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1、高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 岗位评估工具 之 比较研究高博技高博技术与与战略研究所略研究所Email : 高博咨高博咨询 助您成功助您成功高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 岗位位评估的定估的定义 岗位评估岗位评估: :是指根据岗位所需是指根据岗位所需知识技能、职责大小、决策知识技能、职责大小、决策知识技能、职责大小、决策知识技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性的影响力、工作复杂程度
2、、重要性的影响力、工作复杂程度、重要性的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对岗位进行综合等因素对岗位进行综合评价的过程，确定岗位在组织内评价的过程，确定岗位在组织内相对重要性和排序相对重要性和排序相对重要性和排序相对重要性和排序的过程。的过程。Why Position Evaluation ? 为何要进行职位评估为何要进行职位评估 vBarriers are broken down 壁垒已被打破 v Investment capital knows no borders 投资无边界 v Allocation and movement of intellectual capital is glo
3、bal 知识资本运作的全球化趋势 v Business Strategy requires effective structures 业务策略要求有效的结构 vJob design to be transparent across cultures and geographies 不同文化和地域都需要透明的职位设计 v Competitive compensation regardless of location 跨地域的有竞争力的薪酬 v Clarity in communication of roles and expectations 清晰沟通职位和期望的需要 The Purposes
4、of Position Evaluation 职位评估的目的 v Measures the relative importance of positions 权衡职位的相对重要性 v Rates and ranks positions 评定职位的等级 v Establishes a grading system 建立职级体系 v Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础 v Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础 Multina
5、tionals have focused on Job Evaluation for long time 跨国机构长期关注职位评估 高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 岗位位评估估的方法的方法定性方法定量方法岗位排序法1、对工作整体进行评价，没有明确指标，依赖评价人员的判断，误差较大2、虽然简便，但很难找到既了解所有工作又能客观评价的测评人员1、对工作整体进行评价，有一定等级标准，但等级确定比较困难，受主观影响大2、这种方法还难以充分说明职位评价和等级确定的合理性1、对工作要素进行评价，有较明确的标
6、准2、需要在要素计点法确定关键岗位的基础上进行岗位分类法因素比较法要素计点法1、对工作要素进行评价，有明确的评价指标2、能够有效传达组织认为有价值的要素3、可以使用量化统计方法分析数据4、需要大量沟通和耗用较高的成本和时间高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 目前，国内使用的工具有三种情况目前，国内使用的工具有三种情况u一是自行开一是自行开发；u二是参照国外的工具二是参照国外的工具进行修改；行修改；u三是直接使用国外的三是直接使用国外的评估工具。估工具。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所
7、版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 一、岗位评估工具比较研究8高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 国国际通用通用岗位位评估工具估工具高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 1.海氏海氏评估系估系统（Hay Scheme）知知识技能水平技能水平专业理理论知知识管理技巧管理技巧人人际技能技能解决解决问题能力能力思思维习惯思思维难度度承担承担职位位责任任行行动自由度自
8、由度职务对后果形成的作用后果形成的作用财务责任任高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 海氏海氏评估系估系统的的逻辑框架框架高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 岗位价位价值评估分数的估分数的计算算u岗位价位价值评估分数估分数计算公式算公式: 职务评价得分价得分=知知识技能水平表得分技能水平表得分A(1+解决解决问题的能力表的能力表百分数百分数B)+ 承担的承担的职务责任表得分任表得分C u知知识技能水平与解决
9、技能水平与解决问题能力的乘能力的乘积反映了一个反映了一个岗位人位人力力资本存量使用的价本存量使用的价值，即，即该工作工作岗位位员工工人力人力人力人力资资本存量本存量本存量本存量实际使用后的使用后的绩效水平。效水平。u承担的承担的职务责任任反映的是一个反映的是一个岗位位人力人力人力人力资资本增量本增量本增量本增量所所创造造的新的价的新的价值，即，即该岗位位员工利用其主工利用其主观能能动性性进行行创新活新活动所所获得的得的绩效水平。效水平。u同同时利用由利用由海氏提出的海氏提出的海氏提出的海氏提出的职务职务形形形形态态构成构成构成构成,即取决于技能和解决即取决于技能和解决问题的能力两因素相的能力两
10、因素相对于于职务责任任这一因素的影响力一因素的影响力间的的对比比与分配关系与分配关系,对各种各种职业进行划分行划分,有助于有助于实行不同的薪酬行不同的薪酬结构构高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 岗位价位价值评估表估表高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 2 2、翰威特、翰威特、翰威特、翰威特职职位位位位评评估体系估体系估体系估体系 （Job LinkJob Link全球全球全球全球职职位位位位评评估体系）
11、估体系）估体系）估体系）u该评估体系是一种多矩估体系是一种多矩阵式要素式要素评分法，包括六大要素：分法，包括六大要素：知知识技能及技能及应用、影响力、解决用、影响力、解决问题/创新、沟通以及新、沟通以及财务指指标责任。每个要素分任。每个要素分别按照程度的高低被划分成一系列按照程度的高低被划分成一系列的的级别。这些些级别有非常有非常详细的定量或者定性的描述，如的定量或者定性的描述，如图。uJob Link体系要素体系要素选择最大特点是最大特点是实现客客户化，主要体化，主要体现在以下两点：在以下两点：u要素要素选择的客的客户化。化。u要素要素权重重选择的客的客户化。化。高博技术与战略研究所版权所有
12、高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 Organization组织 Function / unit部门Position职位+Size 规模Impact 影响Supervision 监督管理Area of responsibility职责范围Interaction 沟通技巧Qualification 任职资格Problem solving 解决问题Environment 环境3、IPE(2)职位职位评估系统因素评估系统因素Position Evaluation Factors职位评估系统分数职位评估系统分数 The IPE Poi
13、nts12345675105101010154681051901809030130 SIZE OF RESPONSIBILITY 职责规模SCOPE OF RESPONSIBILITY 职责范围对企业的影响Impact on organization监督管理Supervision责任范围Area of responsibility 沟通技考Interaction 任职资格 Qualification 解决问题难度Problem solving环境条件Environmental conditionsJOB COMPLEXITY 工作复杂程度人数Number类别Kind影响Impact规模Size
14、营业知识面 Business understanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organization frame技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational 风险Risk环境Environment职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重 The Weighting of IPE Factors解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数Total Points:65-1193高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所
15、版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 4、美世国、美世国际职位位评估系估系统（IPE3）u IPE系系统共有共有4个因素，个因素，10个个纬度，度，104个个级别，总分分1225分，分，评估的估的结果可以分成果可以分成48个个级别。这套套评估系估系统包括包括4个因素必个因素必选的因素和的因素和1个可个可选的因素：的因素：（1）影响、（）影响、（2）沟通、（）沟通、（3）创新、新、（4）知）知识、（、（5）危）危险性（可性（可选）u IPE系系统更重更重视对工作的影响以及工作的影响以及对本本组织的的结果，而果，而不是不是别人的工作投入。人的工作投入。
16、这套系套系统的运用可以剔除由于的运用可以剔除由于职衔带来的混淆，使来的混淆，使职位之位之间的等的等级更加清晰，如更加清晰，如图4。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 评估因素概览评估因素概览因素因素2 沟通沟通沟通情景影响层次组织规模贡献度因素因素4 知识知识因素因素3 创新创新因素因素1 影响影响沟通性质复杂性创新要求应用宽度团队角色知识要求显显著著32145影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性策略性策略性远见性远见性建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响1234
17、5部部分分有有限限显显著著直直接接首首要要贡献贡献级别级别因素因素1的两个维度：影响和贡献的定义和刻度的两个维度：影响和贡献的定义和刻度在有强烈共同利益的同一组织内，向他人解释并说服他人接受新的概念、惯例和方法外外部部共共享享内内部部共共享享沟通情境沟通情境外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议321412345因素因素2的两个维度的两个维度：沟通的性质和情境沟通的性质和情境因素因素3创新的两个维度：创新和复杂性创新的两个维度：创新和复杂性123456复杂性复杂性分析复杂的事情，改进或更新方法和技术创新创新跟从跟从改进改进创新创
18、新/概念化概念化科学的科学的/技术的突破技术的突破 修改修改核查核查困困难难的的明明确确的的多多维维的的3214复复杂杂的的因素因素4 4知识的三个维度知识的三个维度知识层次、团队角色、知识应用宽度知识层次、团队角色、知识应用宽度知识知识有限的工作知识有限的工作知识基本的工作知识基本的工作知识宽泛的工作知识宽泛的工作知识专业知识专业知识/ /技术专家技术专家宽广的职能领域知识宽广的职能领域知识/ /资深专业知识资深专业知识职能专家职能专家/ /组织通才组织通才杰出专业知识杰出专业知识/ /丰富的实践经验丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验丰富而且深入的实践经验通过在某一工作范围内运用足够的知识
19、，或在几个相关工作范围内运用基本知识来领导团队多多团团队队经经理理团团队队领领导导团团队队成成员员团队团队应用宽度应用宽度本地本地洲际洲际全球全球123456783 32 21 148 Position Classes高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 5、韬睿惠悦全球睿惠悦全球职等系等系统（GGS）u该系系统共分共分为25个等个等级架构，通架构，通过了解企了解企业业务及及规模确模确定企定企业整体最高整体最高职位等位等级，通，通过回答回答详细的的问题，进行行职等等归类；而后；而后详细分析各分析各职位
20、的位的专业知知识、业务专长、团队领导、影响性、影响性质、影响、影响领域、人域、人际关系技巧等多方面因关系技巧等多方面因素，素，进行全方位平衡比行全方位平衡比较，以，以电脑软件的形式件的形式实现评估。估。u 韬睿惠悦全球睿惠悦全球职等系等系统主要从人才管理及主要从人才管理及专业能力两个能力两个角度衡量角度衡量职务的价的价值，并以此作，并以此作为评定定级别的依据。的依据。该方方法的法的应用包括三个主要步用包括三个主要步骤，如，如图。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 GGS评估步估步骤高博技术与战略研究
21、所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 6、适用范、适用范围高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 uu海氏海氏海氏海氏评评估系估系估系估系统统适用于勘察、开适用于勘察、开发、设计以及研以及研发等知等知识密密集型公司，如外集型公司，如外贸，高科技，金融，咨，高科技，金融，咨询业，教育，教育，软件件等服等服务类型公司。型公司。uu美世美世美世美世IPEIPE系系系系统统更适合更适合劳动密集型公司，比如制造密集型公司，比如制造业，建筑
22、，建筑施工公司，施工公司，纺织，服装，玩具，皮革，家具等。，服装，玩具，皮革，家具等。u公司公司规模比模比较小或者小或者评估估资源不足源不足时，可，可选择翰威特翰威特翰威特翰威特Job Job LinkLink职位位评估体系。估体系。uuGGSGGS系系系系统统能能够在跨在跨职能、跨能、跨业务、跨地域的、跨地域的环境下，境下，协助助公司公司进行内部行内部职位位评估。估。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20122012 6、联想的想的岗位位评估（采用估（采用CRG方法）方法）u联想想岗位位评估方法是一个量化的估方法
23、是一个量化的评估方法估方法,它从它从3个方面、个方面、7个要素、个要素、16个个纬度来度来综合合评价一个价一个职位价位价值的大小的大小,最后最后用用总分数幅度分数幅度,制定出制定出职位位级别。u3个方面是个方面是职责规模、模、职责范范围和工作复和工作复杂程度程度,u7个要素是个要素是对企企业的影响（企的影响（企业影响、影响、规模）、管理模）、管理监督督（人数、（人数、类别）、）、责任范任范围（独立性、广度）、沟通技巧（独立性、广度）、沟通技巧（频度、技巧、内外）、任度、技巧、内外）、任职资格（学格（学历、经验）、解决）、解决问题难度（度（创造性、复造性、复杂性）和性）和环境条件（境条件（风险、
24、环境）境）u属于美世属于美世IPE第第2代代高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 7、高博、高博岗位位评估模型估模型要素子要素要素等级和级差具体内容对公司的公司的影响影响影响范围8级，级差：10、15、20指岗位工作本身对公司的重要程度，包括工作结果对公司造成的责任大小和工作贡献对公司成长与发展的影响。影响程度8级，级差：10、15、20解决解决问题复杂性8级，级差：5、10指岗位工作所面对的问题性质、履行职责的复杂程度和所需进行的分析、判断、计划、解释等方面的思维难度。创造性8级，级差：10、20工
25、作工作职责范范围工作的独立性8级，级差：5、10、5指履行岗位职责的自主程度和所承担工作内容的广泛程度。界定岗位在公司中所应承担的责任范围。工作内容的多样性8级，级差：5、10、5监督管理范督管理范围管理规模6级，级差：10、5、15指岗位工作在公司价值链中所承担的管理责任和管理难度。管理层级6级，级差：10、20、30、35任任职资格与条件格与条件知识6级，级差：10、5、10指胜任岗位工作所需要的知识、经验及技能方面的资格的要求。专业工作经验专业工作年限5级，级差：3、5专业技能6级，级差：10、5、10、20沟通沟通沟通频率5级，级差：5、10指为完成岗位工作所需进行的获取信息、提供信息
26、，以及理解或影响他人以促成行动的沟通交流的频次和程度。沟通程度5级，级差：10、15、20环境境与与压力力工作负荷生理负荷3级，级差：5指岗位环境或工作条件的舒适性与危险性，以及完成岗位工作所需的体力、脑力上的辛苦程度和给任职者生理、心理所带来的紧张感与压力感。心理负荷5级，级差：3、5工作环境工作条件4级，级差：2、3工作危险性4级，级差：5、10、5举例高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 各要素之各要素之间的的逻辑关系关系高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究
27、所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 二、国内外企业岗位评价比较研究34高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 1、岗位位评价价标准与企准与企业的的战略目略目标和和文化背景相适文化背景相适应问题u我我们在在调研和咨研和咨询中中经常遇到常遇到这样两种情况：两种情况：一是企一是企业里普遍里普遍认为某一个某一个岗位位对企企业的的发展很重要，然而展很重要，然而经过岗位位评价打分后却价打分后却发现这个个岗位的得位的得分很低；分很低； 二是国有企二是国有企业党党务工作的工作的岗位位评价得分大大低
28、于其他价得分大大低于其他职能能岗位。位。u其主要其主要问题是出在是出在评价价标准上，即准上，即选取的取的岗位位评价价要素与企要素与企业的的战略目略目标和文化背景不相适和文化背景不相适应。u中国企中国企业往往直接套用国外成型的往往直接套用国外成型的岗位位评价要素体系，而价要素体系，而很少很少进行本土化和适宜性的取舍，从而忽行本土化和适宜性的取舍，从而忽视了由于文化背了由于文化背景和景和战略略导向的不同向的不同导致的企致的企业要素要素选择的不同。的不同。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 问题诊断分析断
29、分析u对于第一个于第一个问题，即重要，即重要岗位位评价得分价得分较低的情况，主要低的情况，主要是所采用的是所采用的岗位位评价要素以及相关指价要素以及相关指标的的权重分配与公司重分配与公司战略略导向不符所致。向不符所致。u对于第二个于第二个问题，在国有企，在国有企业具有普遍性，党具有普遍性，党务工作工作评价价结果普遍偏低，主要果普遍偏低，主要问题还在于在于评价要素在文化方面的适价要素在文化方面的适宜性上。众所周知，国外企宜性上。众所周知，国外企业中并没有党中并没有党务工作工作类岗位，位，u因此在因此在设计岗位位评价要素价要素时并没有加入反映并没有加入反映这类人才能力人才能力和特点的要素，当我和特
30、点的要素，当我们简单套用国外套用国外岗位位评价体系价体系时，党，党务工作人才的工作人才的岗位价位价值明明显被低估了。被低估了。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 岗位位评价三要素价三要素uu通用要素共用要素通用要素共用要素通用要素共用要素通用要素共用要素专专用要素用要素用要素用要素决策能力决策能力决策能力决策能力创创造性人造性人造性人造性人员员管理管理管理管理工作工作工作工作协调协调知知知知识识多多多多样样性管理技能性管理技能性管理技能性管理技能学学学学历历要求要求要求要求风险风险控制工作多控制工作
31、多控制工作多控制工作多样样性性性性工作工作工作工作经验经验成本控制成本控制成本控制成本控制专业难专业难度度度度负责负责范范范范围围体力消耗危体力消耗危体力消耗危体力消耗危险险性性性性工作工作工作工作环环境熟境熟境熟境熟练练期人期人期人期人际际关系关系关系关系工作关工作关工作关工作关联联性工作性工作性工作性工作时间时间特征特征特征特征语语言表达言表达言表达言表达u一是通用要素，由公司一是通用要素，由公司战略目略目标所决定，所决定，对所有所有岗位都适用的；位都适用的；u二是共用要素，二是共用要素，为某一特定某一特定类别岗位共用的位共用的评价要素，体价要素，体现类别的差异；的差异；u三是三是专用要素
32、，只用要素，只针对一部分一部分岗位适用的位适用的评价要素。价要素。（比如：党（比如：党务工作工作类岗位可考位可考虑采采纳工作多工作多样性、人性、人际关系、关系、语言表达等言表达等专用用 要素。）要素。）高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 2、不同、不同岗位位评价体系之价体系之间的的对接接问题u国内外很多企国内外很多企业采用了采用了针对不同不同岗位位类别的多套的多套岗位位评价价体系，并体系，并设定不同定不同类别岗位位评价得分的价得分的衔接比例，如：生接比例，如：生产人人员：管理人：管理人员0.9：1，
33、技，技术人人员：管理人：管理人员=1：1等。等。这其中的其中的问题在于，在于，衔接比例如何确定？接比例如何确定？u对于国外企于国外企业，是，是借助外部借助外部借助外部借助外部劳动劳动力市力市力市力市场场来来处理的，比如市理的，比如市场行行为认定某定某类别岗位价位价值比另一比另一类别岗位高几倍，那么位高几倍，那么在企在企业内部就要求遵守内部就要求遵守这一原一原则。u在中国，目前缺乏有效的外部市在中国，目前缺乏有效的外部市场机制，而且企机制，而且企业与外部与外部市市场之之间的沟通渠道也不是很的沟通渠道也不是很畅通，所以在缺少外部市通，所以在缺少外部市场的的调节机制的情况下，只能是机制的情况下，只能
34、是企企企企业业内部内部内部内部逻辑逻辑来代替。来代替。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 建建议u因此，在国内企因此，在国内企业进行行岗位位评价工作价工作时，需要，需要综合合考考虑中国的国情、企中国的国情、企中国的国情、企中国的国情、企业业的的的的战战略目略目略目略目标导标导向、向、向、向、现阶现阶段各段各段各段各岗岗位价位价位价位价值贡值贡献以及献以及献以及献以及劳动劳动力市力市力市力市场场的相关状况的相关状况的相关状况的相关状况来合理确定不同来合理确定不同类别之之间的的衔接比例。接比例。u在不同
35、在不同类别岗位位衔接接时，要在每，要在每类岗位中位中选择具有具有代表性的代表性的标杆杆岗位位进行比行比较和和衔接，确保接，确保岗位位评价工作的价工作的科学性、合理性。科学性、合理性。高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 3、评价价对象存在象存在“以人代以人代岗”问题u在在岗位位评价工作中，价工作中，较常常见的一种的一种现象是象是“以人代以人代岗”，即，即从事从事该岗位人位人员的素的素质影响到影响到对岗位本身的位本身的评价，如价，如该岗位由一个能力非常位由一个能力非常强的人担任，做出了超出的人担任，做出
36、了超出岗位位职责范范围的其他成果，的其他成果，评价者由于缺乏客价者由于缺乏客观依据，往往主依据，往往主观判断判断给予予该岗位位较高的高的评价分数，反之亦然。价分数，反之亦然。u正确做法是正确做法是应该统筹考筹考虑岗位分析和位分析和岗位位评价工作，建立价工作，建立两者之两者之间“信息信息桥”，确保从，确保从岗位分析到位分析到岗位位评价的技价的技术过渡。渡。u这种种“信息信息桥”包括一套完整的技包括一套完整的技术，可以，可以认为是在工作分是在工作分析析阶段就段就实现了了岗位的位的简单评估并且充分挖掘了估并且充分挖掘了岗位信息，位信息，使使评价的焦点在于价的焦点在于岗位工作本身。位工作本身。高博技术
37、与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 4、Job Evaluation has its Challenges 职位位评估面估面临的挑的挑战 Global cultural differences 全球文化差异全球文化差异高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有高博技术与战略研究所版权所有 20102010 43高博技高博技术与与战略研究所（杭州）有限公司略研究所（杭州）有限公司杭州市学院路杭州市学院路5050号中科院科技园号中科院科技园515515室室 邮编：310013310013电话：0571-28027500 0571-28027500 传真：真：0571-280237570571-28023757Email : 谢谢！
