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1、用“立法”推进研发过程改良未知文章来源：网友转载点击数：448更新时间：2008-7-2CMMI 的组织结构中， 在最高领导之下设立 EPGEngineering Process Group, 工程过程组 、QAQuality Assurance, 质量保证组 、EGEngineering Group, 工程组 ，这三个组构成是立法、 监督和执法的制衡体系， 表达的是西方文化的法治观念。 EPG 源于 SEPG SoftwareEngineering Process Group, 软件工程过程组 ，本是组织中专职推进CMM 的职能单位，随着 CMM 发展到 CMMI，内容更加广泛，EPG 的职
2、能就是组织的过程改良。每一个系统为了发展，都需要向两个方向优化，一是向外寻求更多的资源和发展空间，二是更新自身机体，以适应整体的发展需求。EPG 就是组织向内看的一双眼睛，寻觅改良时机，促进组织成为各部分协调的健壮系统。EPG 的目标是促进组织进步，主要手段是完善企业的法制系统即立法。如何评判EPG 的工作绩效呢？从客户的角度出发，法规研发领域通常就是流程的绩效可以从两个方面考虑：一是能够有效地提高遵纪守法者的绩效， 二是预防违规者的行为， 和尽量减少其损失， 简而言之就是 “复制成功， 预防失效” 。如何度量呢？前者可以用 “流程的有效性” ，后者可以用“流程的执行力” 。提高流程有效性在这
3、两方面看我们目前的表现如何？还是去听听客户的声音吧！ 从项目组那里听到对于流程改良的评价是： “还是两张皮！ ”何谓两张皮？业务是一张皮，研发流程是另一张皮。 这两张皮中客户倾向于哪一方？勿庸置疑是业务， 这无可厚非， 因为连我们自己都要靠业务创造的价值来养活呢！ 但是这里面是一定有问题的： 首先， 为什么是两张皮， 而不能合二为一？研发流程的设置初衷， 不就是为了提高业务的效率吗？这需要深入分析， 要么是我们的流程不符合客户的要求， 可能是有些业务需要的流程我们没有来得及制定， 有些是已有的流程没有到达提高绩效的目标。如果是消耗成本、不创造价值的流程，项目组当然不肯采用， 我们也没有理由强制
4、人家采用。 对于这样的问题，我想我们应该从业务发展的需要出发， 重新审查我们的流程体系的效率。 可用的方法也是现成的， 新建流程或者需要重大变更的流程可以使用 DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify ；六西格玛设计方法)，DMADV 是由定义、测量、分析、设计与验证五个阶段构成的设计方法；完善流程可以采用DMAIC。这样改良效果的度量，可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。也许有些 EPG 成员会抱怨，有的流程我们已经制定得相当完善，项目组也承认，但是会由于一些诸如怕麻烦、 抄捷径等理由，项目组不采用，导致的业务出现问题不能归咎于流程
5、。不错，我们的客户包括了项目组，还包括组织。项目组要求更多的灵活，而组织要求更多的标准，这两者永远是会出现矛盾的，关键在于把握其度。对于真正有效的流程，它能够复制成功，减少失效，确实需要组织的权威来保障其得到执行。 如何度量执行力呢？可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式：即每个流程执行一次作为一个“单元” ；流程中设置基本的控制点， 每个控制点是一个 “时机” ；如果有一个控制点没有执行到， 作为一个 “缺陷” 。如此统计出的控制点的执行缺陷率， 可以衡量出每个流程的执行力， 也可以按组织单位衡量出本单位的执行力，都能够为提高流程执行力提供信息。EPG 的组成通常包括专职人员，他们是在各个研发
6、领域中过程改良理论与实践的领先者，或者专家；除此之外，还包括大量兼职人员，他们工作在组织研发领域的各个岗位，他们参与过程改良，一方面作为“客户”提供需求，一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG 组长作为过程改良组的leader，担负着非常重要的责任。 他需要领会高层管理者对于组织发展的意图， 从中领悟过程改良的趋势与目标； 继而为所有参与过程改良的职工指明方向，将所有人的关注和才智聚焦于一点。 这就需要有一个远景规划， 它是众多职工工作动力的源泉。这必然要求 EPG 组长具有综合工作能力既有形成远大抱负的想象力，又有将其付诸实践的实际操作能力。 这样一个人，无疑在组织的任何领导岗位上都是非常
7、需要的， 而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习，来协助EPG 组长提高这方面的能力。如建立共享愿景，可以参考CMMI-OEI组织环境集成 ；而付诸实施，考虑到 EPG 成员都是个人业绩出众的职工， 可以参考质量策划和目标管理法， 从客户需求出发，制定总目标，之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确，路径清晰，进展有序，整个EPG 的工作效率势必是非常可观的。提高流程执行力EPG 组长本人的日常工作，除了追踪各项分目标的完成情况，还要关注于过程中的指导和协调。其中，与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的， 如果他本人与直接上级存在默契、或良好
8、的友谊和信任，都将会对工作开展有很大助益。 因为这样，他的直接上级能够全力向外：尽力为过程改良在高层管理者群体中争取支持，并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然，这不仅仅是这一个中层管理者的问题，所有的leader 都需要。除了高层协调，与所有的 leader 一样，他也需要考虑 EPG 内部的协调，每个人独当一面，而且还要互相配合，如果协调共进？这需要授权与监控的平衡， 既能挖掘个人的创造力和积极性， 又能够控制彼此之间不会阻碍或牵制。EPG 组长的领导力，还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不像有的书中所讲，组长就像军队中的长官一样下达命令， 要求士兵没有任何借口地完成目标， 却不提供
9、任何更多的信息和指导。EPG 的工作如果想做好，有很大的挑战性，需要饱满的改良热情，需要丰富的创造力，也需要严格的自律，只有这样他才能突破现实的框架， 为组织指出正确的道路，并将之标准成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的，所以，组长在适当时， 给予提示和协助是非常必要的。 当然这不可能发展成为事无巨细、 大包大揽，如果这样，EPG 组长无力关注全局问题，实在得不偿失。解决了以上问题，EPG 是不是可以全速开拔了？有一种普遍现象，值得关注，即在不少组织中出现了 EPG 工作动力不足。从 EPG 专职成员的角度， 除去职工个人的敬业度问题之外， 相信明确目标之后的执行，将会比
10、较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率， 和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门，比较多的是缺少高层的支持，和其它部门的支持。通常的表现是，似乎研发过程改良只是EPG 专职成员的工作， 对于其它相关人员， 不是 “我要做” ， 而是 “要我做” 的事情。 关于研发过程改良是不是要做的问题， 我们不需要来讨论， 只要流程能够 “复制成功，预防失效” ，所有的人都有责任为了组织的未来，协助打造企业强健的体魄完善高效的流程体系。 然而流程的价值表达需要长期的过程， 而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益，所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重， 就需要协调。这必然只能由高层领导来确定，
11、其内容包括在组织的每一个发展阶段，EPG 需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效指标。这是组织的需要，一旦明确，就应该成为一段时期内的组织改良方向，无论是EPG 的专职成员，兼职成员，还是EPG 之外的组织成员。关键路径上的任务完成率来衡量。 大家都讲领导的影响力是非凡的， 可以用这样一种方式来提高执行力：例如与直接负责 EPG 工作的高层领导商定，每个月由高层领导追踪过程改良的当月任务中，最重要的 3 个任务。如果高层领导精力有限，那么就追踪 2 个好了。但是要持之以恒，切忌虎头蛇尾，或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词，就是指对出现的某种行为不予强化， 久而久之，这种行为就会由
12、于被判定无价值而消退。 领导的一言一行影响到他的直接下属， 这些下属又影响着他们的下属， 这种意识一旦层层扩散传播，组织不仅不能到达既定目标，连以往努力都将付之东流。综上所述，EPG 组长需要关注以下几件事情：1与高层领导和EPG 共商远景规划和近期计划，并提供里程碑目标和度量方式， 以及激励措施；2与 EPG 成员沟通确定各级目标分解依据CMMI 划分过程域 ，以及主要工作方法如 QCC、团队、6SIGMA 项目等 、度量和激励方式，并落实责任人；3在高层领导的明确支持下，与相关部门领导、产品线 /项目领导沟通，明确各接口单位在过程改良中的角色与职责，落实追踪方式和评价方式；4日常工作关注协调、指导和追踪。茹海燕
