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1、用“立法”推进研发过程改良未知文章来源:网友转载点击数:448更新时间:2008-7-2CMMI 的组织结构中, 在最高领导之下设立 EPGEngineering Process Group, 工程过程组 、QAQuality Assurance, 质量保证组 、EGEngineering Group, 工程组 ,这三个组构成是立法、 监督和执法的制衡体系, 表达的是西方文化的法治观念。 EPG 源于 SEPG SoftwareEngineering Process Group, 软件工程过程组 ,本是组织中专职推进CMM 的职能单位,随着 CMM 发展到 CMMI,内容更加广泛,EPG 的职
2、能就是组织的过程改良。每一个系统为了发展,都需要向两个方向优化,一是向外寻求更多的资源和发展空间,二是更新自身机体,以适应整体的发展需求。EPG 就是组织向内看的一双眼睛,寻觅改良时机,促进组织成为各部分协调的健壮系统。EPG 的目标是促进组织进步,主要手段是完善企业的法制系统即立法。如何评判EPG 的工作绩效呢?从客户的角度出发,法规研发领域通常就是流程的绩效可以从两个方面考虑:一是能够有效地提高遵纪守法者的绩效, 二是预防违规者的行为, 和尽量减少其损失, 简而言之就是 “复制成功, 预防失效” 。如何度量呢?前者可以用 “流程的有效性” ,后者可以用“流程的执行力” 。提高流程有效性在这
3、两方面看我们目前的表现如何?还是去听听客户的声音吧! 从项目组那里听到对于流程改良的评价是: “还是两张皮! ”何谓两张皮?业务是一张皮,研发流程是另一张皮。 这两张皮中客户倾向于哪一方?勿庸置疑是业务, 这无可厚非, 因为连我们自己都要靠业务创造的价值来养活呢! 但是这里面是一定有问题的: 首先, 为什么是两张皮, 而不能合二为一?研发流程的设置初衷, 不就是为了提高业务的效率吗?这需要深入分析, 要么是我们的流程不符合客户的要求, 可能是有些业务需要的流程我们没有来得及制定, 有些是已有的流程没有到达提高绩效的目标。如果是消耗成本、不创造价值的流程,项目组当然不肯采用, 我们也没有理由强制
4、人家采用。 对于这样的问题,我想我们应该从业务发展的需要出发, 重新审查我们的流程体系的效率。 可用的方法也是现成的, 新建流程或者需要重大变更的流程可以使用 DMADV(Define, Measure, Analyze, Design, Verify ;六西格玛设计方法),DMADV 是由定义、测量、分析、设计与验证五个阶段构成的设计方法;完善流程可以采用DMAIC。这样改良效果的度量,可以采用与业务相关的绩效、成本等指标来衡量。也许有些 EPG 成员会抱怨,有的流程我们已经制定得相当完善,项目组也承认,但是会由于一些诸如怕麻烦、 抄捷径等理由,项目组不采用,导致的业务出现问题不能归咎于流程
5、。不错,我们的客户包括了项目组,还包括组织。项目组要求更多的灵活,而组织要求更多的标准,这两者永远是会出现矛盾的,关键在于把握其度。对于真正有效的流程,它能够复制成功,减少失效,确实需要组织的权威来保障其得到执行。 如何度量执行力呢?可以采用离散数据统计缺陷数的度量方式:即每个流程执行一次作为一个“单元” ;流程中设置基本的控制点, 每个控制点是一个 “时机” ;如果有一个控制点没有执行到, 作为一个 “缺陷” 。如此统计出的控制点的执行缺陷率, 可以衡量出每个流程的执行力, 也可以按组织单位衡量出本单位的执行力,都能够为提高流程执行力提供信息。EPG 的组成通常包括专职人员,他们是在各个研发
6、领域中过程改良理论与实践的领先者,或者专家;除此之外,还包括大量兼职人员,他们工作在组织研发领域的各个岗位,他们参与过程改良,一方面作为“客户”提供需求,一方面作为流程的执行者促进实施。而EPG 组长作为过程改良组的leader,担负着非常重要的责任。 他需要领会高层管理者对于组织发展的意图, 从中领悟过程改良的趋势与目标; 继而为所有参与过程改良的职工指明方向,将所有人的关注和才智聚焦于一点。 这就需要有一个远景规划, 它是众多职工工作动力的源泉。这必然要求 EPG 组长具有综合工作能力既有形成远大抱负的想象力,又有将其付诸实践的实际操作能力。 这样一个人,无疑在组织的任何领导岗位上都是非常
7、需要的, 而这种人才恰恰也是非常缺乏的。好在我们可以通过一些方法的学习,来协助EPG 组长提高这方面的能力。如建立共享愿景,可以参考CMMI-OEI组织环境集成 ;而付诸实施,考虑到 EPG 成员都是个人业绩出众的职工, 可以参考质量策划和目标管理法, 从客户需求出发,制定总目标,之后层层分解至单位、个人目标。如果能让组织中相关人员的工作目标明确,路径清晰,进展有序,整个EPG 的工作效率势必是非常可观的。提高流程执行力EPG 组长本人的日常工作,除了追踪各项分目标的完成情况,还要关注于过程中的指导和协调。其中,与高层领导和相关接口部门的协调是非常关键的, 如果他本人与直接上级存在默契、或良好
8、的友谊和信任,都将会对工作开展有很大助益。 因为这样,他的直接上级能够全力向外:尽力为过程改良在高层管理者群体中争取支持,并协调、跟踪、解决其无力可为的事情。当然,这不仅仅是这一个中层管理者的问题,所有的leader 都需要。除了高层协调,与所有的 leader 一样,他也需要考虑 EPG 内部的协调,每个人独当一面,而且还要互相配合,如果协调共进?这需要授权与监控的平衡, 既能挖掘个人的创造力和积极性, 又能够控制彼此之间不会阻碍或牵制。EPG 组长的领导力,还包括对于处于困难中的成员加以指导。并不像有的书中所讲,组长就像军队中的长官一样下达命令, 要求士兵没有任何借口地完成目标, 却不提供
9、任何更多的信息和指导。EPG 的工作如果想做好,有很大的挑战性,需要饱满的改良热情,需要丰富的创造力,也需要严格的自律,只有这样他才能突破现实的框架, 为组织指出正确的道路,并将之标准成流程使用。不是所有的成员都很有经验、驾轻就熟、游刃有余的,所以,组长在适当时, 给予提示和协助是非常必要的。 当然这不可能发展成为事无巨细、 大包大揽,如果这样,EPG 组长无力关注全局问题,实在得不偿失。解决了以上问题,EPG 是不是可以全速开拔了?有一种普遍现象,值得关注,即在不少组织中出现了 EPG 工作动力不足。从 EPG 专职成员的角度, 除去职工个人的敬业度问题之外, 相信明确目标之后的执行,将会比
10、较高效。这些个体的绩效度量可以用按时完成任务率, 和任务质量来度量。其它的动力来自于相关接口部门,比较多的是缺少高层的支持,和其它部门的支持。通常的表现是,似乎研发过程改良只是EPG 专职成员的工作, 对于其它相关人员, 不是 “我要做” , 而是 “要我做” 的事情。 关于研发过程改良是不是要做的问题, 我们不需要来讨论, 只要流程能够 “复制成功,预防失效” ,所有的人都有责任为了组织的未来,协助打造企业强健的体魄完善高效的流程体系。 然而流程的价值表达需要长期的过程, 而业务每一天的进展都关系到近期的公司效益,所以这个长期利益与短期利益孰轻孰重, 就需要协调。这必然只能由高层领导来确定,
11、其内容包括在组织的每一个发展阶段,EPG 需要重点改善哪些业务领域、哪些绩效指标。这是组织的需要,一旦明确,就应该成为一段时期内的组织改良方向,无论是EPG 的专职成员,兼职成员,还是EPG 之外的组织成员。关键路径上的任务完成率来衡量。 大家都讲领导的影响力是非凡的, 可以用这样一种方式来提高执行力:例如与直接负责 EPG 工作的高层领导商定,每个月由高层领导追踪过程改良的当月任务中,最重要的 3 个任务。如果高层领导精力有限,那么就追踪 2 个好了。但是要持之以恒,切忌虎头蛇尾,或半途而废。因为“行为矫正理论”中讲到“消退”这个词,就是指对出现的某种行为不予强化, 久而久之,这种行为就会由
12、于被判定无价值而消退。 领导的一言一行影响到他的直接下属, 这些下属又影响着他们的下属, 这种意识一旦层层扩散传播,组织不仅不能到达既定目标,连以往努力都将付之东流。综上所述,EPG 组长需要关注以下几件事情:1与高层领导和EPG 共商远景规划和近期计划,并提供里程碑目标和度量方式, 以及激励措施;2与 EPG 成员沟通确定各级目标分解依据CMMI 划分过程域 ,以及主要工作方法如 QCC、团队、6SIGMA 项目等 、度量和激励方式,并落实责任人;3在高层领导的明确支持下,与相关部门领导、产品线 /项目领导沟通,明确各接口单位在过程改良中的角色与职责,落实追踪方式和评价方式;4日常工作关注协调、指导和追踪。茹海燕