造船管理宝典课件

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1、朱镕基总理2002年5月5日批示：发展船舶制造是对拉动经济增长和劳动力就业，作用很大，而且看得见，不象某些小商品。因此，不要等闲看待这个问题，中国有希望成为世界第一造船大国（就吨位比较）。因此，财政部、外经贸部、进出口银行、外汇管理局等有关部门要下决心支持造船业发展。我们现在也有这个条件。一、工程管理内容一、工程管理内容 二、工程管理系统二、工程管理系统 五、强化工程管理的实践讨论五、强化工程管理的实践讨论 四、工程管理要点四、工程管理要点 三、工程管理逻辑关系三、工程管理逻辑关系 一、造船工程管理内容：一、造船工程管理内容： 造船工程管理的概念是从日本引进的，我国是从1995年正式提出来的。

2、 工程管理的日语含义是“进度”和“工序”的意思，从字面上也可以理解为工程计划管理，但日本造船企业推行工程管理不仅仅局限在计划管理方面，包括如下内容：三大支柱；三大要素；三大流程。1.三大支柱计划管理、质量管理、成本管理。 计划管理 工作量强调制定计划的依据 能力强调制定计划的策划计划覆盖率100%计划的自主管理各级都有制定计划的权利计划的早期展开作出标准及各种计划制定的时间表质量管理强调质量的自主管理意识；强调质量状况的解析、分析和对策研究强调装配精度控制偏差的统计分析成本管理从设计开始的全过程成本管理 例：舯剖面设计、主机马力的储备、分段划分、结构形式等均应满足规范的要求下减少余量；重视成本

3、中材料、人工、费用的分配 比例；成本分解的量化和生产过程的对应关系；关注企业总体的投入产出分析。2.三大要素机构；法；人。 机构机构的层次和幅度； 机构设置和区域/阶段/类型的对应； 指挥者和参谋者。法工厂制度、法规、标准的完善，有法可依人人员素质 数据数量化管理，信息的重要性； 常识基本知识、技能、技术熟 练运用； 良心事业心、进取心“打破现状工 作法”创新能力3.三大流程 生产工艺流程强调流水作业，连续建造；生产管理流程强调信息反馈、日报，形成管理循环；生产设计流程强调设计进度同生产流程的一致，工程分解及组合同生产流程的一致。二、工程管理系统：二、工程管理系统： 设备场地人技术计划质量成本

4、安全工程管理系统对生产资源的管理对生产对象的管理生产能力的把握、改进、挖潜建造方针、施工要领、作业基准对生产资源的管理产品的保证、对用户负责三、工程管理的逻辑关系三、工程管理的逻辑关系 负荷计划配员计划日程计划时间（进度）生产资源（能力）作业量（任务）1在工程管理中生产资源、生产任务作业量和工程进度时间三者密切关联。生产任务和进度关系日程计划各时间段完成的任务生产任务和生产资源的关系负荷计划任务和能力的平衡生产资源和进度的关系配员计划生产资源在各时间段的分配2.工程计划的组成包括： 负荷计划设备、场地、劳力和生产 任务的平衡 配员计划工时S曲线，工时在各时 间轴上的分布 日程计划进度计划 建造

5、计划建造方针，施工要领 3工程管理的实物量化 原单位（能率）= 单位时间内完成的工作量 生产任务的实物量 装配长度、焊缝长度、 管子根数、电缆长度、钢板张数等。实物量工作时间 设备能力的量化 例：肋骨冷弯机：1.23小时/根 水火弯板： 6.18小时/张 人员能力的量化（能率）（原单位） 例：分段建造：1.13小时/米 船台合拢：4.8小时/米 场地能力的量化（定盘回转率） 假定：分段建造周期 1个月 1个/月 则 ： 一 个 工 位 一 年 可 造 12个 分 段 12/年 如果工厂有100个工位，则年生产分段能力为10012=1200个日程计划、负荷计划和配员计划的制定日程计划的制定既要根

6、据企业对完成任务的日程要求，又要同企业工时能力、设备能力、场地能力的平衡并还要具体落实完成任务过程各工序各工位配员的安排，才能保证日程计划的可行性。工时负荷平衡计划例：工时能率生产任务：分段10个焊缝长度8000米，计划1个月完工已知焊接能率：1.5小时/米总计80001.5=12000小时生产能力：60人22天80.950.9=9028.8小时能力与任务相差12000小时-9028.8小时=2971.2小时2971小时配员平衡措施加班=2.369小时/人日22600.952971小时或增加配员=18.756人19人2280.9又例：设备能率的利用生产计划：加工肋骨350根，工期2个月， 35

7、0 每天加工量 = 7.95根/天 222生产能力：已知：1.2小时/根能率 则每 8 天加工 = 6.66根/天 1.2 计划与能力相差 7.95 - 6.66 = 1.29根/天 加班 1.291.2 = 1.548时/天四、工程管理要点：四、工程管理要点： 1工程计划管理是多维的综合协调的计划，而传统计划是单一、孤立的计划。计划平衡不仅是资源和作业量，进度和任务，资源在各阶段的平衡。还有单船和多船的平衡，以及近、中、长期计划的平衡。各种平衡都要贯彻连续建造原则。例1：合同签约时计划的平衡合 同洽谈谈开工、上船台、下水交船日期暂定工作量汇总工厂负荷平衡签约开工、上船台、下水交船日程调整是非

8、造船线表确定工程进度划工时及计材料供应计划设计供应计划工时计划目标采购材料价格目标按船别综合日程表编制实施预算书日本某船厂造船生产计划流程、连续建造流水作业 例 分段建造：翻身装配 焊接 装配 焊接 移动 1号分段装焊装焊2号装焊装焊3号）每段开工间隔天；）装天焊天，装配人，焊接人可在个分段上连续作业；）每天出一个分段完工连续、标准日程）时限即将工作时间规定在一个期限内。 随着设计的进展，时限可以进一步划分，直至将工作限制在一个时间小区内。形成长、中、短三个时限层次分解。可形成工程项目长期计划的时限，发展至指定日期的生产任务的时限。 基本设计长期；详细设计中期；生产设计短期。2）时限进度计划系

9、统 时间框架即进度计划系统要求在限定的时间内完成下达的工作。 时限进度计划系统要素表时限进度计划系统要素表 进度计划时间工作量指标责任者时间长度修订期累积单元累计时间参数车间进度计划个月隔月修订中间产品/船/工地10工作日(2周)焊接长度(毛估)车间主任月进度计划.个月隔周修订生产阶段/中间产品/船/工地5工作日(1周)焊接长度精确中层管理人员周进度计划2周每周修订同上1天各工种人数现场管理人员日进度计划1天每天修订同上1小时工人姓名现场管理人员3）标准日程的确定方法： a.可以依据工厂以往的经验确定； b.可以经过网络分析经实践调整 后得出； c.根据以往的记录经统计分析后得出。 4）标准日

10、程的作用： a是制订各种计划的依据，各部门均应遵守； b标准日程可协调各车间的施工交叉关系； c标准日程分为设计、订货及生产各节点的标准日程，大、中、小各层次的标准日程，可作调整进度计划工序节拍的依据。4、工程管理实行分散型生产管理方法。分级分权管理，生产计划的多级管理 ）厂部车间工段 每个层次上都有制定相应计划的权力； ）各级编制各级计划，才能使计划符合实际； ）计划由上而下逐步细化，而不是一次完成的； ）在自己相应层次内，有调整自身计划的权力，但不能影响上个层的计划。 工程管理要求计划的制定者和执行计划的指挥者统一，部长，车间主任，工长都要亲手制定计划。 、工程计划管理强调各级主计划的自主

11、管理，下一层计划制定者不一定等上一级计划下来后再做计划，可以提前做，日本船厂称为计划预想，只要大致知道下一阶段工作就先做出预想计划，等上层计划下来后再修改完善本层计划。、工程计划管理工作归纳为抓三个要素入手，经过三种分析，落实三种计划。 生产能力（资源） 三要素 生产任务（作业量） 生产时间（进度） 数量分析（能率、物量） 三个分析 网络分析（工序、标准日程） 逻辑分析（多维、综合、协调） 负荷计划 三个落实 日程计划 配员计划 、现场五要素管理又称五星型管理。强调管理的关联性，各种管理都有密切的内在联系，不能孤立地只抓其一不及其余。计划质量工序定置安全五星型管理五星管理体制的层次性五星管理体

12、制的层次性定置一层工序（流程）计划安全质量计划二层定置管理质量安全三层计划管理安全质量四层安全管理质量前一层是后一层的基础，后一层必须以前一层为条件、工序前移提高工作效率，日本船厂原则介绍。从造船实践上看，码头作业移到船台，船台作业移到地上，室外作业移到室内，工作效率大大提高。 日本船厂提出相同的工作在不同的工艺阶段所消耗的时间不等，其比例为： 小组立：大组立：船台：码头 ： ： ： 9.加强反馈信息的管理 建立完善反馈信息体系是造船工程管理的一项重要工作。其主要工作内容为工程写实。指令畅通、预实对比。 造船工程计划管理是建立在对以往实际数据统计分析的基础上。 造船生产过程是一个受众多随机因素

13、影响的过程。 造船工程计划的实施管理是一个不断出现偏差的过程。 造船工程计划偏差的修正采用滚动计划方式。 10、柔性生产计划概念简介 美国有关专家总结日本造船工程管理运用数理统计分析方法的一种计划管理模式。 造船工程计划中的工期、工时是根据统计数据确定。 由于工期、工时确定过程是从众多数据回归分析确定，故而工期、工时标准必然存在误差值，误差的分布符合正态分布规律，因此计划实施中出现偏差是必然的，但此偏差应控制在一定偏差范围内，即为柔性范围。 根据统计数据确定的原单位是动态变化的，所以原单位是要不断调整，不断压缩，提高效率。五、强化工程管理的实践讨论五、强化工程管理的实践讨论 1学习现代造船哲理

14、及工程管理理念及体会 现代造船实际上是群体协同的物体装配作业。 提高生产效率的一个重要因素就是优化作业排序。实践证明，由于作业排序的优化，对于不同类型作业可以使生产能力提高15-83%。（摘自造船成组技术第14页） 造船模式转换的目标是要使单艘和小批量生产能转而采用大批量生产的方法，达到近乎大批生产的效率。 “船台就是安装，码头就是调试”。 掌握了一体化建造法的船厂通常在船舶下水时舾装完成率超过90%。 工程管理是整个“转模”工作的龙头，生产设计是“转模工作的基础”。深化生产设计离不开工程管理“龙头” 的作用。 “生产设计就是生产过程分析”“搞好生产设计一定要做到工艺走在设计前面”（广义的工艺

15、概念）摘自日本造船专家论述2国内船厂建造周期、每修正总吨工时、船舶销售毛利率先进指标介绍。 沪东造船厂74500t散货船，首船船台及码头建造周期各为3个月；批量船为2个月。 中远川崎每修正总吨消耗工时为22.8H/CGT 中远川崎2001年船舶销售毛利率20%3“转模”过程强化工程管理对策建议 承认差距，设定目标，驱动对策研究。生产设施资源相仿；员工素质水平不差；效率效益指标存在明显差距，原因何在？ 以在制船舶为载体，以总装线为重点、模拟造船方法切入、优化作业排序，完善工程计划内容，建立工程管理信息收集、传递、反馈、统计分析体系。 全面测定船厂各工位、各工序、各工艺阶段的生产设施的能力、场地周

16、转定盘、工序能率、以及工序、工艺阶段的时限标准，为编制工程计划的负荷平衡、配员安排建立数据库。 工程管理部门组织协同设计部门研究推行全面预舾装的设计、集配、工程管理实施方案。上层建筑完整性总体吊装；机舱底层全面单元预装；集控室模块化单元；机舱各平台正反转总组预舾装；设备预配机座等组合单元等项目的全面展开，将对强化工程管理提出新的要求，是舾装作业工序优化的主要内容。 强化工程管理工作船台总装模拟造船切入，在企业现行体制下，可建立由相关管理部门有经验的管理人员参加的项目组，集中时间集中地点集中人员开展工作，项目组形成了具有综合管理功能的互动工作平台，模拟造船过程按照工程管理要求，制订三项计划为依据向造船生产全过程展开，修订建造方针，生产准备计划及加工、组立、总组、集配等计划，保证新的船台总装三项计划的落实。中船重工转换造船模式专家组中船重工转换造船模式专家组中船重工转换造船模式专家组中船重工转换造船模式专家组整理整理整理整理 经过几种船型，不同船台、船坞的模拟造船，规范并制订企业造船工程管理的各种计划标准，管理流程、建立生产能率和资源能力数据库，并对组织体制进行适应性调整。从而将固化强化工程管理，深化生产设计的“转模”综合成果。 上述建议仅供参考，欢迎批评指导。