目的、意义了解不足。）对变革的目的、意义了解不足。 （5 5）能力或资源不足）能力或资源不足. . 2.2.影响变革的组织因素则包括：影响变革的组织因素则包括：（1 1）管理层不积极参与；）管理层不积极参与；（2 2）没有与改革相适当的组织结）没有与改革相适当的组织结构或管理制度；构或管理制度；（3 3）不注重文化的重塑。）不注重文化的重塑。3 3、克服变革阻力的方法、克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利

87、谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性【案例应用案例应用】 巴恩斯医院巴恩斯医院 事情发生在事情发生在1010月的某一天，地点月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴戴安安娜娜给给院院长长戴戴维维斯斯打打来来电电话话，要要求求和和他他见见面面。从从戴戴安安娜娜急急促促的的声声音音中中，院院长长感感觉觉到到发发生生了了什什么么事事情情。他他要要戴戴安安娜娜马马上上到到他他的的办办公公室室来来。大大约约5 5分分钟钟后后，戴戴安安娜娜来来到到了了他

88、他的的办办公室，递给他一封辞职信。公室，递给他一封辞职信。 “院院长长先先生生，我我再再也也干干不不下下去去了了”，戴戴安安娜娜开开始始陈陈述述，“我我在在产产科科当当护护士士长长已已经经四四个个月月了了，我我简简直直没没法法干干，我我有有两两个个上上司司，每每个个人人都都有有不不同同的的要要求求，都都要要求求优优先先处处理理。让让我我举举个个例例子子吧吧，这这是是一一件件平平常常的的事事，但但这这样样的的事事每天都在发生。每天都在发生。 昨昨天天早早晨晨7:457:45分分，我我来来到到办办公公室室，发发现现桌桌上上有有主主任任护护士士杰杰克克逊逊的的一一张张纸纸条条，她她告告诉诉我我，上上

89、午午10:0010:00需需要要一一份份床床位位利利用用情情况况的的报报告告，以以便便下下午午向向董董事事会会汇汇报报时时使使用用。这这份份报报告告至至少少需需一一个个半半小小时时才才能能写写出出来来。3030分分钟钟后后，基基层层护护士士监监督督员员乔乔伊伊斯斯，我我的的直直接接主主管管，走走进进来来问问我我为为什什么么有有两两位位护护士士不不在班上。在班上。 我我告告诉诉她她，外外科科主主任任雷雷诺诺兹兹医医生生要要走走了了她她们们，说说外外科科急急症症手手术术正正缺缺人人手手借借用用一一下下。我我不不同同意意，但但雷雷诺诺兹兹医医生生说说只只能能这这样样办办。您您猜猜，乔乔伊伊斯斯说说什

90、什么么？立立即即让让这这些些护护士士回回产产科科部部！一一小小时时后后我我回回来来检检查查你你是是否否把把事事情情办办好好了了 。院院长长，类类似似的的事事情情每每天天发发生生好多次。医院只能这样运作吗？好多次。医院只能这样运作吗？”【思考题思考题】1.1.这这家家医医院院的的正正式式指指挥挥链链是是怎怎样样的？有人越权行事了吗？的？有人越权行事了吗？2.2.如如果果你你是是戴戴安安娜娜你你将将如如何何处处理理这些冲突的要求呢这些冲突的要求呢? ? 3.3.戴戴维维斯斯院院长长能能做做些些什什么么以以改改变变目前的现状呢目前的现状呢? ? 第四节第四节组织的沟通组织的沟通管理工作的各个方面都要

91、沟通，在管理工作的各个方面都要沟通，在行使领导职能时，沟通尤为重要。领导行使领导职能时，沟通尤为重要。领导者与下属之间的感情联络、领导意图的者与下属之间的感情联络、领导意图的实现、激励作用的达成等，都要借助信实现、激励作用的达成等，都要借助信息进行沟通。因此，领导者应该高度重息进行沟通。因此，领导者应该高度重视开发与周围人的有效沟通技能。视开发与周围人的有效沟通技能。“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，人与人交流则要求他与别人一致。人与人交流则要求他与别人一致。”卡耐基卡耐基沟通是一种能力，不是一种本能。沟通是一种能力，不是一种本能。一、沟通一

92、、沟通的一般的一般过程过程 1.1.沟通的重要性沟通的重要性 沟通是为了控制组织成员的行为沟通是为了控制组织成员的行为 沟通是为了表达情感沟通是为了表达情感钟浩威很少呆在深圳的中国总部，钟浩威很少呆在深圳的中国总部，大部分时间是在沃尔玛的各店巡视、大部分时间是在沃尔玛的各店巡视、了解竞争情况或者四处搜寻商品。他了解竞争情况或者四处搜寻商品。他说：说：“必须走出去，了解竞争对手做必须走出去，了解竞争对手做了什么而我们自己没做什么，每天都了什么而我们自己没做什么，每天都要掌握新知识。要掌握新知识。” 美国美国侨报侨报报道，据传纽约黑手党就有一项不成文报道，据传纽约黑手党就有一项不成文规定，他们每年

93、在母亲节这天，一律休兵，把杀人放火这规定，他们每年在母亲节这天，一律休兵，把杀人放火这档事先丢到脑后，带着红玫瑰，回家陪母亲吃饭。档事先丢到脑后，带着红玫瑰，回家陪母亲吃饭。据台湾东森新闻网报道，好莱坞电影里的黑道火拼情据台湾东森新闻网报道，好莱坞电影里的黑道火拼情节冷血又残酷，但在现实生活里的黑道却有柔情的一面，节冷血又残酷，但在现实生活里的黑道却有柔情的一面，这些人对母亲都有着深深的爱恋，所以母亲节对黑道来说，这些人对母亲都有着深深的爱恋，所以母亲节对黑道来说，是一年当中最重要的一个日子。是一年当中最重要的一个日子。纽约黑手党甚至有个不成文规定，不管事情多大，母纽约黑手党甚至有个不成文规定

94、，不管事情多大，母亲节当天一律休兵。亲节当天一律休兵。V沟通是为了激励员工，改善绩效沟通是为了激励员工，改善绩效V沟通是为了表达情感沟通是为了表达情感2.2.什么是沟通什么是沟通? ?&它是信息交流并它是信息交流并被两个或两个以上被两个或两个以上的人理解的过程，的人理解的过程，这个过程通常伴有这个过程通常伴有激励或影响行为的激励或影响行为的意图。意图。&沟通的实质：沟通的实质：“分享分享”而不是而不是“说说”和和“写写” 。&沟通一般有四个基本要素：信息的发沟通一般有四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。流动渠道和

95、信息地接收者（信宿）。&沟通有基本条件沟通有基本条件沟通有基本条件沟通有基本条件:心态、关心和主动心态、关心和主动心态、关心和主动心态、关心和主动自私、自我、自大自私、自我、自大心态：心态：关心：注意他的状况和难处关心：注意他的状况和难处注意他的需求和不便注意他的需求和不便注意他的痛苦和问题注意他的痛苦和问题主动：积极主动的同他人沟通主动：积极主动的同他人沟通3.沟通过程沟通过程发送者发送者接接收收者者编码解码编码解码信息信息反馈反馈信息信息噪音噪音影响编码的四个因素：影响编码的四个因素： 技能技能态度态度知识知识社会文化系统社会文化系统噪音噪音 噪音指的是噪音指的是阻碍沟通过程阻碍沟通过程的

96、任何状况的任何状况。 噪音噪音 土豆的减肥广告土豆的减肥广告 4. 4. 沟通的类别沟通的类别工具式沟通工具式沟通情感式沟通情感式沟通口头沟通口头沟通书面沟通书面沟通非语言沟通非语言沟通电子媒介沟通电子媒介沟通按功能划分按功能划分按方法划分按方法划分沟通沟通方式方式实例实例优点优点缺点缺点口头口头沟通沟通交谈、讲座、交谈、讲座、讨论、电话讨论、电话快速传递、快速反快速传递、快速反馈、信息量很大馈、信息量很大失真严重、核实失真严重、核实困难困难书面书面沟通沟通报告、文件、报告、文件、通知、信件、通知、信件、内部期刊等内部期刊等持久、有形，可以持久、有形，可以复核复核效率低，缺乏反效率低，缺乏反馈

97、馈非语言非语言沟通沟通声、光信号，声、光信号，表情、语调、表情、语调、体态等体态等信息意义明确，内信息意义明确，内涵丰富、灵活涵丰富、灵活传递距离有限，传递距离有限，界限模糊，依赖界限模糊，依赖于接收者理解于接收者理解电子电子媒介媒介传真、网络、传真、网络、闭路电视等闭路电视等快速传递、信息量快速传递、信息量大、一份信息可同大、一份信息可同时传递多人，廉价时传递多人，廉价单向传递单向传递按组织系统划分按组织系统划分按组织系统划分按组织系统划分正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通上行沟通上行沟通平行沟通平行沟通下行沟通下行沟通按反馈与否划分按反馈与否划分按反馈与否划分按反馈与否划分双向沟通双向沟

98、通单向沟通单向沟通按沟通方向划分按沟通方向划分按沟通方向划分按沟通方向划分组织沟通系统组织沟通系统二、人际沟通方法二、人际沟通方法1、人际沟通的方式及其选择、人际沟通的方式及其选择2、非语言沟通、非语言沟通体态和语调体态和语调坐车的姿势坐车的姿势敬酒的方式敬酒的方式坐位与拥抱坐位与拥抱3、人际沟通的障碍、人际沟通的障碍地位的差异、来源的信度地位的差异、来源的信度情绪、专业术语、情绪、专业术语、偏见、偏见、过滤、选择性知觉、信息超载、过滤、选择性知觉、信息超载、防卫、语言、民族文化防卫、语言、民族文化4、如何克服沟通障碍、如何克服沟通障碍反馈与回报反馈与回报重点与简化、重点与简化、控制情绪控制情

99、绪积极倾听，注意提问，集中精神积极倾听，注意提问，集中精神注意非语言提示注意非语言提示三、组织间的沟通三、组织间的沟通1、组织间的两种沟通方式、组织间的两种沟通方式正式沟通：按照规定的指挥链或者为工作的正式沟通：按照规定的指挥链或者为工作的一部分而进行的沟通一部分而进行的沟通正式沟通的典型的网络形式正式沟通的典型的网络形式轮型轮型全通道型全通道型圆型圆型链型链型Y型型非正式沟通：不由组织的层级结构限定的沟通非正式沟通：不由组织的层级结构限定的沟通（1）走动管理（）走动管理（managementbywanderingaround，MBWA）走动管理强调管理人员与员工直接交流，了解走动管理强调管理

100、人员与员工直接交流，了解当前所发生的事情。当前所发生的事情。“与群众打成一片与群众打成一片”好象是一句俗不可耐的好象是一句俗不可耐的官样套话，实际上，它有着很丰富的内涵，用一官样套话，实际上，它有着很丰富的内涵，用一句管理学上的名词，可以把它称作句管理学上的名词，可以把它称作“走动式管理走动式管理”。美国著名零售企业沃尔玛，能够在三十年内跃美国著名零售企业沃尔玛，能够在三十年内跃居成为世界最大的零售商，与其独特的管理方式是居成为世界最大的零售商，与其独特的管理方式是分不开的。沃尔玛在深圳开了四家分店，分不开的。沃尔玛在深圳开了四家分店，“美国教美国教导队导队”（沃尔玛总部的培训人员）来到以后，

101、首先（沃尔玛总部的培训人员）来到以后，首先让人把办公室的门全拆了下来，实行彻底的让人把办公室的门全拆了下来，实行彻底的“门户门户开放开放”，然后又把办公桌搬走（必需者除外），其，然后又把办公桌搬走（必需者除外），其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。商场内走动。 “走动式管理走动式管理”强调的就是打破强调的就是打破企业管理者的官僚作风，特别是在企业企业管理者的官僚作风，特别是在企业做大后，管理者很容易养成高高在上，做大后，管理者很容易养成高高在上，每天只是开开会、看看报表的作风。所每天只是开开会、看看报表的作风。所谓谓“走动式管理

102、走动式管理”不一定都像沃尔玛那不一定都像沃尔玛那样把管理者从办公室里轰出来，它主要样把管理者从办公室里轰出来，它主要是提醒管理者不能脱离经营实际，要有是提醒管理者不能脱离经营实际，要有“和群众打成一片和群众打成一片”的精神。的精神。（2）小道消息：非正式组织的非官方沟通小道消息：非正式组织的非官方沟通系统所产生的消息、传闻的网络系统系统所产生的消息、传闻的网络系统1、小道消息比正式渠道传播更快、小道消息比正式渠道传播更快2、75的准确性的准确性3、容易信任小道消息、容易信任小道消息非正式沟通的典型的网络形式非正式沟通的典型的网络形式 a.a.单线性单线性 b.b.饶舌型饶舌型 c.c.偶然型偶

103、然型 d.d.集束型集束型2、沟通信息的流向分类、沟通信息的流向分类（1）下行沟通：由管理者向下属人员的沟通。包括公）下行沟通：由管理者向下属人员的沟通。包括公司战略的贯彻、日常工作命令、指导等司战略的贯彻、日常工作命令、指导等（2）上行沟通：由下属向管理层的沟通。包）上行沟通：由下属向管理层的沟通。包括问题例外、改良建议、业绩报告、纠纷等括问题例外、改良建议、业绩报告、纠纷等自己先了解自己先了解允许尝试允许尝试（3）水平沟通：同一组织层次之间发生）水平沟通：同一组织层次之间发生的沟通。比如部门间的协作的沟通。比如部门间的协作3、组织沟通中的问题、组织沟通中的问题信息超载信息超载组织气氛组织气氛主动主动谦让和谦虚谦让和谦虚体谅体谅双赢双赢信息过滤：权利和危机信息过滤：权利和危机缺乏反馈缺乏反馈4、 有效沟通的实现有效沟通的实现 1.1.明了沟通的重要性，正确对待沟通。明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2.2.培养培养“听听”的艺术。的艺术。 3.3.创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。 4.4.缩短信息传递链缩短信息传递链 5.5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 6.6.非管理工作组。非管理工作组。 7.7.加强平行沟通，促进横向交流。加强平行沟通，促进横向交流。