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1、赢在执行赢在执行 执行力测试执行力测试n10人一组n组名n柱子一名n口号n组徽n小组规则n全体成员签名承诺2如何通过现象看本质如何通过现象看本质n知而不行：知而不行： 为什么培训也做了，会议也开了，制度也下了，还是不行动起来？n行而不远：行而不远： 为什么看似他们都在行动，但总是不能持续？n行而未果：行而未果： 为什么全员的努力，对企业整体效益却没有太大的改善？ 3高效的执行高效的执行=执行力吗？执行力吗？4如何界定执行的障碍？如何界定执行的障碍？56根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析根据调查分析结果对
2、企业现状分类进行量化分析uu 5 5 5 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= = = =破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；破坏性的做；uu 10 10 10 10的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么的人正在等待着什么= = = =不想做；不想做；不想做；不想做；uu 20202020的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作的人正在为增加库存而工作= = = =“ “蛮做蛮做蛮做蛮做”
3、 ”、“ “盲做盲做盲做盲做” ”、“ “糊做糊做糊做糊做” ”；uu 10%10%10%10%的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献的人由于没有对公司做出贡献= = = =在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；在做，而是负效劳动；uu 40 40 40 40的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作的人正在按照低效的标准或方法工作= = = =想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；想做，而不会正确有效地做；uu 只有只有只有只有15%15
4、%15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高= = = =做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。做不好，做事不到位。中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状中国企业执行力低下表现症状7缺乏正确缺乏正确有效做事有效做事方法方法盲做盲做绩效绩效不好不好不想做不想做负效劳动负效劳动无事生非无事生非缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、缺乏执行流程、制度、方法方法方法方法执行策略执行策略执行策略执行策略不明确不明确不明确不明
5、确执行能力执行能力执行能力执行能力不够不够不够不够责任心不责任心不责任心不责任心不够够够够信息沟通信息沟通信息沟通信息沟通不畅不畅不畅不畅末位淘汰末位淘汰末位淘汰末位淘汰对象对象对象对象中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析中国企业执行力低下原因分析1 13 32 2企业规范化管理系统企业规范化管理系统企业规范化管理系统企业规范化管理系统企业战略规划系统企业战略规划系统生生产产管管理理系系统统营营销销管管理理系系统统财财务务管管理理系系统统技技术术研研发发管管理理系系统统人人力力资资源源管管理理系系统统组织组织职能职能培训培训教育教育岗位岗位权责权责文化
6、文化理念理念规章规章制度制度薪酬薪酬激励激励绩效绩效考核考核程序程序流程流程管管理理执执行行系系统统企业运营系统企业运营系统打造团队执行力的九大因素打造团队执行力的九大因素n共同的愿景n共同的价值观n激励员工积极向上的游戏规则n和谐的人际关系n全面有效的沟通n高昂士气与凝聚力n一致认同的领袖人物n高效独立完成工作的员工n系统、有效、规范的教育训练系统9如何塑造共同愿景如何塑造共同愿景公司目标愿景团队目标愿景个人目标愿景10如何建立共同的价值观如何建立共同的价值观举例：n态度决定一切n我是一切的根源n天助自助者n山不过来，我过去n不是不可能，而是没有找到方法n太棒了11赢得越多越好赢得越多越好第
7、一轮第一轮第二轮第二轮第三轮第三轮*2第四轮第四轮第五轮第五轮第六轮第六轮*3A组B组12A BA B黑黑+3 +3 黑黑+3+3红+5 +5 黑黑-5-5黑黑-5 -5 红+5+5红-3 -3 红-3-3第三第三轮乘以乘以2 2；第六；第六轮乘以乘以3 3如何建立积极向上的游戏规则如何建立积极向上的游戏规则n危机n淘汰n决定n检查n改变n表率13如何建立和谐的人际关系如何建立和谐的人际关系1415执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理缺乏规范化、表单化管理某企业老总对公司管理状况评价： “职业化、规范化、表格化、职业化、规范
8、化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。，这就是效率不高的根源。”请猜猜这是哪家企业？华为任正非缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！16 IB
9、M IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在2020世纪世纪9090年代初期，它却陷入四面楚歌、年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹： 之前这一流程长则两星期，平均花费之前这一流程长则两星期，平均花费7 7天（后来的天（后来的“综合办事员综合办事员”仅仅4 4个小时就能完成）。个小时就能完成）。在等待的在等待的7 7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头码头
10、”，电话，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBMIBM而去。而去。执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下流程臃肿流程臃肿流程臃肿流程臃肿平均平均7天天 办公室人员记办公室人员记录在表格上录在表格上信用部审核并信用部审核并输入电脑输入电脑经营部审核并经营部审核并修改贷款合同修改贷款合同核价员输入电核价员输入电脑并计算利率脑并计算利率办事组转入信办事组转入信封并快递客户封并快递客户综合办事员综合办事员4H BeforeAfter销售人员潜在客户信息处理流程销售人员潜在客户信息处理流程组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导
11、致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！组织流程臃肿会导致执行力低下！1234517n 联想在联想在19991999年进行年进行ERPERP改造时，业务部门不积极执行，使流程改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；n 最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERPERP以保全既得利益的阴暗心态；以保全既得利益的阴暗心态；n 柳传志在一次柳传志在一次“遵义会议遵义会议”上雷霆震怒：上雷霆震怒：“（ERPERP）必须做好，）必须做好，做不成，
12、我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！裁）给干掉！”李勤当即站起来：李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 执行力低下执行力低下执行力低下执行力低下执行不力执行不力执行不力执行不力当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执行力低下！意识不强也会导致执
13、行力低下！18流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础流程和制度的完善：执行力基础 19931993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性1998年远大宣言有如此描述年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，以制度为行动指南的管理方
14、针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。并且不轻视任何小事。创业于创业于19881988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约2020亿。其制度化管理始于亿。其制度化管理始于19961996年，期间经过不断的调整和完善。年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作
15、必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；突显的是制度在远大的执行力度；18001800多人的远大企业目前共有制度多人的远大企业目前共有制度50005000多多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证的首要保证提升执行力的三大步骤提升执行力的三大步骤n找问题n找方
16、法n勤检查19正直的人忠于自己的感受，价值观及承诺正直的人忠于自己的感受，价值观及承诺正直的人忠于自己的感受，价值观及承诺正直的人忠于自己的感受，价值观及承诺正直正直成熟的人有勇气表达自己的想法及感受，成熟的人有勇气表达自己的想法及感受，成熟的人有勇气表达自己的想法及感受，成熟的人有勇气表达自己的想法及感受，用体谅的心看待他人的想法及感受。用体谅的心看待他人的想法及感受。用体谅的心看待他人的想法及感受。用体谅的心看待他人的想法及感受。成熟成熟有富足心态的人相信世间有足够的资源，有富足心态的人相信世间有足够的资源，有富足心态的人相信世间有足够的资源，有富足心态的人相信世间有足够的资源，人人得以分
17、享人人得以分享人人得以分享人人得以分享富足心态富足心态何谓价值观何谓价值观21奖惩机制倍增执行力奖惩机制倍增执行力奖惩机制倍增执行力奖惩机制倍增执行力奖励奖励奖励奖励惩罚惩罚惩罚惩罚执行力执行力u如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；u奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；将组织价值观和核心理念加以强化；uu 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二
18、者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。人际账户人际账户友善及有礼貌友善及有礼貌友善及有礼貌友善及有礼貌不友善且不礼貌不友善且不礼貌不友善且不礼貌不友善且不礼貌遵守承诺遵守承诺遵守承诺遵守承诺违背承诺违背承诺违背承诺违背承诺满足期望满足期望满足期望满足期望辜负期望辜负期望辜负期望辜负期望对缺席者忠诚对缺席者忠诚对缺席者忠诚对缺席者忠诚/ /不做两面人不做两面人不做两面人不做两面人不忠诚，两面人不忠诚，两面人不忠诚，两面人不忠诚，两面人认错道歉认错道歉认错道歉认错道歉骄傲，自负，傲慢骄傲，自负，傲
19、慢骄傲，自负，傲慢骄傲，自负，傲慢你无法用语言来摆脱自己行为上所造成的问题你无法用语言来摆脱自己行为上所造成的问题你无法用语言来摆脱自己行为上所造成的问题你无法用语言来摆脱自己行为上所造成的问题存款存款存款存款 提款提款提款提款2024/7/24 我国古代春秋战国时期我国古代春秋战国时期,有一位著名的医生有一位著名的医生,他的名字叫扁鹊他的名字叫扁鹊.有一有一次次,扁鹊谒见蔡桓公扁鹊谒见蔡桓公,他看看蔡桓公的脸色说他看看蔡桓公的脸色说:“国君国君,你的皮肤有病你的皮肤有病,不治怕要不治怕要加重了加重了.”蔡桓公笑着说蔡桓公笑着说:“我没有病我没有病.”扁鹊告辞之后扁鹊告辞之后,蔡桓公对手下的大
20、臣说蔡桓公对手下的大臣说:“医生就喜欢给没病的人治病医生就喜欢给没病的人治病,以便夸耀自己的本事以便夸耀自己的本事.”过了十几天过了十几天,扁鹊又前往扁鹊又前往拜见蔡桓公拜见蔡桓公,他仔细看看蔡桓公的脸色说他仔细看看蔡桓公的脸色说:“国君国君,你的病已到了皮肉之间你的病已到了皮肉之间,不不治会加重的治会加重的.”蔡桓公没有理他蔡桓公没有理他.再过十几天再过十几天,蔡桓公出巡蔡桓公出巡,扁鹊远远望见扁鹊远远望见,转身转身就走就走.蔡桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见蔡桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见,扁鹊说扁鹊说:“皮肤上的病皮肤上的病,用药物敷贴可以治好用药物敷贴可以治好;皮肉之间的
21、病皮肉之间的病,针灸可以治好针灸可以治好;在胃肠之间在胃肠之间,服用汤药可服用汤药可以治好以治好;如果病入骨髓如果病入骨髓,那生命就掌握在死神手里那生命就掌握在死神手里,医生是无计可施了医生是无计可施了.如今国如今国君的病已经深入骨髓君的病已经深入骨髓,所以我不能再去谒见了所以我不能再去谒见了.”蔡桓公还是不信蔡桓公还是不信.五天之后五天之后,蔡桓公浑身疼痛蔡桓公浑身疼痛,连忙派人去找扁鹊连忙派人去找扁鹊,扁鹊已经逃往秦国躲起来了扁鹊已经逃往秦国躲起来了.不久不久,蔡桓蔡桓公就死了公就死了.请思考：请思考：扁鹊是否在沟通？扁鹊是否在沟通？他的目的是什么？是否达到？他的目的是什么？是否达到？他的
22、角色是什么？他的角色是什么？蔡桓公的死责任在谁？蔡桓公的死责任在谁？沟通的目的沟通的目的沟通的目的沟通的目的沟通的特质沟通的特质沟通的特质沟通的特质编码过程解码过程信息与通道打算发送的信息感受到的信息编码过程反馈解码过程= 噪音发送者接受者表达方表达方标准：沟通的前提，双方能达成共识的平台。精确：让对方理解是唯一的。简单：连傻瓜都能听得懂。倾听方倾听方 倾听：沟通的关键。照单 全收、听完再说。 反馈（重复要点）：让对 方知道你听到的信息是什么。 确认：沟通的灵魂。-25-漫无目的的沟通就是唠嗑，就是牢骚，就是推卸责任。公司的副总在会议上发话，“这次的会议主要围绕最近一段时间产品质量问题一直上不
23、去，次品率也高举不下，我们看能不能有什么好的解决办法。生产部王部长你是这次问题的直接负责人，你来先谈谈。王部长：“质量搞不上去，也不能完全怪我们生产部啊，还不是是采购部原材料的进度、质量一直上不来，返工次数又频繁，弄得车间里的员工也怨声载道、人心不稳。”采购部经理：“采购材料跟不上也不完全是我们的责任，现在材料价格一直在涨，销售部拿来的订单数量又小品种又杂，好的供应商都不愿给我们供货。能选择的供应商就那么几家。财务部给我们的预算又一再刻扣。我们想买到好的材料也买不到啊。”财务部经理不高兴了：“我们的预算是根据你们各部门年初订的计划，在根据订单量统一核算出来的，本来就是按规定、程序办事，跟我们又
24、有什么关系。”销售部经理也在一旁抱怨：“唉！现在市场也难做，我们的竞争对手价格压的这么低，你们生产部产品的质量又上不去，成本又下不来，报价又高。我们怎么接到好单子啊”于是大家你争我吵这时候，采购部经理在一旁发话了，我听说俄罗斯那边出了一个爆炸事故，导致整个行业原材料价格上涨，好像我们的材料主要是从那边进来的吧。于是大家随声附和，是啊、是啊，原来问题是因为俄罗斯那边爆炸了，这回大家都没有责任了。接着，大家的话题又转移到俄罗斯的爆炸事件去了。高昂士气获得的途径：高昂士气获得的途径：n与众不同n拥有感与归属感n保持欢愉、注意周遭n身先士卒凝聚力创造的要素凝聚力创造的要素n表示成员团结在一起，就是说每
25、个人都将团体的利益放在个人的利益之上。n让他们觉得是最棒的n培养个人的自信心n制定团队座右铭、绰号、象征符号和口号n建立团队价值和特点2728定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力如何扮演最高执行者如何扮演最高执行者如何扮演最高执行者如何扮演最高执行者企业的企业的企业的企业的“ “头头头头” ”执行指向执行指向最高管理者最高管理者最高管理者最高管理者事务与细节事务与细节事务与细节事务与细节分析与决断分析与决断分析与决断分析与决断制度与措施制度与措施制度与措施制度与措施监督与绩效监督与绩效监督与绩效监督与绩效决策决策决策决策制度制度制度制度执行执行执行执行决策指
26、向决策指向29定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力领悟能力：弄清楚上司的希望领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进创新能力：不断学习持续改进骨干精英骨干精英个人打算多个人打算多能力很强能力很强事业心强事业心强业务较差业务较差事业心差事业心差业务也差业务也差如何扮演中层执行者如何扮演中层执行者如何扮演中层执行者如何扮演中层执行者企业的企业的企业的企业的“ “腰腰腰腰” ”发现一个发现一个开除一
27、个开除一个30定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力定位角色构建执行力如何扮演一线执行人如何扮演一线执行人如何扮演一线执行人如何扮演一线执行人企业的企业的企业的企业的“ “脚脚脚脚” ”现场执行至关重要：直接创造效益的地方现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方提供一手信息的地方问题产生的地方问题产生的地方做好两个方面：做好两个方面：1、达成工作目标、达成工作目标完成任务，即完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工、培训员工必须培养未来能接必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技任其工作的下属员工，培养
28、新雇员，将技术和管理技能传授给他们。能传授给他们。管理者的三种角色管理者的三种角色31指南指南针针催化剂催化剂镜子镜子执行力素养执行力素养n关于信任的主题关于信任的主题-关注心态，不评估行为关注心态，不评估行为信任是一种心态，坚守信任并充分发挥信任的影响力，结果将和你的想象截然不同。n关于承诺的主题关于承诺的主题-宣言实践宣言实践承诺自己的生命承诺自己的生命承诺只是一种宣言，它需要实践才有价值与意义，给自己的生命承诺。n关于创造激情的主题关于创造激情的主题-创建团队创建团队释放无限激情释放无限激情激情为你真实的需要指路，展现出更多勇气、自信与信念。 n关于负责任的主题关于负责任的主题不是接受惩
29、罚，承担后果不是接受惩罚，承担后果为自己付起100%的责任，就是对别人最大的负责任。 n关于欣赏的主题关于欣赏的主题-拓展视野、转换角度拓展视野、转换角度视野受经验的限制，只会看到你想看到的东西，而非事实的原貌。n关于付出的主题关于付出的主题-全心全意、杜绝交易全心全意、杜绝交易现实的付出更多的是一种交易，我们离付出还有遥远的距离。 n关于共赢的主题关于共赢的主题-人生不是只有输和赢人生不是只有输和赢共赢不是利益驱动下的行为，而是信念驱动的行为。 n关于感召的主题关于感召的主题-彰显人格魅力，吸引更多人追随彰显人格魅力，吸引更多人追随积极的实践感召，才能使人愿意追随。 n关于可能性的主题关于可
30、能性的主题-突破思维定势，一切皆有可能突破思维定势，一切皆有可能自我挖掘，创造可能 训练层次训练层次针对问题针对问题相相关关内内容容精神训练精神训练态度训练态度训练技能训练技能训练知识训练知识训练生存训练生存训练怎样发挥怎样发挥潜能潜能怎样做好怎样做好怎样做怎样做怎么回事怎么回事该做什么该做什么不该做什么不该做什么潜能激发、心灵成长、职业发展潜能激发、心灵成长、职业发展团队精神、企业文化等方面训练。团队精神、企业文化等方面训练。思维方式、心态、价值观念、心理、人格思维方式、心态、价值观念、心理、人格修养、与人相处、团队协作等方面训练修养、与人相处、团队协作等方面训练各项必备技能及高级技能培训。
31、包括职能各项必备技能及高级技能培训。包括职能类的各项技能及阶层类的各项技能等类的各项技能及阶层类的各项技能等了解公司产品、服务、市场、岗位专业等了解公司产品、服务、市场、岗位专业等相关知识与信息。相关知识与信息。公司有关背景资料、规章制度、价值体系、公司有关背景资料、规章制度、价值体系、评判标准、岗位职责及工作环境的说明；晋评判标准、岗位职责及工作环境的说明；晋升及处罚规则，基本生存及发展规律等。升及处罚规则，基本生存及发展规律等。教育训练的五个层次教育训练的五个层次教育训练的五个层次教育训练的五个层次34案例分析：华为的全员导师制案例分析：华为的全员导师制案例分析：华为的全员导师制案例分析：
32、华为的全员导师制 华华为为认认为为所所有有的的人人都都可可能能需需要要指指导导，所所谓谓“一一帮帮一一，一一对对红红”。这这些些在在生生产产型型的的岗岗位位才才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。 新新员员工工随随时时涌涌进进，公公司司内内部部岗岗位位变变动动也也非非常常频频繁繁，即即使使一一个个在在公公司司工工作作时时间间比比较较久久的的老老员员工工，把把你你调调任任一一个个全全新新的的岗岗位位、全全新新的的地地点点，你你就就又又变变成成一一个个新新员员工工了了。此此时时，导导师师的的
33、作作用是很大的。用是很大的。 华华为为“导导师师”的的别别名名是是“思思想想导导师师”，也也就就是是“导导师师”要要经经常常和和“学学生生”交交流流思思想想，不不是是他他的的直直接接主主管管不不管管这这事事，而而是是因因为为领领导导和和下下属属不不可可能能没没有有沟沟通通上上的的障障碍碍。“导导师师”呢呢，也也就就是是比比“学学生生”进进公公司司早早个个一一年年半半截截，业业务务熟熟点点儿儿罢罢了了，大大多多数数情情况况下下职职位位和和“学学生生”是是一一样样的的。华华为为的的“导导师师”和和“学学生生”就就是是两两个个差差不不多多年年纪纪的的小小年年轻轻，没没有有身身份份地地位位的的差差距距
34、。“思思想想导导师师”的的存存在在更更让让新新员员工工迅迅速速地地融融入入集集体体、切切入入工工作作。所所以以在在华华为为，只只要要在在部部门门呆呆上上一一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。两个星期后，基本上就没有什么新员工了。 业业务务上上，导导师师作作用用也也非非常常明明显显。比比如如，刚刚到到市市场场部部的的员员工工，连连发发票票的的报报销销的的标标准准以以及及报报销销的的方方式式都都不不知知道道，这这时时身身边边有有个个“导导师师”自自然然就就派派上上用用场场了了；至至于于说说拜拜访访客客户户，制制作作配配置置、报价之类，真的是多亏了有个报价之类，真的是多亏了有个“导师导师”在，否
35、则还真让人犯晕。在，否则还真让人犯晕。 让让工工作作一一两两年年后后的的员员工工就就可可以以做做导导师师，实实际际上上使使导导师师和和徒徒弟弟都都有有了了上上进进的的动动力力。导导师师为为了了当当好好这这个个表表率率，他他一一定定会会更更加加严严格格地地要要求求自自己己，而而且且他他的的荣荣誉誉感感也也大大大大地地受受到到了了激激发发。徒徒弟弟也也是是，他他从从一一个个仅仅仅仅比比他他多多了了一一个个年年头头的的师师傅傅身身上上看看到到了了华华为为对对员员工工培培训训的的耐耐心心和和培培养养的的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。如何改变
36、执行结果如何改变执行结果n绝大多数人缺乏的并不是改变事物的勇气，而是改变事物的技巧n如果你想改变结果，必须改变人的行为；而改变的人的行为，必须先改变人的思维方式35事件事件体验体验信念信念行为行为习惯习惯试图改变人的行为时，只需要帮助别人回答两个问题：第一，值得吗；第二，能做到吗。试图改变人的行为时，只需要帮助别人回答两个问题：第一，值得吗；第二，能做到吗。如何改变执行结果如何改变执行结果n找出关键行为：少数关键行为能带来巨大的变化36正向偏差正向偏差37n n怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职
37、能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。n n我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必
38、须相信，“ “除非我使这个计划除非我使这个计划除非我使这个计划除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义” ”，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。的运营过程中，参与到员工中去。n n只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生
39、存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这
40、才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。n n 每一级组织的每一级组织的每一级组织的每一级组织的“ “上行下效上行下效上行下效上行下效” ”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担
41、负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。n n 制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫
42、在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。化。化。化。n n 只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组
43、织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。 建立执行文化：建立执行文化：建立执行文化：建立执行文化：上行下效上行下效上行下效上行下效38接受接受接受接受评价评价评价评价尝试尝试尝试尝试/ / / /测试测试测试测试理解理解理解理解员工个人员工个
44、人员工个人员工个人认识认识认识认识投入投入投入投入战略战略战略战略 评估评估评估评估企业结构企业结构企业结构企业结构工作工作工作工作报酬报酬报酬报酬技术流程技术流程技术流程技术流程成果成果成果成果企业企业企业企业企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化企业和员工转变最佳优化39打造执行力促成目标的实施完成打造执行力促成目标的实施完成打造执行力促成目标的实施完成打造执行力促成目标的实施完成时间时间时间时间 业业业业绩绩绩绩实施开始实施开始实施开始实施开始A A A AB B B B使使使使 A A A A最小化最小化最小化最小化: : : : 初试尝试初试尝试初试尝试初
45、试尝试适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期适应的业绩下降时期使使使使 B B B B最小化最小化最小化最小化: : : : 最初阶段最初阶段最初阶段最初阶段的业绩下降程度的业绩下降程度的业绩下降程度的业绩下降程度使使使使 C C C C最大化最大化最大化最大化: : : : 实施之后业实施之后业实施之后业实施之后业绩上升高度绩上升高度绩上升高度绩上升高度使使使使 D D D D最大化最大化最大化最大化: : : : 业绩的持续业绩的持续业绩的持续业绩的持续提供提供提供提供C C C CD D D D40了解人们对构建执行力体系的反应了解人们对构建执行力体系的反应了解人们对构建
46、执行力体系的反应了解人们对构建执行力体系的反应不了解情况不了解情况不了解情况不了解情况盲目乐观盲目乐观盲目乐观盲目乐观漠视漠视漠视漠视抵触抵触抵触抵触 反感反感反感反感寻求退路寻求退路寻求退路寻求退路绝望绝望绝望绝望了解现状了解现状了解现状了解现状 悲观悲观悲观悲观尝试尝试尝试尝试体会理解体会理解体会理解体会理解产生希望产生希望产生希望产生希望接受接受接受接受了解现状了解现状了解现状了解现状 乐观乐观乐观乐观主动完成主动完成主动完成主动完成持续发展持续发展持续发展持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的实现的实现的实现的。41谢谢各位！谢谢各位！
