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1、 第一章第一章 领导的基本概念领导的基本概念 第一节第一节 领导的界定领导的界定 一、领导的含义一、领导的含义 领导是在特定的组织中，在一定的权力关系和人领导是在特定的组织中，在一定的权力关系和人事安排下，领导者为实现组织目标而调动被领导者事安排下，领导者为实现组织目标而调动被领导者的工作积极性、提高下属的工作效率和效果的过程的工作积极性、提高下属的工作效率和效果的过程 领导即是有效的管理；领导是一项程序。领导即是有效的管理；领导是一项程序。 有效的领导是能找出隐藏在你的下属身上的潜有效的领导是能找出隐藏在你的下属身上的潜能，并去激发它，来证明你的领导能力。能，并去激发它，来证明你的领导能力。
2、二、二、 领导的要素领导的要素1、领导者：为领导活动的主体条件，是核心。、领导者：为领导活动的主体条件，是核心。 (1) 能够制定出正确的目标，必须是一位行动能够制定出正确的目标，必须是一位行动者，不仅要知道应该做什么，还要明白怎样做；者，不仅要知道应该做什么，还要明白怎样做； (2) 能够得到组织成员的服从并发挥带头和统能够得到组织成员的服从并发挥带头和统领作用；领作用； (3) 具有特定的领导范围和领导职能；具有特定的领导范围和领导职能；（4）拥有一定的权力和权威，没有领导权力和拥有一定的权力和权威，没有领导权力和权威的辅助，领导者就寸步难行；权威的辅助，领导者就寸步难行；（5）拥有一定的
3、资源并能对其进行支配；拥有一定的资源并能对其进行支配； （6）承担相应的领导职责，权力和责任是孪生承担相应的领导职责，权力和责任是孪生兄弟；兄弟； （7）具有一定的素质基础，领导者素质是领导具有一定的素质基础，领导者素质是领导者开展活动的内在能量和源泉。者开展活动的内在能量和源泉。2、被领导者（下属）、被领导者（下属） 记住：下属并不是单纯意义上的被支配者。记住：下属并不是单纯意义上的被支配者。下属与领导者是对应存在的；下属与领导者是对应存在的；领导者与下属从来不是天生而就的，也领导者与下属从来不是天生而就的，也不是永恒不变的。不是永恒不变的。3、领导环境：领导者不仅要高度重视自身的素、领导环
4、境：领导者不仅要高度重视自身的素质问题，还要高度重视周围的环境问题。质问题，还要高度重视周围的环境问题。三、领导学和领导科学三、领导学和领导科学1、领导学的概念：领导学是指揭示领导活动中、领导学的概念：领导学是指揭示领导活动中各种因素之间的内在的、本质的、必然的联系，各种因素之间的内在的、本质的、必然的联系，即研究领导活动规律的一门科学，它的研究对即研究领导活动规律的一门科学，它的研究对象是现代领导活动。象是现代领导活动。2、领导科学：是提供实际开展的领导活动的理、领导科学：是提供实际开展的领导活动的理性分析方式；它是对领导学的深化与具体化。性分析方式；它是对领导学的深化与具体化。3、两者的区
5、别：、两者的区别：领导学建构基本学理，提供观察、分析领导活动的领导学建构基本学理，提供观察、分析领导活动的原理原则，重在理论性的阐释；原理原则，重在理论性的阐释；领导科学建构分析方法，提供具体了解、把握领导领导科学建构分析方法，提供具体了解、把握领导活动的具体方式，重在经验性的描述。活动的具体方式，重在经验性的描述。(1)领导者清晰地描绘宏伟前景领导者清晰地描绘宏伟前景,并使下属达成共识并使下属达成共识;(2)领导者向下属传达高绩效期望领导者向下属传达高绩效期望,并对下属表现出信心并对下属表现出信心;(3)领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系,并
6、并以自己的行为为下属设立榜样以自己的行为为下属设立榜样;(4)魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明魅力型领导者可以作出自我牺牲和反传统的行为表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。他们的勇气和对未来前景的坚定信念。6、交易型领导与变革型领导、交易型领导与变革型领导:前者通过明确角色和任务要求来指导或激励下前者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定目标活动属向着既定目标活动;后者通过勾勒出一幅组织后者通过勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传远景并热情洋溢地进行宣传,引发下属为了组织引发下属为了组织的利益而超越个人利益的利益而超越个人利益,并对下属产生影响力。并对下属产生影响力。
7、第二节第二节 领导的权力与权威领导的权力与权威 一、领导权威一、领导权威 领导权威指领导者的品领导权威指领导者的品质、作风、知识、能力、质、作风、知识、能力、业绩以及行为榜样等非权业绩以及行为榜样等非权力因素对下属造成的影响力。力因素对下属造成的影响力。1 1、人格性影响力、人格性影响力品品格格因因素素：指指领领导导者者的的道道德德品品质质、人人格格、作风等，它反映在领导者的言行中；作风等，它反映在领导者的言行中；能能力力因因素素：有有才才能能的的领领导导会会使使人人们们产产生生一一种敬佩感，从而产生号召力；种敬佩感，从而产生号召力；知识因素：知识本身就是一种力量，领导者知识因素：知识本身就是
8、一种力量，领导者具有某种知识专长，便会对别人产生更大的影响具有某种知识专长，便会对别人产生更大的影响力，由此形成的权力影响称力，由此形成的权力影响称“专长权力专长权力”；感情因素：领导者待人和蔼可亲、体贴关怀感情因素：领导者待人和蔼可亲、体贴关怀下属，平时与下属关系融洽，他的影响力往往会下属，平时与下属关系融洽，他的影响力往往会比较大，这就是感情权力。比较大，这就是感情权力。2、榜样行为影响力、榜样行为影响力指在领导工作中，领导者通过自己指在领导工作中，领导者通过自己的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，的行为给下属提供一种可值得学习和效仿的模式，使之在下属身上产生同样的心理和行为的一种
9、力使之在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。量。二、领导权力与领导权威的关系二、领导权力与领导权威的关系1领导权力与领导权威的领导权力与领导权威的区别区别领导权力是领导权力是“权权”的体现，核心是的体现，核心是“权权”，属于属于“硬硬”影响力；领导权威是领导者的行为影响力；领导权威是领导者的行为和素养的体现，核心是和素养的体现，核心是“威威”，属于，属于“软软”影影响力。响力。2领导权力与领导权威的领导权力与领导权威的联系联系领导影响力是权力性影响力与非权力性影响领导影响力是权力性影响力与非权力性影响力的有机统一。领导权力是领导影响力的前提力的有机统一。领导权力是领导影响力的前提要素。领导
10、者必须手中有实权，方能支配下级，要素。领导者必须手中有实权，方能支配下级，实现领导功能；实现领导功能；两种影响力相互影响，其中，领导权力制约着领导两种影响力相互影响，其中，领导权力制约着领导权威，而威信的高低又可以导致实际权力大小的变化；权威，而威信的高低又可以导致实际权力大小的变化；领导权威比领导权力具有更大的作用，领导权威才领导权威比领导权力具有更大的作用，领导权威才是在领导影响力中起决定作用的力量，是领导影响力的是在领导影响力中起决定作用的力量，是领导影响力的关键所在。关键所在。三、领导者的三重规定性（约束）三、领导者的三重规定性（约束）1、领导者的职位：即按规范化程序选举或任命领导者、
11、领导者的职位：即按规范化程序选举或任命领导者担任的职务和责任。担任的职务和责任。2、领导者的职权：即领导者行驶与指挥过程的支配性、领导者的职权：即领导者行驶与指挥过程的支配性影响的实质条件。影响的实质条件。3、领导者的责任：即领导者负有与名位和权利相应的、领导者的责任：即领导者负有与名位和权利相应的责任，做好份内应做的事。责任，做好份内应做的事。第三节第三节领导管理的内容领导管理的内容一一、引导引导：有如下内涵有如下内涵1、正确地规划目标是引导的核心、正确地规划目标是引导的核心,把握组织发展的方向把握组织发展的方向是领导的具体任务是领导的具体任务;2、正确地提出任务是引导的中心环节、正确地提出
12、任务是引导的中心环节:即提出计划即提出计划;3、科学选择和确定领导方法和领导方式是引导的重要、科学选择和确定领导方法和领导方式是引导的重要内容内容,即通过一系列技术化的手段保证组织目标实现。即通过一系列技术化的手段保证组织目标实现。二、二、指挥指挥即如何通过下属能力的发挥以保证领导活动的即如何通过下属能力的发挥以保证领导活动的成功成功,通常具有两种形式：通常具有两种形式：1、行政命令：按既定的方针指挥下属的日常工、行政命令：按既定的方针指挥下属的日常工作；作；2、行政指导：帮助下属完成任务并影响下属的、行政指导：帮助下属完成任务并影响下属的价值观和态度、改变下属的认知、临时给予下属价值观和态度
13、、改变下属的认知、临时给予下属利益、临时授予下属权力。利益、临时授予下属权力。三、三、组织组织1、组织结构的合理化程度：即进行组织设计；、组织结构的合理化程度：即进行组织设计；2、权利关系的配置：即进行人事安排；、权利关系的配置：即进行人事安排；3、选人和用人：招聘与选拔、培训与开发、激、选人和用人：招聘与选拔、培训与开发、激励等。励等。四、协调协调 1、通过政策与目标协调；、通过政策与目标协调；2、通过行政组织的层级结构协调；、通过行政组织的层级结构协调；3、通过正式沟通和非正式沟通来协调。、通过正式沟通和非正式沟通来协调。五、五、控制与监督控制与监督对活动进行比较和监控以确保其按计划完成组
14、对活动进行比较和监控以确保其按计划完成组织目标，并纠正有关偏差。织目标，并纠正有关偏差。六、六、教育教育即通过领导者的宣传即通过领导者的宣传,动员以及谈话来提高下属素质动员以及谈话来提高下属素质,改改正错误和消除纰漏的一种领导职能。正错误和消除纰漏的一种领导职能。1、成就动机：这是和奋斗目标相联系的。、成就动机：这是和奋斗目标相联系的。2、积极、乐观的个性：、积极、乐观的个性：（1）富有幽默感；（）富有幽默感；（2）有自知之明；（）有自知之明；（3）善于调查，待人诚恳、和蔼可亲；（善于调查，待人诚恳、和蔼可亲；（4）思想）思想开放；（开放；（5）目标明确）目标明确3、充分的自信与顽强的意志：、
15、充分的自信与顽强的意志：（1）自信是领导者取得成功的重要因素；）自信是领导者取得成功的重要因素；（2）坚强的意志：果断、胆略、顽强；）坚强的意志：果断、胆略、顽强；4、丰富的想象力和创造性思维、丰富的想象力和创造性思维（1）积极参与各种社会活动；（）积极参与各种社会活动；（2）努力提）努力提高表达能力；（高表达能力；（3）有计划地开展工作；（）有计划地开展工作；（4）能独立解决问题。能独立解决问题。四、领导素质的修炼四、领导素质的修炼（一）创新能力的培养（一）创新能力的培养1、培养广泛的兴趣：创新的思维来源于丰富的实践和、培养广泛的兴趣：创新的思维来源于丰富的实践和知识的积累。知识的积累。2、
16、培养敏锐的洞察力：这是领导者重要的一种能力。、培养敏锐的洞察力：这是领导者重要的一种能力。（1）要善于观察、要有目的、有计划地勤于观察；）要善于观察、要有目的、有计划地勤于观察；（2）反映观察对象要客观，排除一切主观因素；）反映观察对象要客观，排除一切主观因素；（3）注意观察的全面性和准确性；）注意观察的全面性和准确性；3、要培养创新思维能力：、要培养创新思维能力：（1）打破思维定势，舍弃原有的模式和思想；）打破思维定势，舍弃原有的模式和思想；（2）形成方格思维：即用系统论方法进行思考；）形成方格思维：即用系统论方法进行思考；（3）替代思维：分清主次，舍弃次要，抽出主要，形）替代思维：分清主次
17、，舍弃次要，抽出主要，形成新的思路、新的思想和新的使用价值；成新的思路、新的思想和新的使用价值；（4）组合思维：将原有的构思巧妙地进行结合和融合，）组合思维：将原有的构思巧妙地进行结合和融合，使之以崭新的面貌、清晰的功能、清新的内涵形成新的使之以崭新的面貌、清晰的功能、清新的内涵形成新的成果、新的思想、新的产品，这就是组合思维创新；成果、新的思想、新的产品，这就是组合思维创新；（5）逆向思维：从目标倒过来往回想，找出关键，发）逆向思维：从目标倒过来往回想，找出关键，发现问题，最终达到目标；现问题，最终达到目标；4、要富有独立意识和坚定的信心：创新意味与众不同。、要富有独立意识和坚定的信心：创新
18、意味与众不同。5、坚持终生学习。、坚持终生学习。（二）（二）EQ新观念新观念1、领导者情商的内涵、领导者情商的内涵（1）觉察、评价和表达情绪的能力；）觉察、评价和表达情绪的能力；（2）情绪促进思维过程的能力；）情绪促进思维过程的能力；（3）理解情绪与情绪知觉的能力；）理解情绪与情绪知觉的能力；（4）调节情绪以助情绪和智力发展的能力）调节情绪以助情绪和智力发展的能力2、领导者提高情商的途径、领导者提高情商的途径（1）保持敏锐的情况判断能力：）保持敏锐的情况判断能力： 确定并列出每件事情和问题；确定并列出每件事情和问题； 将各个问题相互分离开来；将各个问题相互分离开来； 确定处理事情的次序；确定处
19、理事情的次序； 选择每个问题所需使用的技巧。选择每个问题所需使用的技巧。（2 2）培养自我管理的能力：）培养自我管理的能力：自我认识、自我评价以及自我认识、自我评价以及管理自我；管理自我；（3 3）要不断被自己的目标所激励而不会气馁：）要不断被自己的目标所激励而不会气馁：（4 4）对关系负责）对关系负责 尊重他人、善解他人；尊重他人、善解他人； 善待他人。善待他人。 第三章第三章 领导模型（领导艺术）领导模型（领导艺术） 第一节第一节实施领导活动实施领导活动一、造型：塑造自我形象一、造型：塑造自我形象（一）意义（一）意义1、领导者必须要有一种个人形象意识，才能相应具有、领导者必须要有一种个人形
20、象意识，才能相应具有建立领导权威的意识和提高领导效能的愿望。建立领导权威的意识和提高领导效能的愿望。2、领导者的个人形象是靠领导绩效、个人风貌、基本、领导者的个人形象是靠领导绩效、个人风貌、基本素质、优雅谈吐、大将风度等构成。素质、优雅谈吐、大将风度等构成。3、塑造领导者个人形象的最佳途径是：、塑造领导者个人形象的最佳途径是：读书、交友、行动和反思读书、交友、行动和反思。 （二）个人形象塑造的方法（二）个人形象塑造的方法1积极表现自我积极表现自我 （1）相信自己）相信自己：“心想方能成事！心想方能成事！”；（2）展示你对目标的专注）展示你对目标的专注：奉献、坚持既定目：奉献、坚持既定目标、自我
21、牺牲、冒险、愿为目标牺牲己方资源等标、自我牺牲、冒险、愿为目标牺牲己方资源等都是显示自己专注的方法；都是显示自己专注的方法；（3）注重仪表：具有职业特征；）注重仪表：具有职业特征；（4）利用时空创造优势）利用时空创造优势控制时间、改掉拖拉的毛病、及时通知别人、控制时间、改掉拖拉的毛病、及时通知别人、学会说不、充分利用办公空间、做到有条不紊、学会说不、充分利用办公空间、做到有条不紊、有效运用电子设备等。有效运用电子设备等。 （5）拓宽自己的见识）拓宽自己的见识记住：见多识广是领导者塑造自我形象的重要记住：见多识广是领导者塑造自我形象的重要因素！因素！倾听自己的心声、寻求积极的反馈、找准目标、倾听
22、自己的心声、寻求积极的反馈、找准目标、把目标写下来、战胜艰难和挫折、抓住当前、尽把目标写下来、战胜艰难和挫折、抓住当前、尽快做起来等。快做起来等。2拥有远大的目标拥有远大的目标（1）目目标标崇崇高高：领领导导者者要要有有一一个个高高的的期期望望值值，哪哪怕怕最最后后取取得得的的成成功功会会低低于于这这个个预预定定期期望望标标准准也也无所谓；无所谓；记记住住：拥拥有有一一个个宏宏伟伟的的梦梦想想，并并在在你你领领导导的的人人中中间间培培育育高高远远的的希希望望，你你就就不不容容置置疑疑地地拥拥有有了了魅力！魅力！ （2）做做必必要要的的准准备备工工作作：做做必必要要的的准准备备能能为为你你的的一
23、生带来富有魅力领导者的名声。一生带来富有魅力领导者的名声。3迂回暗示迂回暗示（1）制造一定的神秘性：制造一定的神秘性就）制造一定的神秘性：制造一定的神秘性就是决不要向你的部下解释你如何去做。是决不要向你的部下解释你如何去做。（2）使用间接的方法：把你的观点间接地告诉）使用间接的方法：把你的观点间接地告诉别人。在使用间接方法时，以下方面你必须做到别人。在使用间接方法时，以下方面你必须做到心中有数：心中有数：你必须要有影响别人的意图，但不能存在冲突的观你必须要有影响别人的意图，但不能存在冲突的观点和分歧的意见。如果你没有这种意图，就不能使用间点和分歧的意见。如果你没有这种意图，就不能使用间接的方法
24、；接的方法；你在职位、出身、财富和成就等个人地位方你在职位、出身、财富和成就等个人地位方面越有利，所提出建议的分量就越大。面越有利，所提出建议的分量就越大。 你与对方的社会关系越近，提出建议的分量你与对方的社会关系越近，提出建议的分量就越大。就越大。重复建议会增加其分量。重复建议会增加其分量。积极的提议要比消极的提议更有效。积极的提议要比消极的提议更有效。（3）替下属着想：领导者可以想想那些自己想处替下属着想：领导者可以想想那些自己想处好关系却没有处好的下属。再分析一下究竟用什好关系却没有处好的下属。再分析一下究竟用什么东西才能触动对方？么东西才能触动对方？领导者在为下属鼓劲、加油时，应针对领
25、导者在为下属鼓劲、加油时，应针对不同的人采用以下不同的不同的人采用以下不同的方法方法：对领导型人物，你可以单刀直入，同时要尽对领导型人物，你可以单刀直入，同时要尽可能地强调预期的结果，让他们把心思调整到解可能地强调预期的结果，让他们把心思调整到解决方案上来；决方案上来；对于大众型人物，你要向他们表明，迎接挑对于大众型人物，你要向他们表明，迎接挑战当然不容易，但迎战可使人脱颖而出；战当然不容易，但迎战可使人脱颖而出；对于好好先生，要努力缓解他们的不情愿心对于好好先生，要努力缓解他们的不情愿心理，不会损害你们共同的事业，批评要对事不对理，不会损害你们共同的事业，批评要对事不对人；人；对于思考型人物
26、，要显得内行一些，可以尽对于思考型人物，要显得内行一些，可以尽可能把你的解释组织得周全、细致，对于你的新可能把你的解释组织得周全、细致，对于你的新工序、新计划，你也要提供充分的材料和说明。工序、新计划，你也要提供充分的材料和说明。4善于表达情感善于表达情感（1）把情感与事实联系起来：）把情感与事实联系起来：领领导导者者塑塑造造自自我我形形象象的的一一个个重重要要方方面面就就是是积积极地向下属表达自己的感觉。极地向下属表达自己的感觉。（2）保保持持高高度度的的热热情情：富富有有领领导导魅魅力力的的人人的的一一个个重重要要特特征征就就是是他他们们在在整整个个工工作作时时间间和和其其余余时时间间里里
27、都保持高度的热情、乐观和精力充沛都保持高度的热情、乐观和精力充沛；（3）使用生动的面部表情；）使用生动的面部表情；记记住住：生生动动的的面面部部表表情情可可以以突突出出领领导导者者的的形形象象。他他们们可可以以反反映映这这样样的的事事实实：即即这这会会儿儿你你在在倾倾听听和和参与活动！参与活动！5、力挽狂澜力挽狂澜记住：沧海横流，方显英雄本色！记住：沧海横流，方显英雄本色！真真正正展展现现领领导导者者形形象象和和风风范范的的，是是领领导导者者在在危危机时刻表现出来的精神和力量。机时刻表现出来的精神和力量。（1）当即立断：）当即立断：（2）把握形势：）把握形势：（3）身先士卒：）身先士卒：二、教
28、化：影响下属的价值观和态度二、教化：影响下属的价值观和态度记记住住：影影响响下下属属的的价价值值观观和和态态度度是是领领导导者者的主要活动之一。的主要活动之一。1、用价值观说话用价值观说话（1）明确价值观的定义：）明确价值观的定义：（2）用用价价值值观观指指导导下下属属：价价值值观观有有助助于于下下属属对对组组织织目目标标和和使使命命的的明明确确理理解解，使使他他们们能能独独立立工工作作，奔向目标；奔向目标；（3）把握时代的步伐；）把握时代的步伐；（4）尊重多样化。）尊重多样化。2、树立共同的价值观树立共同的价值观（1）协调一致；）协调一致；（2）确定共同的价值观。）确定共同的价值观。成功的领
29、导者总是自觉地做以下五件事情：成功的领导者总是自觉地做以下五件事情：清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；清楚地向整个组织或团体讲述整套价值观；不断反省价值观，保证它们与预定的目标一致；不断反省价值观，保证它们与预定的目标一致；以自己的行为体现价值观；以自己的行为体现价值观；鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当鼓励他人将价值观运用到自己的决策和行动当中；中；敢于面对并处理下属对价值观的无知和抵制。敢于面对并处理下属对价值观的无知和抵制。3、实践价值观实践价值观（1）用之于实践：）用之于实践：它对组织成员有帮助吗？它对组织成员有帮助吗？它有助于团队精神的培养吗？它有助于团队精神的培养吗？它能
30、帮助组织持续稳健地增长吗？它能帮助组织持续稳健地增长吗？（2 2）修改价值观。）修改价值观。三、鼓动：改变下属的认知三、鼓动：改变下属的认知 1、营造可信的氛围营造可信的氛围（1）与下属打成一片；）与下属打成一片；（2）让下属了解真相；）让下属了解真相；（3）赏识下属；）赏识下属；（4）向下属靠拢：即走出你的办公桌！）向下属靠拢：即走出你的办公桌！ （5 5）向下属学习）向下属学习 （6 6）推动建设性的争论）推动建设性的争论2、激发下属的激情激发下属的激情（1）激发共同的远景；）激发共同的远景；（2）激发下属的工作热情）激发下属的工作热情领导者在传达组织目标时，以吸引下属的注意力与领导者在传
31、达组织目标时，以吸引下属的注意力与兴趣为重点，舍弃过去使用策略性或用财务术语的做法兴趣为重点，舍弃过去使用策略性或用财务术语的做法在草拟、修正及更新组织目标时，领导者可以要求在草拟、修正及更新组织目标时，领导者可以要求所有组织成员都参加；所有组织成员都参加；可以将组织目标转换为量化的活动指标，一方面作可以将组织目标转换为量化的活动指标，一方面作为拓展业务的目标，一方面吸引下属的工作动力。为拓展业务的目标，一方面吸引下属的工作动力。（3）鼓舞人心：下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成）鼓舞人心：下属都是在领导者的鼓励作用下茁壮成长的。长的。记住：成功的领导者需要从记住：成功的领导者需要从“传递传递
32、”命令的领命令的领导方式及时转成导方式及时转成“放手放手”鼓舞下属的领导方式！鼓舞下属的领导方式！3、培育赢者的心态培育赢者的心态（1）选择赞扬的方式：最好的动力就是真心诚意的赞扬，）选择赞扬的方式：最好的动力就是真心诚意的赞扬，而鼓励是进步的最佳源泉。而鼓励是进步的最佳源泉。说说“谢谢你谢谢你”非常重要，但还不够，还要加上赞扬；非常重要，但还不够，还要加上赞扬；赞扬和鼓励是携手并进的；赞扬和鼓励是携手并进的；优秀的领导者会真正地重视他们的下属并且将这种优秀的领导者会真正地重视他们的下属并且将这种重视体现在赞扬与鼓励中；重视体现在赞扬与鼓励中；没有挑战，没有鼓励，人们会流于安于现实的舒适没有挑
33、战，没有鼓励，人们会流于安于现实的舒适与安全感；与安全感；最常用的鼓励与赞美的话就是：最常用的鼓励与赞美的话就是：“你能做，你具备应有的条件与能力！你能做，你具备应有的条件与能力！”（2）为下属树立信心；）为下属树立信心；成功的领导者还懂得怎样创造赢者心态，使下属一点成功的领导者还懂得怎样创造赢者心态，使下属一点一滴地树立起信心，来营造一种成功的氛围。一滴地树立起信心，来营造一种成功的氛围。（3）激发自豪感和成就感）激发自豪感和成就感记住：只要下属有了自豪感，就会为组织提供记住：只要下属有了自豪感，就会为组织提供巨大的利益；充满自豪感的下属知道自己应该怎巨大的利益；充满自豪感的下属知道自己应该
34、怎么做。么做。 4、解放下属的思想解放下属的思想解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增解放下属的思想，发挥他们的才能。这将会增强组织的实力，从而更加有利于组织的发展。强组织的实力，从而更加有利于组织的发展。（1）鼓励下属发展；）鼓励下属发展；（2）积极与下属交流：）积极与下属交流： 记住：出色的领导意味着均衡的领导，它是对记住：出色的领导意味着均衡的领导，它是对所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵所有能确保组织成功的因素的均衡，是关心、呵护与发展眼光、发展方向之间的均衡。护与发展眼光、发展方向之间的均衡。如果下属提出好的建议，领导者应立即授权给他们去如果下属提出好的建议，领导者应立即授
35、权给他们去完成这件事；完成这件事；如果下属的建议不贴切需要否定时，以坦诚、诚恳如果下属的建议不贴切需要否定时，以坦诚、诚恳的态度表明，并同时表示你希望和员工建立一种伙伴式的态度表明，并同时表示你希望和员工建立一种伙伴式关系的愿望；关系的愿望；如果下属提出批评或抱怨时，继续鼓励他们说下去，如果下属提出批评或抱怨时，继续鼓励他们说下去，并给予足够的重视。并给予足够的重视。5、鼓励下属行动鼓励下属行动（1）发现人们的能力：）发现人们的能力：领导者需要了解每个下属所特有的才能；领导者需要了解每个下属所特有的才能；领导者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持下领导者应创造适宜的工作环境，在这种环境中支持
36、下属的实践及适当的冒险。属的实践及适当的冒险。（2）发掘下属的潜能；）发掘下属的潜能；激发并调动起下属的潜能是领导者的职责，而要做到激发并调动起下属的潜能是领导者的职责，而要做到这点，需要领导者打破一切限制潜能发展的条条框框；这点，需要领导者打破一切限制潜能发展的条条框框；领导者要给予下属发挥想象力和创造力的一些自由空领导者要给予下属发挥想象力和创造力的一些自由空间，点燃下属的导航之火并提供火种；间，点燃下属的导航之火并提供火种；（3）培育激发创造力的环境：）培育激发创造力的环境：建立一个可信赖的工作环境，并逐渐使员工建立一个可信赖的工作环境，并逐渐使员工感受到它的存在；感受到它的存在；给下属
37、制定明确的目标并且要体现创造性，同给下属制定明确的目标并且要体现创造性，同时规定严格的期限；时规定严格的期限；允许人们用不同的方法达成目标；允许人们用不同的方法达成目标；允许下属偶然的失败。允许下属偶然的失败。（4）鼓励下属创新：）鼓励下属创新：重视领导者注意力和观念对下属的影响力；重视领导者注意力和观念对下属的影响力；善于利用下属的不同特点。善于利用下属的不同特点。第四章第四章 科学决策：有效领导的保证科学决策：有效领导的保证一、决策的概念和特征一、决策的概念和特征1、含义：决策就是出主意，定方向，拟计划，、含义：决策就是出主意，定方向，拟计划，提任务，想对策，拿办法；它是领导主体履行职提任
38、务，想对策，拿办法；它是领导主体履行职能职责的最重要行为。能职责的最重要行为。2、特征、特征（1）权威过程形态的决策：权威过程形态的决策： 指领导主体做出倾向性决定的一系列具体操作过程；指领导主体做出倾向性决定的一系列具体操作过程； 本质上集中体现为对未来行动的抉择，为领导过程本质上集中体现为对未来行动的抉择，为领导过程 的龙头，也是领导运行的最关键环节；的龙头，也是领导运行的最关键环节； 需要：需要：定向、综合、效率定向、综合、效率的素质能力。的素质能力。（2 2）权威结果形态的决策）权威结果形态的决策指领导主体为维持其自身和领导客体的良好存在、指领导主体为维持其自身和领导客体的良好存在、正
39、常运作与理想发展的具体过程；正常运作与理想发展的具体过程；二、决策的主要类型二、决策的主要类型（一）根据决策思维模式分类（一）根据决策思维模式分类1 1、科学决策模式：强调完全的合理性原则，包括科学、科学决策模式：强调完全的合理性原则，包括科学程序和科学技术两部分。程序和科学技术两部分。2 2、顺序决策模式：这是一种等待决策条件成熟而后决、顺序决策模式：这是一种等待决策条件成熟而后决策的基本方式；特点是策的基本方式；特点是包容意见包容意见、暂缓决策暂缓决策、最终决策最终决策3 3、渐进性决策模式：这是一种稳妥、稳健、严谨的决、渐进性决策模式：这是一种稳妥、稳健、严谨的决策模式。它只确定适度的未
40、来行动目标，避免或反对把策模式。它只确定适度的未来行动目标，避免或反对把很远很高的未来行动目标拿来充当近期或当前的目标，很远很高的未来行动目标拿来充当近期或当前的目标，追求逐步实现最终目标。追求逐步实现最终目标。4、突进决策模式：是一种不计困难、不顾心理、突进决策模式：是一种不计困难、不顾心理承受能力而一锤定音或一步达标的决策模式。特承受能力而一锤定音或一步达标的决策模式。特点是追求最大效果和效应，具有果断性、强力性点是追求最大效果和效应，具有果断性、强力性和实效性。和实效性。5、未来牵引决策模式：为一种顺应潮流、未来牵引决策模式：为一种顺应潮流、借力借力进行决策进行决策的基本方式。的基本方式
41、。6、历史决策模式：是一种逻辑推演的决策模式。、历史决策模式：是一种逻辑推演的决策模式。它一般强调根据过去、现在、未来相互之间的逻它一般强调根据过去、现在、未来相互之间的逻辑关系，推论出有关可能，并由此而作出决策。辑关系，推论出有关可能，并由此而作出决策。7、权变决策模式：强调要紧随情况的发展变化，、权变决策模式：强调要紧随情况的发展变化，不失时机地不失时机地因时、因地、因人、因事因时、因地、因人、因事迅速作出反迅速作出反应，根据当前的情境特性和决策问题的特性采取应，根据当前的情境特性和决策问题的特性采取不同方法方法果断决策，突出应变力，保证决策不同方法方法果断决策，突出应变力，保证决策有效性
42、和及时性。有效性和及时性。8、综合决策模式：强调先运用渐进模式。而后运用科、综合决策模式：强调先运用渐进模式。而后运用科学决策模式，最后把运用这些模式所产生的结果综合起学决策模式，最后把运用这些模式所产生的结果综合起来，进行更全面、更稳妥、更高效的决策。来，进行更全面、更稳妥、更高效的决策。（二）根据组织实际应用分类（二）根据组织实际应用分类1、经营决策：又称战略决策，决定组织经营方向、经、经营决策：又称战略决策，决定组织经营方向、经营目标等重大问题。营目标等重大问题。2、管理决策：指对组织的人力、财力、物力等资源进、管理决策：指对组织的人力、财力、物力等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以
43、改变的一种决策，行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性和战术性的特点。具有局部性、中期性和战术性的特点。3、业务决策：这是在一定的组织运行机制基础上处理、业务决策：这是在一定的组织运行机制基础上处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性特点。日常业务的决策，具有琐细性、短期性与日常性特点。它是经营决策的基础它是经营决策的基础三、科学决策的程序三、科学决策的程序1、发现问题，确定目标：、发现问题，确定目标：为决策指出方向，使之能顺利进行下一步；为决策指出方向，使之能顺利进行下一步；使决策集团内部人员的思想保持一致；使决策集团内部人员的思想保持一致； 为选择方案提供
44、衡量标准；为选择方案提供衡量标准； 有利于根据目标对决策的实施进行正确的估量，实有利于根据目标对决策的实施进行正确的估量，实行有效控制。行有效控制。2 2、集思广益，拟制方案、集思广益，拟制方案 要充分发扬民主，吸收各方人士参与决策；要充分发扬民主，吸收各方人士参与决策； 要有多种方案：积极方案、应变方案、临时方案。要有多种方案：积极方案、应变方案、临时方案。3、分析评估，方案选优、分析评估，方案选优 要有科学的评估方法和评估程序；要有科学的评估方法和评估程序； 要正确处理专家和领导者的关系；要正确处理专家和领导者的关系； 要有明确的、科学的价值准则。要有明确的、科学的价值准则。4、实施方案，
45、反馈调节、实施方案，反馈调节 要试验论证并制订实施计划；要试验论证并制订实施计划； 要制定正式的决策追踪和监测制度；要制定正式的决策追踪和监测制度； 要有沟通多种反馈信息的渠道；要有沟通多种反馈信息的渠道； 确立和应用反馈调节的稳态极限标准。确立和应用反馈调节的稳态极限标准。 第五章第五章战略：领导决策之本战略：领导决策之本一、概念一、概念1、战略一词来自于军事术语，是指有关全局的计划、战略一词来自于军事术语，是指有关全局的计划和未来发展的策划。和未来发展的策划。2、美国组织管理科学者安索夫认为组织战略是为了、美国组织管理科学者安索夫认为组织战略是为了解决以下五个基本问题：解决以下五个基本问题
46、： 在动乱的环境中，组织行为的模式是什么？在动乱的环境中，组织行为的模式是什么？ 在这些行为模式中，决定其差别的是什么？在这些行为模式中，决定其差别的是什么？ 什么因素导致组织的成功或失败？什么因素导致组织的成功或失败？ 一种特定的行为方式的选择是由什么决定的？一种特定的行为方式的选择是由什么决定的？ 组织从一种方式转向另一种方式是由什么决定的组织从一种方式转向另一种方式是由什么决定的？ 二、战略的涵义二、战略的涵义 明茨伯格对战略的定义为：明茨伯格对战略的定义为：5Ps5Ps 战略是一种计划（战略是一种计划（PlanPlan），是一种由意识、），是一种由意识、有预计的行为程序，一种处理某种局
47、势的方针；有预计的行为程序，一种处理某种局势的方针； 战略是一种决策（战略是一种决策（PloyPloy），是指在特定环境），是指在特定环境下，组织把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种下，组织把战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段；具体手段； 战略是一种模式（战略是一种模式（PartnerPartner），它反映了战略），它反映了战略是组织的一系列行为；是组织的一系列行为； 战略是一种定位（战略是一种定位（PositionPosition），指在竞争的），指在竞争的环境中，确定组织自身所处的位置；环境中，确定组织自身所处的位置； 战略也是一种观念（战略也是一种观念（PerspectivePer
48、spective），它体现），它体现了人们对客观世界的认识方式。了人们对客观世界的认识方式。三、战略的特征三、战略的特征 1 1、全局性与系统性、全局性与系统性 战略的着眼点不是局部而是全局！战略的着眼点不是局部而是全局！以企业的全以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；总体行为； 要研究和掌握全局，就必须研究系统内各要素要研究和掌握全局，就必须研究系统内各要素的排列组合、相互关系，即系统结构。的排列组合、相互关系，即系统结构。2 2、长期性、长期性 战略的着眼点不是事物的短期发展，而是中长战略的着眼点不是事物的短期发展，而是中长
49、期的发展！期的发展！企业战略的长期性是为谋求企业的长远发展，在科学企业战略的长期性是为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；预测的基础上，开拓未来的前景；因此领导者要面向未来，要关注组织的长远利益，要因此领导者要面向未来，要关注组织的长远利益，要将眼前利益和长远利益紧密结合。将眼前利益和长远利益紧密结合。3、竞争性、竞争性为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；4、应变性、应变性根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。调整，以适应变化后的情况。5、纲领性、纲领
50、性规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；展的纲要；四、战略在组织中的地位和作用四、战略在组织中的地位和作用1 1、战略决定着领导活动的发展方向和奋斗目标、战略决定着领导活动的发展方向和奋斗目标 战略思想让领导者必须思考企业在一个较长战略思想让领导者必须思考企业在一个较长的时间里要完成什么的问题；的时间里要完成什么的问题； 战略指明了组织的发展重点和发展对策。战略指明了组织的发展重点和发展对策。2 2、正确的战略是组织成员共同的价值观的基础、正确的战略是组织成员共同的价值观的基础 战略是组织企业文化的基础；战略是组织企业文化的基础； 战略能
51、让所有员工统一思想。战略能让所有员工统一思想。3 3、正确地实施战略，有利于通过一系列具体工、正确地实施战略，有利于通过一系列具体工作去夺取领导活动的总体胜利。作去夺取领导活动的总体胜利。 战略规定了组织的行动方针；战略规定了组织的行动方针； 战略标定了组织完成目标的期限和阶段任务战略标定了组织完成目标的期限和阶段任务6 6、层次性、层次性组织不同的层次有不同的战略，要有上对下的制组织不同的层次有不同的战略，要有上对下的制约和下对上的服从。约和下对上的服从。战略的层次包括总体战略、战略的层次包括总体战略、经营单位战略及职能战略（职能部门战略）。经营单位战略及职能战略（职能部门战略）。 上一层次
52、的领导者在制定战略时应给下一层次上一层次的领导者在制定战略时应给下一层次的领导者留有一定的活动余地，不要统得过死。的领导者留有一定的活动余地，不要统得过死。7 7、稳定性、稳定性 战略的全局性和长期性特点必然引出战略的稳战略的全局性和长期性特点必然引出战略的稳定性问题，不能定性问题，不能“朝令夕改朝令夕改”！8 8、风险性、风险性 战略的宏观决策有时带有相对的主观性与随机战略的宏观决策有时带有相对的主观性与随机性，因而就具有风险性。性，因而就具有风险性。五、战略研究：理论与方法五、战略研究：理论与方法（一）整体结构：战略研究的核心（一）整体结构：战略研究的核心1、注重整体效益、注重整体效益 立
53、足整体，统筹全局，科学协调各局部关系立足整体，统筹全局，科学协调各局部关系 要整体获胜，而不是局部要整体获胜，而不是局部“夺魁夺魁”。2 2、实现整体优化实现整体优化 要先解决系统结构优化的问题；要先解决系统结构优化的问题； 要善于整合各单元的功能，使之转化为一个要善于整合各单元的功能，使之转化为一个有机整体。有机整体。3、发挥整体作用、发挥整体作用 一事当前，单因素的考虑发展到多因素研究一事当前，单因素的考虑发展到多因素研究 不仅要重视要素的作用，更要注意整体效应不仅要重视要素的作用，更要注意整体效应的优化。的优化。（二）科学预测：正确制定战略的前提（二）科学预测：正确制定战略的前提1、预测
54、的一般程序、预测的一般程序 提出目标，确定问题；提出目标，确定问题； 充分占有材料：完整、准确；充分占有材料：完整、准确； 选择预测方法：回归分析法、时间序列分析选择预测方法：回归分析法、时间序列分析法、模型法、直观预测法等；法、模型法、直观预测法等； 得出预测结果。得出预测结果。2 2、预测的类型、预测的类型 社会预测社会预测: :社会发展趋势、社会结构变化以及社会发展趋势、社会结构变化以及社会生活方式等；社会生活方式等； 经济预测：即对经济问题和经济过程的未来经济预测：即对经济问题和经济过程的未来发展趋势进行预测。发展趋势进行预测。六、战略实施六、战略实施1、从战略角度评估一个计划、从战略
55、角度评估一个计划 计划是否与战略目标一致，并为战略目标的计划是否与战略目标一致，并为战略目标的实施服务；实施服务； 计划是否与战略环境相适合；计划是否与战略环境相适合；计划是否与内部条件相协调；计划是否与内部条件相协调；从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度看，计划是否恰当；度看，计划是否恰当；计划能否接受一定的风险，有无应变能力；计划能否接受一定的风险，有无应变能力；计划的时间期限是否恰当，是否具有操作性，计划的时间期限是否恰当，是否具有操作性，可激励员工工作可激励员工工作2、管理人员的战略控制、管理人员的战略控制 下属对组织战略的理解和支持；下属
56、对组织战略的理解和支持； 正确使用杰出的管理人才；正确使用杰出的管理人才； 最大程度地调动职工积极性；最大程度地调动职工积极性； 成熟有效的组织文化系统。成熟有效的组织文化系统。七、战略转移及再生七、战略转移及再生（一）战略转移前期分析（一）战略转移前期分析1 1、行业结构分析、行业结构分析怎样才能最好地满足现在和未来的买主需求；怎样才能最好地满足现在和未来的买主需求；如何能得到更高的竞争地位；如何能得到更高的竞争地位；企业如何抵抗行业中的多种竞争力量。企业如何抵抗行业中的多种竞争力量。1、组织要加快战略转移的速度，可以考虑以下因素：组织要加快战略转移的速度，可以考虑以下因素： 加快现有推动力
57、，投入更多资金、人力；加快现有推动力，投入更多资金、人力； 减弱现有抵抗力，说服反对者，抽出资金，减弱现有抵抗力，说服反对者，抽出资金，减少在旧行业中的投入；减少在旧行业中的投入； 增加新推动力，在新行业中寻求伙伴，借助增加新推动力，在新行业中寻求伙伴，借助他们的行业优势迅速进入。他们的行业优势迅速进入。2 2、实现转变的重要观点、实现转变的重要观点 转变需要清晰的远景来稳固基础，这是关于转变需要清晰的远景来稳固基础，这是关于组织业应向哪里前进的远景问题；组织业应向哪里前进的远景问题； 战线不能推进太多，最好的行动是战线不能推进太多，最好的行动是“先咬掉先咬掉容易啃的那部分容易啃的那部分”；
58、采取行动的责任必须清楚地指派给个人；采取行动的责任必须清楚地指派给个人； 确保检测和控制系统支持新战略。确保检测和控制系统支持新战略。八、生存与发展的整体战略八、生存与发展的整体战略彼得斯的彼得斯的7S要素模型要素模型结构结构战略战略系统系统首要首要目标目标才能才能风格风格员工员工1、结构：一个公司的结构会影响其战略规划及、结构：一个公司的结构会影响其战略规划及变革能力。变革能力。 以顾客为焦点；以顾客为焦点； 以地域为焦点。以地域为焦点。2 2、战略：公司针对或预期其外部环境、顾客或、战略：公司针对或预期其外部环境、顾客或竞争对手所发生的变化而采取的行动。竞争对手所发生的变化而采取的行动。
59、需要制定发展战略和实施控制。需要制定发展战略和实施控制。3 3、风格：这是长期向整个组织的所有成员传递、风格：这是长期向整个组织的所有成员传递的行为、思想、信念和象征的总和。的行为、思想、信念和象征的总和。4 4、员工：主要指人力资源系统，包括员工评审、员工：主要指人力资源系统，包括员工评审、培养、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的培养、工资以及诸如动机、士气和态度等无形的精神因素。精神因素。5、才能：这一要素与员工紧密相连，是一个公、才能：这一要素与员工紧密相连，是一个公司所拥有的独特的能力与才干。司所拥有的独特的能力与才干。6、系统：组织运营、收集信息的正式和非正式、系统：组织运营、收集
60、信息的正式和非正式的方法步骤构成了公司的系统。的方法步骤构成了公司的系统。7、首要目标：最后这一要素是任何组织的核心、首要目标：最后这一要素是任何组织的核心所在，它是指那些超乎一般公司目标所表述的所在，它是指那些超乎一般公司目标所表述的指导性概念，如价值观、理想等。指导性概念，如价值观、理想等。彼得说：彼得说：“首要目标是一个生意赖以构筑的基首要目标是一个生意赖以构筑的基础概念。础概念。”案例：案例：苹果电脑公司早年的成功（苹果电脑公司早年的成功（7S各要素间的各要素间的平衡）平衡）首先，创立者为公司树立了一种企业家风格；首先，创立者为公司树立了一种企业家风格；该风格吸引了一批最聪明且最具创造
61、性的员工；该风格吸引了一批最聪明且最具创造性的员工；公司创建者采用一种宽松的矩阵式结构组建苹公司创建者采用一种宽松的矩阵式结构组建苹果公司果公司该结构十分适合员工的个性及新产品开发；该结构十分适合员工的个性及新产品开发；公司开发出一套配套系统，以奖励创新并跟公司开发出一套配套系统，以奖励创新并跟踪运营情况；踪运营情况；这些奖励支持了公司强调兴趣与团队精神的这些奖励支持了公司强调兴趣与团队精神的共同价值观，进而实现了公司的首要目标共同价值观，进而实现了公司的首要目标将最好的、最方便用户的电脑提供给每一个家将最好的、最方便用户的电脑提供给每一个家庭；庭；公司的战略是为家庭、学校和制图部门创造公司的
62、战略是为家庭、学校和制图部门创造独特的方便的系统。独特的方便的系统。上述所有的上述所有的7S要素都相互配合和支持首要目标要素都相互配合和支持首要目标。 第六章第六章激励：领导者的法宝激励：领导者的法宝 一、激励：临机给予下属利益一、激励：临机给予下属利益（一）（一）遵循个人利益原则遵循个人利益原则1、提倡个人利益原则；、提倡个人利益原则；人总是被个人利益所驱使！因此，领导者必人总是被个人利益所驱使！因此，领导者必须理解和清楚下属的个人利益所在。须理解和清楚下属的个人利益所在。2、有效遵循个人利益原则：、有效遵循个人利益原则：仔细观察什么是下属的自然兴趣；仔细观察什么是下属的自然兴趣；提供机会给
63、下属讨论目标和抱负；提供机会给下属讨论目标和抱负；3 3、了解下属的需求；了解下属的需求；如果大部分员工认为重要的因素，就要如果大部分员工认为重要的因素，就要立即着手进行改善；立即着手进行改善；重视员工的需求并灌输这样一种思想：重视员工的需求并灌输这样一种思想：如果你在本公司，你就是最优秀的，而且如果你在本公司，你就是最优秀的，而且人人都知道。人人都知道。4、明确薪水等因素的作用；、明确薪水等因素的作用；不能忽视薪水等保健性因素的基本作用；不能忽视薪水等保健性因素的基本作用；重视与工作本身相关的激励因素；重视与工作本身相关的激励因素；防止出现防止出现“彼得高地彼得高地”怪圈。怪圈。5、运用需求
64、圈、运用需求圈 满足尊重、信赖和成就的需求可以提高领导者满足尊重、信赖和成就的需求可以提高领导者的激励力量。的激励力量。 追求目标追求目标 人积极地追求目标 驱动力驱动力 人体验到紧张或 满足一种需求的动力需求需求人体验到渴望满足满足人体验到一种驱动力的减少并感觉到自己对原始需求的满足 6、让下属注重目标：把下属的力量集中在目、让下属注重目标：把下属的力量集中在目标之上成为领导者激励他们的一种最简单的方法，标之上成为领导者激励他们的一种最简单的方法，也是最有效的方法。也是最有效的方法。设定具体目标；设定具体目标；确定实际上有难度的目标；确定实际上有难度的目标；写下准确的目标；写下准确的目标；如
65、果达到了目标就描述你实际上在做什么；如果达到了目标就描述你实际上在做什么；设定不同阶段的目标；设定不同阶段的目标；把达到目标过程中取得的进展作为评估下属把达到目标过程中取得的进展作为评估下属表现和其他反馈的尺度；表现和其他反馈的尺度；具体说明要完成什么、谁去完成、什么时候具体说明要完成什么、谁去完成、什么时候完成以及如何完成。完成以及如何完成。二、二、尊重下属尊重下属1、尊严至上；、尊严至上；让一个人受到尊重比金钱、晋升、改善工作让一个人受到尊重比金钱、晋升、改善工作待遇以及其它任何有形的东西的刺激都有效，都待遇以及其它任何有形的东西的刺激都有效，都长久；长久；尊重下属并不意味着你不能表示你的
66、不满。尊重下属并不意味着你不能表示你的不满。2、认可下属的工作：如果你要人们追随你，那、认可下属的工作：如果你要人们追随你，那么就让他们感到自己是重要的；么就让他们感到自己是重要的；记住：如果你想让下属为你的事业上取得成功，记住：如果你想让下属为你的事业上取得成功，你就必须尊重下属！你就必须尊重下属！尽可能用不同的方式，以不同的途径来认可尽可能用不同的方式，以不同的途径来认可下属的出色工作；下属的出色工作；直接告诉下属：直接告诉下属：“我为你骄傲，你是公司必我为你骄傲，你是公司必不可少的一员！不可少的一员！”3、理解下属、理解下属:关心、尊重、理解下属，并给其提供成长发展的机关心、尊重、理解下
67、属，并给其提供成长发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的地步；的地步；领导者只有真正关心、尊重、理解下属，并为其提领导者只有真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长的机遇，才能换来下属对你的一片赤诚。供成长的机遇，才能换来下属对你的一片赤诚。当我们和下属存在分歧时，相信他们需要更当我们和下属存在分歧时，相信他们需要更多地了解我们的观点；多地了解我们的观点； 试着设想下属的处境，懂得下属的感受同我试着设想下属的处境，懂得下属的感受同我们的感受可能是非常不同的；们的感受可能是非常不同的；善待下属，把对人的管理放在首位，下属是善待下
68、属，把对人的管理放在首位，下属是完成共同目标分工不同的合作者。完成共同目标分工不同的合作者。4、倾听下属的意见；、倾听下属的意见；记住：倾听并注重下属的需求，能够为记住：倾听并注重下属的需求，能够为你带来实质性的利益！你带来实质性的利益！领导者向下属表示尊重和认可的最佳方式，领导者向下属表示尊重和认可的最佳方式，就是注意倾听和学习；就是注意倾听和学习；大多数下属无法走近领导者，所以领导者必大多数下属无法走近领导者，所以领导者必须走向他们。须走向他们。5、征求反馈；、征求反馈；建立有效的反馈机制：全方位绩效评估、越级会议建立有效的反馈机制：全方位绩效评估、越级会议和递增绩效评估和递增绩效评估如果
69、下属的意见是合适的，就要想出某些途径让他如果下属的意见是合适的，就要想出某些途径让他们能够从中获益。们能够从中获益。6、创建互相尊重的氛围：、创建互相尊重的氛围：建立这种氛围首先需要的是领导者本身具有敏锐的建立这种氛围首先需要的是领导者本身具有敏锐的洞察力；洞察力；领导者应该真正地尊重每个人所具有的各种特点领导者应该真正地尊重每个人所具有的各种特点。三、三、替下属着想替下属着想1、主动承担责任：你不能将责任委托给下属，也不、主动承担责任：你不能将责任委托给下属，也不要试图这样做；如果你不愿承担责任，会出现以下结果要试图这样做；如果你不愿承担责任，会出现以下结果那些追随你的人将不希望你做他们的领
70、导；那些追随你的人将不希望你做他们的领导；你的上司将不信赖你。你的上司将不信赖你。2、恰当地褒贬：如果你要其下属按照你的命令、恰当地褒贬：如果你要其下属按照你的命令行事，你就必须在公开场合表扬，在私下场合行事，你就必须在公开场合表扬，在私下场合批评，并且在批评的同时要进行表扬；批评，并且在批评的同时要进行表扬；没有人愿意听到自己做错了事；没有人愿意听到自己做错了事；每一个人都喜欢表扬；每一个人都喜欢表扬；如果你真想树敌，使你的领导工作变得困难，如果你真想树敌，使你的领导工作变得困难，那么你可以当着别人的面揭他的短；那么你可以当着别人的面揭他的短；领导者要采取领导者要采取“三明治技巧三明治技巧”
71、。3、胸怀宽广：要容忍下属对自己的不满。、胸怀宽广：要容忍下属对自己的不满。领导者要想有所作为，就要准备承受责难；领导者要想有所作为，就要准备承受责难；领导者还要能容忍下属的缺点和错误；领导者还要能容忍下属的缺点和错误；领导者不要鼓励下属犯错误，记住：真正的错误在领导者不要鼓励下属犯错误，记住：真正的错误在于：于：“不从犯错误中吸取教训！不从犯错误中吸取教训！”领导者处理错误的方式，反映了他对下属的态度，领导者处理错误的方式，反映了他对下属的态度，以及他的理解力和灵敏度水平。以及他的理解力和灵敏度水平。4、正面鼓励下属。、正面鼓励下属。领导者的冷酷和严肃给下属的激励往往适得其反；领导者的冷酷和
72、严肃给下属的激励往往适得其反；正面表扬或激励你的下属，既能给足下属的面子，正面表扬或激励你的下属，既能给足下属的面子，又能增强他们的自信心，让他自己更加主动做好事情。又能增强他们的自信心，让他自己更加主动做好事情。四、四、让下属感到满足让下属感到满足1、重视下属：当领导者对下属感兴趣，重视、重视下属：当领导者对下属感兴趣，重视他们时，下属往往能工作的十分出色；他们时，下属往往能工作的十分出色；领导者对下属感兴趣，就要创造一种互相领导者对下属感兴趣，就要创造一种互相信任、互相理解和互相尊重的氛围；信任、互相理解和互相尊重的氛围；领导者可以向下属证明，他们的贡献是如领导者可以向下属证明，他们的贡献
73、是如何为组织增添了价值。何为组织增添了价值。2、提供给下属发展的机会；、提供给下属发展的机会；领导者要给下属提供各种各样的发展机会；领导者要给下属提供各种各样的发展机会；优秀的领导者永远激励下属承担新的责任、优秀的领导者永远激励下属承担新的责任、拓展自我；拓展自我；优秀的领导者在看到下属进步时，往往难以优秀的领导者在看到下属进步时，往往难以抑制他们的愉快之情。抑制他们的愉快之情。3、让下属自由行事：作为一名领导者，最槽糕、让下属自由行事：作为一名领导者，最槽糕的一件事就是干涉员工得工作方式；的一件事就是干涉员工得工作方式；让下属自由行事意味着领导者确实信任他们、让下属自由行事意味着领导者确实信
74、任他们、重视他们；重视他们；让下属自由行事时一定要严格区分两件事：让下属自由行事时一定要严格区分两件事：人们寻求达成的目标和如何达到目标。人们寻求达成的目标和如何达到目标。4、让下属竞争：如果你要别人听从你的领导，、让下属竞争：如果你要别人听从你的领导，那么就让他们进行竞争并将组织目标和任务变成那么就让他们进行竞争并将组织目标和任务变成为一场比赛。为一场比赛。通过竞争来激励，即追赶别人和被别人追赶通过竞争来激励，即追赶别人和被别人追赶利用竞争手段，不仅会促使别人听从你的领利用竞争手段，不仅会促使别人听从你的领导，而且有助于你在众人心目中树立一个魅力四导，而且有助于你在众人心目中树立一个魅力四射
75、的形象。射的形象。5、丰富工作的乐趣；、丰富工作的乐趣；如果你要人们全力以赴，那就设法让他们的工作有兴趣！如果你要人们全力以赴，那就设法让他们的工作有兴趣！使要做的事显得特别、切实；使要做的事显得特别、切实；不断增加新的方法和新的内容；不断增加新的方法和新的内容；不断寻找新的途径激发你和下属的兴趣，以便他们不断寻找新的途径激发你和下属的兴趣，以便他们能够把注意力更多地集中在工作上。能够把注意力更多地集中在工作上。6、让下属独立思考、让下属独立思考记住：不要代替下属思考！记住：不要代替下属思考！不要告诉下属该做什么，而让他们自己决定怎么做；不要告诉下属该做什么，而让他们自己决定怎么做；让你的下属
76、独立思考，你将会对他们提出的建议和让你的下属独立思考，你将会对他们提出的建议和他们运用自己的技能解决问题的能力感到惊奇。他们运用自己的技能解决问题的能力感到惊奇。第七章第七章 授权：临时授予下属权利授权：临时授予下属权利一、选择授权对象选择授权对象挑选的人要比同级下属高出一筹；挑选的人要比同级下属高出一筹；确保授权人掌握适当的技术；确保授权人掌握适当的技术；从下属过去的工作表现中搜寻证据来证明它从下属过去的工作表现中搜寻证据来证明它是否有冒险精神和创性思维；是否有冒险精神和创性思维；确保他能把握自己，如坚持不懈、毫不气馁确保他能把握自己，如坚持不懈、毫不气馁确保他在过去完成任务过程中表现自信；
77、确保他在过去完成任务过程中表现自信；确保受权人能坦诚认真、一如既往地保持原确保受权人能坦诚认真、一如既往地保持原有的良好品行。有的良好品行。二、重视授权的发布形式二、重视授权的发布形式有效的授权发布技巧在于：让下属感知到其中的意义有效的授权发布技巧在于：让下属感知到其中的意义所在！你必须让他们感到：所在！你必须让他们感到： 你信任他们，他们有能力把这件事情做的出色；你信任他们，他们有能力把这件事情做的出色；这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧；够的奋斗与智慧；这件工作只有他们做才是最适合的，你是在充分思这件工作只有他们做才是最适
78、合的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的；考之后决定交给他们来完成的；你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍；实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍；你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计划了。划了。三、明确界定授权范围三、明确界定授权范围记住：有效授权必须具有明确的界定！记住：有效授权必须具有明确的界定！你委派给下属的任务是什么？你委派给下属的任务是什么？我们为什么必须做这项工作；我们为什么必须做这项工作；这项任务在组织战略中的地位；这项任务在组织
79、战略中的地位；受权者有哪些职权？它们的限度是多少？受权者有哪些职权？它们的限度是多少？受权者必须承担的责任；受权者必须承担的责任；受权者对领导者的义务；受权者对领导者的义务；任务完成的期限与验收。任务完成的期限与验收。四、让下属参与授权决定：成功的领导者是在四、让下属参与授权决定：成功的领导者是在征询、启发、诱导和信任的过程中让下属受到征询、启发、诱导和信任的过程中让下属受到鼓舞而接受其委派的权限和任务。鼓舞而接受其委派的权限和任务。五、为受权下属开路：领导者授权的同时必须五、为受权下属开路：领导者授权的同时必须给受权者调用人、财、物、信息的权力，提供给受权者调用人、财、物、信息的权力，提供完
80、成权限内任务的条件。完成权限内任务的条件。领导者授权的同时必须给受权者必要的调用领导者授权的同时必须给受权者必要的调用人、财、物、信息的权力；人、财、物、信息的权力；有效的授权要求领导者将任务委派出去的同有效的授权要求领导者将任务委派出去的同时，要弄清受权者完成这项任务所需要的条件。时，要弄清受权者完成这项任务所需要的条件。六、授权后对待下属的技巧六、授权后对待下属的技巧总的原则是信任下属，但不可放任。总的原则是信任下属，但不可放任。要耐心指导下属执行内容可以信赖的工作，要耐心指导下属执行内容可以信赖的工作，经常留意下属的工作状态，反复地做必要的指导经常留意下属的工作状态，反复地做必要的指导要
81、严格地执行对下属工作的指示，要讲清下要严格地执行对下属工作的指示，要讲清下属完成工作的重点和应该注意的事项；属完成工作的重点和应该注意的事项；要确实地接受报告，对工作的状况变化要凭本要确实地接受报告，对工作的状况变化要凭本身的观察和确实接受工作或部门状况的报告来判身的观察和确实接受工作或部门状况的报告来判断；断；借着工作现状，掌握先机，实行与关系部门借着工作现状，掌握先机，实行与关系部门协调等必要措施。协调等必要措施。第八章第八章 领导方法与领导艺术领导方法与领导艺术 一、领导权力运用艺术一、领导权力运用艺术1、处事的方法与艺术、处事的方法与艺术（1）善于授权：）善于授权：授权留责：即领导者下
82、授权力，但不下授责任；授权留责：即领导者下授权力，但不下授责任；适度合理授权：不能把自己的全部领导权下授，不能适度合理授权：不能把自己的全部领导权下授，不能把同一权力授予两个人，也不能将不属于自己的权力授把同一权力授予两个人，也不能将不属于自己的权力授予下属；予下属；因事择人，视能授权；因事择人，视能授权；逐级授权：授权时应按组织的层级节制原则逐级进行，逐级授权：授权时应按组织的层级节制原则逐级进行，对其所属的直接下属授权；对其所属的直接下属授权；加强授权后的监督；加强授权后的监督；防止逆向授权：即防止下属把什么事情都往领导处推。防止逆向授权：即防止下属把什么事情都往领导处推。(2)敢于集权敢
83、于集权,敢于分权敢于分权:大权独揽大权独揽, ,小权分散；小权分散； 严格控制签字权，组织和部门内要坚持严格控制签字权，组织和部门内要坚持“一支笔一支笔”；要选好副手，大胆分权给他。要选好副手，大胆分权给他。(3)施威与善后施威与善后:发火不宜把话说过头发火不宜把话说过头, ,不能把事做绝不能把事做绝; ; 发火宜虚实相间发火宜虚实相间; ; 发火时要注意树立一种被人理解的发火时要注意树立一种被人理解的“热心热心”形象形象, ,即即大事认真大事认真, ,小事随和小事随和, ,轻易不发火轻易不发火, ,发火就叫人服气发火就叫人服气; ; 发火后要进行感情补偿。发火后要进行感情补偿。(4)有距离才
84、有威严有距离才有威严:孔子孔子“临之以庄临之以庄,则敬则敬”; 既要和下属融洽相处，又要有一定距离；既要和下属融洽相处，又要有一定距离； 在思想和方法上保持你的优势。在思想和方法上保持你的优势。(5)切莫随心所欲地表态切莫随心所欲地表态; 不能感情用事，学会控制自己的情绪；不能感情用事，学会控制自己的情绪； 对办不到的事不能随意表态；对办不到的事不能随意表态； 少用少用“我开出你！我开出你！”之类的极端语言。之类的极端语言。(6)让下属懂得无条件服从让下属懂得无条件服从; 始终坚持始终坚持“决策民主，执行独裁！决策民主，执行独裁！”的方式；的方式； 不能让下属养成什么都讨价还价的习惯；不能让下
85、属养成什么都讨价还价的习惯； 用理解的心态处理下属的抱怨。用理解的心态处理下属的抱怨。(7)不要随便道歉不要随便道歉:做什么事前要深思熟虑；做什么事前要深思熟虑；随便道歉会让人觉得就是你有过错；随便道歉会让人觉得就是你有过错；和下属共同分析事情的原因并善意提出改进意和下属共同分析事情的原因并善意提出改进意见，同时给予下属必要的帮助。见，同时给予下属必要的帮助。(8)许诺一定要兑现；许诺一定要兑现；“一言既出，驷马难追一言既出，驷马难追！”对任何事情保持清醒的头脑。对任何事情保持清醒的头脑。(9)善于和正职处好关系善于和正职处好关系:取得信任取得信任(能做出几件说得出的事项能做出几件说得出的事项
86、)；放心使用放心使用(责任心和亲信责任心和亲信)；不构成威胁。不构成威胁。(才能与上司的关系才能与上司的关系)（10）善于抓住主要环节、中心环节）善于抓住主要环节、中心环节领导者要干自己的事；领导者要干自己的事；不干别人能干的事。不干别人能干的事。(问自己几个问题问自己几个问题)2、如何获取职位权力和个人权力、如何获取职位权力和个人权力(1)如何获取职位权力如何获取职位权力:通过完成关键工作而获取职位权力通过完成关键工作而获取职位权力;通过正常的晋升而获取职位权力通过正常的晋升而获取职位权力;在克服危机中获取职位权力在克服危机中获取职位权力;通过上级领导的赏识通过上级领导的赏识,信任而获取职位
87、权力信任而获取职位权力.(2)如何获取个人权力如何获取个人权力:通过人格感染力通过人格感染力;通过自身专长的提高通过自身专长的提高;通过感情和利益的投放通过感情和利益的投放;通过特殊关系。通过特殊关系。二、开展工作的方法与艺术二、开展工作的方法与艺术1、准确理解决策的意图；、准确理解决策的意图；不能歪曲领导的意图和指示；不能歪曲领导的意图和指示；要理解和领会领导者的言外之意；要理解和领会领导者的言外之意；不能凭想当然的习惯去执行命令；不能凭想当然的习惯去执行命令；做一个领导信得过、放心的部下。做一个领导信得过、放心的部下。2、周密地规划；、周密地规划；要充分预见可能发生的事情；要充分预见可能发
88、生的事情；要充分利用组织资源和赋予的权力；要充分利用组织资源和赋予的权力；要采用科学的方法方式去工作；要采用科学的方法方式去工作；要有备选方案和预防措施。要有备选方案和预防措施。3、统筹兼顾；、统筹兼顾；要平衡组织各方力量；要平衡组织各方力量；既要完成组织任务、达到目标，又要兼顾下属利益；既要完成组织任务、达到目标，又要兼顾下属利益；要从长远考虑、眼前着手、中期督促来完成工作。要从长远考虑、眼前着手、中期督促来完成工作。4、原则的坚定性和策略的灵活性。、原则的坚定性和策略的灵活性。要坚持组织原则，维护团体利益；要坚持组织原则，维护团体利益；要打破教条主义，适时调整方针和对策；要打破教条主义，适
89、时调整方针和对策；要充分掌握权变理论并用之于实践；要充分掌握权变理论并用之于实践；“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”！三、激励下属积极性的方法和艺术三、激励下属积极性的方法和艺术1、目标激励；、目标激励；要设法使管理者所欲实现的目标与职工的意愿相一致；要设法使管理者所欲实现的目标与职工的意愿相一致；要设法使每个人自觉地去选择与管理者目标协调一致要设法使每个人自觉地去选择与管理者目标协调一致的目标；的目标；要给每个人均等的条件，以发挥各自最大的潜能；要给每个人均等的条件，以发挥各自最大的潜能；要给每个人充分的自主权，以发挥主动性、创造性、要给每个人充分的自主权，以发
90、挥主动性、创造性、灵活性，充分地利用其智慧和才干；灵活性，充分地利用其智慧和才干；要开展正当的竞争，以择优汰劣作为工作的动力压力。要开展正当的竞争，以择优汰劣作为工作的动力压力。2、抓住优势需要来激励；、抓住优势需要来激励；要善于掌握员工和个体不同的优势需要；要善于掌握员工和个体不同的优势需要；要瞄准要瞄准“兴奋点兴奋点”予以激励。予以激励。3、给部下强烈刺激；、给部下强烈刺激；重点激励先进分子的积极性；重点激励先进分子的积极性；加大奖励的份量，来开差距。加大奖励的份量，来开差距。4、掌握下属的心理并让下属接纳自己、掌握下属的心理并让下属接纳自己;要因势利导，为下属提供针对性支持；要因势利导，
91、为下属提供针对性支持；要培养共同兴趣，让下属觉得你是要培养共同兴趣，让下属觉得你是“他们一他们一伙的伙的”人。人。5、给意志消沉的部下换换位置、给意志消沉的部下换换位置;要重新激发部下的激情；要重新激发部下的激情；要表示你对他的一贯看好并及时给予新任务要表示你对他的一贯看好并及时给予新任务要向他表示这是最后的机会，以施加压力。要向他表示这是最后的机会，以施加压力。6、和下属分享成功的喜悦；、和下属分享成功的喜悦；要表示出部下的成功比你自己的成功还重要；要表示出部下的成功比你自己的成功还重要；要及时为部下召开庆功会；要及时为部下召开庆功会；要经常将部下的成功挂在嘴边。要经常将部下的成功挂在嘴边。
92、7、重点激励先进分子；、重点激励先进分子；要使先进更先进，后进追先进，促成工要使先进更先进，后进追先进，促成工作良性循环；作良性循环；要让先进人物尝到甜头；要让先进人物尝到甜头；要规范激励的标准，使其制度化。要规范激励的标准，使其制度化。8、正确运用强化手段，合理修正下、正确运用强化手段，合理修正下属行为；属行为；要明确奖罚标准；要明确奖罚标准；要运用强化手段对员工的行为进行定向要运用强化手段对员工的行为进行定向控制和改造，以达到预期的最佳状态。控制和改造，以达到预期的最佳状态。9、建立良好的上下级关系、建立良好的上下级关系;领导者对下属要充分信任，大胆使用；领导者对下属要充分信任，大胆使用；
93、领导者和被领导者之间应当平等相处，领导者和被领导者之间应当平等相处，“相敬如宾相敬如宾”领导者要言而有信，不失信于下属；领导者要言而有信，不失信于下属；对下属工作上和生活中的难处，要关心备至，热情对下属工作上和生活中的难处，要关心备至，热情相助，努力创造一个宽松的工作环境和良好的人际关系相助，努力创造一个宽松的工作环境和良好的人际关系对下属要公正，赏罚分明。对下属要公正，赏罚分明。10、让未来的远景可望可及。、让未来的远景可望可及。要使目标具体、实在；要使目标具体、实在；要在组织中经常显示目标实现后的好处；要在组织中经常显示目标实现后的好处；对目标没有实现的员工，要及时给予援助，让其相对目标没
94、有实现的员工，要及时给予援助，让其相信下次经过努力就可以实现目标。信下次经过努力就可以实现目标。四、运用时间的方法与艺术四、运用时间的方法与艺术1、A、B、C时间管理分类法；时间管理分类法；要把所要办的事情加以分类；要把所要办的事情加以分类；要按照严格顺序进行；要按照严格顺序进行；把时间和精力用在重大工作，突出关键性的工作，把时间和精力用在重大工作，突出关键性的工作，以取得事半功倍的效果。以取得事半功倍的效果。2、集中精力，重点突破；、集中精力，重点突破；有效的领导工作需要较多的有效的领导工作需要较多的“整块整块”时间思考问题；时间思考问题；在在“生物钟生物钟”最佳时间集中做最重要的事。最佳时
95、间集中做最重要的事。3、专心致志；、专心致志；对工作要有浓厚的兴趣，对工作有紧迫感；对工作要有浓厚的兴趣，对工作有紧迫感；严格决定完成的期限和适当的休息。严格决定完成的期限和适当的休息。4、时间管理记录统计法。、时间管理记录统计法。记录每天所做的工作和消耗的时间；记录每天所做的工作和消耗的时间；对所用的时间进行统计分类；对所用的时间进行统计分类；分析哪些事情是不应该做或耗时太多；分析哪些事情是不应该做或耗时太多；重新制定工作时间表。重新制定工作时间表。五、五、把握全局的艺术把握全局的艺术1、全局、系统的观点；、全局、系统的观点；正确理解局部和全局的关系；正确理解局部和全局的关系；要始终将整个组
96、织目标牢记心中；要始终将整个组织目标牢记心中；要有系统科学的思维习惯。要有系统科学的思维习惯。2、超前的观念；、超前的观念；要正确把握形势，能预见行情的发展趋势；要正确把握形势，能预见行情的发展趋势；要加强学习，不能有实用主义观点；要加强学习，不能有实用主义观点；要勇于创新，积极思索，把握领导的思路。要勇于创新，积极思索，把握领导的思路。3、细致的观察力，善于预测。、细致的观察力，善于预测。要有敏锐的眼光，及时发现萌芽状态的迹象；要有敏锐的眼光，及时发现萌芽状态的迹象；要养成随时解决问题的习惯，不能养成大患。要养成随时解决问题的习惯，不能养成大患。六、六、随机决断的艺术随机决断的艺术1、审时度
97、势；、审时度势；要善于抓住机会；要善于抓住机会；要跟上形势发展和领导的思路。要跟上形势发展和领导的思路。2、当机立断。当机立断。该决定时就马上决定，不能拖延；该决定时就马上决定，不能拖延；要有清醒的头脑，不盲目决策，要敢于承担责任。要有清醒的头脑，不盲目决策，要敢于承担责任。第九章第九章 领导用人的艺术领导用人的艺术一、攻心为上：一、攻心为上：1、以情启始；、以情启始；要注重感情的交流；要注重感情的交流；平时要建立良好的上下级关系。平时要建立良好的上下级关系。2、先顺后逆；、先顺后逆；要表扬起始，批评在后；要表扬起始，批评在后；要先消除对方的对立情绪，要先消除对方的对立情绪，拉近双方心理距离。
98、拉近双方心理距离。3、寻找沟通点；、寻找沟通点；要先引起对方注意；要先引起对方注意；要寻找共同关心的话题。要寻找共同关心的话题。4、以大同求小同：、以大同求小同：要允许对方有不同意见；要允许对方有不同意见；要有宽宏待人之心，为了一个共同的组织目标。要有宽宏待人之心，为了一个共同的组织目标。二、以柔克刚：二、以柔克刚：1、以理服人；、以理服人；要有充分的理由来说服对方；要有充分的理由来说服对方；不能以权压人、以威吓人。不能以权压人、以威吓人。2、以礼待人；、以礼待人；要尊重下属的独立人格；要尊重下属的独立人格；要尊重下属的地位，要有礼、有修养待人。要尊重下属的地位，要有礼、有修养待人。3、以智驭
99、人；、以智驭人；有智则柔，在柔中引导一些过激的下属用理智约束有智则柔，在柔中引导一些过激的下属用理智约束自己；自己；无智之柔，则是软弱和无原则的表现；无智之柔，则是软弱和无原则的表现；领导者对下属心理的把握和自己正确的行为是以智领导者对下属心理的把握和自己正确的行为是以智驭人的基础。驭人的基础。4、以情动人；、以情动人；以情动人是以柔克刚的催化剂和润滑剂；以情动人是以柔克刚的催化剂和润滑剂；要有进入角色的感觉；要有进入角色的感觉；要唤起下属同样的感觉，就要以关怀下属为基础。要唤起下属同样的感觉，就要以关怀下属为基础。5、以信处人；、以信处人；要有要有“言必信，信必果言必信，信必果”的信用之上原
100、则；的信用之上原则；建立人格魅力。建立人格魅力。6、以法治人。、以法治人。要严格按照规章制度奖罚下属；要严格按照规章制度奖罚下属；要对事不对人，制度前面人人平等。要对事不对人，制度前面人人平等。三、充分信任：三、充分信任：1、要及时赞赏下属；、要及时赞赏下属；表扬不能拖延，要以满意的眼光看待下属；表扬不能拖延，要以满意的眼光看待下属；要坚信部下是需要领导经常赞赏的。要坚信部下是需要领导经常赞赏的。2、要使下属感到自己是重要的；、要使下属感到自己是重要的；要经常征求下属的意见；要经常征求下属的意见；要充分借助体态、表情表示你看重下属。要充分借助体态、表情表示你看重下属。四、维持平衡：四、维持平衡
101、：1、区别对待，用其所长；、区别对待，用其所长；要充分发挥每个人积极的一面；要充分发挥每个人积极的一面；要对不同的人采取不同的激励方法。要对不同的人采取不同的激励方法。2、不偏不倚，一视同仁；、不偏不倚，一视同仁；不能厚此薄彼；不能厚此薄彼；要废除个人偏见，注意众人面前对待亲信的要废除个人偏见，注意众人面前对待亲信的方式，特别关心内向的下属。方式，特别关心内向的下属。3、宏观控制，微观松缰；、宏观控制，微观松缰； 领导者要善于把握大方向；领导者要善于把握大方向；要大事清醒，小事糊涂；要大事清醒，小事糊涂；要放手让下属做事，不要拘泥于一些细节。要放手让下属做事，不要拘泥于一些细节。4、分而治之：
102、、分而治之：领导者要善于瓦解下属中存在的小团体；领导者要善于瓦解下属中存在的小团体；恩威并施，因材施教。恩威并施，因材施教。五、典型警示：五、典型警示：1、决不轻易放过第一个以身试法者；、决不轻易放过第一个以身试法者；“枪打出头鸟枪打出头鸟”永远是治理下属的方法；永远是治理下属的方法；“杀鸡给猴看杀鸡给猴看”是威震哪些想闹事的有效措施是威震哪些想闹事的有效措施2、重点惩处情质最恶劣者；、重点惩处情质最恶劣者；打击面不能过大，打击面不能过大，“只惩罚犯错最严重的部下！只惩罚犯错最严重的部下！”；惩处时不能手软，起到惩处时不能手软，起到“敲山震虎敲山震虎”之效。之效。3、惩治时尽量合情合理；、惩治时尽量合情合理；要让被惩处的人口服心服；要让被惩处的人口服心服；要严格按制度办事，不能意气用事。要严格按制度办事，不能意气用事。4、辅之必要的关心帮助和教育：、辅之必要的关心帮助和教育：要同时具备要同时具备“红脸、白脸红脸、白脸”；惩处不是目的，能纠正下属行为才是目的。惩处不是目的，能纠正下属行为才是目的。演讲完毕，谢谢观看！
