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1、如何理解绩效管理如何理解绩效管理如何理解绩效管理l绩，结果和能力l效，方向。l 来建国饭店，是否打车对了方向。l先有效后有绩，效绩。高尔文的文化，摩托罗拉l员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。l1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？l（你的目标是否明确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yes no)l2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式？l3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？l4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实施当中。l5）过去的每三十天，你
2、的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？l6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。l企业文化也是可以测评的，上述的摩托罗拉的几个问题，就是对于企业文化“尊重员工”的很好的测评，也是对部门主管工作的考核和评估。l摩托罗拉人力资源部的权力是非常大的，整个体系的权力，至高无上。l日本企业和美国企业的交替上升演变趋势说明的问题。l建立以绩效管理为核心的全面资源控制体系和业绩提升体系小结1）绩效管理首先有思想l 重在引导而不是卡和压l 一定是建立在一定文化的基础上l 重在过程而不是结果l “在其位谋其政，不谋其政要你何用”山东贯
3、鲁公司老板很有思想l2）绩效管理的技术l 目标设置l 过程跟进l 结果评估绩效管理战略规划目标设置过程跟进结果评估职位分析市场对手来 源原则标准主要责任工作标准任职资格SMARTSMARTCSMARTCB跟进计划年度绩效计划表季度指标分解表月度指标分解表随时指导评估薪酬职位调整员工发展计划指导和反馈目标设置l1、来源：l 1）企业发展战略l 2）职位职责和能力说明l 任职资格：教育程度、相关经验、能力l 主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果l 责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标l 3）市场（竞争对手的比较）30看内部、70看外部人力资源部经理l人力资源规划的职责l名称：人力资源规划l流
4、程：年初提出规划思路-指导副总具体搜集资料和撰写方 案-审阅后报总经理审批-将审批后的方案分解业务 部门并定期对执行情况进行分析。 结果：规划计划、分解业务、分析指标l有了名称过程和结果接下来的就是考核l如何考核？l 从数量上找指标：简单加总起来的目标，积累的数量纸、有计量单位。l 从质量上找指标：通常是以比值的同时表现，没有计量单位l先建立指标库、指标词典：先建立指标库、指标词典：l 每一个职位都有一套绩效指标词典，人手一份，说明书对应的指标。l从流程当中进行分析：l 数量指标：时间、数目的完整性l 质量指标：一次通过率、预测的准确率、合格率、文档的完整率、各部门的知晓率、员工满意度l一个岗
5、位大概有42项指标，既可以考核过程，还可以考核结果。关于主要职责l最关键的、最重要的l一般在六项左右l不能太多，2-8定律，20%决定企业的最关键部分。l层次要清楚、分成三个阶段、职位说明书l任职资格：教育程度、相关经验、能力l主要责任：责任名称、关键流程、阶段结果l责任标准：考核的方向、数量指标、质量指标关于任职资格中能力l1、什么是能力？l -实际的能力和潜在的能力l -基本能力和可转移能力、专业能力l例：微软能力中“井盖为什么是圆的”？l1）测算的是分析问题的能力：搜集信息的能力：多角度考虑问题的能力l2）筛选信息的能力：时间管理的能力（计划管理、抓大放小）l3）形成方案：沟通能力l4）
6、传递信息：创新能力可转移能力l分析能力l时间管理能力l沟通能力l创新能力l商业敏感性l展示能力l规划能力l客户管理能力l另外与企业相关的：对本公司业务流程的了解、业务知识。案例分解l创新力：概念很抽象，如何考核？确定创新力的行为表现，细划分出层级、衍生出具体的考核指标。l诺华制药公司的核心竞争力在哪里？l肿瘤事业部如何追赶公司整体进度？l1完全按照既定规则办事无需改进l2大部分按照既定规则，少量需改进l3大部分需改进，少量按既定规则l4基本无参照规则，须借鉴企业外部的工作经验提出建议计划与 评估方法l5完全无参照规则，属专利性的发明。包括制度和技术或获得省部级以上的奖励或社会广泛认可。各类人员
7、层次划分l1相当于操作工l2专业和业务人员l3主管及人员l4部门经理及人员l总经理、高管层级别人员l2、能力如何描述？ 建立公司能力模型。 1指标：出错率低于x%，完好率x% 2指标：新建议数量 3指标：计划的有效性 4指标：计划的准确性 5指标：奖励和突破数量 过程的确认和结果的明确，可以在此基础上衍生关于研发人员的技术能力分层的原则l包容性l差异性l这是一种管理思路。学会分层分类，就像开中药铺一样，所有的原料都在不同的药箱中摆放，很容易开药方。无论是写文章还是做工作-“开中药铺”小结问题l建立本企业的指标库l建立本企业的员工能力发展模型和能力库沟通能力分解l第一种流行方式：l 根据标准格式
8、、，在指导下进行沟通往往为常规信息l 以标准格式为主，须独立判断并组织沟通l 自信、组织严密的梳棉机口头沟通l 自信组织严密、令人信服、创造性地书面及口头沟通l第二中流行方式：l 简单的传递l 持续的传递并清楚地传达思想l 发展信息概念并简单的进行评价提出合适的评价方法l 准确的传递，以说服和激励的方式传递信息沟通力的分解l1）简单的信息传递，无需解释 l A=Al2）进行解释并说明原因 l 为什么A=Al3）提出多角度的解释，并提出达到A的途径l A 如何达到A的步骤l4）提出实施中可能出现的障碍与解决的多种办法（评 估），并传递激励性的信息l A达到A与激励各个部门不能共享信息的问题l传递
9、信息要“资料共享”l如果不共享会怎么办？l 初级员工首先要资料及时传递l 告诉别人怎么用该资料l 告诉别人有多少种方法使用该资料l 告诉别人如何使用又如何的效果和障碍，并能够大声宣讲培训其他部门大家都说：你吃了吗？l很多种语气和表达方式l如何展示自己的自信l经理人的表达能力和演讲能力的重要性l信息传递的重要性l和尚念经：All money go my home .讲的东西l讲的东西不一定都去用l学习的是工作的进展开展的方式和方法，是一个基本思路l掌握思路后完全可以变通，灵活使用。为什么要进行绩效考评l见资料l是一套完整的管理系统公司规模与绩效考评程度l120人，没有必要进行正式的绩效考评l原因
10、：l 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解l 员工的工作职责和任务经常变化l 口头的表扬、批评及员工之间的涧流比较容易形成较为准确地评价l20-80人，需要进行简单的绩效考评：l见资料l80人以上，需要进行系统的绩效考评：l原因：l 见资料。如何进行简单的绩效考评l简单考评的优点：l 1、考评周期短（每月一次）l2、员工不以对考评要素产生质疑l3、操作简单l日事日毕日清日高如何进行简单的绩效考评l个人体会：l1、在建立系统的考评之前，先进行数据搜集和数据统计系统l2、考评的形式比考评的内容重要l3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作。l4、考评的结果为人事部门处理员工布满提供了依
11、据。如何进行简单的绩效考评l绩效考评的内容：l1、工作总结l 不是传统的绩效考核，应该是指哪里打哪里，总结是打哪里 指哪里。缺乏对整个过程的监控，只好听最后作汇报。l2、员工自我评价l3、分类考评l4、直接上级评语考核如何进行简单的绩效考评l遇到的问题1：l 见资料。l 技能还是结果？l 评价标准的导向性l 如果不对岗位技能进行考评，不以留住高素质人才。如何进行简单的绩效考评l遇到的问题2：工作态度的考评不好掌握l1、接受问题时的态度l2、工作进行中的态度l3、工作结束时的态度l在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。遇到的问题3l主观评价时很差、较差等的评价，好于面子总是高一个级别。l取消很
12、差，承认良好极为一般的事实。l问题四：下级是否也要考核上级l逐级考核、加定期的满意度调查l像摩托罗拉那样的六个问题，有依据的分析l遇到的问题5：考评结果应该向员工当事人公开，才能维护考评的公平合理性。l必须加强考评沟通和当事人签字。l具体的考核成绩公开和沟通两头的原则：最好的和最差的两个部分。l遇到的问题6：员工对考评不满的申诉l对任何一个员工的申诉，都必须认真对待。不论最终的结论如何，申诉程序要公开公正。l建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解实情的前因后果，向上级提出解决办法，一般是召开当事人的述职评审会，有评审会确定考评结果。l遇到的问题7：催缴考评
13、表困难l逐级上报，10日前交主管经理处，有主管经理收齐后，15日前交人力资源部。l在绩效考核制度中加以明确和约定，制度化。 绩效目标设置的原则l1、SMART：l S：具体的lM：可测量的lA：可达到的（双方同意的）lR：相关的lT：时间（可追踪）lC：指标可跟踪程度，费用最低lB：平衡的l例子：l SMARTC:单个指标检测l SMARTCB:指标体系、整体指标的检测lS:要有具体的事例，主要职责一定要少。l 5+1 =五项业绩指标+员工培养指标l 抓大放小l人力资源规划工作l2004年2月18日，完成人力资源规划（招聘、培训、绩效、薪酬调整、员工关系规划），一次通过率80%，完成率85%。
14、通过表格进行2004年绩效规划l年度绩效计划表l 年度整体计划和标准确定l季度绩效指标分解表l 事先想到有可能遇到的问题，进行解决l 检查指标是否能够分解年度绩效计划表指标名称含义和计算方法权重指标来源审核部门1、年度人力资源规划的有效性1）一次通过率：实际通过/应通过2）完成程度：实际完成指标/预计指标. 40%总裁办公会财务统计体系.季度绩效指标分解计划表指标名称季度实施步骤 标准 可能遇到的问题预计对策规划有效性一季度：1）分解并定期提交分析报告2）召开各部门执行会讨论。 每月15日前提交报告，季度执行率不能低于85% 如：各部门经理工作忙，没有反馈，对指标不置可否 通过总经理办公会下发
15、督促性文件，及时督促。 .年度绩效评估表指标权重单项得分综合得分1、年度人力资源规划的有效性40%（4分制，4-100以上，3-100%，2-80-100%，1-80%以下 .总分员工发展计划表关键职位能力绩效达成反映的能力层级、提升和改进计划提升计划改进计划内容责任人协助监督考核关键职位的任职能力（六项左右）1、1。2。2、3、绩效目标的分类lKPIl关键绩效指标lBSCl财务指标、质量指标、客户管理指标、创新与学习指标（院共培养指标）l在重点中筛选了四大结构，重点中强调平衡。l与战略保持一致l适应与一流的企业，必须有战略方向和发展目标。l分解下去，让他们知道如何支持公司的战略，以战略为导向
16、的平衡记分卡。BSCl几大平衡l 财务指标和其他指标的平衡l 短期指标和长期指标的平衡l 内部指标和外部指标的平衡l 过程指标和结果指标的平衡l 结果控制：秋后算账，贼走关门 l 业务指标和人员培养指标平衡l是不是只有这四大资源的平衡呢？l 不是，还可以根据企业具体情况增加其他的，但是最少不能低于这四项，这是最地下限。四大平衡在企业内部l如果专门去研究从总经理到一般文员都能够找到l值不值得去找，涉及到成本问题，比如说最一般员工的平衡记分卡董事会给总经理：l 1）整体战略规划（摩托罗拉要做家电）l 2）财务指标l 3）政府及外部品牌知晓率l 4）高层管理人员离职率l总经理分解人力资源经理： 1）
17、招聘研发人员、质量上（培训-培训费用、培训计划等）l 2）财务指标：各项预算计划l 3）社会关系：社保局、人才市场等，定期走访、满意度等l 4）核心人才的培养计划l人力资源经理分解培训、招聘主管l 依据上述的方式进行分解，集中最有力的最优势的资源保证关键指标的实现，战略导向的绩效管理计划l烦恼的经理：l 销售任务拿到之后没有反应，很沉闷，不够热烈和兴奋，人们没有激情。l解决： 在销售部的走廊里挂上一个钟，谁拿到单子后敲钟，大家一起庆祝。2004年绩效计划跟进年度绩效计划设定的阶段，各岗位职能的分工、执行程序：年度绩效计划设定的阶段，各岗位职能的分工、执行程序：l1、总经理：向各级别的管理人员传
18、达公司的目标，2月5-6日。l2、各级别的人员要根据公司的目标制定本岗位的与公司目标相一致l 的个人绩效目标；同时各部门主管要同时考虑你下属人员应该达l 成的目标，2月8-10日。l3、各部门主管要同员工交流工作绩效目标。2月10-14日l4、根据交流的结果各自调整目标。2月14-16日l5、第二次会谈来最终确定年度绩效计划表。l6、年度计划表一式三份进行备案（个人、主管、人力资源部）l7、跟进开始跟进开始l第一季度l第二季度l第三季度l第四季度l年终沟通绩效管理总结l一个中心l五个过程：l 沟通的过程l 指导的过程l 反馈的过程l 相互理解的过程l 学习的过程l两个结果：l 为员工做职业发展
19、计划l 进行薪酬调整中间指导l教练l反馈l很多绩效管理失败就是在此两点，发现员工问题了不能指导和反馈，如何进行回应。指导和反馈l漏 斗：l 先听后说，筛选信息、抓住重点、多听少说l汉堡包：“三明治”沟通方式l 首先，肯定员工已经做出的成绩和贡献l 其次，指出工作需要改进的方面l 最后，希望能够达成什么样的状态，进行鼓励。l基于事实-期望和待遇-l第三替代方案绩效评估l打分中的问题和技巧：l问题：晕轮效应l 近期效应：近期发生的事情印象深l 远期效应：往往对以前发生的事情跟没有记清楚l 100元的人民币，正反面的图形是什么？有多少个100的数字。l 像我效应：和我非常相像l技巧：l 年初的时候一定要把指标进行量化和数字化l 随时记录绩效表征，并面谈l“目标”原则上不作调整l计划可以变化和调整l实现途径和涉及的方式方法可以调整l中国的CEO:计划、发展速度l美国的CEO:战略、目标、实现方法l张维迎：龟兔赛跑的故事两个结果l员工发展计划l薪酬调整l 案例：对于表现很好的员工，既不能职位提升也不能发薪奖励，如何留住？l1）学会倾听，他已经有成熟的想法、愿望l2）一步一步的分析和满足他的想法和愿望l3）充分沟通达成共识l4）寻找第三替代方案满足员工想法，解决问题
