企业人才梯队建设培训课件

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1、2024/7/232024/7/231 1企业人才梯队建设企业人才梯队建设2024/7/232024/7/232 2前言前言- -人才梯队与保险人才梯队与保险人才梯队人才梯队人才梯队人才梯队就像就像保险保险保险保险 。 就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁就像保险，大家都知道它很重要，但不需要的时候，谁都不会想到。都不会想到。我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、我们为什么要在这时候谈梯队、谈接班？因为，再过三、五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。五年，你就会开始见到买这笔保险的急迫性。2024/7/232024/7/233 3前言前言- -人才梯队与保险人才梯队与

2、保险规避风险规避风险风险转嫁风险转嫁减小损失减小损失重点：重点：前期计划前期计划持续投资持续投资2024/7/232024/7/234 4前言前言- -人才梯队与保险人才梯队与保险定定定定期期期期核核核核校校校校持持持持续续续续投投投投入入入入投投投投入入入入热热热热情情情情计计计计划划划划精精精精准准准准享受享受享受享受成果成果成果成果未雨未雨未雨未雨绸缪绸缪绸缪绸缪人才梯队人才梯队就像就像保险保险2024/7/232024/7/235 5目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才

3、才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念2024/7/232024/7/236 6建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念一、一、 1 1、如何形成企业的核心竞争力、如何形成企业的核心竞争力 2 2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2024/7/232024/7/2

4、37 7一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力企业核心竞争力：企业核心竞争力：19901990年美国两位企业经营战略管理学家年美国两位企业经营战略管理学家帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默帕拉哈德、哈默在在哈佛商业评论哈佛商业评论上最先提出。上最先提出。莫少昆莫少昆莫少昆莫少昆余世维余世维余世维余世维2024/7/232024/7/238 8一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力蕴含于企业内质中的蕴含于企业内质中的长期形成的长期形成的企业独具的企业独具的支持企业竞争优势的支持企业竞争优势的企企业业长长长长时时时时间间间间、内内内内在在在在竞竞

5、竞竞争争争争环环环环境境境境中中能能取取得得主主主主动动动动的的核核核核心心心心能能能能力力力力。2024/7/232024/7/239 92024/7/232024/7/231010一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力富有战略价值富有战略价值富有战略价值富有战略价值为企业创造长期性的关键利益，主动权，超为企业创造长期性的关键利益，主动权，超值利润值利润企业独有企业独有企业独有企业独有长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合长期培育、积淀，源于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和于企业内质之中，难以被其他企业所模仿和替代替代支持企业延伸支持企业延伸支持

6、企业延伸支持企业延伸基础性的能力，坚实的基础性的能力，坚实的平台平台，其他各种能，其他各种能力的统领力的统领价值性价值性独特性独特性延展性延展性2024/7/232024/7/231111营销营销能力能力一一.1.1如何形成企业的核心竞争力如何形成企业的核心竞争力企业企业文化文化核心核心技术技术管理管理能力能力结合企业战略快速出结合企业战略快速出击、积极开拓、用心击、积极开拓、用心维护市场维护市场提升获得信息能力、推理提升获得信息能力、推理能力、决策能力、迅速执能力、决策能力、迅速执行决策能力行决策能力 建立体现企业建立体现企业经营理念及企业特色经营理念及企业特色的企业文化的企业文化拥有持久保

7、持和获得拥有持久保持和获得核心技术的能力核心技术的能力 如何形成企业的如何形成企业的核心竞争力核心竞争力人力资本与企业结合使人人力资本与企业结合使人才竭力服务企业才竭力服务企业 人力资源人力资源管理开发管理开发2024/7/232024/7/231212一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位叶、花叶、花果实果实树冠树冠干干根根树树树树 干：干：干：干：传递营养、可靠技撑茎、传递营养、可靠技撑茎、叶和果实叶和果实2024/7/232024/7/231313一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位企业

8、健康运营企业健康运营四大资源四大资源人力资源人力资源 财力资源财力资源 物质资源物质资源 信息资源信息资源2024/7/232024/7/2314142024/7/232024/7/231515人事管理人事管理阶段阶段人力资源开发人力资源开发管理阶段管理阶段人力资本人力资本管理阶段管理阶段n 员工日常考勤员工日常考勤n 工资奖金发放工资奖金发放n 技术练兵技术练兵n 监督培训监督培训n 办理离职办理离职n 办理退休办理退休n 办理离休办理离休n 办理死亡办理死亡 等等n 合适时间合适合适时间合适 人选在合适的人选在合适的 岗位上岗位上n 岗位技能训练岗位技能训练 管理能力培训管理能力培训n 岗

9、位评估岗位评估n 薪酬设计薪酬设计n 处理员工关系处理员工关系等等依企业发展战略依企业发展战略:n 员工职涯员工职涯n 招聘甄选人才招聘甄选人才n 培养人才培养人才n 人岗匹配发挥人岗匹配发挥 技能、潜能技能、潜能n 战略与薪酬、战略与薪酬、 福利结合福利结合n 企业、员工的企业、员工的 合作伙伴合作伙伴一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位2024/7/232024/7/231616一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位战略合作伙伴战略合作伙伴服务员工服务员工专家顾问专家顾问推动变革推动变革人

10、力资源人力资源管理管理四大职能四大职能2024/7/232024/7/231717一一.2.2如何确立人力资源管理在企业中的重要地位如何确立人力资源管理在企业中的重要地位“人才人才”“人财人财”“人材人材”“人才人才”选择选择“人材人材”选择特质、潜力、选择特质、潜力、人生价值观与企人生价值观与企业的制度、战略、业的制度、战略、文化相一致的人文化相一致的人1. 培育员工培育员工2. 考核与筛选考核与筛选将人才配置于合将人才配置于合适的岗位，人岗适的岗位，人岗匹配，使人才为匹配，使人才为企业创造财富企业创造财富人人材材人人才才人人财财2024/7/232024/7/231818二二二二. . .

11、 .3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人人财财输血输血造血造血2024/7/232024/7/231919二二.3.3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2024/7/232024/7/232020二二二二. . . .3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制企业企业运营线运营线价值设计价值设计创造价值创造价值价值分配价值分配人力人力资源资源管理线管理线工作分析工作分析与与职务说明书职务说明书绩效管理绩效管理与与绩效考核绩效考核薪酬体系薪酬体系与与激励机制激励机制人力人力资

12、源资源开发线开发线诊断招聘诊断招聘(岗位设置人员的岗位设置人员的来源与供应来源与供应)素质测评职业规划素质测评职业规划(人才的深入匹配人才的深入匹配)人才开发培训人才开发培训(人才的持续成长人才的持续成长)企业运营价值设计、创造及分配企业运营价值设计、创造及分配企企 业业 运运 营营 提提 供供 保保 障障2024/7/232024/7/2321212024/7/232024/7/232222二二二二. . . .3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2024/7/232024/7/232323二二二二. . . .3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输

13、血输血”与与“造血造血”机制机制 1. 1. 1. 1.人才管理人才管理人才管理人才管理为为重点重点重点重点人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。人力资源的管理为企业管理中的战略重点之一。 3. 3. 3. 3.人才人才人才人才风险风险管理管理管理管理必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。必须对人才引进、流失等带来巨大价值损失的风险进行管理。 4. 4. 4. 4. 人才管理机制人才管理机制人才管理机制人才管理机制以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率以完善的企业人才管理、培养机制提高人才资源利用效率 。 5. 5. 5. 5.人才价人才价人才价人才价值值分配分

14、配分配分配 人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，人才是知识、技术的载体，知识和技术是有价的，必须在企业价值分配制度中得到充分体现。必须在企业价值分配制度中得到充分体现。 2. 2. 2. 2. 以人才以人才以人才以人才为为核心核心核心核心1.1.企业管理中，将人才资源管理作为重点。企业管理中，将人才资源管理作为重点。2.2.关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。关怀人才的命运和前途，尊重人才的价值，承认人才的权益。2024/7/232024/7/232424二二二二. . . .3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制人人材材人人才才人

15、人财财输血输血造血造血2024/7/232024/7/232525回顾回顾建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1 1、如何形成企业的核心竞争力、如何形成企业的核心竞争力 2 2、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位、如何确立人力资源管理在企业中的重要地位 3 3、如何打造企业的、如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制2024/7/232024/7/232626目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人

16、才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念2024/7/232024/7/232727企业为何建立人才梯队企业为何建立人才梯队二、二、 1 1、何谓人才梯队、何谓人才梯队 2 2、人才梯队与企业战略的必要性、人才梯队与企业战略的必要性 3 3、人才梯队建设的意义及常见误区、人才梯队建设的意义及常见误区 4 4、人才发展如何做到不、人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”2024/7/232024/7/232828二二.1.1何谓人才梯队何谓

17、人才梯队DCBA2024/7/232024/7/232929二二.1.1何谓人才梯队何谓人才梯队即人才继任即人才继任即人才继任即人才继任人才开发人才开发人才开发人才开发2024/7/232024/7/233030二二.1.1何谓人才梯队何谓人才梯队 有效的人才培养机制。有效的人才培养机制。 确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。确定需培养后备人才的岗位（以下简称梯队岗位）。 制定有效的梯队岗位继任者制定有效的梯队岗位继任者/后备人才甄选、培养、考核、后备人才甄选、培养、考核、任职、激励等制度。任职、激励等制度。 配备相应的资源的支持确保制度得以实施，使人才得以培配备相应的资源的支持确保

18、制度得以实施，使人才得以培养与开发，达到梯队岗位的要求。养与开发，达到梯队岗位的要求。 在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人在企业内部建立良好的用人环境，做到：人岗匹配、用人所长、用人所愿、用人所潜。所长、用人所愿、用人所潜。2024/7/232024/7/233131二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性全球全球人才荒。人才荒。2024/7/232024/7/2332321998 年，麦肯锡管理顾问公司（年，麦肯锡管理顾问公司（McKinsey）曾发表）曾发表一篇著名的研究报告一篇著名的研究报告人才战争人才战争（The War for Talent

19、）指）指出：出：未来未来20年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得年，企业最重要的资产就是人才，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。但这但这77家的受访企业中，有高达四分之三的家的受访企业中，有高达四分之三的CEO认为，认为，自己的组织正面临慢性人才短缺。自己的组织正面临慢性人才短缺。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2024/7/232024/7/233333根据美国根据美国学习长学习长学习长学习长（Chief Learning OfficerChief Learning Officer

20、Chief Learning OfficerChief Learning Officer）杂志报杂志报导指出：导指出：美国美国19461964年出生的战后婴儿潮（年出生的战后婴儿潮（baby boomer）人）人口近口近8300万人，即万人，即20112029年，每年约有年，每年约有440万人达到万人达到65岁岁法定退休年龄。法定退休年龄。大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年大企业的资深管理阶层，几乎都集中在这个年 龄。根据龄。根据培养你自己的领袖培养你自己的领袖培养你自己的领袖培养你自己的领袖作者罗伯特作者罗伯特作者罗伯特作者罗伯特. . . .富尔默（富尔默（富尔默（富尔默（Rober

21、t M. Robert M. Robert M. Robert M. FulmerFulmerFulmerFulmer）和杰伊）和杰伊）和杰伊）和杰伊. . . .康格（康格（康格（康格（Jay A. CongeJay A. CongeJay A. CongeJay A. Conge）推估，这波大退休潮，推估，这波大退休潮，将使企业流失将使企业流失将使企业流失将使企业流失30%30%50%50%的高阶主管。的高阶主管。的高阶主管。的高阶主管。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2024/7/232024/7/233434台湾，尽管没有明显的婴儿潮时代，台湾，尽管

22、没有明显的婴儿潮时代，19461964年出生的年出生的近近600万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定万人口，今年起也开始陆续达到劳基法规定60岁强制退休岁强制退休的年纪。的年纪。根据内政部统计，仅过去年就有根据内政部统计，仅过去年就有16万万1686人届满退休年龄，人届满退休年龄，平均每天有平均每天有平均每天有平均每天有443443人退休人退休人退休人退休。这群。这群4160岁的世代，正是台湾岁的世代，正是台湾企业的企业的企业的企业的高层干部主力高层干部主力高层干部主力高层干部主力。当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年当台湾企业正积极往大陆扩厂、向欧美市场深入时，当年上马打天下

23、的人才，却即将退休。上马打天下的人才，却即将退休。二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2024/7/232024/7/233535中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人中国大陆，仅以零售行业为例。目前零售行业中层管理人员员每年的平均流动率为每年的平均流动率为每年的平均流动率为每年的平均流动率为7.6%7.6%。其中，其中，“ “店长店长店长店长” ” 流动率已超流动率已超流动率已超流动率已超50%50%。即在目前的零售业职场，。即在目前的零售业职场，企业的企业的企业的企业的100100位店长在一年之后就有超过位店长在一年之后就有超过位店长在一年之后就

24、有超过位店长在一年之后就有超过5050位离开、跳槽！位离开、跳槽！位离开、跳槽！位离开、跳槽！流动率位居其次的是流动率位居其次的是采购经理，比率接近采购经理，比率接近采购经理，比率接近采购经理，比率接近30%30%，营运经理，营运经理，营运经理，营运经理的流动率约为的流动率约为的流动率约为的流动率约为10%10%。零售业内以店长为代表的零售业内以店长为代表的“人才荒人才荒”问题越来越突出。中问题越来越突出。中国人民大学教授国人民大学教授黄国雄黄国雄黄国雄黄国雄以以“ “十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖十个瓶子七个盖” ”来形容目前的人来形容目前的人才现状。才现状。二二.2 .2 人才

25、梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2024/7/232024/7/233636二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性造盖造盖砸瓶砸瓶2024/7/232024/7/233737企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除企业愈来愈难预测未来需求的人才类型；结果除了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力了要填补一般的主管缺，还要寻找具有新竞争力的人才的人才网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度网络人才银行的普及，提高了好人才的曝光度知识工作者时代来临知识工作者时代来临,这些人才的资产就在这些人才的资产就在他们的双耳之间他们的双耳之间,可以自由移动到吸

26、引他们可以自由移动到吸引他们的企业的企业34二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性2主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感主管退休、积极扩张、员工缺乏归属感12024/7/232024/7/233838二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性人才人才决定企业价值创造决定企业价值创造力的基本源泉力的基本源泉人才资源人才资源获取和利获取和利用效率的用效率的竞争竞争人才要素人才要素的竞争的竞争人才的人才的竞争竞争2024/7/232024/7/233939二二.2 .2 人才梯队

27、与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性如何在人才如何在人才大战中取胜！大战中取胜！2024/7/232024/7/234040二二.2 .2 人才梯队与企业战略的必要性人才梯队与企业战略的必要性人才梯队人才梯队就像就像保险保险 。2024/7/232024/7/234141二二. .2 2人才梯队对战略的必要性人才梯队对战略的必要性人才的竞争是企业在人才的竞争是企业在国际竞争中的核心。国际竞争中的核心。企业的战略得以实施企业的战略得以实施依赖于人力资源的正依赖于人力资源的正确管理与合理利用。确管理与合理利用。企业战略实现企业战略实现2024/7/232024/7/234242二二. .2

28、 2人才梯队对战略的必要性人才梯队对战略的必要性企业的战略得以实施企业的战略得以实施企业的战略得以实施企业的战略得以实施依赖于人力资源正确管理、合理利用依赖于人力资源正确管理、合理利用依赖于人力资源正确管理、合理利用依赖于人力资源正确管理、合理利用完完完完 善善善善 的的的的 人人人人 才才才才 梯梯梯梯 队队队队 建建建建 设设设设2024/7/232024/7/234343人才梯队人才梯队作用作用于于企企业业于员工于员工二二. .3 3人才梯队建设的意义及常有误区人才梯队建设的意义及常有误区2024/7/232024/7/234444二二. .3 3人才梯队建设的意义及常有误区人才梯队建设

29、的意义及常有误区2024/7/232024/7/234545二二. .4 4人才发展如何做到不人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”忙2024/7/232024/7/234646二二二二. . . .2 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制新上任的高级经理一般经过新上任的高级经理一般经过912个月的时间才能有效改个月的时间才能有效改造其职责，才能够完全发挥出潜力。造其职责，才能够完全发挥出潜力。大约大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。的高级经理人在第一年不能完全释放自身工作。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提由于适应能力

30、欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任个月时间内离任2024/7/232024/7/234747二二二二. . . .2 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制GE GE GE GE 8585的执行人的执行人员由内部提拔员由内部提拔沃尔玛沃尔玛沃尔玛沃尔玛用人原则转为用人原则转为“留住、成长、获得留住、成长、获得”麦当劳麦当劳麦当劳麦当劳95%95%管理人管理人员从员工做起员从员工做起人才培养是人才培养是企业的重点企业的重点战略之一战略之一公司每年要花费公司每年要花费12001200万元用于员工培训。

31、万元用于员工培训。一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要一位麦当劳餐厅经理的诞生，大概需要450450小时以上的培训，企小时以上的培训，企业也要为之付出业也要为之付出100100万元以上。万元以上。以以“通过培训方面花大钱和提升通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热内部员工而赢得雇员的忠诚和热情情”而闻名，在世界范围的员工而闻名，在世界范围的员工人数约人数约110万的美国沃尔玛公司的万的美国沃尔玛公司的用人原则却由原来的用人原则却由原来的“获得、留获得、留信、成长信、成长”，转变为，转变为“留住、成留住、成长、获得长、获得”。它体现了沃尔玛在。它体现了沃尔玛在用人指导方针上的变化，更

32、加重用人指导方针上的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匮乏时一味人才，而不是在人才匮乏时一味地从外部聘用。地从外部聘用。 GE 85的执行人的执行人员都是从内部提拔员都是从内部提拔上去的，人才培养上去的，人才培养是是GE的重点战略之的重点战略之一。一。2024/7/232024/7/234848二二二二. . . .2 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制1 1 1 1、高薪、高薪、高薪、高薪“ “挖角挖角挖角挖角” ” “ “挖挖挖挖” ”不来忠诚：不来忠诚：不来忠诚：不来忠诚：招聘的校园大学生、有经验的员工很

33、难留住。招聘的校园大学生、有经验的员工很难留住。过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等过度的人才竞争造成了人才对企业忠诚度不高、责任感不强等现象。现象。2 2 2 2、自主培训、自主培训、自主培训、自主培训“ “远水远水远水远水” ”难解近渴：难解近渴：难解近渴：难解近渴： “一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。一代可以出一个富翁，但三代也出不了一个贵族。” 对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也对于制造业而言，一年可以培养一个合格的员工，但是三年也不一定能培养出一个合格的管理人员。不一定能培养出一个合格的管理人员。3 3 3 3、成长环境吸引精英的、成

34、长环境吸引精英的、成长环境吸引精英的、成长环境吸引精英的“ “大磁场大磁场大磁场大磁场” ”： 良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现良好的用人制度，有效的激励机制，不仅体现在物质上，还现在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。在精神上，要使员工对事业有成就感和满足感。2024/7/232024/7/234949二二二二. . . .2 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：跨国公司喜欢在内部提拔高级人才，是因为：能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、能维持企业文化的一致性：很多成功公司如通用、IBM、

35、宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公宝洁非常重视建立和维护自己的文化，他们自然会选拔在公司内部工作了很久的人员；司内部工作了很久的人员；这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工这样做容易建立员工对公司的忠诚。很多员工为写法工作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要作了很多年，因为他们能看对事业的发展空间。当然更重要的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。的是跨国公司非常重视内部领导人的培养。2024/7/232024/7/235050二二二二. . . .2 2如何打造企业的如何打造企业的“输血输血”与与“造血造血”机制机制培训与开发：培训与开发：培训与开发：

36、培训与开发：培养现有员工，培养现有员工，使现有员工更加出色使现有员工更加出色招聘：招聘：招聘：招聘：不断地招聘优秀新人不断地招聘优秀新人优优 质质人力资源人力资源供应方式供应方式造血造血输血输血2024/7/232024/7/235151二二. .4 4人才发展如何做到不人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”画画划划化化2024/7/232024/7/235252二二. .4 4人才发展如何做到不人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”忙忙人才培养三步曲人才培养三步曲2024/7/232024/7/235353建立科学的人才发展理念建立科学的人才发展理念 1 1、何谓人才

37、梯队、何谓人才梯队 2 2、人才梯队与企业战略的必要性、人才梯队与企业战略的必要性 3 3、人才梯队建设的意义及常见误区、人才梯队建设的意义及常见误区 4 4、人才发展如何做到不、人才发展如何做到不“茫茫”“”“盲盲”“”“忙忙”回顾回顾2024/7/232024/7/235454忙2024/7/232024/7/235555画画划划化化忙2024/7/232024/7/235656人才梯队建设人才梯队建设 “画画”、“划划”、“化化”第一招：第一招：第一招：第一招：画第二招：第二招：第二招：第二招：划第三招：第三招：第三招：第三招：化画企业关键岗位画企业关键岗位画企业关键岗位画企业关键岗位画

38、胜任能力标准画胜任能力标准画胜任能力标准画胜任能力标准画职业发展路径画职业发展路径画职业发展路径画职业发展路径画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才划后备人才能力发划后备人才能力发划后备人才能力发划后备人才能力发展规划展规划展规划展规划划后备人才与梯队划后备人才与梯队划后备人才与梯队划后备人才与梯队岗位的能力差距岗位的能力差距岗位的能力差距岗位的能力差距划满足能力发展的划满足能力发展的划满足能力发展的划满足能力发展的系统性培训计划系统性培训计划系统性培训计划系统性培训计划化标准化、系统化标准化、系统化标准化、系统化标准化、系统化培养后备人才化培养后备人才化培养

39、后备人才化培养后备人才化关注能力变化化关注能力变化化关注能力变化化关注能力变化定期评估能力发展定期评估能力发展定期评估能力发展定期评估能力发展化职业变化化职业变化化职业变化化职业变化2024/7/232024/7/235757目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养

40、养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励2024/7/232024/7/235858三三人才梯队建设第一招人才梯队建设第一招“画画”第一招：第一招：第一招：第一招：画 画画画画: :企业关键岗位企业关键岗位企业关键岗位企业关键岗位20/8020/8020/8020/80原则原则原则原则画画画画: :胜任能力标准胜任能力标准胜任能力标准胜任能力标准专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立画画画画: :职业发展路径职业发展路径职业发展路径职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径滚动式、单线互补式组合职

41、业发展路径滚动式、单线互补式组合职业发展路径画画画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/235959三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则1919世纪意大利经济学家帕列托的发现：世纪意大利经济学家帕列托的发现：社会社会约80%的的财富集中在富集中在20%的人手里，的人手里， 而而80%的人只的人只拥有有20%的社会的社会财富富 2024/7/232024/7/236060三三.1.11)1)画：企业关键岗位画

42、：企业关键岗位20/8020/80原则原则20%20%的迟到者，占迟到人数的的迟到者，占迟到人数的80%80%80%80%的产能是的产能是20%20%左右绩优业务员完成的左右绩优业务员完成的8080的人答案中找问题，的人答案中找问题，2020的人问题中找答案；的人问题中找答案；8080的人在乎眼前，的人在乎眼前，2020的人在乎长远；的人在乎长远； 8080的人受失败的人的影响，的人受失败的人的影响，2020的人受成功的人的影响；的人受成功的人的影响； 8080的人容易放弃，的人容易放弃，2020的人会坚持；的人会坚持； 2024/7/232024/7/236161三三.1.11)1)画：企业

43、关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则80%的工作任务是由的工作任务是由20%的关键行为完成的。的关键行为完成的。20%的骨干人员创造企业的骨干人员创造企业80%的价值。的价值。一个公司的基层人员一般占公司的一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人以上，而基层人员中的基层干部比例一般在员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。2024/7/232024/7/2362622024/7/232024/7/236363三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业

44、关键岗位20/8020/80原则原则2024/7/232024/7/236464三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则1234对企业战略对企业战略关键影响关键影响关键关键岗位岗位短期内短期内很难培养很难培养人才市场稀缺人才市场稀缺流程运作中流程运作中不可替代不可替代控制关键资源控制关键资源2024/7/232024/7/2365652024/7/232024/7/236666三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位内容：内容：确定本公司关键岗位确定本公司关键岗位目的：目的：

45、加强对加强对“关键岗位确定原则关键岗位确定原则” 的了解，的了解， 帮助各位确定本公司关键岗位帮助各位确定本公司关键岗位时限：时限：十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）十五分钟（五分钟演练、十分钟分享）形式：形式：A.A.A.A.个人演练：个人演练：个人演练：个人演练：以个人为单位，依以个人为单位，依“关键岗位确定原则关键岗位确定原则” 列举各关键岗位列举各关键岗位B.B.B.B.团队分享：团队分享：团队分享：团队分享：每组一位同仁与大家分享自己的成果并每组一位同仁与大家分享自己的成果并说明理由说明理由2024/7/232024/7/236767三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力

46、标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立理理理理想想想想任任任任职职职职资资资资格格格格必必必必要要要要任任任任职职职职资资资资格格格格与工作类型的特殊需要有关，常见与工作类型的特殊需要有关，常见与工作类型的特殊需要有关，常见与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工的理想的工作能力有认知能力，工的理想的工作能力有认知能力，工的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等作风格，人际交往能力等作风格，人际交往能力等作风格，人际交往能力等任职资格的最低要求任职资格的最低要求任职资格的最低要求任职资格的最低要求2024/7/232024/7/236868

47、“素质素质”（Competency）这一概念最早出现在）这一概念最早出现在1973年年美国著名心理学家麦克利兰（美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的）发表的文章文章Testing competence rather than intelligence 中，中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。作中一定会取得成功。1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO

48、）。麦克里兰采用行为）。麦克里兰采用行为事件访谈法（事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了式上的差异，从而找出了FISO的素质。的素质。三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2024/7/232024/7/236969三三.1.12)2)

49、画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立知识知识技能技能社会角色社会角色自我形象自我形象特质特质动机动机 例：客户满意例：客户满意 例：自信例：自信 例：灵活性例：灵活性 例：成就导向例：成就导向2024/7/232024/7/237070素质素质素质素质( ( ( (CompetencyCompetency) :) :) :) :又称又称“能力能力” 、“资质资质” 、“才干才干”等等是是驱动驱动驱动驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的反映的是可以通过不同方式

50、表现出来的知识、技能、个性与内知识、技能、个性与内知识、技能、个性与内知识、技能、个性与内驱力等；驱力等；驱力等；驱力等；是判断一个人是判断一个人能否胜任能否胜任能否胜任能否胜任某项工作的起点；某项工作的起点；是决定并是决定并区别区别区别区别绩效好坏绩效好坏差异差异差异差异的个人特征。的个人特征。三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2024/7/232024/7/237171相相对于知于知识、技能，素、技能，素质要素中的潜能部分要素中的潜能部分难于于通通过后天培养，花后天培养，花费较高，且效果不佳。高，且效果不佳。 潜能形

51、成与大脑生成过潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结在结构（所谓神经联结部分部分“触突触突”）在经历）在经历先天塑造与后天培养后，先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同。持久不变，且与众不同。三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立素质构成要素的特点素质构成要素的特点2024/7/232024/7/237272合适的

52、素质合适的素质( (适合做什么适合做什么)+ )+ 有效的行为方式有效的行为方式( (应该怎么做应该怎么做) ) = 高绩效（做了什么）高绩效（做了什么）其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么） = 强动机强动机 + 合适的个性与价值观合适的个性与价值观 + + 必备知识与技能必备知识与技能高能力高能力 = = 高绩效高绩效高学历高学历 = = 高绩效高绩效经验多经验多 = = 高绩效高绩效三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立等式的等式的重新修正重新修正2024/7/232024/7/237373三三.

53、1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立 其中，其中，专业素素质的分的分类基于基于有效支撑有效支撑有效支撑有效支撑组织战组织战略略略略与与相相相相对稳对稳定定定定的原的原则进行，涉行，涉及企及企业营销、技、技术、生、生产作作业、财务、人力、人力资源、源、战略略IT等多个等多个环节。核心素质核心素质通用管理素质通用管理素质营营销销研研发发生生产产作作业业ITIT人人力力资资源源财财务务管管理理通用素质通用素质可迁移素质可迁移素质专业素质专业素质素素质质分分类类2024/7/232024/7/237474全员核心素质可可接受接受不可不可

54、接受接受全员核心素质应用二维的能力级别全员核心素质应用二维的能力级别全员核心素质应用二维的能力级别全员核心素质应用二维的能力级别是公司的价值观，是公司的价值观，是公司的价值观，是公司的价值观，文化及业务需文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表求的反映，应在全体员工身上表现出来。现出来。所有的组织角色和工作岗位都需所有的组织角色和工作岗位都需所有的组织角色和工作岗位都需所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根体特点和品质。要具备的根体特点和品质。要具备的根体特点和品质。要具备的根体特点和品质。这一能力组合在很大程度上是天这一能力组合在很大程度上是天生的。生的。通过通过培训、文化建设活动培训、文化

55、建设活动发展发展和延伸其能力：和延伸其能力：如：求实进取、客户导向、忠诚如：求实进取、客户导向、忠诚敬业、团队合作、关注质量敬业、团队合作、关注质量三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用2024/7/232024/7/237575通用管理素质通用管理素质1 1、辅辅助助职职能能人人员员2 2、专专业业技技术术人人员员3 3、部部门门经经理理4 4、执执行行领领导导者者5 5、战战略略领领导导者者从从 角角色色 出出发发能力级别能力级别反应行业或公司的知识和反应行业或公司的知识和履行不同

56、履行不同履行不同履行不同的职能所必须具备的通用技能的职能所必须具备的通用技能的职能所必须具备的通用技能的职能所必须具备的通用技能。这一能力组合，这一能力组合，期望所有员工都具期望所有员工都具期望所有员工都具期望所有员工都具备，只是不同层次的员工熟练程度不备，只是不同层次的员工熟练程度不备，只是不同层次的员工熟练程度不备，只是不同层次的员工熟练程度不同同同同。通过通过培训、工作经验和积累培训、工作经验和积累提高提高其熟练程度其熟练程度如：展望力、决策力、督导能力、如：展望力、决策力、督导能力、目标导向、解决问题能力、预期应对、目标导向、解决问题能力、预期应对、适应改变、统帅技巧、培训发展他人、适

57、应改变、统帅技巧、培训发展他人、影响力、关系网建立等影响力、关系网建立等素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2024/7/232024/7/237676专业素质专业素质1 1、基基本本的的2 2、受受过过训训练练的的3 3、有有经经验验的的4 4、高高级级的的5 5、专专家家级级的的从从 技技能能 出出发发能力级别能力级别履行一个工作岗位或角色所必须具履行一个工作岗位或角色所必须具履行一个工作岗位或角色所必须具履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应备的产品、服

58、务、步骤流程和技术应备的产品、服务、步骤流程和技术应备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力。用的知识和能力。用的知识和能力。用的知识和能力。这一能力组合必须是明确的、可衡这一能力组合必须是明确的、可衡量的并且和工作任务的业绩相关的。量的并且和工作任务的业绩相关的。通过培训、工作经验积累提高其熟通过培训、工作经验积累提高其熟练程度。练程度。素质辞典的原理与作用素质辞典的原理与作用三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2024/7/232024/7/237777素质的分级素质的分级素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：

59、一级一级一级一级工程师工程师工程师工程师二级二级二级二级工程师工程师工程师工程师三级三级三级三级工程师工程师工程师工程师四级四级四级四级工程师工程师工程师工程师五级五级五级五级工程师工程师工程师工程师1级级2级级3级级4级级5级级素质级别素质级别职业规划职业规划成就导向成就导向技术类技术类三三.1.12)2)画画: :胜任能力标准胜任能力标准 专业能力、通用能力标准建立专业能力、通用能力标准建立2024/7/232024/7/237878三三.1.11)1)画：企业关键岗位画：企业关键岗位20/8020/80原则原则现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/237

60、979三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合经经经经营营营营管管管管理理理理监监监监督督督督执执执执行行行行计计计计划划划划统统统统计计计计人人人人力力力力资资资资源源源源财财财财经经经经人人人人文文文文管管管管理理理理营营营营销销销销营营营营销销销销支支支支持持持持质质质质检检检检工工工工艺艺艺艺技技技技术术术术研研研研发发发发工工工工程程程程技技技技术术术术技技技技工工工工辅辅辅辅助助助助工工工工管管管管理理理理类类类类专专专专业业业业类类类类市市市市场场场场类类类类技技技技术术术术类类类类作作作作业业业业类类类类职位职位职种职

61、种职类职类职职 位位 体体 系系相相 对对 稳稳 定定灵灵 活活 变变 化化企业企业企业企业战略目标战略目标战略目标战略目标核心能力核心能力核心能力核心能力2024/7/232024/7/238080用语用语含义含义职位职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合，职位强调的是以的是以“事事”为中心，而不是承担该职位的人。为中心，而不是承担该职位的人。职种职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同

62、。相关，承担的职责与职能相似或相同。职类职类将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方将工作关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。式相同的或相似的职种分类归并而成。职位、职种、职类的区别三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/2381812024/7/232024/7/238282企业企业企业企业战略目标实现战略目标实现战略目标实现战略目标实现管理类知识知识技能技能潜能潜能技术类知识知识技能技能潜能潜能操作类知识知识技能技能潜能

63、潜能管理类管理类通用能力通用能力技术类技术类通用能力通用能力操作类操作类通用能力通用能力企业全体员工（职位）通用素质企业全体员工（职位）通用素质三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/238383后备人才培养后备人才培养( (滚动式滚动式) )部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2 后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1后备后备2 2部门部门主管主管1 1部门部门主管主管2 2后备后备1 1后备后备2 2后备后备1 1 后备后备2 2部门经理部门经理2 2 部门经理部门经理3 3后备后备1 1

64、后备后备2 2总经理总经理 三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/2384842024/7/232024/7/238585l 合理挖掘、合理挖掘、 开发、培养后备开发、培养后备 人才队伍。人才队伍。l 建立人才梯队，建立人才梯队， 为企业的可持续为企业的可持续 发展提供智力资发展提供智力资 本支持。本支持。 l 确保人才无断层确保人才无断层l 任何时间可顺利任何时间可顺利 交接。交接。l 形成科学、向上形成科学、向上 的人才竞争机制的人才竞争机制l 树立正确的树立正确的 选人、育人、选人、育人、 用人

65、及晋升理念用人及晋升理念解决解决解决解决后顾之忧后顾之忧后顾之忧后顾之忧优者上优者上优者上优者上建立梯队建立梯队建立梯队建立梯队后备人才培养后备人才培养( (滚动式滚动式) )三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/238686技术类技术类高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师管理类管理类总总 监监经经 理理助助 理理营销类营销类高级业务高级业务业业 务务初级业务初级业务创业类创业类大事业大事业小生意小生意打打 工工后备人才培养后备人才培养( (单线互补式单线互补式) )三三.1.13)3

66、)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/238787机械机械1机长机长助手助手学徒学徒机械机械2机长机长助手助手学徒学徒机械机械3机长机长助手助手学徒学徒机械机械4机长机长助手助手学徒学徒操作难度操作难度BCAABAB后备人才培养后备人才培养( (单线互补式单线互补式) )三三.1.13)3)画画: :职业发展路径职业发展路径 滚动式、单线互补式组合滚动式、单线互补式组合2024/7/232024/7/2388882024/7/232024/7/238989现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/23202

67、4/7/239090员工素质测评员工素质测评FKPFKP体系体系素质素质测评测评F FK KP PFoundation Estimate基本条件测评基本条件测评Key-ability Estimate关键资质测评关键资质测评Potential Estimate潜能测评潜能测评胜胜任任岗岗位位所所必必备备的的工工龄龄、学历等硬性基本条件学历等硬性基本条件可通过人员档案进行分析可通过人员档案进行分析人员综合素质和潜质，可人员综合素质和潜质，可借助权威或专业机构开发借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。的测评软件进行测评。胜任岗位所需的专业能力、胜任岗位所需的专业能力、核心能力及通用能力核心能力

68、及通用能力. .可通可通过过360360能力测评分析能力测评分析三三.1.14)4)画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/239191现在现在未来未来/晋升晋升A完全胜任完全胜任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受A完全胜任完全胜任B尚需培养尚需培养C不可接受不可接受员工素质测评员工素质测评FKPFKP体系体系三三.1.14)4)画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/239292人裁人裁人裁人裁B BC CC CB BC CC C人财人财人财人

69、财B BA AA AA A人材人材人材人材A AB BA AC C人才人才人才人才B BB BC CA A人才分类：人才分类：人才分类：人才分类：员工素质测评员工素质测评FKPFKP体系体系三三.1.14)4)画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/239393有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二线老干部：退居二线有希望新人：培养有希望新人：培养基层老员工：留用基层老员工：留用优等人才优等人才重用、提升重用、提升优秀新人优秀新人培养、使用培养、使用未来难测：舍弃未来难测：舍弃“老班长老班长”型人才：型人才：续用

70、续用/ /转岗转岗/ /退休退休无前途新人：不用无前途新人：不用老员工：下岗老员工：下岗劣等人员：辞退劣等人员：辞退高校招聘储备人才高校招聘储备人才错用错用/ /黑马：换岗黑马：换岗/ /培养培养心态差：另谋高就心态差：另谋高就AAAABABACACAABABACACBBBBCBCBCCCCBCBC员工素质测评九宫图员工素质测评九宫图三三.1.14)4)画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/239494可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型可持续发展的人力资源流动模型ABA

71、B现在胜任，将来需培养现在胜任，将来需培养有希望：使用培养有希望：使用培养老干部：退居二线老干部：退居二线BBBB现在需培养，将来需培养现在需培养，将来需培养有希望新人：培养有希望新人：培养基层老员工：留用基层老员工：留用AAAA现在胜任现在胜任/ /将来也胜任将来也胜任优等人才优等人才/ /重用、提升重用、提升BABA现在需培养，将来胜任现在需培养，将来胜任优秀新人优秀新人培养培养/ /使用使用CBCB现在不胜任，将来需培养现在不胜任，将来需培养未来难测：舍弃未来难测：舍弃ACAC现在胜任，将来不胜任现在胜任，将来不胜任“老班长老班长”型人才：型人才：续用续用/ /转岗转岗/ /退休退休BC

72、BC现在需培养，将来不胜任现在需培养，将来不胜任无前途新人：不用无前途新人：不用老员工：下岗老员工：下岗CCCC现在不胜任，将来不胜任现在不胜任，将来不胜任劣等人员：辞退劣等人员：辞退CACA现在不胜任，将来胜任现在不胜任，将来胜任错用错用/ /黑马：换岗黑马：换岗/ /培养培养心态差：另谋高就心态差：另谋高就推推拉拉打打拉拉稳定稳定重重 用用适当留用适当留用适当留用适当留用舍舍 弃弃员工素质测评九宫图员工素质测评九宫图三三.1.14)4)画画: :梯队岗位后备人才梯队岗位后备人才 FKP FKP体系、九宫图体系、九宫图2024/7/232024/7/239595现场演练现场演练确定确定关键关

73、键岗位岗位2024/7/232024/7/239696目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励2024/7/232024/7/239797人才梯队建设第二招人才梯队建设第二招“划划”三、三、2024/7/232024/7/23989

74、8人才梯队建设人才梯队建设 “画画”、“划划”、“化化”第一招：第一招：第一招：第一招：画第二招：第二招：第二招：第二招：划第三招：第三招：第三招：第三招：化画企业关键岗位画企业关键岗位画企业关键岗位画企业关键岗位画胜任能力标准画胜任能力标准画胜任能力标准画胜任能力标准画职业发展路径画职业发展路径画职业发展路径画职业发展路径画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才画梯队岗位后备人才划后备人才能力发划后备人才能力发划后备人才能力发划后备人才能力发展规划展规划展规划展规划划后备人才与梯队划后备人才与梯队划后备人才与梯队划后备人才与梯队岗位的能力差距岗位的能力差距岗位的能力差距岗位的能

75、力差距划满足能力发展的划满足能力发展的划满足能力发展的划满足能力发展的系统性培训计划系统性培训计划系统性培训计划系统性培训计划化标准化、系统化标准化、系统化标准化、系统化标准化、系统化培养后备人才化培养后备人才化培养后备人才化培养后备人才化关注能力变化化关注能力变化化关注能力变化化关注能力变化定期评估能力发展定期评估能力发展定期评估能力发展定期评估能力发展化职业变化化职业变化化职业变化化职业变化2024/7/232024/7/239999第二招：第二招：第二招：第二招：划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才能力发展规划划：后备人才与梯队岗位的能力

76、差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：后备人才与梯队岗位的能力差距划：满足能力发展的系统性培训计划划：满足能力发展的系统性培训计划划：满足能力发展的系统性培训计划划：满足能力发展的系统性培训计划2024/7/232024/7/23100100标竿企业六大人才梯队建设原则标竿企业六大人才梯队建设原则Grow Your CompanyGrow Your CompanyGrow Your CompanyGrow Your Company s Leaderss Leaderss Leaderss Leaders指出：包括指出：包括指出：包括指出：包括美国银行（美国银行

77、（美国银行（美国银行（Bank of AmericaBank of AmericaBank of AmericaBank of America）陶氏化学（陶氏化学（陶氏化学（陶氏化学（Dow ChemicalDow ChemicalDow ChemicalDow Chemical）戴尔计算机（戴尔计算机（戴尔计算机（戴尔计算机（Dell ComputerDell ComputerDell ComputerDell Computer）礼来药厂（礼来药厂（礼来药厂（礼来药厂（Eli Lilly and CompanyEli Lilly and CompanyEli Lilly and Compan

78、yEli Lilly and Company）泛加拿大石油（泛加拿大石油（泛加拿大石油（泛加拿大石油（PanCanadian PetroleumPanCanadian PetroleumPanCanadian PetroleumPanCanadian Petroleum）索诺科包装（索诺科包装（索诺科包装（索诺科包装（Sonoco Products CompanySonoco Products CompanySonoco Products CompanySonoco Products Company）6 6 6 6家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下家接

79、班人培养标竿企业的接班制度，有以下家接班人培养标竿企业的接班制度，有以下6 6 6 6个共同特征：个共同特征：个共同特征：个共同特征：2024/7/232024/7/23101101接班制度接班制度6 6特征特征 人才梯队制度人才梯队制度6 6特征特征制度制度公开一致公开一致 发展能力而发展能力而非替换非替换职位职位 高层高层主管主管积极参与积极参与 侦测需求侦测需求和缺乏和缺乏落差落差 监控监控梯队建设梯队建设 持续创新持续创新修正修正 2024/7/232024/7/23102102接班制度接班制度6 6特征特征 制度制度公开一致公开一致 所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过

80、去是全部所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。班制度不会因地区或主管不同，而有落差。 所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到所有可能成为梯队人才的重点培育人才，都可以接触到完整的梯队系统（保密数据外）完整的梯队系统（保密数据外）梯队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。梯

81、队程序都要表格化，以确保制度能够一致及客观。例：汇丰银行例：汇丰银行2024/7/232024/7/23103103接班制度接班制度6 6特征特征发展能力而发展能力而非替换非替换职位职位 与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能与其挑一个最有能力的主管，到不如挑一个能力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业力不错，又愿意花心思带下属的人选，对企业的贡献更大。的贡献更大。梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的梯队制度的最终目的，在于持续发展员工的能力能力,而不是提升职位头衔。而不是提升职位头衔。 2024/7/232024/7/23104104接班制度接班制度6 6特征特征梯梯 队队计计 划划取

82、得成果取得成果重重 要要 决决 策策资资 源源 支支 持持制制 度度 规规 划划中中 间间 协协 调调执执 行行 跟跟 进进HRDHRD高层主管高层主管2024/7/232024/7/23105105接班制度接班制度6 6特征特征侦测需求侦测需求侦测需求侦测需求和缺乏和缺乏和缺乏和缺乏落差落差落差落差 什么岗位可能什么岗位可能空缺？空缺？什么人才可以什么人才可以培养？培养？后备人才与岗位的后备人才与岗位的要求差距？要求差距？如何使后备人才如何使后备人才满足岗位要求？满足岗位要求？ 2024/7/232024/7/23106106接班制度接班制度6 6特征特征制度实施制度实施实施情况监控实施情况

83、监控监监控控梯梯队队建建设设2024/7/232024/7/23107107接班制度接班制度6 6特征特征制定制定监控监控实施实施改进改进持续创新持续创新持续创新持续创新修正修正修正修正 2024/7/232024/7/23108108关键胜任能力关键胜任能力能力差距能力差距2024/7/232024/7/231091092024/7/232024/7/23110110后备人才后备人才培养成功培养成功共性培训、自我学习共性培训、自我学习导师专向培训导师专向培训岗位实践岗位实践2024/7/232024/7/23111111 后备人才各自的素质、潜质、知识、技能水平不同后备人才各自的素质、潜质、

84、知识、技能水平不同 与目标岗位间的差距也不相同与目标岗位间的差距也不相同 培养的首要任务是发现培养的差距培养的首要任务是发现培养的差距发现差距发现差距对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与对后备人员量体裁衣，依每位后备人才各自的特点及与目标岗位间的差距，制定目标岗位间的差距，制定“个性化个性化”的培养计划，对其的培养计划，对其不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费不足之处有针对性的培养，以达到在最短的时内、花费最少的资源、达到目标岗位的各项要求。最少的资源、达到目标岗位的各项要求。制定计划制定计划2024/7/232024/7/23112112后备人才培养计划制定原则后备人

85、才培养计划制定原则2024/7/232024/7/23113113后备人才培养计划项目后备人才培养计划项目培养时限培养时限长长、中中、短短、项目项目目标岗位目标岗位培养责任人培养责任人培养方式培养方式资源需求资源需求培养内容培养内容考核方式考核方式目标岗位目标岗位任职标准任职标准后备人才后备人才能力现状能力现状后备人才与后备人才与任职标准差距任职标准差距后备人才后备人才培养计划培养计划要要 点点2024/7/232024/7/23114114目标岗位目标岗位后备人才后备人才一览表一览表目标岗位目标岗位胜任能力胜任能力标准表标准表后备人才后备人才培养计划培养计划表表后备人才培养相关表单后备人才培

86、养相关表单2024/7/232024/7/23115115现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/23116116目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励2024/7/232024/7/2311711

87、7人才梯队建设第三招人才梯队建设第三招“化化”三、三、2024/7/232024/7/23118118第三招：第三招：第三招：第三招：化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化关注能力变化，定期评估能力变化职业变化职业变化职业变化职业变化人才成长的职业发展人才成长的职业发展人才成长的职业发展人才成长的职业发展2024/7/232024/7/231191192024/7/232024/7/231201202024/7/232024/7/23121121现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/23122122培养实施

88、培养实施D培养负责人依培养负责人依“培养计划培养计划”实施培养实施培养实施培养HRDHRD跟进培养过跟进培养过程，需要时提程，需要时提供相应资源。供相应资源。资源支持HRDHRD随时抽查计随时抽查计划执行情况划执行情况培养跟进2024/7/232024/7/23123123现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/23124124培养考核培养考核计划培养内容计划培养内容目标、标准目标、标准实际培养情实际培养情况及结果况及结果D培养完全依计划培养完全依计划展开，且取得良展开，且取得良好结果好结果原计划无法顺原计划无法顺利展开利展开培养基本依计划培养基本依计划展开，但

89、结果不展开，但结果不尽如人意尽如人意可喜可贺可喜可贺进行下阶进行下阶段培养段培养 修改计修改计划划 加强沟加强沟通通 加强跟加强跟进进修改修改计划计划换人换人CA2024/7/232024/7/23125125完完全全达达到到目目标标岗岗位位的的任任职职要要求求，可可随随时时承承担担目目标标岗岗位位工工作作。完全胜任完全胜任基基本本达达到到目目标标岗岗位位的的任任职职要要求求，仍仍需需进进一一步步培培养养，但但在在紧紧急急且且不不得得不不时时，才才可可承承担担目目标标岗岗位位工工作作。尚需培养尚需培养不不能能达达到到目目标标岗岗位位的的任任职职要要求求，仍仍需需系系统统培培训训，不不能能承承担

90、担目目标标岗岗位位工工作作。不可接受不可接受乙乙丙丙甲甲2024/7/232024/7/23126126现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/23127127任命任命乙乙丙丙甲甲换换加油！加油！加油！加油！2024/7/232024/7/23128128人才成长的职业发展人才成长的职业发展一级一级一级一级工程师工程师工程师工程师二级二级二级二级工程师工程师工程师工程师三级三级三级三级工程师工程师工程师工程师四级四级四级四级工程师工程师工程师工程师五级五级五级五级工程师工程师工程师工程师1级级2级级3级级4级级5级级能力提升能力提升职业发展职业发展2024/7/

91、232024/7/23129129目录目录企业人才梯队建设企企 业业 为为 何何 要要 建建 立立 人人 才才 梯梯 队队 建建 立立 科科 学学 的的 人人 才才 发发 展展 理理 念念 人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 一一 招招 “画画”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 二二 招招 “划划”人人 才才 梯梯 队队 建建 设设 第第 三三 招招 “化化”人人 才才 梯梯 队队 培培 养养 的的 润润 滑滑 剂剂激励激励2024/7/232024/7/23130130人才梯队培养的润滑剂激励人才梯队培养的润滑剂激励三、三、2024/7/232024/7/23131131你可以

92、买到一个人的时间你可以买到一个人的时间你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以雇一个人到固定的工作岗位你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以买到按时或按日计算的技术操作你可以你可以金钱激励金钱激励？基本问题探讨但，你买不到热情、买不到创造，买不到全身心的投入2024/7/232024/7/23132132马斯洛的马斯洛的“需求论需求论”与激励要素与激励要素生理需求生理需求安安 全全 感感归归 属属 感感尊重需要尊重需要自我自我实现实现荣荣 誉誉发发 展展奖奖 励励福福 利利工工 资资2024/7/232024/7/231331332024/7/232024/7/231341342024/7/23

93、2024/7/23135135常用的激励理论人类激励理论人类激励理论-马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级2024/7/232024/7/23136136能激发职工的工作热情，能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类职工产生满意感，这类因素称为因素称为激励因素激励因素激励因素激励因素。包。包括成就、承认、工作本括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人身、责任、晋升和个人成长等六种。成长等六种。工作对人的吸引力是主要的激励

94、因素。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。只能消除职工的不满却只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满不会使职工感到非常满意，这类因素称为意，这类因素称为保健保健保健保健因素因素因素因素。包括公司政策和。包括公司政策和制度、技术监督、与领制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。地位和职务保障等十种。双因素理论双因素理论-赫茨伯格赫茨伯格,1959,1959赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素2024/7/232024/7/2

95、3137137麦戈莱伦的需要理论麦戈莱伦的需要理论成就需要成就需要友情需要友情需要权力需要权力需要麦戈莱伦麦戈莱伦需要理论需要理论v不不论任何人任何人,在什么在什么样的的社会社会环境或家庭境或家庭环境下境下,拥有什么的学有什么的学历或或经历，过哪些事情哪些事情,他他们都具有都具有3个方面的需要。个方面的需要。v每一个人都有一种需要每一个人都有一种需要占主占主导地位。主要需要地位。主要需要不同的人在行不同的人在行为方式上方式上有不同的差异有不同的差异,所以要激所以要激励不同的人有不同的方励不同的人有不同的方式。式。2024/7/232024/7/23138138常用的激励理论麦戈莱伦的需要理论麦

96、戈莱伦的需要理论成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特特点点渴望得到管理者明确的工作评价渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的适度的冒险喜欢进行有意义的适度的冒险以目标为中心进行工作以目标为中心进行工作善于制定解决具体问题善于制定解决具体问题 喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行比较渴望控制别人及整个局势渴望控制别人及整个局势喜欢参加能够获胜的竞赛喜欢参加能够获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完成任务不喜欢通过团队协作来完成任务害怕失败，不愿承认错误害怕失败，不愿承认错误喜欢与他人进行交流喜欢与他人进行交流渴望被别人喜欢渴望被别人喜欢希望参加一个小团体希望参加一个小团体喜

97、欢参加社会活动喜欢参加社会活动 激激励励方方法法布置挑战性强但可努力完成的任务布置挑战性强但可努力完成的任务及时准确地进行评价和反馈及时准确地进行评价和反馈让其做完整的工作而非协调性工作让其做完整的工作而非协调性工作让其参加工作讨论及决策的制定让其参加工作讨论及决策的制定使他们有权利控制他们自身的工作使他们有权利控制他们自身的工作让其在团队中工作让其在团队中工作对其工作表扬和认可对其工作表扬和认可让其做协调性工作让其做协调性工作 2024/7/232024/7/23139139弗罗姆期望理论弗罗姆期望理论常用的激励理论v从外部目从外部目标来研究人的来研究人的动机激励。机激励。该理理论认为，目，

98、目标对人的激人的激励作用取决于励作用取决于目目目目标标的效价的效价的效价的效价和和期望期望期望期望值值两个因素。两个因素。vv激励力量（激励力量（激励力量（激励力量（MM）= =效价（效价（效价（效价（V V） 期望期望期望期望值值（E E）vv激励力量激励力量激励力量激励力量(Motivation)：激励水平，即目：激励水平，即目标对于激励个体于激励个体积极极性所具有的作用。性所具有的作用。vv效价效价效价效价(Valence)：目：目标对个体的价个体的价值，即个体，即个体对目目标能否能否满足足自我需要的主自我需要的主观评价。价。vv期望期望期望期望值值(Expectancy)：目：目标实现

99、的概率，即个体根据自己的的概率，即个体根据自己的经验，对实现目目标的可能性的主的可能性的主观判断。判断。v上述公式表明，效价和期望上述公式表明，效价和期望值的不同的不同结合，会合，会产主不同的激励主不同的激励力量。力量。2024/7/232024/7/23140140又称：社会比较理论又称：社会比较理论美国行为科学家亚当斯美国行为科学家亚当斯（JSAdams) 在在工人关于工资不公平工人关于工资不公平工人关于工资不公平工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的的内心冲突同其生产率的的内心冲突同其生产率的的内心冲突同其生产率的关系关系关系关系、（、（1962，与罗，与罗森鲍姆合写）森鲍姆合写）工资

100、不公平对工作质量工资不公平对工作质量工资不公平对工作质量工资不公平对工作质量的影响的影响的影响的影响（1964，与雅，与雅各布森合写）各布森合写）社会交换中的不公平社会交换中的不公平社会交换中的不公平社会交换中的不公平（1965）等著作中提出来的等著作中提出来的一种激励理论一种激励理论公平理论的基本观点公平理论的基本观点是：当一个人做出了是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报而且关心自己所得报酬的相对量。因此，酬的相对量。因此，他要进行种种比较来他要进行种种比较来确定自己所获报酬是确定自己

101、所获报酬是否合理，比较的结果否合理，比较的结果将直接影响今后工作将直接影响今后工作的积极性。的积极性。侧重于研究工资侧重于研究工资报酬分配的合理报酬分配的合理性、公平性及其性、公平性及其对职工生产积极对职工生产积极性的影响。性的影响。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论 2024/7/232024/7/23141141激励和领导他人的七个法则2024/7/232024/7/23142142恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation)事先告知事先告知公正公平公正公平即时惩罚即时惩罚顾及颜面顾及颜面适可而止适可而止最主要的目的不最主要的目的不在于恐吓或报复，在于恐吓或报复，而在提醒，促使而在

102、提醒，促使受到惩罚的人能受到惩罚的人能遵守法纪、规章，遵守法纪、规章，从而激励士气。从而激励士气。2024/7/232024/7/23143143三种产生激励的神奇力量诱因激励法(Incentive Motivation)v每位每位领导者都可以运用其者都可以运用其职权范范围内所支配的金内所支配的金钱或其他或其他代替物来作代替物来作为激励部属的重要工具。激励部属的重要工具。v金金钱的魔力，似乎的魔力，似乎显得无所不能，它得无所不能，它满足了足了绝大部分大部分马斯斯洛需求洛需求层次次说的种种需求。的种种需求。v有有钱能使鬼推磨，但金能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。的效力仍有一定的限制。v单凭金凭金钱因素并不能激励因素并不能激励员工的工作情工的工作情绪，伙伴之，伙伴之间的关的关系，系，这可不是金可不是金钱能完全取代的。能完全取代的。2024/7/232024/7/23144144肯肯定定他他们们赞赞赏赏他他们们关关怀怀他他们们尊尊重重他他们们信信任任他他们们 人性激励法 (Humanity Motivation)2024/7/232024/7/23145145激励最成功的秘诀激励最成功的秘诀2024/7/232024/7/23146146现场演练现场演练确定确定关键关键岗位岗位2024/7/232024/7/23147147