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1、个人收集整理，勿做商业用途合作的成功因素（1）究竟什么因素造就成功的伙伴关系？对于我们提出的这个问题， 我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过100 个。 我的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素， 这跟公司独特的环境有关联。但是， 当我们深入探究在不同产业、 国家与市场中每个成功企业的业绩来后， 有些共同的成功驱动力就被凸显出来。其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中， 我们称之为贡献、亲密与远景。这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素， 没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。贡献贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。 成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值， 最重
2、要的， 也改善了获利力。 贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。亲密成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度， 这种紧密的结合在旧式的买方卖方模式中是无法想像的。 亲密一词极具挑逗性， 让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。远景仅只提高生产力与达到亲密还不够， 有些组织即使具备了这两项要素， 却仍未结成真实的伙伴关系。成功的伙伴关系间必须有远景， 亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。以下就让我们一深入探讨。一贡献贡献之源来自于位于组织界限上、 巨大而从未使用的生产力宝库
3、。 藉着重新思考彼此合作的形态、 重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下， 伙伴关系打开了这个源源不绝的宝库， 这在传统的买卖关系中几无可能出现。 例如， 通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献； 然而作为设计的伙伴， 他提供了更高层次的贡献让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。 所以简单的说， 伙伴关系是让贡献最大化的利器。贡献并不是伙伴关系所特有的， 有许多方法同样可以产生贡献， 即使是传统的买卖关系也做得到。例如，在传统的买卖关系下， 仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你可以将产品重新设计和改善， 以期能为顾客提供更大的附加价值与
4、生产力。 确实，已经很少有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去；即使有稳定的供应对象， 多数公司现在也都尽量提供独特的、 为顾客量身订做的产品， 以强化彼此的连结关系。然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品， 以藉此提个人收集整理，勿做商业用途高产品价值。同时由于这种行动是单方面的， 所以能附加的价值也就多所受限。相反地， 在伙伴关系中， 改变不只是单方面的， 诚如副总马考斯 （ ） 所言： “在买方卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意就经营方式做一些变动。 ”这就是两者主要的区别所在。成功的伙
5、伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来， 改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。 以果园公司的个案为例，货运商单方面所做的改变如更便利的载运时间、 特别的冷藏柜等等，的确对减少鲜果的腐败增加了一些贡献。 但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后， 伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如：
6、我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品之类） ，而是截然不同的东西。 当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时， 他们开发了一个新的生产力之源。一家英国合约出版商史密斯（WH ）公司的销售经理布朗赛（ ）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法：“当客户愿意与我们配合作一些改变时， 你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司内部。我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。 如此一来，我们可以真正有效地解除客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。这样我们便提供了客户更多的价值。 ”双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。当双方都愿意重新
7、思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例如添置果园公司的冷藏柜） ，总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。 而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、 延长合约与更好的价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块， 接受这种成本的原因之一） 。然而， 当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时， 面临的是一场危险的赌注。如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支付费用了， 他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钱。 例如免付费服务热线曾经被认
8、为是新的附加价值， 但现在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。 产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。10 多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付1020的额外价钱是稀松平常的事， 但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上， 也被视为是一种基本的期望。不论是一般的消费者或工业购买者， 对供应商的期望都愈来愈多， 但愿意付出的也愈来个人收集整理，勿做商业用途愈少。结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负担附加价值的部分而争议不休。 对供应商而言这不啻是一场苦战， 而在上述传统形式下的输家通常也是他们。相反地，在伙伴关系中，不但总生产力
9、提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。总而言之，利益大饼更大了。 伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。3、互相的竞争优势在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。竞争者能力上的些许改善， 顾客需求与认知上的少许变动， 或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。 供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼， 但是事实确是如此买卖关系通常充满变化且不堪一击。 相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。 让我们再回到果园公司的案例来看看差别何在。 竞争者可能也能做到简单的产品量身设计， 例如提早载运；甚至再困难些，竞争
10、者也可以。想出冷藏柜的想法。这里的限制因素主要是在财务方面只看这个竞争者是否愿意花钱来提供相同的附加价值。 但是， 一旦你插手为果园公司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是：竞争者需要更多投资：不仅是财务上的，还得知道更多经营技巧，以及对复杂的营运细节有深人了解才行。客户不会因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。 你为客合户带来的是重要的、 可衡量的价值，所以并不容易被取代。伙伴关系的解除必须经过一番苦工与组织的重新设计， 所以除非有不得已的理由， 双方都不会轻易尝试。简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。同样地，客户也从这种伙
11、伴关系中获得竞争优势。第一章 合作的成功因素（2）（二）亲密成功的伙伴关系会超越商业交易， 进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。 如，的供应商中有人员佩带的员工徽章并常驻办公， 而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料； 主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。一家英国的配销专业商一科瑞（ ）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈， 以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以从客户手中获得大和约。个人收集整理，勿做商业用途亲密与供应商客户形态的传统商业交易关系截然不同。想
12、想这里面真正包涵的意义：麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的95 机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中； 的主要供应商则等于为自己签发采购单。 之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作例如配销部门， 都承揽到公司内。 如果从传统买卖关系的利益观点来看， 这种信赖程度之深是够骇人的了。 要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？要达到如此的信任程度， 绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。但是让伙伴关系间的亲密有别于传统
13、交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享， 由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、 产业与产品技术专利等等。 他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。 在传统的交易关系中， 通常是单点的接触营造出组织间的交易， 在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。 最近，有些销售公司稍微进步一
14、些，开始着重团队销售； 客户也成立了采购小组， 以期将更多的专业带进选择供应商的过程。 但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中， 加强的只是深度，而非广度。伙伴关系则全然是另一种逻辑思维： 伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。 接触的广度对伙伴关系至为重要， 因为你不可能只把重点放在交易上， 而不牵涉到组织内技术与能力的部分。但这也决不只是把更多人牵涉进来； 因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。 在最成功的伙伴关系中， 伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易
15、达到要素。第一章 合作的成功因素（3）（三）远景当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后， 会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优势。如同德州仪器公司副总裁欧西（）指出： “当价值与亲密都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。 ”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且成功的重要客户策略； 然而， 真正成功的伙伴关系需要比这个更多。 当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现无数的可能性； 此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择， 远非传统交易关个人收集整理，勿做商业用途系可及。 新的潜在商机带来了兴奋与热忱， 也伴随着风险与不确定性。 诚如 的孟塔尼洛（ ）指出， “伙伴关系不是
16、出自于一时狂热， 而是企业自上到下彻底的改变。 ” 伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响， 因此绝对需要有一个清晰的指引方向， 并对于所追求的目标有明确的远景。远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥， 这绝非伙伴关系之本。 我们所强调的要更具体， 并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。 成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图， 帮助他们为合作的贡献设定期望、 衡量评估成效， 并让价值发挥到极致。在最极端的情况下， 远景可以彻底转化伙伴双方的组织， 引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。当英特尔（）的设计能力与应用材料（ ）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全
17、球。另一方面，有许多较温和的伙伴关系， 其远景是直接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。只要有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。 远景是诱人的目标， 它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远较独力完成的结果为大。 它为那些日复一日、 忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。第一章 合作成功的因素(4)（四）陷阱：过分倚赖其一当组织之间能够真正地达成目标， 以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。简单地说， 当贡献、亲密与远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。然而，
18、如果不能三者同时兼顾的时候呢？例如， 是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜力，但与你并没有任何亲密的关系呢？反之亦然。 如果很不幸地，我们的研究显示，如果三个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？很不幸的，研究显示，如果供应商或顾客太过了专注其中一种因素而忽视其他因素， 伙伴关系将无法持续太久。 当然一开始时你可能三者无法兼备， 但是长久而言，我们未曾见过有任何成功的伙伴关系不是贡献、 亲密与远景三者同时兼具的。 如果没有将伙伴关系中三要素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中陷阱：过分强调贡献极大化高科技产业深诸贡献之道， 大至全公司的系统整合， 小至个人电脑的
19、运用， 身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。 如果没有信息系统， 今日的企业如何自处？如果没有倚赖这些由极少数高科技厂商所发展出来的信息与自动化技术，私人公司是否能生存？答案是：也许不。然而，为了获得这些成果，高科技公司正经历了伙伴关系建立过程中最艰巨的挑战。 他们也深知这种处境。一位保险业主管向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道：个人收集整理，勿做商业用途为了他们的创新， 已经使得我们许多人快要疯狂了。 他们完全无视于一般的主管与员工的存在。我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。 现在他们竟然想谈伙伴关系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。 如果有一天有
20、其他人可以带来更好的东西，也许我们马上会撤掉他们。这个供应商并不值得与之成为伙伴。他的观点是一个客户对采取产品导向、 热衷追求高贡献供应商最常有的看法。 尽管有所贡献， 许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势， 除非他们懂得将产品的领先地位与亲密、远景相结合。陷阱： 为亲密而亲密的因会在我们进行伙伴关系的研究过程中， 曾遇到过许多善于发展客户关系的销售人员。 他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密， 但与顾客的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。 他们业已创造高度的信任， 并在业界享有能为客户紧密着想的名声。 如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话， 可能只会
21、被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。在“销售”的环境中，这些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。即使他们与顾客如此亲近， 却仍无法与顾客建立起伙伴关系， 并逐渐地流失在策略上极为重要的事业。 他们极易受到一种竞争者的威协， 这种竞争者所追求的伙伴关系不仅只根植于关系的基础， 也立基于贡献与变革的远景。 只有亲密并不足以抵御这些将关系建立在全方位伙伴考虑中的竞争者； 这对于一些受过顾客关系发展技巧训练的销售人员， 着实是一个新的挑战。 因为他们过去从未以客户的立场， 别具洞察力地界定产品所能带给客户的潜在影响。善于创造关系的供应商无法体会亲密本身并非
22、目的。 只是一个催化剂， 负责提供创造贡献所需的渠道、信息以及信任。无法与客户顺利展开伙伴关系的供应商所犯的错误在于， 他们虽然小心翼翼地培育与客户之间的亲密， 但却未能将之转化为贡献； 换句话说，这个催化剂并没有催化其他的东西， 因为亲密本身被误认为是一个目的。 贝克铁的副总麦克伊汉顿 （D论及其公司与客户伊士曼 （）往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能被视为一种目标。他说：刚开始我们花了很多时间讨论信任， 但不久后， 我发现不需要在会议中花大多时间讨论这个问题。因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还需要一些时间。 我们与伊士曼的关系一向不错， 我们认为
23、彼此信任才能让我们为他们提供更多的价值。不论多么亲密，仍不足以维系伙伴关系， 因为亲密本身并不会提供任何价值， 只是促进价值的产生。如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。也没有将其化为真实贡献的话，在伙伴关系的世界中，你将陷入极度的劣势中。陷阱：不切实际的远景 凭空而来的远景很少能成功。只有远景实际可行时，才能赋予供应商竞争优势。一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子：开发出这种新薄板时， 我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫， 然后这种纸制容器可以用来包装强酸性的液体， 例如醋。市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。 预估一年有价值将近 1 亿至 15 亿美元之谱。这是我们
24、从未涉及的产业， 但我们仍兴致勃勃，个人收集整理，勿做商业用途认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触， 希望合作开发防酸的纸制容器。 为此我们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈， 举出一大堆的数据，希望能打动他们。 然而这些会议皆徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。问题出在哪里？很难确知。 但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此前并没有任何关系。对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础， 这项新赌注的代价似乎高了些； 除此之外， 在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录，而产生了可信度的鸿沟。 远景不能凭空而来；在伙伴关系中，
25、如果组织间没有足够的亲密感让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。第二章 伙伴的选择(1)第一节伙伴选择的有效准则我们曾向每一个接受访谈的对象询及一个问题： “你用以选择合适伙伴的准则为何？”结果我们总共听到了 80 种不同的、有时甚至是完全相反的答案，范围之广泛如：必须与想要共同结为伙伴的对象间有共享的远景”到“我们只和每年有会超过75 万美元生意的客户缔结伙伴关系” ，而更多的是许许多多介于这两个极端间的答案。资料之多绝对可以让我们一窥全貌， 但也留给我们更大的挑战。 不论正确性多高，没有人可以全部应用这一大串的标准。 对要选择合适伙伴的供应商而言， 它们不仅是需要正确的选择准
26、则而已， 更要紧的是要有一组可以运用的准则来提供核心的模式一个可以依循而且能实际行动的架构。在此时， 有必要暂时自伙伴选择的主题中跳开， 而思考哪些因素构成重要决策的选择标准，一般而言，好的选择准则有两种重要的特征：首先，每一个标准皆与成功息息相关。 这意味着每个独立的选择标准是否令人满意， 对于预期结果达成与否有相当大的影响。 同样地， 如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘皆输。一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。例如，假使有一个决策或情况的评估总共需要5 个选择标准， 而你只能界定出其中 4 个的话， 此时你必须祈祷
27、所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。否则，如此一来剩下 80的条件也变得无法掌握。在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看， 由于不够完整或不够有力， 仍无法对决策的方向提供全面的观点。 此时只有满足每个个别准则还不够，你还必须发展出整套的选择标准， 这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。我们提及这两方面的决策准则用意是在提醒选择伙伴时， 使其符合其中一些条件可能并个人收集整理，勿做商业用途不难，但总有另一个可能会更具挑战性。 为伙伴关系提出先决条件并不难， 每个有建立伙伴经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“
28、教训” 。但是， 如果要对哪种客户类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解， 可能就困难得多这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在” ，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境， 为潜在的伙伴关系规划详细谋略？” 这才是伙伴关系选择准则中，真正重要的议题所在。而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异， 但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上，我们仍然发现一些共性。 我们的研究结果显示有 4 项最基本、最重要的条件决定供应商客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系：l、创造贡献的潜
29、能。是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商客户关系形态下所无法达成的？2、 共有的价值。 供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性， 让伙伴关系真实可行？3、有利伙伴关系的环境。客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？4、与供应商目标的一致。该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？这 4 个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。 如果能够一满足这些条件， 伙伴关系会有极大的成功机会。 相反地，如果其中有任何一项无法符合， 对于伙伴关系的起步不是一个好的预兆。总体来看，这4 个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。第二章 伙伴的选择(2.1)第二节创造贡献的潜能决
30、选伙伴关系最重要的准则是， 伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？如果答案是否定的， 伙伴关系就没有成功的机会， 因为迟早会有人问： “为什么要多此一举？” ；另一方面，如果答案是肯定的亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。 再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相个人收集整理，勿做商业用途关了。如同美国资料公司（US ）全球行销副总裁肯南（ ）指出：除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，
31、否则能够作为主要供应商的我们就已经很满足了。伙伴关系牵涉到许多时间、 精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的， 否则不在我们考虑范围内， 而客户也发不起兴趣。公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼 （ ） ， 在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：伙伴关系需要耗费相当多的资源。 我们与欧科奈公司合组了一个联合小组， 共同针对细节努力了六七个月； 之后， 则是决定双方必须做出极大的改变这对我们而言都是相当大的投资。因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获得的
32、额外价值。 这是个竞争激烈的世界， 你只能与少数几个对象发展伙伴关系，所以绝对要选择最适任者。 除非伙伴关系可以提供相当多的价值， 否则根本不值得提出来。当然， 最大的关键在于判断伙伴关系是否具备足够的贡献潜能， 但这显然并不是件容易的工作。藉由伙伴关系的施与受无数次的往返， 潜在的贡献逐渐浮现。 如果受限于眼前供应商客户关系的利益观点， 你如何能预测潜在贡献真的存在？有时， 你需要运用一些想像力，追寻各种可能性，以发现贡献之所在。例如以下的两种情况：到目前为止，我们已经卖给他们大量的面粉以制造咸酥饼。但是，如果他们摆几台机器在我们这里， 我们就可以替他们烘烤和包装咸酥饼。 如此一来， 可以为
33、我们减少运输的版本。也可以为他们节省厂房的空间， 更可让产品更快更新鲜地运到市场上。 他们也可专注于最拿手的产品开发与行销业务， 而我们则负责处理制造与包装的过程。 我们能够带给他们的贡献远远比运送成袋的面粉多了许多。4 年来我们一直为客户设计训练计划。他们必须有专人向我们接洽，我们也必须有个专任的客户经理来维系客户， 而陷入了无效率模式中。 或许我们可以成为他们训练团队中的设计主力，直接与他们组织中的人接触和互动，他们也可以直接面对我们公司内部的设计师。这样可以为双方节省不少费用， 将训练设计与他们的绩效改善需求相融合， 以建立更有弹性、也更为持久的产品开发过程。第二章 伙伴的选择(2.2)
34、如果你做得到的话， 经过这个想像的过程会对判断与某特定客户是否有缔结伙伴的必要有相当的帮助。 在一般情况下， 一直要到与客户进行双边对话之后才可能大略知道潜在的贡个人收集整理，勿做商业用途献何在。 发展到这种情况表示双方已经有足够的默契共同讨论问题， 然后才能探讨是否有充分的理由共结伙伴关系。对此有建议如下：首先， 当你试图去了解伙伴关系是否能创造更多贡献时， 须辨别它是真正的贡献或只是一种伙伴关系的流行用语。 早在我们进行研究的初期， 就曾与许多宣称它们已经进行伙伴关系，但事实上只是换汤不换药的企业组织交谈过。有些客户信誓旦旦地说： “是啊，我们与许许多多的供应商缔结伙伴， 我们给他们较长的
35、格上的折让和约和 最惠伙伴供应商的称呼， 以换取价格上的折让。 ” 我们于是问他们： “就你们的关系而言有什么改变吗？将供应商变成最惠伙伴供应商后，对你们有什么差别吗？”他们承认： “除了价格稍微好点外，没有什么不同。 ”这不是真的伙伴关系， 伙伴关系绝不是改个词、 换换语意而已。用伙伴关系一词来形容长期的契约关系自然没错， 但是你要想到你必须投注大量的资源有可能要与他人共享智慧财产等相关信息、 吸收较多的人事成本， 或者在设计与制造上要额外投资所以必须开始考虑要求最高的报酬， 来平复这些成本。一般而言，在对伙伴一词定义不是很严谨的情况下，是无法产生最大报酬的； 只有通过相互的改变才有真正完成
36、更多贡献的机会， 也才有最高报酬的产生。例如，一般大量价格优惠的做法，与互相为更大生产力从事改变的情况刚好形成对比。当波士公司在 1988 年发展桌上型电脑印刷技术时，领先其他公司足足数年之久，而它们的印刷伙伴厂商联合印刷公司， 也因为要追上波士进步的脚步和确定彼此的关系， 进行了一番变革。联合印刷的马波回忆道：波士是少数几家最先采用桌上型电脑印刷技术的厂商之一。 这种技术在那时尚在起步阶段， 整个印刷工业还不习惯冒着自低解析度信息转变成高解析度信息的风险。 波士公司的率先采用使得身为供应商的我们也要生产高品质的影象， 以符合它们的标准。 所以我们必须抉择“我们是不是一定得如此做呢？”最后我们
37、决定最好还是跟上这个脚步，否则无法维持我们五作为供应商该有的生产力。因此我们也从事了改造。我们成为先锋厂商之一，使得我们可以在市场上往前跃进一大步、脱颖而出成为这个领域的专家。 我们可以把波士公司工作站中由与苹果系统输出的低解析度成品拿来，直接使用于制造最终的影片或书册上。 这不只是战略性的变革而已。 我们伙伴所进行的改造，使我们也了解到自己有必要配合改变、才能使彼此的关系有效地进行。联合印刷与波士公司都将重点摆在真正的贡献上， 而不是大玩文字游戏，诸如“最惠特殊伙伴”之类的用词，因此对于思考贡献的潜能提供了最好的开始。确实， 要完全依赖想像过程以评估伙伴是否具有贡献的潜能仍是件难事。 为了应
38、付这个挑战， 供应商应想像两家公司进行合并后可能有哪些不同的处理方法时，通常就能得到一些具有启发性的点子，包括：重复与浪费的消弥，例如存货过剩或不必要文书作业的精简。更多的信息共享、协调以及系统与程序的整合。结合彼此的能力（例如为客户引进一种从未在现有关系中应用的新技术） 。个人收集整理，勿做商业用途创造新的价值或者开发出新产品。第二章 伙伴的选择(2.3)全公司观不但有效也极具诊断性， 对于伙伴关系是否真具有潜在贡献提供一个迅速且容易的检览。思考的方式变成“如果我们是同一家公司，可以随意进行必要的改变， 我们会有什么不同的做法？”假使答案是“没什么不同” ，那么可能就不具有潜在的贡献。如果答
39、案是“多着呢！ ”也就意味着，可能还是有自伙伴关系中发现新贡献的空间。运用全公司观的训练来作为挑选伙伴的起始点， 好处在于一旦你完成了这项练习， 可能的贡献大抵也能界定出来，同时也完成了一些发展伙伴前提的工作。然而， 不论你是否以运用全公司观训练作为开端， 或是直接思考你与潜在伙伴之间是否有提高效率的方法，你都必须问个基本问题： “这个伙伴关系是真能创造一些潜在的附加价值一些真正的贡献，或者只是一种假象或错觉？”如果你很肯定该伙伴关系有贡献的潜力，接下来就必须思考另外两个有关且重要的问题。由于贡献需要双方起为更大的生产效率进行必要的变革，因此除非彼此都有这种认知，否则瑰丽的计划永无起步的时候。
40、身为供应商的你可能已为开创伙伴关系做好改变的准备，但是， 是否客户也可以、 或愿意进行相对的转变？如果你对潜在贡献的界定已经有些初步的结论，这时你就必须透过两个问题来检视客户实际进行变革的态度。客户是否具备变革的能力？在许多情况下或许会有些潜在的贡献， 但是却可能因为客户无法配合进行改变而使得这些贡献永远无法实现。 例如， 在我们之前所提及训练供应商的例子中，客户方面并没有人员参与关系的经营， 也没有权力高层人士的有力帮助。而且， 由于组织重整逐渐浮现， 至少在一年内该客户不可能与供应商进行整合。 一直要到更多高层人员参与伙伴的对话，以及客户内部的组织变动已经稳定下来后， 才能进一步结为伙伴。
41、 总而言之， 客户是否具备变革的能力是评估伙伴关系贡献能否实现的关键。 如果客户无法进行创造贡献时不可或缺的变革，就没有再继续尝试伙伴关系的必要。客户是否愿意进行转变？ 有些客户完全能随自己的意愿来进行改变，但就是不愿意因为要与供应商共同创造潜在贡献而改变。 大型而旧式的企业最有可能为其潜在的伙伴设下这个障碍。例如，一家曾与通讯业重量级厂商共事的系统整合公司向我们提及：对于我们如何负责全厂设施管理、 应用开发与系统软件， 甚至为其开发全天候的工厂窗口以处理现场与区域分公司的系统要求， 我原本有些极具见地的看法。 这是一个野心极大的计划，但可以为他们节省数百万元的设备、 人事与开发费用，并且能够
42、改善他们对内部客户的反应灵敏度。就我所知，他们有些员工早已对现有的运作方式不甚满意了。如果他们真的有的话， 是做得到的。但这真是个令人沮丧的计划。 每次有要改变的地方个人收集整理，勿做商业用途时， 他有总是派来一些根本不适任的程式设计师或销售代表。 管理阶层并没有给予我们足够的权力，以致于整合与运作的情况都不尽理想。多个股东并对我们参与他们事业深表不满。这就是我们和这类企业共事的经验。价值已经等待着我们去挖掘，但他们就是不愿意前进。如果客户不愿意为共创贡献再做些必要的改变， 再怎么完美的计划都是枉然。 在选择合适的伙伴方面， 你必须深入评估与观察对方是否有足够的意愿进行改变， 才能决定你们是否
43、要进入伙伴关系的讨论第二章 伙伴的选择(3)第三节共有的价值共有的价值通常被认为是个颇为棘手的主题， 所以如果这个部分的标题让人频皱眉头的话， 我们一点也不奇怪。 然而我们的研究却极力倡言企业之间的共享价值是促成成功伙伴关系的一个重要因子， 强力的伙伴关系往往也隐含两者在价值观上极为类似。 对于所重视的价值有着极大差异的企业， 若强行缔结伙伴关系，可能在历经所有痛苦挣扎后， 还是免不了无疾而终。界定哪一个客户要与你共享相同的价值，是伙伴决选过程中的关键。要判断你与潜在伙伴之间是否有共同的价值观， 你必须问些什么问题呢？你可能必须先问自己数百个问题，才能对整个情况有透彻的了解。 尽管无法包括所有
44、的价值议题， 我们仍指出三个最重要的问题，希望能让你在思考价值问题时提供一些核心模式问题一： 两边是否对于双赢模式有共识？这个价值议题十分切中成功伙伴的核心。 除非真的奉行双赢的模式， 否则伙伴关系无法获致成功。 从传统销售关系中的非赢即输、 针锋相对的关系，改变成更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系， 这个过程并不全然是平顺容易的。但是，这确实是伙伴关系的核心所在。如同梅德公司的葛里诺所言：一个我一直寻寻觅觅且为伙伴关系所不可或缺的重要价值就是所谓的双赢观念。 此意味着没有任何一方会将伙伴关系视作零和游戏 （ ） 。 客户必须真诚地相信供应商有权要求公平的报偿；同样地，供应商也真诚地相
45、信客户有权自伙伴关系中获得成本结余或价值。 如果双方都没有这样的想法， 伙伴关系只能回到旧的敌对状态并宣告失败。 因此在你真正进入伙伴关系的讨论前，必须确定两方团体都能跳离昔日非输即赢的价值观。不幸地，非输即赢的价值观仍然普遍见于许多组织中。虽然有许多客户畅谈伙伴关系，但他们心中仍然只是想要图点价格上的小惠。 同样地， 许多供应商也应该想想他们是否已经将双赢的想法带进会谈中。 我们看到许多销售人员打着伙伴关系之名， 却仍只运用一些旧的销售技巧例如操纵、 施压力等等来抢一笔生意。 除非伙伴关系真正做到伙伴的意义将交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目标上。 否则，对供应商而言，追求伙伴关
46、系将毫无意义， 也不会成功。双赢的观点必须共同为伙伴关系中的双方所分享。 如果无法做到这一点，不论理由何在，对展开伙伴对话也毫无帮助可言了。个人收集整理，勿做商业用途问题二： 双方组织对品质的看法是否一致？在近几年内，所有公司都宣称“品质”为其核心价值，一时之间似乎蔚为风潮。品质堪称是至高无上的价值。但是， 尽管有许多理由让文献辨称品质是无价的，但事实上，追求品质却非完全不需代价的。最近许多研究承认，第一流、高水准的服务与完全绝对、没有妥协折让的品质，都是高成本的。例如，一个我们最近读到的研究显示， 最后 5的品质提高就占去总成本的30。 尽管这个数字目前仍在争议不休， 但是对于迈向最完美境界
47、推动工作无疑是一种昂贵的任务， 最后还是会转嫁在价格上，这点多数人已没有异议。产品达到 95的完美度比起择 100的绝对完美可能来得便宜的多，因此许多公司会选择努力使产品达到市场的要求，但这不是最高的标准。 同时，自然也会有一些较不吹毛求疵的客户， 愿意容忍稍许的品质或服务的打折却可以因此节省许多花费。在某些程度上，品质运动混淆了品质与成本（或可说是效率） 之间的抵换观念，它强调在任何情况下都以追求、奉献于完全且万无一失的100完美为唯一目标。事实上，满足市场的方法有许多种， 而每一个供应商与客户对于品质与价值各有不同的看法， 优先次序也各有异。我们当然不是在质疑品质本身与品质运动的重要性，在
48、70 年代中，客户对品质的期待是至高无上的。但是重点在于，业界对于将品质作为基本价值的承诺有一个范围。 每个人都畅言品质， 但不是每个人的看法都相同。 不同的组织间对于品质导向的差距可以是相当大的，从绝对的狂热到完全忽略都有。因此，在选择潜在的伙伴时， 重点在供应商与客户对于品质是否有相同的看法。 追求低成本商品策略的客户可能无法与抱持 “每一件事情都必须做到最好” 的供应商成功结盟； 同样地，如果供应商专精于大量生产低成本、 单一标准的产品，此时如果要求其以量身订做服务为核心价值的客户订定伙伴关系，可能也无法成功。判断你们公司对品质的价值能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。 如果你是低成本
49、的制造商，很有可能无法让一位以品质为导向的客户满意；如果你是位品质第一的供应商，则作的价格与对品质的热衷可能会让一位低利润、 低成本导向的客户打退堂鼓。 要让伙伴关系能顺利展开， 供应商与客户间对于品质必须有相同的价值观， 你必须避免与在这一方面与你有截然不同看法的客户展开伙伴关系。问题三： 供应商或客户是否有一些特殊的价值观？许多价值是共通的， 或者或多或少有个顾客或供应商会采用的。这包括顾客满意度、企业道德、服务以及其他种种。或许不免有人会怀疑是否每个公司在实际作为上都会遵循这些崇高的理想。 但是最起码， 至少每家公司都会声明他们对这些价值的信念。 他们对这些价值都非常熟悉， 拿这些价值来
50、比较两家公司是最自然不过的事了。但是， 并不是所有的公司价值都符合这种共通性。 有些价值对特定组织而言是独特专属的（如包括我们自己在内） ，有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。一家与我们合作的高科技公司强烈地支持环保， 并且希望及奖励他们的事业伙伴也能如此做； 还有一些更大型的客户更是明显地着重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。这类为某个公司所重视的特殊价值无法一尽数。比起一些共通的价值观如服务或顾客满意度等， 上述那些独特的价值观必须更谨慎地被个人收集整理，勿做商业用途列人考虑。几乎每个公司都表示重视服务， 就此共通的、可预期的价值上很少有供应商或客户会有异议。然
51、而如果是某公司的独特价值观， 那么该价值的独特性质， 就足以为伙伴关系带来真正相容上的问题。 如果你们公司强烈支持不与烟草商往来， 此时如果你要与之共结关系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这段伙伴关系可就大有困难了。再者，如果你的客户非常重视并致力于社区服务的话， 除非你们也有相同的信念， 否则这伙伴关系可能很难持久。了解并界定出双方所有的一些特殊价值是很重要的， 并且在伙伴的选择过程中， 这个动作愈早愈好。这时，我们必须答两个问题：1、我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特价值？如果有，是否会影响我们与某个特定客户成为伙伴关系的意愿？2、客户是否也有一些独特的、罕见的价值观
52、？如果是的话，我们可以接受或适应这些价值吗？这两个重复的问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对他们而言非常重要的价值。有时， 彼此所有的独特价值观不相容性太大， 所以你不得不在投资伙伴关系前就对其加以了解和认识。之前我们曾提及， 不一定要达到极为亲密的程度才能展开一段伙伴关系， 现在我们再深人来诠译这个观点。你大可以在亲密这个构面上再多点努力， 例如共享更多的信息， 或运用更多跨组织的小组活动。 但是，你仍然需要一些可在彼此之间相通的东西， 这是在伙伴关系开始的第一天已经存在的。 你们必须对于重要的价值有共同的看法。 许多供应商与客户可以藉由强调共同的价值而扭转彼此之间恶劣的关系， 进而
53、建立真正的伙伴关系。 但是，对于那些在价值上少有共通之处或完全大异其趣的供应商而言， 绝不可能从基本的交易关系中再前进一步，或甚至根本也不用去尝试了。第二章 伙伴的选择（4.1）第四节客户是否提供有利伙伴关系的环境？成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。 事实上在某些情境下， 伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。 客户并没有好坏之分， 只在于客户是否易于接受你对伙伴关系的努力而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力， 也不论彼此价值观多么接近， 客户还是有可能无视于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。 也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，本研究建议有三个
54、基本议题必须列入考虑：1.客户对伙伴关系的态度。个人收集整理，勿做商业用途2客户的时间观。3交易的频率。1. 客户对伙伴关系的态度。不久前，我们才刚探讨过在伙伴关系中对于双赢模式有共同看法的重要性。有些客户确实能真诚地以此观点看待伙伴关系。 例如，公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼告诉我们： “我不是在玩一场将供应商踢出局的竞赛。就像我们一样，他们必须谋生，所以我们彼此都必须学习在获得销售利益前， 先考虑长期合作关系的维持。 ”有一些像公共煤气与电力服务公司的客户能够超越交易关系的思维，进人与供应商建立合作关系的层面。但相反地，有些客户并非如此。许多客户对于供应商的应对模式是在以前对立的
55、气氛下发展出来的。 在当时， 销售人员花费很多的时间精力， 不断地试图取得公司内部的电话名录或是在秘书身上下工夫， 希望因此可以将销售电话打给重要人物。 现在这些连高明的销售技巧都称不上的小花样， 将不再适用于伙伴身上。但是客户对于当时的情况记忆犹新， 仍然视供应商为敌对地位， 必须予以控制才行。他们认为“伙伴关系” 不过是另一个获得更多控制供应商的机会， 甚至可以因此得到更多价格上的优惠或条件。 对此他们回报一些巧立名目的头衔， 例如最惠供应商之类的名称，或是一个接近底价、毫无利润可言的长期合约。2.客户的时间观。安利思特公司北美区执在副总肯恩对伙伴关系所发表的看法，后来在我们研究过程中也一
56、再重复地被提及。里奇表示： “我们必须跳出眼前的事物，把眼光放在未来可能发生的事情上。 ”对于这句话，他还补充说明如下：我们必须参与讨论未来， 也必须对现有市场及科技的发展状况有所了解。 公司必须与明日的伙伴并肩合作， 而不是只着重于眼前的伙伴。 你不会希望与你联手作战的人只是短暂组合，没有长远打算。里奇提及一个为许多供应商与客户所强烈认同的观点。 在跳出眼前单次交易的局面是伙伴关系成功的必备因素。 未来必须是伙伴关系讨论的重点内容， 而未来的目标与计划都必须与伙伴关系本身的目的息息相关。因此， 客户所具备的时间观， 即对于未来长远的计划与看法将成为你抉择一个合适伙伴关系的重要因素。 伙伴关系
57、并不是短期的策略， 因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织变革并无法在一时间立即见效， 而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。 伙伴关系的报偿与回收，对双方而言都是长期的。想要具备良好伙伴关系环境的客户必须有长远的时间观， 这不仅显示在伙伴关系上， 也显示在他们的策略方向上。 客户的事业规划必须延伸至未来， 对何去何从怀抱着远景。 如果你能够向一位同事清楚地描述这位伙伴的目标何在， 同时也能指出你对他们目标的达成可以有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。个人收集整理，勿做商业用途但是相反地，有许多客户追求的是短期的目标， 着重的是成本上的短利， 对于自己的未来却一点也不清楚。如果一位同事向你问
58、及这个客户的未来， 而你的回答有可能是“我不知道” 。缺乏未来的目标，在传统的交易关系世界中尚能容忍，但在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果客户连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标？升阳（ ）的戈烈特（ ）对这一类客户的看法是：如果客户没有一些明确的目标， 或者对想要到达的境界没有任何概念的话， 戏就唱不下去了。我曾经实际地告诉过一个客户： “嘿，你是下了订单没错，但是你究竟要用这个来做什么了如果客户真正想要实行伙伴关系， 你必须自问： 我对他们想要达到的目标了解多少？只有你知道这个问题的答案时，伙伴关系才得以成功，也才能达到最后的结果。这绝不能被视为次要的议题， 这也是为什么有成功伙
59、伴关伙经验的供应商， 会远离那些只着重眼前议题与问题的客户。例如贝克铁公司的麦克哈顿就指出： “我们真正会在一开始就亮红灯喊停的， 是那些太短视近利或只着重成本的公司， 因为这将会成为缔结伙伴之途的真正障碍。 ”如果是这样一位只着重短期效果而且完全是成本导向的客户，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。 有利伙伴关系的客户环境是能够往长远思考的、 能够清楚描述出目标，并对如何到达也有真的计划。因此， 即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值相似，你还是远离那些短视的客户为妙。第二章 伙伴的选择(4.2)3、交易频率。评估你是否具备合适伙伴关系环境的最后一个建议是，考虑你与该客户的交易频繁程
60、度。在此我们必须强调的是， 交易的频率并非交易量大小， 两者之间通常易被混淆但却有必要加以区别。 交易量是你与该客户往来生意的多寡； 交易频率则是你与其生意往来接触的次数。 许多我们会晤的供应商倾向于选择单次高交易量的客户作为伙伴人选， 而剔除略少或低交易量的客户。 高交易量的客户当然值得你与其共谋伙伴关系， 但是，尽管他们的交易量可以平衡你对伙伴关系的投资， 但许多我们曾看过的成功案例， 却是基于适度但均匀的交易量。因此交易量并不是一个关键因素。另一方面， 我们发现与客户生意往来次数的频繁与否， 会对伙伴关系的实行有深远影响。在我们的研究中有一些极端的例子： 有些公司试图对某个只有单次生意往
61、来的客户提议伙伴关系通常量极为可观， 但却是单件订单，但他们鲜能成功。 生意是否能够长久与工作是否能够持续是伙伴关系的重要因素。贝克铁公司的麦克哈顿解释道：如果你们手边只有一件工作， 是很难建立起长期关系的。 你必须有相当的工作来呈现成效，并且开启改善附加价值的过程。所以人们来刺探并且表示： “我们想要于们联盟共同完成一项工作。 ”时我很怀疑是否能成功。我没有把握是否做得到，但或许这可能是必经的过程。但最好你还是要有一定的数量且持续做下来，才能真正结盟以创造价值。个人收集整理，勿做商业用途如同麦克哈顿所说， 要环绕着单一的工作来进行伙伴关系的确困难重重。 你必须要有一连串的机会来展示为彼此创造
62、的价值。 虽然这是从供应商的角度来看， 但是如果从客户的观点来看，交易量的频繁与否仍是个不可忽视的重要议题。客户会依交易次数的频繁与否来看待一个供应商。 如果往来不甚频繁， 客户很难跳出传统交易关系的心理， 也无法从不同的交易中寻求连结， 因此他们很难自这些单独的交易中发现伙伴关系的价值所在。如果客户具备持续进行长久生意的可能性， 和单次或少数购买的客户比起来确实是适当的伙伴人选。 虽然许多公司已经有一套区隔顾客的模式， 我们也不愿意再提出令人迷惑的模式来为客户分门别类，但是在这里还是有必要加以区别。 一般而言，以交易频率可以将客户区分为三种类型：持续型客户（ ）客户可能因为扩张或成长，或是因
63、为对某种产品或服务有持续性的需求，长期以来对供应商的产品有稳定且相当频繁的需求量。 若依照交易频率的标准来看， 此种客户是伙伴关系的绝佳人选。一次型客户（ ）客户只需要对某个特殊问题的解决方案，因此只有在一段时间内会有单次或极为少数购买行动。 一般而言，这种客户最不适合与其缔结伙伴关系。 最好承认这种单一的生意是最不适合伙伴关系的事实，甚至不用尝试。定用型客户（ ）客户定期但次数少的采购（例如每季的采购） 。通常此类货品是较昂贵的产品，例如重型机械的购买。 这类客户也可能合适与之共结伙伴关系。然而，交易之间较久的间隔可能会有害于客户对伙伴关系的承诺与忠诚。 供应商有必要对交易之间的 “停工期”
64、加以管理。总而言之，最适合伙伴关系进行的客户是：真诚地信奉双赢的理念。愿意着重长期的策略考虑，以事实证明伙伴关系的正确性。拥有频繁的生意往来以维系及维护伙伴关系的承诺。换言之，如果客户仅仅视伙伴关系为控制供应商的手段，或仅止于局限在短期的观点，或是没有持续进行生意的意图，将无助于伙伴关系的成功。第二章 伙伴的选择(5)个人收集整理，勿做商业用途第五节与供应商目标相谋合当你面对的是有利伙伴关系的环境、 客户能与你共享相同的价值观念， 并且追求真正贡献的潜力相当大时， 你可以说已经具备开创伙伴关系的条件了。 但是， 此时仍然有一个最后、同时也是相当重要的准则必须予以考虑伙伴关系的机会是否与公司本身
65、的未来相谋合。亦即，与该客户的伙伴关系是否与自己的产品、 市场策略相一致， 并且能与公司的总体策略相配合？对于花费相当多时间在思考公司未来方向， 并习惯于就不同方向评估衡量各种机会的高层资深主管而言，这个问题似乎相当明显。 但是当伙伴之间的运作展开后， 他们愈来愈借重销售人员而非管理阶层来执行实际工作。而这些销售人员过去一向只熟悉开发客户的工作，对于公司总体策略的目标素来并熟悉。 在过去的传统交易关系中， 销售人员不须考虑总体方向，他们的目标是放在产品层面。 只要能赚钱或甚至只是取悦客户， 你大可以将产品卖给不适合的对象；你尽可以与各式各样不同的买方打交道， 不论是主流的或非主流的， 也不论是
66、符合你理想的客户类型或是非常奇怪、 完全出乎意料之外的都行。 在交易层次的关系中， 不论是否与公司总体方向维持一致， 也不用顾及单次的生意是否牵动更长远的远景， 供应商都可能成功地将产品推广出去。但是在伙伴关系中， 与客户所建立的关系不能与供应商的目标方向相左。 在建立伙伴关系过程中投注的大量精力、资源与承诺也意味着假使该伙伴与公司的策略方向相反的话，这些巨额的投资将偏离真正的目标。 若无法与供应商的总体策略方向一致， 极有可能将人力、时间与精神导离业已选定的途径， 进人与原先方向可能完全相反的路途。 选择能与公司方向与策略相配合的伙伴是相当重要的。而在这种结合下，有三个主要的变数：产业焦点你
67、所追求的伙伴关系应能反映公司所在的产业趋向。 假设你公司目前开发的重点将从科技产业的客户转变到制造业客户的话， 此时与制造厂商缔结伙伴关系会来得有意义的多。或者， 公司所采取的是垂直式的市场区隔，并且深信对于你们的产品而言，最有成长空间的会是在赌博与游戏娱乐业， 那么与制药业的伙伴关系可能就不太有意义。 无法与供应商的产业取向相一致的伙伴关系， 长期而言会渐渐地分散资源与投资。 因此，伙伴关系在决选准则上，应该要能反映供应商的产业取向。产品方向伙伴是企业未来的潜在客户来源， 因此有必要选择需求能与产品方向相一致的客户。一方面这意味着必须发现与未来产品发展相配合的伙伴。 同时，也如乔治亚太平洋公
68、司的汉姆林所言， 供应商也必须避免与任何不获利或已渐被淘汰的产品扯上关系、 以免阻扰公司的产品开发方向。你不应该选择非你策略方向中的伙伴。 如果你已经知道现在的产品线在三四年后根本就不会存在，或者知道该产品的获利极为有限，那么就不需要为这条产品线寻求伙伴关系。伙伴关系经常进行数年之久。 所以你要选择的伙伴不仅是现在可以提供产品， 还必须是个人收集整理，勿做商业用途你在未来所希望的产品方向。 此外，伙伴关系通常是最好的新产品开发与试销的实验室， 愈来愈多的供应商视伙伴关系为产品发展的新机会， 这使得选择与未来产品发展方向相一致的伙伴关系也更重要。客户的市场地位从我们的研究中观察到， 许多供应商会
69、追求与保持领先的客户建立伙伴关系。 他们的逻辑或许有点肤浅， 但仍相当具说服力你必须与能帮助你成长或扩张的市场领导厂商相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视供应商的目标何在。如果供应商寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势， 如此一来， 与产业领导厂商之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。 与他们缔结伙伴关系可以让合作事业针对新产品与新构思进行， 让伙伴关系进入一个无法预测、 充满刺激的方向。但在另一方面， 如果供应商寻求的是稳定的事业发展， 此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的主流客户。德州仪器公司的欧西的建
70、议是： “你必须自问，这是不是我正要寻找的伙伴？有时你需要的并非是市场的先锋。只是主流型的伙伴。一个主流、稳定的客户， 并不在意是否能改造全世界，只是希望能满足现有的市场。产业焦点、 产品取向与客户的市场地位是选择伙伴时的重要因素， 能够确保你即将结盟的伙伴符合公司的需要。第三章 与其他供应商成为伙伴(1)“ 托整个旅游业的福，我快要带我太太去罗马旅行了！ ”在本书的研究告一个段落时，一个员工向我提及： “首先，在这个研究进行期间我累积到7 万公里的飞行里程数。然后，我用刷卡付清抵押贷款，又得到另外一段里程。 每次旅行时，我都住在同一家旅馆， 这也让我得到在该连锁旅馆中免费停留一周的优惠，以及
71、另一段里程。航空公司还附赠免费租车证，可以打点我 9 天的交通。 每顿晚餐我都刷同一张卡， 又让我累积到另一段里程和几顿免费的晚餐。用同一张电话卡付费，也让我赚到一些免费的长途电话和更多的里程数。就这样，我现在得到一趟完全免费的欧洲之旅，外带几个可以打回家报平安的免费电话！ ”这种勤劳不懈追求免费旅程可能对业界生产力的不利影响更甚于电脑游戏或隔周进行的再造工程， 并有愈来愈多的商旅人士熟悉此道。 较少为人所知的是促成这种可能的背后， 隐含着整个产业供应商之间的合作与创意共享。 当旅行产业的业者们发现彼此的贡献可以融合成新能源和产生综合效益时， 顾客的忠诚得以重新被建立起来。 这种经由与其他供应
72、商合作创造的市场价值， 是伙伴传奇中一个刺激且重要的部分。 就像客户之间的伙伴关系一样，与其他供应商之间的伙伴关系转变了企业间彼此合作的方式。当你本身就是一个直接的客户， 在获得像旅程之类实际回馈时， 对于供应商之间密切的合作并不难感受得出。但是，这种供应商彼此合作的趋势愈来愈普遍而且深人， 已经转变了整个产业， 从最简单的形式到完全革命性的转变都包含在内。 例如一家在弗吉尼亚州瑞斯敦的日历印刷商，在印制新的日历时，依照合宜的日期将一些当地的商家电话号码摆了进去。个人收集整理，勿做商业用途例如，鲜花店的电话被印在 2 月 12 日的空格并加上一些标题，希望能在情人节的前两天提醒你“不要忘了鲜花
73、！ ”就这样，一整年的日历被满满地塞了一些本地商家的电话，在情势危急时还真能帮得上忙。 这是不同供应商之间彼此团结合作、 共创新价值且攫取市场占有率的最简单也最清晰的一个例子。另外一个极端的例子是， 供应商之间的合作成果足以改变整个世界。 当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图。在80 年代的晚期， 整个服饰与食品配销业的供给链也在一些运作模式上共谋合作， 例如快速反应 （ ）完全地改造了运送的品质与反应力。 今日，许多零售供给连锁更是紧密地结合成高效率、 运用科技的伙伴关系， 使得从剪羊毛到挂到衣架上的成衣只需要几个步骤， 节省原先整个过程中不
74、必要的程序与金钱损失。这些所作所为正在改写历史。几个世纪以来，深受霍普斯（ ）的影响，认为私人经济角色是处于冷漠孤独。恶意相残且相互争夺的 “自然状态”的印象也开始分崩殆尽，取而代之的是供应商之间为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 其意义不仅仅是为伙伴关系的故事平添精彩和刺激性而已， 对许多组织而言， 与其他供应商之间的伙伴关系已然成为货品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持着此种模式：1、效率与规模经济渐渐地，供应商可以通过与同业的在伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如JC潘尼（）已把他们的存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起。 有时供
75、应商之间的伙伴关系则不在维持供给链的平顺，而只是单纯地为追求规模经济而已， 成群的供应商可以运用其能力与资源， 节省重叠的成本。例如，华盛顿特区的一家咨询顾问公司就曾经以保健业与教育组织的研究为例， 为这种伙伴关系提供最好的说明。在这个例子中，参与的业者各自分担一部分合理的研究费用，就可以共享深入研究与分析后的资料结果。 如果是个别进行研究的话， 很少有企业可以负担得起这笔庞大的研究费用，但是联合成一个财库，就让整个事件成为可能。不论是通过科技让整个供给过程更为精简， 或是达到研究上的规模经济， 供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是， 追求更大效率与更佳生产效率的需要。 就这点而言，与许多供应
76、商客户间伙伴关系的促成因素如出一辙， 亦即， 伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。2、新市场价值在某些产业中，同业供应商之间的伙伴关系进人了另一个更新层次结合力量创造更多的市场创值， 为整个市场引造全新的贡献。 也就是说，厂商之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案。 在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整个产业的方向， 最有名是苹果电脑、 与摩托罗拉之间合作共同创造以及其他产品。从日常营运层面来看， 经由合作所创造的新市场价值， 更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。3、客户需求当然，改变及创造整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。供应商之间的携手合
77、作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中。在此，厂商别无他途，只能咬紧牙关与其天敌或竞争者共谋合作。 客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商而已，该供应商还要能切人整个局势并有能力与他人共谋合作。个人收集整理，勿做商业用途第三章 与其他供应商成为伙伴(2)顾客现在要求强力的伙伴关系为他们带来完全的解决方案， 以及提供最优良的产品。 迪吉多的一个客户就如此说：过去我们只知道得到整组的产品， 但也晓得并不是每个零件都是用最好的； 或者，偶尔我们也买了一些所谓最优良的产品， 但却必须由自己人耗费相当的功夫才能将其整合进现有系统中。 现在则完全不同了， 几乎所有的供应商都愿意联手提
78、供我们所要求的全面解决方案，并应用上每一种最佳的零件。顾客这种对最优秀产品以及全方位解决方案的需求， 让全方位解决方案供应商所使用的旧有模式无用武之地，这个模式在 70、80 年代还主宰着整个高科技产业。现在，取而代之的是供应商层层的互相联手， 同时也与客户进行联盟， 将最优秀的产品应用到全方位方案中。如同桑默所言： “我们的理想是应用客户、伙伴以及我们自己所创造的价值，让我们成为最优良产品的供应商，并为客户提供完全的解决方案。 ”价值的来源可说是愈来愈微妙了，渐渐地， 它很可能是来自不同供应商之间。 而这只有在与其他供应商缔结稳固的伙伴关系之后才可能有此成果。这种通过与其他供应商合作以创造价
79、值的想法， 正迅速地受到注目。 特别是在复杂的高科技产业中，价值的创造非常倚赖彼此的合作。的确，为了满足客户的需求，有些高科技公司已经建立了庞大而令人印象深刻的伙伴网络，例如莲花公司已经与超过5000 家供应商携手缔结伙伴联盟，并且通过公开性的伙伴会议，逐步地扩充其网络规模。甲骨文公司则由450 个员工建立起伙伴网络，并且在世界各地拥有数以千计的伙伴供应商。微软则积极推动其“解决者计划” （） ，希望在为期两年的计划期中与超过2000 个伙伴签署盟约。这些企业都已经在伙伴网络的发展上凝聚了不少鼓舞与精力。但在这股缔结庞大伙伴网络的热潮之中， 我们建议有必要冷静地检视伙伴关系本身。 在缔造伙伴关
80、系的过程中， 实际与顾客或其他厂商共事时所会面临的挑战， 与伙伴关系适得其所时所能达到的成就之间， 是全然的对比。许许多多的企业在签订伙伴关系、 建立的连结上屡有佳绩，但在每日与伙伴间的共事经验上，却面临到真正的困难。过去两年来， 我们花了许多时间与一些正在发展伙伴网络的对象一起合作， 而我们也遇到过许多奇怪的故事，说明了伙伴供应商必须面对的许多奇奇怪怪、 不寻常的挑战。最常被重述的是一家来自硅谷的公司。 对于这个伙伴供应商主题有些不知所措的业务经理， 同意在匿名的情况下提供他的经验，因此在他的故事中，我们尊重其意愿用了一些假名。我们曾与一家称为美加科技（ ）的电力公司共事一年，我们所开发的系
81、统与美加科技的产品搭配起来十分完美。 现在，我们却听说美加科技与他们的客户开始洽谈网威系统。 如果该客户接受了，等于是宣判我们出局。 即使如此，这还是很公平。但事后我们不断地听到一个消息，这个客户最后会选择高速工作站， 如果真的是如此的话，又足够让美加科技的人个人收集整理，勿做商业用途手忙脚乱一阵子了。但这并不是像你所想像的是一种敌对的状态。 我们之间共享了许多研发工作 （希望这不要对我们有什么不利） 。 他们有许多我们的股票， 所以在某些程度上他们与我们是有关系的。同时， 在他们的董事会中， 我们一位副总占了一席， 而且每当他们有重要的竞争策略会议时，我们也会参加。总之，实在很难下定论他们到
82、底是好人或坏人。 在电力方面，他们介绍了一些客户给我们，我们并且与他们结为伙伴关系， 目前则一起为一位顾客建造完全的系统。 但是如果大门关起来，我们之中有一个会被客户判出局，只有天晓得会发生什么事， 或是谁而谁输。在与这家电力公司共事的同时， 我们也买了一家航空公司， 而他们又与我们另外一个伙伴有所往来。情况可说是相当错综复杂， 你只能一直提醒自己：只要尽可能地为客户着想就好， 千万不要想去解开这个装着伙伴关系的潘多拉神秘盒子。我们举出这个故事， 因为在其中可以看到供应商之间合作。 时必然产生的挑战，这部分的挑战一向少被提及， 但却是众所皆知的： 将其他供应商带给你的客户会产生极多的不确定性。
83、你很难确定其他的供应商是代表哪一种利益， 但几乎可以很肯定的是， 他们永远不会代表你的利益。到目前为止， 我们尚未发现有哪家公司可以消弥这种与其他业者之间共同销售时所必然产生的挑战与冲突。事实上证据也显示，与其他业者之间的伙伴关系， 在实际合作阶段运作起来就无法像建构阶段时那么平顺。 例如，我们曾会晤许多这些伙伴组织的客户， 希望从客户的观点来了解这种新模式的运作情况， 结果却不怎么令人乐观。 虽然许多顾客认同由许多供应商共同合作的合理与必要，但是超过刀的顾客却认为这个种伙伴关系会导致：总体服务水准降低。问题产生时谁来负责模糊不清。伙伴供应商之间有协调上的困难。从一个供应商被踢到另一方之间的困
84、扰，没有一方负责作出决策。这场竞局中对于各自的角色与责任沟通不良。流于“势力之争” ，与客户的利益全然无关。假使顾客对于供应商之伙伴关系的评价毁誉参半的话，销售人员则给予了更糟糕的评论。我们的研究显示，与企业投注于伙伴网络的巨额心力完全相反的是， 销售人员对此议题与策略往往持保留的态度。一位业务主管告诉我们： “我把每种可得到的资源放在客户关系的发展上。我不会在不确定的客户群中投注心力， 也不会在显然错误的联盟上浪费时间。 这么一来在这个区域的 150 个伙伴中， 只剩下 5 个伙伴是我会和他们再度合作的。 我与同样的5 个伙伴合作再合作，是因为我信任他们，也彼此了解。如果公司在这一区增加另外
85、200 个伙伴，我仍然会与原来的四五个对象往来而已。 ”总括而言，我们发现销售人员合作的伙伴个人收集整理，勿做商业用途只占所有可能对象的 8强而已。 剩下的 92只是当作邮寄的名单， 或存做公司的档案资料罢了。很肯定这是个令人沮丧的数字， 但是之后的一些研究却一再地为此提供住证。 如果要我们为此下一个简单的结论， 我们会认为， 供应商伙伴关系的诱人梦想即由上百个伙伴供应商联手推动及促销产品的想法， 与许多公司现在所面临的实际情况截然不同。 事实上，即使在数量上达到预期，在质量上仍面临相当大的问题。 所以现在面临的问题是， 在达到预期的数量要求后，如何强化他们之间的伙伴关系。 他将重点由量转化到
86、质， 在伙伴企业中愈来愈受瞩目。然而，强调“质”并不意味着就要解散一个已经建立的伙伴网， 也不见得一定要削减伙伴的数目。举个例子，我们曾加入微软主持的一个计划， 在此计划中，他们与大量的供应商建立强力的关系。该计划中总共有来自 8 个国家，合计超过 500 位人员，当中包括微软的员工与供应商都共同参与该计划， 并且建立深人且有效的合作。 其他的高科技公司也正打算依循这种模式。有时候，同时与许多伙伴个别建立有效的合作是可以做到的， 但此时却需要高层管理者的支持与指导，带领销售人运用适宜的合作技巧与工具来建立伙伴关系。达到质的要求并不一定要删减数量， 但是一定要将质的问题谨慎地列人考虑。 如果要我
87、们简单地用几句话总结，将会呈现如下：巨型伙伴结构的建立并不意味着伙伴关系已经成功， 与大群的伙伴签署合作并不一定就能真正有效地共同合作。同时，伙伴关系不能只靠由高层主管的提醒与指示来推行和建立。成功的供应商伙伴关系需要从与个别客户建立有效的合作基础开始。如此一来， 如果要与其他供应商之间建立强而有力的合作， 该如何做呢？我们有幸能获得渠道， 对包括迪吉多电脑圣塔库鲁斯分部、 应用材料与微软在内的许多大型客户进行研究，针对上述这个问题进行详细的检视。 我们的目标很简单， 就是要找出这些成功企业在建立有力的伙伴关系中都做些什么， 而不论他们所进行的是针对个别客户的 “共同促销”类型的伙伴关系，或是
88、通过拥有广泛通路的伙伴所进行 “通路借用”类的伙伴关系。 最后我们访谈了超过 200 个销售人员、经理、小组、伙伴、客户与主管。从最成功的厂商所强调的成功因素中，可以得到以下四个结论：1、为合作发展有力的共同目标。2、扩大共同的利益基础。3、以客户利益为中心，明确界定彼此的角色。4、在伙伴关系中维持均衡。第三章 与其他供应商成为伙伴(3)个人收集整理，勿做商业用途第一节为合作发展有力的共同目标与其他供应商合作发展有力的共同目标， 是伙伴关系课题中的一个关键技巧。 我们之所以称之为是一种“技巧”而非“过程” ，是因为要发现强力的共同目标并不是件容易的、机械化的工作， 所牵涉的内容不仅仅是发现方向
89、或发现追求的事业领域而已。 要与其他供应商建立有效、能获利的伙伴关系，伙伴双方必须谨慎地思考每一个伙伴所要成就的目的， 并思考彼此利益与需求的重叠处， 以及可以为市场带来哪些独特的价值。 他们必须真正为伙伴建立共享立场与目标之道。但是真正具有这种技巧的人少之又少。 虽然位于高层的主管对于这种凝聚共同目标与需求的共识并不陌生，但对于大多数的销售人员而言， 在个别客户的基础上， 却绝少能够与他们的伙伴认真且深入地晤谈一番，以了解彼此希望从合作中获得什么。例如，许多业务经理向我们表示， 他们强烈地希望有与伙伴面对面对话的机会， 并希望藉此发掘他们和伙伴在这段关系中， 各自想要成就的目的是什么？或是他
90、们的需求何在？他们希望跳出一般的契约原则（） ，因为这个原则对伙伴关系中秩序维持的过分强调，只是加诸更多的限定与限制，对于发现伙伴共同的目标毫无助益。然后，通过我们的特别设计，他们终于有机会与每一个伙伴进行间接的对话。 藉由环绕着“伙伴关系所要寻求的目的” 这个主题， 他们展开令人会兴奋的对话， 并将焦点放在如何满足彼此的需求以及如何为市场创造价值。如同一位迪吉多的业务代表稍后向我们表示： “这就是我们想要与微软以及其他许许多多伙伴一起完成的。 我们刚刚结束最后关头的策略会议， 并且开始讨论为什么要携手努力的理由。 ”上述这段话是最好的说明。 许多伙伴的合作关系在最后关头才产生， 此时通常也几
91、近于一种敌对的竞争， 彼此在比赛谁能自伙伴关系中获得最多的好处。 这可能可以促成一些立即的效果，但并非供应商伙伴间获致长久成功的方法。成功之道在于，发现强力的共同目标，并以此为中心来导引伙伴进行相关活动。 这个共同目标可能是渗透产业、 加强产品性能，或者是从一个新的角度来共同为市场创造独特、崭新的价值。不论这个目标是什么都行。圣塔库鲁斯分部的通路销售副总艾特 （） 对于为什么一定要有这样一个共同目标提供了一个有趣的见解： “你是否能建立共同的远景，也决定了事业伙伴关系能否成功。如果事实和达成目的的原先期望差距太大，当然不免老是尝到失败苦果。 ”艾特举了一个在高科技产业中极为典型的例子来说明他的
92、观感：假设有一个供应商向你接触， 希望成为你的伙伴， 目标是将他们的硬件与你的作业系统搭配，以便以平台的方式销售出去。他们说： “我希望有较多的折扣。 ”而你的回答是： “当然，但必须大量购买才有折扣。 ”这位伙伴很不情愿地同意大量下单来换得折扣。这个伙伴的想法是： “好吧！既然我们是策略性的伙伴， 我愿意做些投资。 ”但你的想法却可能是“他们显然愿意大量购买，如此的话给他们一些折扣也无妨。 ”于是该位伙伴下了大订单，但是很不幸地在接下来的 9 个月中却无法消耗掉这些数量你的帐单加进去时 他们愈感吃力， 于是他们喊道： “等等，我们根本没有办法赚钱.”但是此时你只关心： “那这样他们有办法付帐
93、个人收集整理，勿做商业用途吗 v 这个伙伴关系根本无法行得通，因为伙伴双方对于在做什么的看法几乎是南辕北辙。一边所想要建立的是长期的策略性关系， 双边却只关心销售量。 期望是如此不同，当然是一定会失败的。艾特的观点一针见血。 每个伙伴想要从伙伴关系中获得什么总是不能明显地得知， 但是很明显地，目标与期望的差距却会导致严重的问题。 努力消弥这个目标与期望的差距， 是供应商伙伴关系中极为重要的一环。 但是为什么这一部分这么难做到呢？理由之一是， 静心坐下来一起探究“我们真正想要从中获得什么”这件事，毕竟不能与每天的商业活动相匹敌。最重要的是， 我们发现许多销售人员对于伙伴关系的强力目标是什么根本摸
94、不清。 事实上， 我们花了许多时间与一些觉得自己的伙伴关系进行得不尽理想的公司相处， 并且要求他们描述他们伙伴关系的目标。我们听到许多不同的答案，例如： “因为客户要一个新的订单处理系统，而欧德科技公司可以提供，所以我们就将他们拉了进来。 ”或是“我们在寻找保健市场上垂直行销的机会。 ”上述这些目标的形态可能有所不同，但都有一些共同的毛病，在薄弱的伙伴关系中，特别有几点倾向：有个既定的价值，但忽略是否真正能够经由彼此的合作来达成。对于伙伴关系的目标不甚确定。无法量化或衡量。但在强势的伙伴关系中刚好相反， 其目标倾向专注于独特且有力的市场价值， 清晰明了且易于衡量。能够发展出这种层次的目标，是与
95、其他供应商之间成功合作的基础。第三章 与其他供应商成为伙伴(4)第二节建立具有真正市场价值的目标能否界定出一个具有真正市场价值的目标， 是非常重要的。 也就是因为欠缺这样一个目标，导致许多伙伴关系不断地挫败， 甚至凋落。没有比设立一个能够将伙伴的能力发挥到最大，并为市场带来真正价值的目标， 能对伙伴关系的成功影响如此巨大。 喜尔科技的鲍思提特对于这种挑战提出了一个简单但切中要旨的看法：我有一句不变的箴言： 当一加一大于二，你才进行伙伴关系， 否则只是用四个两毛五去交换一元，这没有什么差别。就金钱而言，鲍思握特是对的。强势的伙伴关系不仅仅是为合伙而合伙， 也不仅仅是为了获得一时的生意， 或者只是
96、为了反映客户的某项需求而缔结伙伴关系。 真正的伙伴关系在个人收集整理，勿做商业用途发掘独特的能力， 以开发双方合作的潜在贡献。 一直大力提倡与其他供应厂商和客户共建有力伙伴关系的惠普公司的古登说：两个伙伴必须一起努力， 为客户提供新的、 独特的价值这是在没有这层伙伴关系下绝对无法独立完成的价值。伙伴双方必须能够有自信地说出：我们创造了一种差异的竞争优势，贡献了无以伦比的独特价值。对于那些无法开创独特价值的伙伴们，古登也提出警语：许多企业间的伙伴关系常常无法完整地思考， 也没有能力为顾客带来价值。 所以到最后，客户通常不觉痛痒， 因为伙伴关系根本无法开展， 或是即使开展了， 也没有什么太大的成就
97、。确实， 由于没有将这个伙伴关系真正独特的贡献加以界定或给予正视， 许多伙伴关系根本毫无成就可言。像是“我们可以在保健市场找到一些发展” ，或是“通过你们的通路我们可以卖出更多外壳，对你们也不无小补”之类的目标，所具备的获利与持续价值的潜能，要比一些基于结合双方能力而设立的目标少得多。一个强而有力的目标应该像是这类：你们在大量储存设计上有优势， 而我们则是世界级的科学研究资料库专家。 如果携手合作的话， 可以为需要随时取得大量科学资料的客户提供完美的解决方案， 像大型的研究机构或大学等都是潜在的市场。让我们一起来开发这个市场吧。在此，目标不再只是一加一等于二，而是比这还多，一加一可以是三或更大
98、。这是我们实际参与辅导的案例之一， 而这两个伙伴真的以这个目标为基础找到了潜在的顾客。 鲍思泛特也会同意， 这些伙伴所做的不再是用四个两毛五去换等值的一元而已。 为了创造真正的价值，现在要问的问题不再是“我们能合作些什么？”现在真正要问的是 “我们要如何才能结合彼此的能力，为市场以及顾客带来全新的价值？” 我们诚心地建议，在开始供应商伙伴关系目标的讨论时，所要问的正是这样一个问题。第三章 与其他供应商成为伙伴(5)第三节建立具备明确目的与方向的目标界定具有市场价值的目标还不够， 这个目标还要能为所有来自双方组织的参与者指出明确的目的与方向。如同古登所言：对于联合团队要做什么， 何去何从，你必须
99、要有一个非常明确清楚的目标。 这需要大量的沟通，并让团队的所有成员都能接受这样一个目标。目标不能流于空泛， 而且要确实能为所有置身伙伴关系者提供清楚的目的与方向。 发展一个强而有力的目标是让伙伴能为其合作设立期望标准、 方向与目的之所在。 哈洛直销的弗个人收集整理，勿做商业用途元勒，凭着与一些大型通讯公司在建立伙伴关系上有丰富经验对此提供了深入的看法：对于你即将要做什么以及你正在尝试做些什么， 都必须非常明了。 我常常会把条列这些重点的投影片带在身边， 然后把这些投影片分给从伙伴公司来的不同人员。 投影片上会指出：“这是我们正在做的，那些则是你现在正在进行的； 这些是我们为伙伴关系带来的贡献，
100、 那些则是你们的贡献；这些是我们可以获得的好处， 那些则是你们可以享受到的利益； 这是我们同意的几点，而那几点是已经取得你们许可的。 ”人们会喜欢强力的伙伴关系，但对于要做些什么通常十分困惑。 所以你必须要能够以一种让每个人都能了解的方式， 尽可能清楚地表达出来。弗瓦勒的结论是： 你必须能够将目标以非常简单明了的方式表达出来， 因此你有必要花一些时间来阐述清楚。关于此点，我们深感同意。强力的伙伴关系必定建立在特定且明确的目标之上。 伙伴们对于他们所正在进行的必须达成共识， 并让参与其中的成员以及双方公司中的其他员工都能够了解。 如此一来 “我们可以渗透整个亚洲市场” 这个目标， 就远不及 “在
101、未来两个月内， 针对如何结合产品线以便能与一些亚洲国家竞争， 其中并以我们对韩国及日本消费者购买行为的研究为基础发展一套行销计划。 ”这样的陈述方式来得有效。共同的目标必须十分明确地让双方了解， 并且据此行动，其内容必须能够指出目的何在 （为什么我们要如此做） ，以及方向为何（我们要如何做） 。建立密合的标准，确保目标的达成衡量是伙伴关系的关键要素，是确保伙伴关系达到预计目标的导引系统。 就这点而言， 供应商之间的伙伴关系与供应商客户间的伙伴关系非常类似，只有一点不同。在后者，客户的满意度被视为是一种自然的、 供应商不得不强迫符合的一个标准；但在供应商之间的伙伴关系里， 就没有自然的标准， 必
102、须有赖于双方共同去设立。设立的标准是否有效且合宜， 会决定伙伴关系能否成功。 亚伦伯瑞得利分部的葛罗瑞说： “仅仅只是坐下来说我们要一起做些事，就有必要用上说话的艺术。 ”他补充道：你必须问道： “我们怎样才能知道是否合作成功？”所以没有适当衡量标准的伙伴关系还是不够完整。而衡量标准必须基于供应商想要达成的目标。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达（ ）在谈论这个议题时说： “首先，你必须要能确切地知道你所进行的伙伴关系的性质，是为了销售而缔结的伙伴关系？或是为了行销？还是其他的目的？”接着他又说：当伙伴连目标都不知道时，这绝对是个失败的伙伴关系。所以你必须设立真实的目标，然后设立衡量的方法， 以衡量这些
103、目标。 如果是有关于销售， 就必须谈到要达到多少销售量？如果是个行销计划， 就必须要列出有哪些行动？以及从现在开始的一季内， 我们如何衡量是否成功？你必须在一开始就对目标完全掌握， 并对所要传达的理念有完全的了解， 才不会造成人们回过头来说： “这我不晓得啊。 ”有许多时候，当人们刚开始伙伴关系时，往往会说： “这是个伙伴关系，我们必须能够携手合作。 难道你对我信任还不够吗？” 这些都是很常见的状况，却也非常危险。没错，我可能与你是好伙伴，但如果你或我另外找了一些人进来，将很难把我们所谈论的内容向其他人沟通。 有许多伙伴关系因为烦躁， 或因为缺乏衡量方法与事先规划而造成冲突，进而导致失败。有套
104、衡量的准则，你才可以知道究竟是成功或失败。个人收集整理，勿做商业用途没有测量的准则，绝对无从得知伙伴关系是成是败； 没有评估的依据， 供应商之间的伙伴关系会漫无目的地在原地打转，直到迷失。如果目标是销售额，用实际的数据表现出来；如果目标是产品开发，订出个时间表和品质期望度； 如果是替客户提供解决方案为目的， 那么就与客户一起发展一套评估方法来检验提供的服务效果。 不论目标是什么， 伙伴必须花一些时间， 建立一套衡量该目标达成程度的准则， 并且持续地以这套衡量准则评估伙伴关系的进度与效果。总之，强而有力的目标要能为彼此合作带来潜能，也必须能确保有明确的方向与目的，并且需要包含一个特殊设计的测量方
105、法， 让伙伴们得以评估这些目的是否达到。 这三个要素价值、明确性与衡量，让伙伴关系维系长久稳固。 但是找到一个有力的目标是否就为创造价值的合作画上句号？可能不尽然。扩大共同的利益基础一起画个更大的饼来共享，可能也同样的重要。并且随着伙伴关系继续迈步向前，其重要性将更为突出。第三章 与其他供应商成为伙伴(6.1)第四节扩大共同的利益基础当与成对的供应商伙伴们共事时， 我们先要求每个供应商先界定出所有他们觉得要与其伙伴共享的目标。 之后， 我们要求他们列出他们无法与对方共享或甚至是与对方利益相冲突的目标。这不是个简单的动作，因为这还要视伙伴是谁或冲突点多少而定。 但是这个动作是有重要意义的。亦即，
106、让所有的事情都摊在桌面上讨论， 不论是可以共享的目标、完全相冲突的，或是介于这两极之间的。 从伙伴的所有目标着手， 这是为彼此合作界定出强力目标的最好方法，以找出一个符合价值、 明确性与衡量三个准则的真正目标。 这个动作仿效了许多成功伙伴关系所正在使用的透过所有可能性的一探索，为彼此找出共同的利益基础。将所有的牌摊在桌上， 是找出最有力共同目标的有效方法。 但是如果在找到这样的一个目标之后呢？就此停顿下来， 似乎是个正常的反应， 即使是现在已经成功展开伙伴关系的公司也往往如此。他们找到一个共有的目标之后，就接着把其他的可能放在一旁。这是伙伴关系相当好的一个起点， 但对长期合作可能达到的成就而言
107、， 却也是相当受到限制的观点。我们所见过最优秀的伙伴关系多能超越眼前的目标，进而提出更广泛的问题，像是： “这段伙伴关系所能成就的事业就这么多吗？还是可以再加以扩大，为彼此找到更大的利益呢?” 然而，这需要伙伴能够对合作成就的期望目标有更广泛且深入的思索才行。 这里所做的正是再扩大共同的利益基础，而不仅仅是找到利益共同点而已。伙伴关系中的目标范围相当广， 其中有些是可以共享的， 有些则落入现有共同利益范围之外。这些不能共享，但伙伴可能会暗暗支持的目标，我们称之为“可支持的目标” （ ） 。例如：“我想要客户改用伺服器的平台” 或 “我想要在金融服务的领域渗透得更深入” 之类的目标，个人收集整理
108、，勿做商业用途就可能为其中一个伙伴所支持， 但其他伙伴则较不在意。 只能引起其中一方的兴趣是很正常的。而也由于不能与伙伴共享，在许多伙伴关系中，这类的目标就未曾被提到桌面上讨论。但是从另一方面来看， 假使一开始就有机会将这些可支持的目标一并提出的话， 其他伙伴也许会希望能够通过合作附带地完成这些目标。 而类似这样找出其他不能共享但仍会支持的目标，是为伙伴关系扩大利益的丰富泉源。有一些则是一些真正相互冲突的目标。 相冲突的目标并不一定意味着火药味浓厚， 充满敌意和仇恨，它只是指那些无法在同一时间一起追求达成的目标。 例如，在我们的研究中我们一直碰到两个相冲突的目标如下：客户对继续未来的生意表示出
109、极强烈的兴趣， 也真的需要我们为他带来的解决方案。 但我们只想迅速地了结眼前这笔生意，再向下一步前进。这个目标的冲突点是：客户也许愿意继续往下一步前进， 但是如果要找到符合他们长期利益， 也对我们更有利的方案的话， 还需要通过不同部门一起努力开发几个月才行。 所以我想先让事情保持原状几个月再说。这两个目标孰优孰劣呢？实在很难说。它们都能够反应客户的需求，考虑客户的利益，所以都是正确的目标。但就是因为两个目标都是对的， 也就无法在同个时间同时达成， 必须择一先行。在这个例子中，伙伴必须在结束现有生意， 或是继续保持原状静待发展之间加以抉择。 像这类的目标往往也需要伙伴在不同的方案中加以抉择， 这
110、些目标可能各自为伙伴的一方所支持，但却很难下判断。这就是相冲突的目标。这里提出了伙伴关系所必须处理及思考的两个重要问题：1、如何经由长期的互相支持与协助，扩大伙伴关系的效益？2、如何能够挖掘冲突点中所蕴藏的潜力，并且合力解决冲突之处？在正常情况下，这两个问题不会在伙伴关系形成的第一天就浮现出来， 但时间一久，只会愈显重要。我们所见过最强势的伙伴关系皆能够扩大其效益， 帮助每位供应商达成个别的目标。 当目标之间相冲突时， 强势的伙伴关系也有能力迅速而有效地加以化解。 处理所有伙伴的目标，不论是共有的或是个别的， 是一个核心的合作技巧， 也是促进与维持有效伙伴关系的重要成功因素。第三章 与其他供应
111、商成为伙伴（6.2）个人收集整理，勿做商业用途可支持的目标对我们而言， 可支持的目标是伙伴关系故事中最精彩刺激的一部分。 当伙伴支持彼此的目标并且协助他们完成时， 生意的单调转而变成通过合作共创成功的刺激与挑战。这个过程令人兴奋不已。 我们曾经见过微软与迪吉多， 藉由发现一个不曾共享但可支持的目标一起努力，结果在同一个客户身上开发出一个坐待他们已久的60 万美元商机。当然， 并不是每一个伙伴关系都有这样的机会， 但是如果没有发掘这股蕴藏于伙伴目标之后的强大力量， 上述目标也无法完成。 合作之中有无限潜能， 最大的挑战就在于将之挖掘与引爆！引爆这股潜能的着手点在于确定你完全了解伙伴真正的目标所在
112、。绅壮公司（。n ）的总裁索司金（ ）直接指出其要点：若无法了解什么是对他们真正重要的东西， 你无法经营出成功的供应商伙伴关系。 例如，你可能会认为销售量对于其他供应商而言是最重要的， 但或许不是如此， 最重要的可能是其他的定义，像是渐增的销售量、渐增的客户群，或是与他们的产品在市场上如何定位有关？如果没有这层了解，根本无法有所发挥。目标也因公司而异。有时一个像“销售量”之类的“明显”目标反而不是伙伴最关心的重点，而是一些难以言喻的目标，像是在特定客户群中渐增的“心理占有率” ，可能对某一个伙伴而言异常重要。 发掘合作潜能的起始点在于对哪些因素能激励你的伙伴、 哪些是他们最重要的目标，要有着扎
113、实且深入的了解。 这种了解不会自然而然地凭空而来， 而是需要伙伴们对全部的目标敞开心胸地对话。圣塔库鲁斯分部的总裁敦达建议：谈论伙伴关系时必须要试着让自己站在对方的立场上思考。 在你的议程与目标上多点放松的空间，在讨论双方相歧异的目标时多一点弹性。 不要只是说： “我要伙伴如何如何” ，试着放开心胸一点。当伙伴双方对彼此所追求的有非常深切的了解之后，合作的潜能将被引燃。敦达建议，这个过程可能是藉由伙伴间非正式、 随意的讨论带领出来， 或者也可以通过刻意安排的讨论开始。 在一开始即直陈每一个伙伴的目标当我们在协助伙伴关系进行时， 往往鼓励他们这么做。重点在于伙伴不能错过任何一个尚未被共享的、 有
114、意义的目标，直到对这些目标完全了解为止。那么， 一个可支持的目标是什么样子呢？首先， 一个适宜的可支持性目标必须是伙伴关系真正能够达到的。一位弗吉尼亚当地的应用软件开发人员告诉我们：我们一直是做开发的工作，但是现在想要进入支援服务的领域，所以我们告诉微软：“侮！我们想要拿到支援合约， 你们有办法帮我们吗？” 于是微软的人员帮助我们开发了一些客户，现在也经营的还不错，微软在这个领域的渗透度让我们目标成真。对微软而言， 这就是一个极佳的可支持性目标。 但是如果这家开发公司需要在进人设计工程市场上获得协助， 最好还是另寻其他伙伴为妙。 合适且良好的支持性目标是伙伴关系可以基于自己的专业、资源与能力来
115、提供协助并帮助其完成的。个人收集整理，勿做商业用途好的支持性目标也能真正地解决问题， 满足实际的需求。 它不是含混不清的提案或模糊的支援请求，而是真正能对伙伴的事业机会有所贡献。能够超越“我能自此得到什么好处”的狭隘观点，才能真正帮助伙伴解决迫切问题或处理特殊议题。我们认为，支持性目标真正吸引人之处在于能以极低的成本，为合作创造极高的成效。帮助你的伙伴成就更多， 究竟需要多少努力、金钱或是资源呢？通常是不会太多， 但是对于伙伴以及你们的合作关系本身的回报却是极为可观。 支持伙伴的目标， 帮助他们获得更多成就是合作关系的根本，也是“共事” （ ）与“伙伴关系”的最大差别所在。我们通常会建议在可支
116、持性目标的进行上，伙伴们可以从几个点开始着手：1、从每一个供应商那里找出三到四个不同的，尚未在伙伴间共享的目标。2、将可能会有冲突的部分剔除。3、判断哪两个目标（两边各找出一个）是最有可能经由伙伴关系一起达成，并且具有最多具体且立即的贡献潜力。4、就伙伴关系可以做什么来为这两个目标达成共识。时间一久， 有效率的伙伴关系会对支持彼此目标的做法愈来愈精通， 而不再需要经过上述过程。然而在一开始， 这不失为一个好方法，它可以让你超越生意的观点，自合作关系中获得成长。相冲突的目标共同的目标和可支持的目标都是伙伴关系中光明的因子， 但是较令人沮丧的一面即那些相冲突的目标又该如何呢？在一个伙伴关系中， 几
117、乎无法避免相冲突目标的存在：可能是对何时结束一笔生意达成共识； 也可能更敌意些完全是对立的立场，例如针对某个客户所扮演的角色对立。 没有人喜欢处理相冲突的目标， 同时，每个人也都知道刻意忽略它们并非解决之道。如同惠普科技的古登讲的： “有时人们会不乐意谈到负向的一面，但是冲突仍然可能暗藏于其中， 过了一段时间后，自然会逐渐浮现出来，成为非常难以处理的局面。 ”刻意忽略伙伴关系中的冲突目标固然不明智，但在问题突显后试图掩饰也非解决之道。 伙伴们必须要有一套对应策略， 以便能在冲突产生之际， 迅速且无害地加以化解。第三章 与其他供应商成为伙伴(6.3)化解相冲突目标一些最有效的冲突化解策略是由许多
118、专业协调专家所提出来的， 而我们则采用协商式解决理论的一般性观点， 来帮助供应商伙伴们化解其间的冲突点。 什么是协个人收集整理，勿做商业用途商式理论？简单地说，该理论认为，如果只是一直以对立的立场来讨论争议， 将永远无法真正化解冲突，除非到最后有一方极不情愿地妥协。 “我们应该马上结束掉该笔生意”或“我们需要再等几个月再说” 之类的解决方案，通常都是有一方必须忍耐屈服才能勉强奏效。 相反地，当伙伴们能跳出原先的立场，从“根本的需求”（ ）这一层面来看时，会发现有更多空间可以构思有效的解决之道。 这个观念可能有点难以理解， 所以最好运用一些事例来阐述。对此我们最常引用微软公司的皮雷特（）所提供的
119、一个例子：当我在奥瑞同与我太太相遇之初， 我们之间曾有一些冲突存在。 我想要住在海边，她却希望能依山而居。所以，我们似乎产生了无法化解的冲突。 我们曾经想过暂时不去触及这个问题，但是最后还是必须要去面对， 决定到底要住在哪里。 所以我们开始思考在我们背后的真正需求。我希望有个地方可以随时出航， 但不一定要住到海边去才行。 而我大太其实是希望每天能在山林的环绕中醒来， 这也不一定非得住到山上去才行。 在考虑这些需求的情况下， 我们决定搬到西雅图这也是促使我来到微软工作的原因。 因为此地有美丽的山麓环绕， 也有全北美最佳的航行点。所以，重点是，如果我们只是各自坚持立场并争议不休的话，无法真正解决冲
120、突； 但是当我们去找出双方真正的需求为何时， 我们就能找到一个令双方都满意的解决方案。如果你从真正的需求着手的话，通常都可以找到一个对策。上面的例子正中协商理论的要旨，这也是尤利（）和费雪（）等协商理论派多年来一直倡言的。在对立立场的层面上，很少能满意地解决冲突。只有深入到需求（）的层面，才能更快更有效率地找到更令人满意的解决方案。 在需求的层面上， 除了能高明地化解与一个伙伴间原有的冲突，也能有效地消弥彼此间的差异。 我们已经使用此种方法， 来帮助无数的伙伴解决极为严重的冲突。这背后所隐藏的观点相当简单有力： 冲突自一些立场与议题的差异而生， 例如“我们今天结束这笔生意”与 “让我们再等等”
121、之间的矛盾之处。 在直接跳到解决方案的找寻或是异议的产生前， 该模型鼓励伙伴们应仔细思考他们为什么会有这些立场？他们真正想要找寻的是什么？这些基本的需求为替代方案的设计提供了一个更能令伙伴双方都接受的基础，并且，也就是在这些替代方案间， 伙伴们可以选择其一，以化解冲突所在。这个方法并非对每种冲突情况都能奏效，但是我们发现这是化解冲突目标的最有效方法。处理冲突有一个必须抓到的要点， 那就是：比起表明立场，阐述根本需求是解决冲突的更好平台。根本的需求提供更多的选择方案， 也提供更多可运用的空间。 我们并不是说伙伴一定要历经这四阶段的模式才能找到一个解决方案， 我们只是在强调从对立立场出发与从基本需
122、求出发的差异有多大。 “我们要如何如何？而他们又要如何如何？” 的问题， 就不如 “我真正想要的是什么？他们真正的需求又是什么？” 来得有效。总而言之，基本需求是解决伙伴冲突的最佳舞台。如果冲突可以完全化解， 基本需求是化解这个冲突的最佳舞台。 如果你与伙伴之间的冲突是完全对立，根本无法找到任何解决方案或根本就无法妥协的呢？你又该如何做呢？难解决冲突的处理在伙伴关系的早期， 供应商会选择一些互补性的联盟与自然的合作对象， 因此可以毫无困难地略过彼此间差异的问题。 与一个你已经精挑细选过的联盟伙伴间能有多少冲突？但在今天， 情况大不相同了。供应商之间缔结伙伴的机会大为提高， 在供应个人收集整理，
123、勿做商业用途商之间有许许多多的合伙活动正在进行着， 但他们却不一定是自然性的联盟， 有时甚至还是竞争的对手。这些企业为了生存而成为伙伴， 但也因此而为伙伴关系。 甚至是客户带来极为严重、 无法解决的冲突。 这是种完全无法在伙伴关系中寻求解决的冲突。 即使是回到基本需求的层面也没有用， 因为其基本需求很可能就是： “最好把这个客户的其他供应商踢出去！ ” 要了解你是否已碰上这类无法解决的冲突，最好的方法是看看你是否同意下面这个句子：“ 总体而言，我尊重他们，也可以接受与他们在市场上共存的想法，但是在客户这里，我真想将他们彻底击败！ ”如果你们之间的冲突根本是无法解决的， 此时你所需要的是一个与诉
124、诸基本需求不同的途径。对于真正无法解决的严重冲突， 最后可以用的武器是将焦点再度拉回客户的目标， 而不是你们之间已经明显对立的冲突目标。 毕竟，客户的目标才是最重要的。 升阳公司的戈烈特告诉我们一个故事，适足以说明这个解决途径：在一个轮胎厂商的客户案例中， 我们与一家供应商在网络三管理上产生真正的冲突。 客户刚刚架设了其他供应商的产品， 但是我们所提供的完全与此供应商不相容。 我们的产品真的能够为客户带来真正的利益， 并且也优于现在他们用电脑处理的方法。 从网络管理的观点而言，我们必须要与其他供应商一起携手， 让他们的设备可以与我们的产品相连。 但是这位业者却对与我们合作兴趣不大，不愿意开放他
125、们的网络系统，让我们可以加上自己的部分。这听起来像是无法解决的冲突。再让我们听听戈烈特如何其处理这个烫手山芋:你唯一能做的是表明对客户的支持，并且说道： “这绝对值得你将它整合进去” 。同时，不论客户采用的是什么产品，你都必须完全支持。也许就会有机会让你向他们说： “附带一提，还有其他的方法可以来解决这个问题。 ”此外你也可以提供所有相关技术上的信息来帮助他们下决策。即使如此，碰到像上述这类情况， 你所能做的只是将重点重新调整到客户的目标上，而绝对无法以自己的考虑来解决冲突。我们在辅导那些真正碰上无法解决冲突的伙伴时， 会要求他们将彼此相冲突的目标置之一旁，完全只以客户对伙伴关系的需求和期望来
126、重新出发。 如此一来，到最后往往也能够找出一些实际的妥协， 让伙伴们都能够继续他们的工作， 并且确保客户的问题得到完美的解决。最终而言，当严重的冲突产生时，顾客的利益是最重要的，要记住这个重点。扩大共同的利益需要一些技巧， 并不是一蹴而就的。 这需要有一套长期支持伙伴目标的策略，或是让伙伴能支持你的目标。 要让伙伴关系能创造及开发更多的价值， 也需要能解决你们之间的冲突，才能建立更稳定可靠的关系。目前为止，我们的重点都是放在目标上，讨论也只限于双方在伙伴关系中想要手达到的成就上。但是，伙伴关系也需要一起“做” 些事情，因为光有目标或计划还不够。此时， 自然而然地，就必须进入定义伙伴在彼此合作关
127、系中的角色这个主题。个人收集整理，勿做商业用途第三章 与其他供应商成为伙伴(7)第五节伙伴角色的定义在谈论到亲密的主题时， 我们曾提及，在供应商与客户之间的伙伴关系里， 当供应商与客户朝向共同的利益前进并且了解日深时，组织之间的界限会逐渐模糊，人员会互相融合。一些我们所见过最紧密的供应商客户间的伙伴关系， 例如波士公司的例子， 其人员几乎是在组织之间“游走” ，与传统的角色和责任划分几乎无关。这是与客户间伙伴关系的最极致理想，也是最有力的典范。但是， 这种方法如果用于与供应商之间的伙伴关系， 可就非常危险。 供应商之间的伙伴关系是由不同的力量来驱动， 因此伙伴双方的角色也需要明确的划分与界定。
128、这些角色必须非常谨慎地引导至客户的利益所在。 这两个主题，让角色的定义变成建立成功供应商伙伴关系中最重要的技巧之一。明确地定义伙伴的角色在供应商客户的伙伴关系中， 客户陈述他们的需求， 供应商就依此需求与机会来定义自己的角色。 如此， 对于谁必须做什么一点也没有沟通不良的问题，假使有的话，客户通常也会直接表现出他们的不满， 促使供应商可以重新思考自己角色的定义。这个自然的修正机制， 让供应商能够紧密地追随客户， 也让角色的定义既简单又明确。但在供应商之间的伙伴关系中， 角色的定义就没有这么简单了。 这里极有可能会呈现一片混乱、混淆与不一致， 而在实际情形中，这确实也经常在供应商伙伴关系中看到。
129、也许还是有一些从客户而来的反馈可以表达他们对伙伴关系绩效的总体看法， 如“我很满意”或是“我不太满意” 。但是，客户反映的意见很少会对理清伙伴间的角色有所帮助。这是供应商客户伙伴关系与供应商供应商伙伴关系之间一个很重要的区别。 而也正是如此， 后者最后很容易会导致角色的遗漏、错置或努力的重叠，而白费功夫。例如，我们会发现自己与一个专业服务的伙伴，就同样的一个案子写了相同的企划书。成功伙伴关系大道上少有颠簸， 但是有时，角色的混淆会在半途完全爆发。 我们有一个高科技公司的客户一次在一个伙伴电话会议中， 为了他们供应商之间角色不明确与缺乏协调性的现象，在摄像机前向我们大吐苦水：保险求偿处理系统完全
130、不容有所闪失。 完全不能！ 有众多的老年人等着领到支票来支付他们的医药帐单。所以当上周系统瘫痪，我打电话给负责厂商并且说： “马上来修理这该死的问题”时，他竞然说： “你必须找另一位伙伴的技术服务部” 。我照做了，但是该技术服务部的人又告诉我： “这是另一个伙伴的问题，是他们软件的毛病。 ”因此，整个系统停运了18 个小时，而我们仍然在苦苦思索如何修复，这造成许多交易停顿，也严重地影响我们的顾客服务与信誉。 我实在不知道怎么说才好， 这真是个梦品， 这个情况绝对绝对不能再发生！就像这个经理所遭遇的困扰一样， 角色混淆在供应商伙伴关系中不是个小问题， 而是个非常重要的主题。圣塔库鲁斯分部的史尧腾
131、（ ）甚至认为，精密的角色定义是成功供应商伙伴关系的核心。他说： “重要的成功要素之一，或许也是最重要的，是不同伙伴之间角色个人收集整理，勿做商业用途的明确性。没有这个基础，会遭遇许许多多真正的困难与问题。 ”角色的模糊不清会严重地影响到对客户的服务品质，更严重的，会毁了一段伙伴关系，甚至丢掉一个客户。如果对于角色的定义有什么神奇特效药的话，我们会很乐意提供，但是很不幸，没有。这不像在一个公司内动员一个计划， 你不能随意派任角色给个人。 现在可能会同时有两个业务经理，三个销售工程师牵连其中， 每个都希望插手，但是也无可避免地， 他们会踩在他人的头顶前进， 而无法以正式的组织图来解决这一团混乱。
132、 伙伴之间的责任往往也有相当大的重叠，你几乎是一开始就可以预期， 如果将两个相类似也相关的公司放在一块儿， 会有多少角色是相同的。总之，供应商伙伴关系中的角色是一片膝陇浑饨。绅壮索斯金评论道：在伙伴关系中，如果能对于 A 伙伴与 B 伙伴该做什么有明确的划分界线，那是很不寻常的。因为如果没有角色的灰色地带，或许就没有成为伙伴关系的必要了。伙伴之间若没有潜在的角色混淆或不一致的话， 可能就不是真正的伙伴关系， 可能只是对同一个客户做事而已。如果是真正的伙伴关系，你就必须面对潜在的角色混淆问题。当我们在处理供应商伙伴关系的案子时， 我们要求他们针对某个特定的客户， 思考总共有哪些角色必须执行。 如
133、通常会有客户管理、 提案报告、 面对面销售， 以及事后的追踪等等。对于某些伙伴关系，假使重点是行销计划或是其他目的， 这些角色可能完全不同， 但是还是可以界定出一些需要执行的角色。 我们要伙伴以一个简单的问题来界定在伙伴关系中需要的所有角色，那就是： “在提供给客户的全部责任上，有哪些角色是必须执行的？”这是个好问题，因为它也点出了角色混淆最危险的一点；忽略对客户的责任。根据客户的利益来定角色尽管上述的架构在消弥基本的角色危机上是很有效的办法，但还是有点过于简化。决定谁为客户做什么并不是盲目平分彼此的责任。 角色的议题，特别是角色的冲突， 往往与工作的指派无多大关系， 反而与政治意味浓厚的角色
134、控制与拥有权的归属问题大有关系。谁“拥有”这个客户？谁有权代表伙伴与客户接触？当客户的副总一时兴起， 谁去和他共进晚餐？或是由谁与客户的技术人员共处， 拿着电焊棒到处走动？简单地说，这个客户是由谁负责？这个问题才是许多角色冲突的核心。有控制意图的人会发现难以进行伙伴关系， 因为他无法掌握每件事。 在伙伴关系进行一段时间后，你终会了解到一件事：就是你无法控制他们， 他们也无法控制你。在伙伴关系中必须有一套完全不同的相处哲学。但是并不是每个人都接受这样一套不同的相处哲学。 我们见过无数的供应商伙伴为了谁拥有对客户的控制、谁真正负责该客户，以及谁有权利交涉等等问题争议不休。就某个角度而言， 这些争辩
135、与讨论不能说是不对。 对于一个在过去一直与该客户直接接触，可以紧密监视该客户行动的公司而言， 供应商伙伴关系所必然带来的权力分散， 当然很难接受。 对于一个销售人员而言， 公司提供给他们的销售分红制度本身就与企业伙伴关系的建立相冲突， 他们自然就会关心所谓的伙伴控制。 对此， 甲骨文公司的副总裁霍夫曼解释道：个人收集整理，勿做商业用途我的看法是： “我必须能够掌握控制，事必躬亲才行。如果我没有自己来，老板会认为我是搭便车，会认为这不是我的功劳，所以不能算在我帐上。 ”公司本身自然也希望能对该客户维持拥有权， 如同一个同时拥有许多供应商的大型系统整合厂商的看法。他们认为客户控制不是权力斗争，而是
136、客户赋予他们的责任：维持秩序。然而，最终而言，客户控制即“由谁负责该客户”这个问题，却让供应商之间的关系偏离最重要议题。这个议题很简单，就是：怎么样对客户最有利？这句话简单到几乎像陈腔滥调。 但是， 除非你像我们一样真正亲眼见证， 否则你仍会误以为它只是陈腔滥调罢了。 在供应商们花了大多数的时间对谁拥有客户的控制权而进行讨论与协商时，此时客户却只是说： “我不在乎谁有控制权；我关心的是当我遇上麻烦时，应该找谁呢？”客户控制的争议可能、实际上也降低了对客户的服务品质。绅壮公司的索斯金就举了一个很好的例子。他隶属的公司是一家营业额高达 l2 亿美元的网络硬件厂商，在对一位大客户的案子中， 就曾经经
137、历供应商伙伴关系的惨痛经验。 索斯金本人就见过客户权控制的争议不仅影响到对该客户的角色扮演， 更广泛影响了伙伴们对机会的掌握。他解释如下：如果你想要与伙伴共同瓜分整个世界， 大可以做得到， 但是这与客户想要如何进行的事实一点关系也没有。你必须站在个别客户的角度来看，而不能够像是： “我们要这个客户，而那个客户是你们的；如果客户够大，我会把他抢过来，如果不够大，就留给你们。 ”这样的一厢情愿。某些大型的客户只在乎服务的速度， 以及可以一个电话随传随到。 所以他们宁可要一些可以做到的小供应商，而不需要一个庞然大物（大型供应商） ，也不想要负担这个庞然大物的巨额成本。如果你能真正聆听客户的需求，你就
138、能够看出： “没有问题，我们可以在客户的决策过程中取得一个重要的角色，甚至超过那些大厂商。 ”许多我们的伙伴已经习惯于一套瓜分客户的方法，而这也是我们最感为难的。我一直告诉人们： “看着，如果你能多聆听客户需求的话，那就够了。 ”对客户拥有权或重要责任的分配是基于行销的矩阵， 或纯粹是伙伴之间协商力量的抗衡结果。 这是否符合客户的最大利益呢？或许有可能碰巧与客户的需求一致， 但也有可能完全一点关系也没有。许多伙伴最终赢得了这场客户控制权的战争， 却赔上了客户。 他们的伙伴虽然输了这场仗，但仍然必须为忽视客户需求负责。 客户的控制是正确的议题， 但不能成为伙伴关系的中心主题。诚如塔帕斯提公司总裁
139、罗灿诺（）的建议：如果你发现自己非常担心客户控制， 就必须鞭策自己：我可以克服这点，才可以在决策判断时有所警觉，决不能陷入这个情结。要对客户有利时，我才可以容许自己这么做。个人收集整理，勿做商业用途伙伴关系的中心议题应该是客户的最大利益，如此而已。因此， 当我们要求伙伴供应商们为其角色加以定义时， 我们必须确定他们对于角色协商的重心以及他们对于异议部分的讨论，不会绕着原来谁该负责、谁又有权负责的重点打转。我们要求他们尽可能地忘记谁曾经成功地销售物品给该客户，或是谁有权要求最优先的地位， 而代之以一个简单、 但却非常重要的问题： “如果对角色的划分有这么多不同意见的话，究竟哪一种看法最符合客户的
140、利益？” 这样一个问题相信比“谁负责该客户？”来得有意义得多，同时，也为伙伴关系责任分配提供了最好的起点。第三章 与其他供应商成为伙伴(8.1)第六节达到伙伴关系的均衡回到 1991 年，我们在荷士卫与一群来自一家全国性系统整合大厂的业务经理会晤，商谈新近崭露头角的伙伴关系议题。 当我们进人最后总结阶段， 他们开始讲到他们对自己公司伙伴策略的观感。一位经理自动发言： “我想每个人都会同意，如果有人发现伙伴关系并不在平衡的状态，而是处在相互关系的不对等，那是行不通的。 ”接着他又补充道：在让我们的人员了解这一点的努力上我们稍嫌不够。 我们有许多小公司的伙伴， 而且因为我们够份量，所以我们可以拥有
141、相当的影响力。如果我们说“跳！ ”他们只大问： “要跳多高？”如果他们不听从，我们尽可以找到别人取代，因此我们的人员不免有些做馒。他们必须了解对不同伙伴的报酬必须公平。“ 哪里出了问题呢？”我们问他。极小部分在公司规模、客户基础或市场主导性等方面占有优势的公司， 都会很自然地习惯在供应商伙伴关系中占上风， 为什么他们还需要担优报酬公平分配的问题呢？毕竟不是每个人都认为他们已经得到他们所该得的。 如果他们都已经有利可图，那问题出在哪里？这位朋友发出令我们深省的警语：我们可以找到一大群听话的供应商， 但是一旦他们有机会， 他们总是会与我们作对， 向客户推荐竞争厂商的产品。 我们发现后会将他们自伙伴
142、名单中除名， 但是下一个联盟的伙伴又会重蹈覆辙。这完全没有忠诚度可言，他们根本就不为我们考虑。还有更糟的。由于有几个伙伴故意扯我们后腿， 让我们失掉好几个重要客户。 在我们开始正视这个问题，并给予我们的伙伴公平对待以前， 我们不断地剔除一些伙伴， 到最后根本所剩无几。这意味着我们完全没有办法为客户提供全方位的解决方案。这个情况就像是我们已经打通了通路销售中成千个重要关节， 却独遗漏了对我们通路伙伴而言最重要的一个问题： “他们得到什么？”为什么他们从我们这里可以得到好处，但他还是情愿推荐竞争者的产品？这是真正严重的问题，尤其就长期而言。个人收集整理，勿做商业用途我们必须承认在当时我们应该多注意
143、他所说的话， 思考一下这个问题的严重性， 但是我们没有。直到不断从不同公司听到类似的情况后， 我们才有所警觉。两年后另外一群从微软来的经理也讨论他们“解决者计划”的讲展状况。现任职于微软信息服务公司， 但当时还是大型客户经理的菲尼（） ，发表了和前面所提及的经理们类似的看法： “作为我们解决方案提供者的伙伴，必须真正得到应得的报酬。 我们必须确保他们得到公平的对待。 我们能为这些提供方案的伙伴带来多少帮助，让他们也能成功？又如何帮助他们从与我们的合作中，得到重要的东西？这些是我们必须先从他们那里了解的。 ”从凤凰科技来的一位与会者鲍尔（ ） 也下了同样的评论： “必须维持彼此间的平衡发展。它在
144、一开始就必须是个公平的游戏！ ”对我们而言，这是个非常重要的发现。 作为销售效率的咨询顾问， 并且本身也是许多企业伙伴的我们，虽然一直是抱着“企业伙伴的成功只有在双赢的局面下才有可能”的观点，但是总误以为赢的部分可以是不均的， 有些公司赢得多有些则少， 这好像是很自然的事。 或许现在，讨论伙伴从合作关系中赢得多少才更有意义。如果我给你1的报酬，你可能还是会与我们合作但是可能不是很乐意， 在不久还是会要求得到应得的回报。 喜尔科技的鲍思握特提供了一个贴切的类比，他认为，提供伙伴公平的报酬，就像是雇用一位员工一样：在伙伴关系中你必须不断地自问： “我们的伙伴是否得到足够的回报？”就像你去应征一份工
145、作一样。我雇用了你，但是在薪水上却不断杀价到最后一刻。你可能会说： “好吧，我接受！ ”但是当你步出门时，我可以感觉出你的不高兴。后来会发生什么事？整个情形只会每况愈下。 如果你必须读一份一万字的报告， 你可能会想： “他做了些什么？还不都是我！如果没有我他根本不能动，但是他还在我的薪水上删删减减！ ”你可能开始会在工作上散漫怠惰，或者用各种方法表现你的不满。我们喜欢引用鲍思提特的比喻， 因为他指出了员工的不满意其实与他获得多少酬劳的绝对值无关， 或许他的薪水已经是个天文数字。 他的不满意是来自于他认为自己所贡献的努力没有得到平衡报酬的缘故。对于许多伙伴企业， 这都是个棘手的问题。事实上，许多
146、伙伴供应商竭尽所能地为伙伴创造赚钱的契机。有时这还不只是笔小钱， 他们已经尽力了。但是其伙伴即使一起合作数年后，仍有可能不忠诚，甚至会拉走他们的客户。如敦达所言：“他们会想： 好吧，我现在需要你。 但却没有一丝一毫的忠诚度。 一旦他们发现转换的机会，他们就会走开。 ”这些伙伴花了数年的时间在伙伴关系的苦工上， 但只得到报酬的一小部分。 由于需要这些生意，所以他们愿意忍气吞声。但是只要有机会对客户推荐产品时，他们甚至不考虑伙伴关系的存在，宁可推荐、甚至坚持用另一个品牌。证据在显示， 双赢情况下对于结果的公平均分和供应商伙伴对伙伴关系的忠诚度与承诺息息相关。要伙伴产生忠诚或承诺， 除了要让对方不仅
147、获得报酬， 还要让他们觉得自己的付出与努力最后会公平地分享到应得的回报。 换句话说，伙伴关系必须维持均衡， 才能获致成功。个人收集整理，勿做商业用途第三章 与其他供应商成为伙伴(8.2)强调平衡的主题在伙伴关系中直接切入重点， 强调贡献与报酬的平衡， 并且付诸实际行动，不失为一个明确的策略。 平衡的达成永远是可能的， 并不会因为不曾提及而消失或衰减。问题不在于 “是否有平衡的可能”永远都有可能达到。问题在于供应商是否愿意在伙伴关系进行过程中随时去留意伙伴的反应， 或在问题浮现后，趁着尚容易改变之时，马上加以调整。在伙伴关系中关于平衡的话题应该是像什么样子的？这不是个会自然带出的话题， 而是一种
148、较隐讳的、与每日客户规划和销售工作可能较不直接相关的主题。 如此一来，你怎么打开这个话题好呢？就我们的经验而言， 最好的着眼点是与伙伴一起就眼前双方关系的现状开始评估，看看对于目前彼此关系的平衡是否有相同的观感。 简单地说，最重要的问题是伙伴各自为此关系贡献了什么？又从此关系中获得了什么？为了顺利展开像这类的对话， 我们看一下伙伴从彼此关系中的贡献付出：典型的贡献典型的报偿专业知识营收时间期待的工作资源该客户未来的机会信赖的声誉与其他客户接触的渠道取得机会的渠道重新调整不平衡之处当伙伴关系逐渐脱离幼儿期进人青少年阶段， 渐渐地会有愈来愈急迫的需求， 此时供应商有必要具备一些维系平衡关系的方法与
149、技巧。 我们在此提出一些方法与技巧， 都是已经在实际的伙伴关系中试验过， 而且被证明是调整伙伴间不平衡的有效方法。步骤一： 寻找现有的机会以解决问题平衡关系最优先的一个问题是 “有没有什么办法可以让我们容易地调整每个伙伴的贡献或报偿，以达到更均势安排的机会呢？”最普通的一个不均衡状态是只有一个伙伴投注过多的资源。 在上例， 由于工作自然划分的缘故，伙伴A 必须投注所有的时间，但伙伴B 则是轻轻松松地管管钱即可。伙伴A 无法个人收集整理，勿做商业用途争辩以争取改善，因为如果以工作来区别会有这种结果。 但是，对于在这场伙伴关系中的高成本，伙伴 A 的不满逐渐有升高的倾向。 在伙伴 B 承诺给予他们
150、在未来获得更多报偿之前，有没有什么是他们在今天就可以做的呢？他可以利用现有的机会来调整贡献或报偿， 以求达到更均衡的状态。 我们发现一旦伙伴开始在现有的机会下做一些调整后， 大半的不均衡问题都会烟消云散。步骤二：从客户处开发平衡的来源有时， 想要从现有的机会中拼拼凑凑既不实际， 也不可能。所有的角色、报酬，以及其他变数都是既定的，而且也已取得客户同意，因此要如何达到更佳的均衡呢？下一步就必须将取得平衡的对话提高到客户的层面， 看看他是否能在客户那里找到任何现有或潜在的机会，看看是否可以应因此让伙伴开创更多的生意， 得到更多的报偿，或是获得不同型态的生意，而得到较为均衡的贡献与报偿。 这一步的重
151、点是放在现有的客户上， 希望能在这个前提下调整失衡的状态。现在要做的是： “我们如何用现在已经得到的，让一切更公平。 ”而不是 “好吧， 是不公平， 那么我帮你找其他客户吧。 ”这不失为一个聪明的方法，因为可以将开发新机会保留到下一步的对话之中。步骤三：寻找其他客户以找寻平衡之源最后一个步骤，也是最后一个可得的平衡来源，是将讨论扩大到更广泛的一层， 将别的客户引进伙伴关系中， 以达到平衡。我们共事的一个供应商就以此法解决了一个严重的不均状况在塑胶薄膜包装用软件的销售中， 他们赚了200 万元，但是其伙伴在不利的客户环境下，提供劳力密集的服务却只赚了4 万美元。于是他们向这位伙伴介绍了一个更大且更好相处的客户， 在那里伙伴可以得到更佳的营业收人与毛利。当步骤一、二都无法施行时，这是最后一步，也是非常有效的一个策略。供应商伙伴关系的平衡不仅仅是个梦想而已， 还必须要能实际去达成。 如果没有这种平衡，伙伴之间无从谈论起忠诚度与承诺， 合作关系也就无所根据。 虽然有时对话的情况不全然令人感到舒服，但是及早将维持平衡的主题带到台面上， 在伙伴关系中却是非常重要。 这种平衡状态的持续性也是不可忽视的。 伙伴关系必须达到平衡， 也必须一直保持、继续这种平衡。
