质量管理新旧七大手法

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1、1质量管理新旧七质量管理新旧七大大手法手法2 前言前言n当前企业应具备质量意识、问题意识、危机质量意识、问题意识、危机意识意识，寻求自身工作改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全厂努力之下来满足顾客要求和社会要求n在质量管理活动中所采用的统计方法，主要是我们常说的 “品管品管七七大手法大手法”和“品品管管新七新七大手法大手法”。3 第一章第一章 品管七大手法品管七大手法简介简介品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料排列图排列图确定主要因素散布图散布图展示变数之间的线性关系因果图因果图寻找引发结果原因分层法分层法从不同角度层面发现问题直方图直方图展示过程的分布情况控制图控制图识别波动

2、的来源4一、检查表（资料获取标）一、检查表（资料获取标）系统地收集资料和积累资料，确认事实并对资料进行粗略的整理和简单分析的统计图注意要点：注意要点：用在对现状的调查，以备今后作分析；对需要带公差的时间或情况，明确名称确定资料收集人、时间、地点和范围资料汇总统计必要时对人员进行培训 第一章第一章 品管七大手法品管七大手法简介简介5 第一章第一章 品管七大手法品管七大手法简介简介铸造不良情况检查表示例示例6第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介二、排列图二、排列图用从高到低的顺序排列成矩形，表示单个原因出现频率高低的一种图表。其原理是80/20原则，即80%的问题来源于20%的主要原因注

3、意幾點n明确问题和现象n寻找不良的情况统计资料n频率计算和累计n对频率从高到低的顺序排列7第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介废品统计表排列图示例8第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介三、三、散布图散布图研究成对出现的不同变数之间相互关系注意几点：u收集足够的资料，至少30对u横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果）u正确判断变数之间的关系模式u因果图的后续工作，提供直观的相关性验证9第一章 品管七大手法简介YXYXYXYX0000散布图示例强正相关强负相关弱负相关弱正相关10第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介四、因果图（鱼刺图）四、因果图（鱼刺图）用于

4、寻找造成问题产生的原因，即分析原因与结果之间关系的一种方法。注意要点：p充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环和测方面寻找p针对初步的原因，展开深层的挖掘p记录下组织部门人员、制造日期、参加人员11第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介因果图示例因果图示例作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图 2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板 隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当12第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介五、分层法按照一定的类别，把收集到的资料加

5、以分类整理的一种方法注意要点：u确定分层的类别和调查的物件u设计和收集资料的表格u收集和记录资料u整理资料并绘制相应图表u比较分析和最终推论13第一章第一章 品管七大手法品管七大手法简简介介分层法示例分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的原因有两个：一个是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层分析（见表意、表二）。试说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止泄露。14第一章第一章品管七大手法品管七大手法简简介介表一 泄漏调查表（人员分类）

6、表二 泄漏调查表（配件厂商分类） 15第一章第一章 品管七大手法品管七大手法简简介介六、直方图六、直方图用于分析和掌握资料的分布状况，以便推断特性总体分布状态的一种统计方法。注意几点：n确定确定过程特性和计量标准值过程特性和计量标准值；n收集数据，必须是收集数据，必须是计量值数据计量值数据；n资料针对一个范围时期收集至少资料针对一个范围时期收集至少50-100个个；n确定极差确定极差R,分组数分组数K,组间距组间距h,分组组界；分组组界；n作次数分配表作次数分配表；16第一章 品管七大手法简介 2015105SL=130S=160120.5124.5128.5132.5136.5140.514

7、4.5148.5过程波动小过程波动大与要求相比偏高与要求相比偏低正常规范直方图示例直方图示例17第一章 品管七大手法简介七、控制图七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质量的记录图形，图的纵轴代表产质量量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下图)。18第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介控制图示例控制图示例上控制限(UCL)下控制限(LCL)中 心 线(CL)19第一章第一章 品管七大手法简介品管七

8、大手法简介注意几点：注意几点：确定产品型号、工序名称、质量特性。确定产品型号、工序名称、质量特性。确定子组大小（确定子组大小（4-54-5）、收集）、收集100100个以上数据和频率。个以上数据和频率。计算各组的平均值计算各组的平均值( (取至测定值最小单位下一位数取至测定值最小单位下一位数) )计算各组之极差计算各组之极差( (最大值最大值- -最小值最小值) )。计算总平均计算总平均计算极差的平均计算极差的平均计算控制界限计算控制界限20第一章第一章 品管七大手法简介品管七大手法简介21第二章第二章 品管新七大手法品管新七大手法概述概述一、品管新七大手法的来源：一、品管新七大手法的来源：n

9、1972年日本科技联盟年日本科技联盟整理整理出七个新手法；出七个新手法；n1977年在日本开始在企业中年在日本开始在企业中推行推行实施；实施；n1978年由日本年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫教授召开研教授召开研讨会讨会命名命名为为“品管新七大手法品管新七大手法”；n1979年日本科技联盟年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手品管新七大手法。法。22第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法简介二、品管新七大手法简介品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：u关联图理清复杂因素间的关系；u系统图系统地寻求实现目标的手段；u亲和图从杂乱的语言数据中汲

10、取信息；u矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系；uPDPC法预测设计中可能出现的障碍和结果；u箭条图合理制定进度计划；u矩阵数据解析法多变量转化少变量数据分析；23品管新七大手法的特点：品管新七大手法的特点：u整理语言数据；u引发思考，有效解决零乱问题；u充实计划；u防止遗漏、疏忽；u使有关人员了解；u促使有关人员的协助；u确实表达过程第二章 品管新七大手法概述24品管新七大手法在品管手法中的地位品管新七大手法在品管手法中的地位：u并不取代品管七大手法u与品管七大手法相辅相成u与品管七大手法有差异第二章 品管新七大手法概述25两种品管七大守法的区别：两种品管七大守法的区别：品管七大手法品管七大

11、手法品管新七大手法品管新七大手法理性感性 大量的数据材料大量的语言材料问题发生后的改善问题发生前的计划与设想 第二章 品管新七大手法概述26第三章第三章 关联图关联图一、定义一、定义就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。 60年代由日本应庆大学的千住镇雄千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。27二、适用范围二、适用范围 用于纷繁复杂的因果纠缠分析 用于现场问题的掌握 用于市场调查及抱怨分析 用于方针管理的展开第三章第三章 关联图关联图28三、关联图的特点三、关联图的特点 适合整理原因非常复杂

12、的问题 容易取得成员的一致意见 从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题 形式自由，有助于因素之间的连接和转换 可打破先入为主的观念第三章第三章 关联图关联图29四、关联图的类型四、关联图的类型多目的型 （兩个以上目的）n单目的型 （单一目的） 问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题第三章第三章 关联图关联图30n中央集中型（向外扩散） n单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题第三章第三章 关联图关联图31n应用型（与系统图、矩阵图等联合使用） 第三章第三章 关联图关联图32五、关联图做法五、关联图做法： 决定题目以标记写出主题； 小组

13、组成集合有关部门人员组成小组； 资料收集运用脑力激荡，寻找原因； 用简明通俗的语言作卡片； 连接因果关系制作关联图； 修正图形讨论不足，修改箭头； 找出重要项目、原因并以标记区别； 形成文章整理成文章使别人易懂； 提出改善对策第三章第三章 关联图关联图33六、判别方法：判别方法： 箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有出有进是中间因素；有出有进的中间因素是关键因素；主要因素中间因素问题第三章第三章 关联图关联图34七、实例七、实例 某车间照明耗电量大，QCC小组针对此种情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯

14、头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明第三章第三章 关联图关联图35八、注意事项八、注意事项n要针对复杂复杂的因果关系；n原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方面考虑；面考虑；n针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置；n中间关键因素关键因素也要作为主因对待；第三章第三章 关联图关联图36思考题思考题 XX公司发现从报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。第三章第三

15、章 关联图关联图37报表作业报表作业时间太长时间太长作业疏忽培训不够培训不够部门联部门联系不够系不够回复时间长回复时间长未定回复时间未追查回复追踪方式不好追踪方式不好部门距离太远表格不佳表格不佳未分类没人专人送报表资料遗失未签收追查表不明确第三章第三章 关联图关联图38第四章第四章 系统图系统图 一、定义一、定义系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。39二、适用范围：二、适用范围：u新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；u制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；u可与因果图结合因果图结合使用；u目标、方

16、针方针、实施事项的展开；u明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；u对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开。第四章第四章 系统图系统图40三、系统图的特点三、系统图的特点u很很容易容易地对事项进行展开；地对事项进行展开；u易于易于统一统一成员的成员的意见意见；u容容易整理易整理，手段又一目了然；，手段又一目了然；第四章第四章 系统图系统图41四、系统图的类型四、系统图的类型：V结构因素展开型n方法展开型 目的手段目的手段目的手段目的手段主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一级

17、手段成为下一级手段的行动目的 )第四章第四章 系统图系统图 42五、系统图做法：五、系统图做法：u确定目标或目的；确定目标或目的；u提出手段和措施；提出手段和措施；u评价手段和措施；评价手段和措施；u绘制措施卡片，作成系统图；绘制措施卡片，作成系统图；u确认目标是否能够充分的实现；确认目标是否能够充分的实现；u制定实施计划；（最好确定进度、责任人）制定实施计划；（最好确定进度、责任人）第四章第四章 系统图系统图43六、实例 如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第四章第四章 系统图系

18、统图 44七、注意事项七、注意事项u系统图除适用于生产管理外，还可用在系统图除适用于生产管理外，还可用在日常管理日常管理工作中；工作中；u针对最针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要，并且要提出实施对策和提出实施对策和计划计划；u针对改善对策可以进行有效评价，从针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、实现实现性、等级性、等级考虑；考虑；第四章第四章 系统图系统图 45思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象: 教养、整理、整顿、清扫、清洁。第四章第四章 系统图系统图 465S管理不良教养不良整理不良整顿不良轻扫不良清洁不良专业知识

19、不足公司规章及课程不了解实施课内专业教育培训相关杂志心得报告废物规范不佳物品摆放区无表单摆放不当物品摆放不当器具摆放不定位垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板容易脏仪器保养差购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养（可能不良的原因）（可以采用的对策措施）第四章第四章 系统图系统图 47一、定义：一、定义：一、定义：一、定义： 把大量收集到的事实、意见或构思等语言把大量收集到的事实、意见或构思等语言把大量收集到的事实、意见或构思等语言把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性资料，按其相互亲和性资料，按其相互亲和性资料，按其相互亲和性(

20、 (相近性相近性相近性相近性) )归纳整理这些归纳整理这些归纳整理这些归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认资料，使问题明确起来，求得统一认资料，使问题明确起来，求得统一认资料，使问题明确起来，求得统一认 识和协工识和协工识和协工识和协工作，以利于问题解决的一种方法。作，以利于问题解决的一种方法。作，以利于问题解决的一种方法。作，以利于问题解决的一种方法。 亲和图法是亲和图法是亲和图法是亲和图法是19531953年日本川喜田二郎在探险年日本川喜田二郎在探险年日本川喜田二郎在探险年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时尼泊尔时，

21、将野外的调查结果资料予以整理时尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。研究开发的。研究开发的。研究开发的。第五章第五章 亲和图亲和图 48二、适用范围二、适用范围n n用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于掌握各种问题重点，想出改善对策; ;n n用于市场调查和预测用于市场调查和预测用于市场调查和预测用于市场调查和预测; ;n n用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展用于企业方针，目标的判定及推展; ;n n用于研究开发，效率的提高用于研究开发，效率的提高用于研究

22、开发，效率的提高用于研究开发，效率的提高; ;n n用于用于用于用于 TQM TQM 的推行。的推行。的推行。的推行。第五章第五章 亲和图亲和图 49三、亲和图特点三、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题；以便发现问题；打破现状，产生新思想；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动团体活动, ,对每个人的意见都采纳，提高全对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。员参与意识。第五章第五章 亲和图亲和图 50四、亲和图类型四、亲和图类型uu个人亲和图个人亲和图 主要由一人来进行，

23、重点放在数据的组织上。主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。uu团队亲和图团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方针以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。上。第五章 亲和图 51如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的速速食食店店坐堂订餐五五、实例实例第五章第五章 亲和图亲和图 52七、注意事项：七、注意事项：n按各因素之间的按各因素之间的相似性分

24、类相似性分类。n应慢不应急，应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决的问题和简的问题和简单的问题。单的问题。n不应与其它不应与其它 QC QC 手法一起用。手法一起用。 第五章第五章 亲和图亲和图 53n n思考题思考题思考题思考题 某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言数据：？提示目

25、前收集到以下语言数据：？提示目前收集到以下语言数据：？提示目前收集到以下语言数据： 1 1包装错误、包装错误、包装错误、包装错误、2 2锅炉故障、锅炉故障、锅炉故障、锅炉故障、3 3机器老旧、机器老旧、机器老旧、机器老旧、4 4物料延误、物料延误、物料延误、物料延误、5 5产品色泽太深、产品色泽太深、产品色泽太深、产品色泽太深、6 6经常停电、经常停电、经常停电、经常停电、7 7停水、停水、停水、停水、8 8机器保养机器保养机器保养机器保养不周、不周、不周、不周、9 9原料贮存变质、原料贮存变质、原料贮存变质、原料贮存变质、1010设备操作不当、设备操作不当、设备操作不当、设备操作不当、111

26、1人员人员人员人员疲劳、疲劳、疲劳、疲劳、1212工作环境差、工作环境差、工作环境差、工作环境差、1313人员不足、人员不足、人员不足、人员不足、1414人员流动人员流动人员流动人员流动高、高、高、高、1515订单日期太近、订单日期太近、订单日期太近、订单日期太近、1616订单临时增加、订单临时增加、订单临时增加、订单临时增加、1717通知通知通知通知生产太迟、生产太迟、生产太迟、生产太迟、1818产品重量不符合。产品重量不符合。产品重量不符合。产品重量不符合。第五章 亲和图 54 交期不准 品质不合 包装错误 色泽太深 重量不合 缺能源 锅炉故障 停电 停水 机器故障 设备老旧 保养不周 操

27、作不当 工作效率低 人员疲劳 人员不足 工作环境差 原料管理差 物料延误 原料贮存变质 生产计划不周 订单日期太近 订单临时增加 通知生产太迟第五章第五章 亲和图亲和图 55第六章 矩阵图 一、定义：一、定义： 从问题事项中，找出成对的因素群，分从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。法。56二、适用范围二、适用范围明确明确明确明确各机能与各单位间各机能与各单位间各机能与各单位间各机能与各单位间的关系；的关系；的关系；的关系；明确明确明确明确质量要求和原

28、料特性间质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系；的关系；的关系；的关系；明确明确明确明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系；的关系；的关系；的关系；明确明确明确明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系；的关系；的关系；的关系；第六章第六章 矩阵图矩阵图 57三三、矩阵图的种类：矩阵图的种类：L L型矩阵图型矩阵图T T型矩阵图型矩阵图 第六章第六章 矩阵图矩阵图 58 Y Y型矩阵图型矩阵图 X型矩阵图型矩阵图 a1a2a3b3 b2 b1c

29、1 c2c3第六章第六章 矩阵图矩阵图 59四、矩阵图做法：四、矩阵图做法：u确定事项确定事项; ;u选择因素群选择因素群; ;u选择矩阵图类型选择矩阵图类型; ;u根据事实或经验评价和标记；根据事实或经验评价和标记；u资料统计寻找着眼点。资料统计寻找着眼点。第六章第六章 矩阵图矩阵图 60五、实例五、实例： 表示有影响某纺布工厂过程因素某纺布工厂过程因素抱怨现象矩阵图抱怨现象矩阵图第六章第六章 矩阵图矩阵图 61六、注意事项六、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。决通

30、过来决定。第六章第六章 矩阵图矩阵图 62实例：实例：各种原材料特性比较矩阵图各种原材料特性比较矩阵图:最佳:良好:好:稍差:差第六章第六章 矩阵图矩阵图 63第七章 PDPC法 一、定义：一、定义： 决策过程程序图法：决策过程程序图法：决策过程程序图法：决策过程程序图法：Process Decision Program Process Decision Program Process Decision Program Process Decision Program ChartChartChartChart 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在

31、东京大学日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时提出，其使用的方法后来经过系统化后，被称为任教时提出，其使用的方法后来经过系统化后，被称为任教时提出，其使用的方法后来经过系统化后，被称为任教时提出，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“决策过程程序图法决策过程程序图法决策过程程序图法决策过程程序图法”。 PDPCPDPCPDPCPDPC技术的核心概念是在过程策划中技术的核心概念是在过程策划中技术的核心概念是在过程策划中技术的核心概念是在过程策划中, , , ,针对可能出现的针对可能出现的针对可能出现的针对可能出现的问题或风险因素分别提出

32、预防对策、应急方案或替代方问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方问题或风险因素分别提出预防对策、应急方案或替代方案。案。案。案。PDPCPDPCPDPCPDPC技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程技术普遍应用于产品制造业的差错预防和过程改善，作为一种差错预防技术。改善，作为一种差错预防技术。改善，作为一种差错预防技术。改善，作为一种差错预防技术。 64二、适用范围二、适用范围 方针管理中实施项目的计划拟订；方针管理中实施项目的计划拟订；方针管理中实施项目

33、的计划拟订；方针管理中实施项目的计划拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；制程中不良现象的防止及对策拟订；重大事故预测及防止；重大事故预测及防止；重大事故预测及防止；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。新产品、新技术的开发主题的计划决定。新产品、新技术的开发主题的计划决定。新产品、新技术的开发主题的计划决定。第七章第七章 PDPCPDPC法法 65四四、PDPCPDPC法分類法分類：顺向进行式顺向进行式逆向进行式逆向进行式 A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章第七章

34、PDPCPDPC法法 66第七章第七章 PDPCPDPC法法 五、五、五、五、PDPCPDPC法做法：法做法：法做法：法做法： 确定所要解决的问题；确定所要解决的问题；确定所要解决的问题；确定所要解决的问题； 提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施；提出达到理想状态的手段、措施； 对提出的措施，列举出预测的结果及对提出的措施，列举出预测的结果及对提出的措施，列举出预测的结果及对提出的措施，列举出预测的结果及 遇到困难时应采取的措施和方案；遇到困难时应采取的措施和方案；遇到困难时应采取的措施和方案；遇到困难时应采取的措施和方案； 将各研究措施按紧

35、迫程度、所需工将各研究措施按紧迫程度、所需工将各研究措施按紧迫程度、所需工将各研究措施按紧迫程度、所需工 时、实施的可能性及难易程度予以分类；时、实施的可能性及难易程度予以分类；时、实施的可能性及难易程度予以分类；时、实施的可能性及难易程度予以分类； 决定各项措施实施的先后顺序，并用决定各项措施实施的先后顺序，并用决定各项措施实施的先后顺序，并用决定各项措施实施的先后顺序，并用 箭条向理想状态方向连接起来；箭条向理想状态方向连接起来；箭条向理想状态方向连接起来；箭条向理想状态方向连接起来； 落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；落实实施负责人及实施期限；

36、 不断修订不断修订不断修订不断修订PDPCPDPCPDPCPDPC图。图。图。图。67第七章第七章 PDPCPDPC法法 六、实例：防止产品搬运倒置六、实例：防止产品搬运倒置设想防止产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运68第七章第七章 PDPCPDPC法法 七、注意事项：七、注意事项： 随着新事实的发现或新情况的进展，必需随着新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进图形。随时改进图形。和系统图区别和系统图区别和网络图混淆和网络图混淆错用关联图错用关联图69第七章第七章 PDPCPDPC法法 练习练习: : 某维修

37、某维修QCCQCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPCPDPC图来指图来指导小组工作导小组工作设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D170第八章第八章 网络图网络图 适用范围适用范围 用于新品开发计划和管理用于新品开发计划和管理; 用于产品改进计划的制订和管理用于产品改进计划的制订和管理; 试生产阶段计划制订和管理试生产阶段计划制订和管理; 量产

38、阶段计划制订和管理量产阶段计划制订和管理; 工厂迁移计划及管理工厂迁移计划及管理; 工程安装，修缮计划和管理工程安装，修缮计划和管理; 各种事务的统筹。各种事务的统筹。19571957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。71一、箭条图的特点：一、箭条图的特点： 各项工作能不能如期完成，对整体计划能各项工作能不能如期完成，对整体计划能 否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。 若各项工作提早或延后完工的话，对整个计若各项工作提早或延后完工的话，对整个计 划的最终完成日期，有多少改变，立即可以划的最终完成日期，有多少改变，

39、立即可以 得到量化。得到量化。 对计划的安排对计划的安排有条不紊有条不紊。第八章 网络图 72二、箭条图做法：二、箭条图做法：明确主题明确主题确定必要的作业和确定必要的作业和(或或)日程日程按先后排列各作业按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程连接各作业点，标准日程计算作业点和日程计算作业点和日程画出要经线画出要经线第八章第八章 网络图网络图 73三、实例：三、实例：n现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程省时间，

40、加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：用箭条图表示如下：加工管子加工管子3030分钟分钟加工盘体加工盘体2020分钟分钟钻钻 孔孔2525分钟分钟焊焊 接接3030分钟分钟如果用如果用A A表示加工管子，表示加工管子，B B表示加工盘子，表示加工盘子，C C表示钻孔，表示钻孔，D D表示焊接，表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：第八章第八章 网络图网络图 74实例： A A表示加工管子表示加工管子B B表示加工表示加工盘子盘子C C表示表示钻孔钻孔D D表示焊接表示焊接ABCD1234关键路线关键路线： 1234

41、30第八章第八章 网络图网络图 75思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业 如表所示，请画出箭条图，并指出要经线如表所示，请画出箭条图，并指出要经线( (关键路线关键路线) )。 第八章第八章 网络图网络图 76D外壁工程E外壁粉饰123456897101112A基础工程2B骨干组合4C建具装设32F管配作业G内壁作业H电路配线J内部粉饰I内壁油漆K检验交房2212211第八章第八章 网络图网络图 77第九章 矩阵数据解析法一、定义一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用资料矩阵图上各元素间的关系如果能用资料定量化表示，就能更准

42、确地整理和分析定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵资料分析法。叫做矩阵资料分析法。 78 数据矩阵分析法的主要方法为主数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。得许多有益的情报。 主成分分析法是一种将多个变量化为主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。少数综合变量的一种多元统计方法。 二、主要方法二、主要方法 第九章第九章 矩阵数据解析法矩阵数据解析法79三、适用范围三、适用范围 新产品开发的企划；新产品开发的企划；复杂的

43、质量评价复杂的质量评价；自市场调查的资料中，要把握顾客所自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量要求的质量,质量功能的开展；质量功能的开展；从多量的资料中解析不良要因；从多量的资料中解析不良要因；牵涉到复杂性要因的工程解析牵涉到复杂性要因的工程解析. 第九章第九章 矩阵数据解析法矩阵数据解析法80四、矩阵资料解析法的做法四、矩阵资料解析法的做法 收集资料收集资料; 求相关系数求相关系数r; 以计算机辅助计算，由相关行列求出以计算机辅助计算，由相关行列求出固有固有 值及固有向量值值及固有向量值; 作出矩阵图作出矩阵图; 下判断下判断 .第九章第九章 矩阵数据解析法矩阵数据解析法81QCC QC

44、C 案例研究案例研究QCCQCC实例：实例：降低包装作业的不良率降低包装作业的不良率一、前言一、前言二、二、选定主题选定主题略略问题点评矩阵问题点评矩阵82组圈选题现状分析改善措施效果确认21347891213成果比较标准化发表10数据收集65要因分析数据解析6资料整理77711020710514711011010三、三、活动计划活动计划 活动计划网络图活动计划网络图 QCC QCC 案例研究案例研究83四、现状分析四、现状分析 （一）、不良（一）、不良现象现象分析分析印章盖章精神 不集中错混反向数字调整错误数量不符包装作业不良现象记错赶出货漏盖粗心计算错误线上混错周期错误未放填充物握管方式错

45、唛头错误型别取错未看清楚QCC QCC 案例研究案例研究84（二）、（二）、数据解析数据解析 包装作业不良现象排列图QCC QCC 案例研究案例研究85利用利用系统图展开包装作业不良的原因，系统图展开包装作业不良的原因，并探讨不良现象的关系并探讨不良现象的关系五、改善目五、改善目标标由由24862486PPMPPM降至降至820820PPMPPM六、要因再分析六、要因再分析七、七、对策对策改善改善利用利用系统图展开系统图展开八、效果八、效果确认确认利用推移利用推移图确认图确认QCC QCC 案例研究案例研究86影响包装作业不良的因素人机培训工具其他印章调错 动作错误漏盖没看清楚做法没统一记错不

46、专心字太小盖反没有设位置架位划分不清专业知识不足不识制程制程种类多没有量具印章正反没标记资料错误未放填充物型别错误混错周期错误反向数量不符唛头错误因果图因果图 QCC QCC 案例研究案例研究87将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解降低包装作业不良率设备的改善工具的设立与改善加强培训消除人为因素将目前大格式的架位用隔板区分成小格式建立设备位置制作量具，以便套量小产品在管内的数量将目前使用的数字转章加刻一正而记号利用工作会议讲解制程的规定方法每星期五分批举行专业训练每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唛头对照表有进出口提供出货班机时间表对策系统图对策系统图 QCC QCC 案例研究案例研究88效果推移图效果推移图 QCC QCC 案例研究案例研究89九、成果比较九、成果比较用柏拉图来比较累积影响度QCC QCC 案例研究案例研究谢谢