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1、组织结构与组织行为组织结构与组织行为l要求学生能理解不同形态的组织结构对组织行为的影响，对组织绩效的影响 主要内容主要内容 l组织结构的基础组织结构的基础l组织结构的形式组织结构的形式l组织设计组织设计组织结构的基础l什么是组织结构什么是组织结构l决定组织结构的六个要素决定组织结构的六个要素l垂直专门化：直线职能制垂直专门化：直线职能制l组织的控制组织的控制l水平专业化水平专业化l影响组织结构的因素影响组织结构的因素l组织的协调组织的协调垂直专门化：直线职能制l结构图结构图l应处理好的关系应处理好的关系 指挥链与控制幅度的关系指挥链与控制幅度的关系 直线与职能部门的关系（区分直线与职能部门的关
2、系（区分/不区分）不区分） 冲突与效率的关系冲突与效率的关系冲突与效率的关系冲突与效率的关系l分工过细导致：冲突、成本高、效率低分工过细导致：冲突、成本高、效率低l解决方法：解决方法： 引进新技术，改变直线依赖职能部门的状况引进新技术，改变直线依赖职能部门的状况 将直线与职能人员按任务需要任务小组（项将直线与职能人员按任务需要任务小组（项目组）目组）组织的控制组织的控制l产出控制产出控制以成败论英雄机制以成败论英雄机制l过程控制过程控制l集权与分权集权与分权产出控制产出控制以成败论英雄机制以成败论英雄机制l对员工的影响（下属的较大的权力空间，有民主对员工的影响（下属的较大的权力空间，有民主气氛
3、、调动积极性）气氛、调动积极性）l下属在追求目标实现的路径上可能存在道德性风下属在追求目标实现的路径上可能存在道德性风险，有可能违规、不遵守工作程序等。险，有可能违规、不遵守工作程序等。过程控制过程控制l政策、规则与程序政策、规则与程序l正规化与标准化正规化与标准化l统计分析技术（戴明的全面质量管理利用数理统统计分析技术（戴明的全面质量管理利用数理统计方法，将计方法，将“找出问题、查明原因、建立制度、找出问题、查明原因、建立制度、确保质量确保质量”的控制机制从经验象向科学型推进了的控制机制从经验象向科学型推进了一大步。）一大步。）集权与分权集权与分权 l集权：与效率、时间、进度、权威相关集权：
4、与效率、时间、进度、权威相关l分权：与效果、参与、授权、民主相关分权：与效果、参与、授权、民主相关l根据情况进行集权与分权根据情况进行集权与分权水平专业化l按功能组别划分部门：如营销、财务、生产等按功能组别划分部门：如营销、财务、生产等l按业务组别及其变化划分部门按业务组别及其变化划分部门（按产品、地区、（按产品、地区、顾客等区分）顾客等区分）l矩阵组织矩阵组织l水平专业化的优势与劣势水平专业化的优势与劣势水平专业化的优势与劣势水平专业化的优势与劣势优势优势1、适应重要客户的、适应重要客户的需求需求2、有效分配资源、有效分配资源3、将专门人才整合、将专门人才整合在一起在一起4、集中了特定的客、
5、集中了特定的客户、产品或地区户、产品或地区劣势劣势1、与职能化机构比，、与职能化机构比，人员专业化程度低；人员专业化程度低；部门在解决问题时，部门在解决问题时，容易犯重复性错误容易犯重复性错误3、部门目标可能会、部门目标可能会高于组织目标高于组织目标4、容易出现争夺组、容易出现争夺组织资源的倾向织资源的倾向什么是组织结构l组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。负责及内部协调的机制。l组织内各成员的互动模式，例如合作、竞争和冲组织内各成员的互动模
6、式，例如合作、竞争和冲突等，在一定程度上受到组织结构的影响。突等，在一定程度上受到组织结构的影响。决定组织结构的六个要素l工作专门化工作专门化l部门化部门化l命令链命令链l控制跨度控制跨度l集权与分权集权与分权l正规化正规化组织的协调组织的协调l人际协调（对话、讨论、创新、学习）人际协调（对话、讨论、创新、学习）l委员会与工作小组委员会与工作小组l管理信息系统管理信息系统组织结构的一般形式l企业组织的企业组织的U型结构（一元结构）型结构（一元结构）l企业组织的企业组织的H型结构型结构l企业组织的企业组织的M型结构（事业部制或多部门结构）型结构（事业部制或多部门结构）l企业组织的结构变型企业组织
7、的结构变型企业组织的U型结构l直线结构直线结构l职能结构职能结构l直线职能制直线职能制直线结构l直线结构有时也称为直线结构有时也称为“军队式结构军队式结构”。在直线结。在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。要求管理者是的全部知识和经验。要求管理者是“全能式全能式”的的人物，特
8、别是最高管理者。人物，特别是最高管理者。职能结构l职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管职能结构的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。部门的指挥。l这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，这一结构形式较能适应管理活动复杂化的需要，但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。但也易造成管理上的混乱，实际上很少用。直线职能制l直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专
9、业职能机构的作用。提下，充分发挥专业职能机构的作用。l从企业组织的管理形态来看，直线职能是从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。但它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定它只适应规模小、经营单一、外部环境相当稳定的企业。的企业。企业组织的M型结构l产品事业部结构产品事业部结构l多事业部结构多事业部结构l矩阵结构矩阵结构事业部制l在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的
10、战略决策和日常运营决策两项职能分立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）开，分别由总部办事处和利润中心（分支公司）承担。承担。产品事业部l产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设产品事业部结构只在总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关产，它们所需要的支持性服务都来自总公司有关职能部门。职能部门。多事业部结构l各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。这意味着事业设计、
11、采购、销售等支持性服务。这意味着事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。矩阵结构l矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结矩阵结构是按职能划分部门和产品划分部门相结合的一种管理形式。合的一种管理形式。M型结构的基本特征lM型结构包含了型结构包含了U型结构型结构lM型结构是集权与分权相结合的结构型结构是集权与分权相结合的结构lM型结构实现了层级制与市场机制的有机结合型结构实现了层级制与市场机制的有机结合lM型结构有利于加强协调和控制型结构有利于加强协调和控制企业组织的结构变型l矩阵结构矩阵结构l超事业部结构超事业部结构l模拟分散管理结构模拟分散管
12、理结构l多维结构多维结构矩阵结构l矩阵结构实际上是矩阵结构实际上是U型结构的一个变种，它在原型结构的一个变种，它在原来的来的U型结构基础上，再建立一套横向的目标系型结构基础上，再建立一套横向的目标系统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技统，把按职能划分的管理机构（销售、生产、技术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小术）与按产品（工程项目、服务项目）划分的小组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门组结合起来，使同一名工作人员既与原职能部门保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项保持组织和业务上的垂直联系，又与按产品或项目划分的小组保持横向联系目划分的小组保持横向联系超事业部结构l超事
13、业部结构也称为执行部结构，是在超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部理层级，称为执行事业部或超事业部模拟分散管理结构l模拟分散管理结构是一种模拟的模拟分散管理结构是一种模拟的M型结构。这种型结构。这种管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人管理组织结构并非实行真正的分散管理，而是人为地把企业分为若干为地把企业分为若干“组织单位组织单位”，实行模拟独，实行模拟独立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目立经营、单位核算，借以达到改善经营管理的目的。一般适应于生产过程具有
14、连续生产特点的大的。一般适应于生产过程具有连续生产特点的大企业。企业。多维结构l多维结构是多维结构是M型结构和矩阵结构的混合，实质上型结构和矩阵结构的混合，实质上是是M型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。构。影响组织结构的因素l企业战略企业战略l外部环境外部环境l科技条件科技条件l组织规模组织规模l企业文化企业文化组织设计l组织设计的概念组织设计的概念l组织设计的思路组织设计的思路l组织设计的基本程序组织设计的基本程序组织设计l主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功
15、能力和责任进行有效组织协调的活动。其基本功能是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保是协调组织中人员与任务之间的关系，使组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标。组织设计思路组织设计思路目标目标职能职能机构机构职务职务职位职位人员人员组织设计的基本程序l组织目标组织目标l基本职能基本职能l职能分解职能分解l目标分解目标分解l职务分析职务分析l管理控制管理控制文件l组织图组织图l组织手册组织手册l标准工作规程标准工作规程组织系统组织系统l组织结构l组织文化l组织变革组织结构的类型组织结构的类型l简单结构（simple structure）：部门化
16、程度低，控制跨度宽，权力集中在一人手中，正规化程度低。l官僚结构（bureaucracy）：工作专门化，非常正规的规章制度，部门化，控制跨度窄，通过命令链进行决策和运转。l矩阵结构（matrix structure ）：职能部门化和产品部门化。职能部门化的优势是把不同专业人员组织在一起，从而最大限度的降低了所需人员数目，在生产不同产品时可以做到资源集中于共享，其缺点是需要协调不同专业人员之间的工作任务。产品部门化有利于专业人员的协调，但会导致重复。突破了统一的指挥框架，员工有两个上司职能部门经理和产品线经理。例如在一所大学中，院系是职能部门，硕士培养项目就是产品部门，一个教授要受到院系主任和硕
17、士培养项目主任的双重领导。l内部市场（internal market）新型组织设计方案新型组织设计方案l团队结构（团队结构（team structure）：）：打破部门界限，把决策权打破部门界限，把决策权下放到团队。要求员工既是通才又是专才。下放到团队。要求员工既是通才又是专才。l虚拟组织（虚拟组织（virtual structure）：）：电影制片业，对政府的启电影制片业，对政府的启示是外包示是外包l无边界组织（无边界组织（boundaryless organization）：）：通用电气公通用电气公司总裁杰克司总裁杰克 韦尔奇创造的。削减命令链，拥有无限的控制韦尔奇创造的。削减命令链，拥有
18、无限的控制跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。跨度，取消各职能部门，取而代之的是授权的工作团队。由于这种结构密切依赖于信息技术，故又称由于这种结构密切依赖于信息技术，故又称T型组织。能使型组织。能使无边界组织运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，无边界组织运行的一个共同的技术原因是计算机网络化，这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。这类工具使人们可以超越组织的内外边界进行沟通与交流。l女性化组织（女性化组织（feminine organization）：）：强调关心、友爱，强调关心、友爱，而不是效率、等级等。而不是效率、等级等。组织结构的两种模型组织结构的两种模型l机械模型（mechanistic model）：广泛的部门化、高度的正规化、有限的信息网络（主要是自上而下的沟通）和基层员工几乎不参与决策。l有机模型（organic model）：更像无边界组织，结构扁平化，更多运用跨等级、交叉职能的团队进行工作，组织正规化程度较低，拥有全面完整的信息网络（不仅有自上而下的沟通，换使用水平沟通以及自下而上的沟通），员工高度参与决策。
