员工考评与评价课件

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1、第五讲：绩效管理：一个有效的管理工具一个有效的管理工具 2 2 如如果果你你不不能能评评价价，你你就就无无法法管管理理-德德鲁鲁克克通通过过该该课课程程的的学学习习： 全全面面清清楚楚地地了了解解员员工工绩绩效效评评价价这这一一管管理理工工具具。 规规范范员员工工的的行行为为。全全面面提提升升企企业业人人力力资资源源管管理理水水平平。 建建立立公公司司评评价价体体系系与与公公司司战战略略、价价值值观观的的清清晰晰联联系系。(从从一一个个民民间间故故事事说说开开去去)3 3绿风食品公司绿风食品公司 绿风食品公司是一家年销售额为绿风食品公司是一家年销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合亿元

2、人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去是一家著名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务一直以每年年来，该公司的业务一直以每年70%的速度增的速度增长，但，同时也面临着激烈的国际与国内竞争的压力，其中，最大的压力来自本长，但，同时也面临着激烈的国际与国内竞争的压力，其中，最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品平均价格将比本土竞争对手高出土企业的低价竞争。如果不降价，该公司产品平均价格将比本土竞争对手高出40%，为

3、了保持产品的竞争力，公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降，为了保持产品的竞争力，公司打算降低产品价格。然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润水平的一种战略选择。运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润水平的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够维持不断地开发

4、出本地竞争对手不能关键在于加强新产品的开发。如果公司能够维持不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那麽，凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的提供的新产品，那麽，凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持过去的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它价格出售产品，维持过去的利润率。可以说，这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标：一是提高运营效率，具体做法是将现有产品的运营成本降低要实现两个目标：一是提高运营效率，具体做法是将现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新，以抵消降价对利润率的影

5、响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短产品的平均开发周期缩短20-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品总，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品总额的额的40%。然而，绿风食品公司在提出新战略。然而，绿风食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本比上一年同期相比，不仅没有降开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本比上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。按照计划推出的新产品也迟迟不能推出。低，反而上升了。按照计划推出的新产品也迟迟不能推出。公司的绩效目标哪里出了问题？公司的

6、绩效目标哪里出了问题？4 4一、绩效管理的三大前提l l员工的行为是理性的；l l员工是有潜能的；l l员工的行为是可以引导的。5 5二、员工行为模式l l人类行为的一般模式 刺激-需要-动机-行为-目标l l环境利益共同作用模式个体行为利益动机 环境6 6三、三大魔鬼问题l l如果我努力了,是否有绩效?l l如果我有绩效,企业是否会给我奖励?l l如果企业给我奖励,是否符合我的目标?7 7四、目标设置理论与目标管理目标设置理论目标设置理论： 该理论强调目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。该理论强调目标具体性、挑战性和绩效反馈的作用。 20世纪世纪60年代由年代由Edwin Locke提出。目

7、的提出。目的是是引导人的行为。引导人的行为。 具体性：具体性： 挑战性：挑战性：客观上正确，有可能实现。目标是一个跳板，使人超越现实。客观上正确，有可能实现。目标是一个跳板，使人超越现实。 反馈：反馈： 如果员工有机会参与设置自己的目标，效果会怎样呢？如果员工有机会参与设置自己的目标，效果会怎样呢？ 8 8目标管理（目标管理（MBOMBO）PeterPeterDruckerDrucker首创，管理学的基本概念与重要的管理工具。首创，管理学的基本概念与重要的管理工具。 目标管理的目标管理的4 4个组成部分：目标具体性、参与决策、明确的个组成部分：目标具体性、参与决策、明确的时间观、绩效反馈。时间

8、观、绩效反馈。具体性：明确的、可以衡量的。目标与个人的具体行动有具体性：明确的、可以衡量的。目标与个人的具体行动有关。关。参与决策：上下级共同选择目标。参与决策：上下级共同选择目标。时间：每一个目标是有时间阶段的。时间：每一个目标是有时间阶段的。反馈：经常反馈。反馈：经常反馈。 9 9 公司总目标高阶层主管目标中阶层主管目标低层主管目标 目标三角形理想目标的设定要素：理想目标的设定要素：该目标是员工主动意愿要达到的；目标应该是经过努力能该目标是员工主动意愿要达到的；目标应该是经过努力能够达到的；目标的设定应该与执行者个人相联系；目标要够达到的；目标的设定应该与执行者个人相联系；目标要设法具体化

9、、数量化；对于较难量化的目标；把目标浓缩设法具体化、数量化；对于较难量化的目标；把目标浓缩在在5项以内；所定目标应该与上级的目标有关；所定目标应项以内；所定目标应该与上级的目标有关；所定目标应该与各部门的目标相互配合。该与各部门的目标相互配合。 1010管理层次划分与各目标间的关系管理层次划分与各目标间的关系董事会董事会最高最高主持人主持人事业部及事业部及部门领导部门领导单位领导单位领导单位领导单位领导组织大目标组织大目标各事业部及各事业部及各部门目标各部门目标各级各级单位目标单位目标各级各级单位目标单位目标技术技术市场市场政府政府社会社会工厂及设备工厂及设备人力资源人力资源资金资金方法方法策

10、略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划1111五、绩效评价与绩效管理l l绩效评价： 用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、用来测定员工有效工作程度的一种行为与工具。正式的、非正式的同时存在。非正式的同时存在。非正式的同时存在。非正式的同时存在。l l绩效管理：改进绩效的一系列努力。改进绩效的一系列努力。改进绩效的一系列努力。改进绩效的一系列努力。1212 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配需要特别关注的是：需要特别关注的是：绩效评价应该体现企业价值取向。绩

11、效评价应该体现企业价值取向。绩效评价应该体现企业战略。绩效评价应该体现企业战略。绩效评价应该基于工作分析与目标管理。绩效评价应该基于工作分析与目标管理。绩效评价不是管理者挥舞的管理绩效评价不是管理者挥舞的管理“大棒大棒”,而是一个而是一个管理工具管理工具。绩效评价应该与价值分配建立稳定的联系绩效评价应该与价值分配建立稳定的联系。 反馈13131414绩 效 管 理 系 统主要目标重点改善工作程序评估与 奖 励事业发展与进步能力发展福利待遇奖励机制晋升计划与发展绩效评价系统收益加速发展新员工提高工作水准奖励典范开发员工潜能增强优势关键人员留用提高管理能力1515小案例：小案例： 白民大学毕业后被

12、一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩确白民大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作头两年，其工作业绩确实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到第实让人不敢恭维。但是随着时间的推移，其销售额开始上升了，到第3年年底，他年年底，他根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公根据与同事之间的比较，估计自己当属全公司销售冠军。不过，公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。布个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但

13、是经理对此却月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是 小白总觉得心情不舒畅。最令他烦恼的小白总觉得心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关注他们的销售额。是，公司从来不告诉他们干得是好是坏，也从没有人关注他们的销售额。 他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有他听说本市的另外两家合资企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有公公司通讯司通讯之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道销售员之类的小报，不时对销售员的业绩进行报道与公布，让人人都知道

14、销售员的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，小白气得的销售情况，并且要表扬季度和年度最佳销售员，想到自己公司的做法，小白气得。 上星期上星期 小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而小白找到日方经理，谈了他的想法，不料日方经理说，这是既定政策，而且也是本公司的且也是本公司的文化文化特点，从而拒绝了他的建议。特点，从而拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，被另一家竞争对手挖去了，而他的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。

15、的辞职报告理由很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。1616六、评价时代六、评价时代 增加甄选标准的有效性。增加甄选标准的有效性。 保证雇佣到合适的员工。保证雇佣到合适的员工。 合理配置人员。合理配置人员。 作好人力资源规划。作好人力资源规划。 发现企业中存在的问题。发现企业中存在的问题。 规范员工的行为。规范员工的行为。 有效地进行薪资和人员变动管理。有效地进行薪资和人员变动管理。 满足员工期待评价的需要满足员工期待评价的需要-人性。人性。 企业必须进行科学合理的评价企业必须进行科学合理的评价1717绩效评价的阻力来源于绩效评价的阻力来源于阻力：阻力：信任危机信任危机主

16、管主管员工员工评价标准评价标准主管的偏见使自己成主管的偏见使自己成为牺牲品。为牺牲品。考核是公正的吗？考核是公正的吗？考核会兑现吗？考核会兑现吗？ 判断失误和偏见判断失误和偏见影响员工积极性；影响员工积极性； 评价结果暴光率评价结果暴光率越高，压力越大。越高，压力越大。对人力资源部门对人力资源部门有信任危机。有信任危机。 绩效评价很难评价创绩效评价很难评价创意的价值；意的价值； 绩效评价很难评估团绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；队工作中的个人价值； 绩效评价的标准往往绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素忽略了不可抗力的因素。1818“ “明知山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行明知

17、山有虎，偏向虎山行明知山有虎，偏向虎山行” ” 绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能绩效评价的管理功能员工发展员工发展员工发展员工发展工作改进工作改进工作改进工作改进职务升迁职务升迁职务升迁职务升迁职业规划职业规划职业规划职业规划调整薪资调整薪资调整薪资调整薪资沟通协调沟通协调沟通协调沟通协调绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理1919七、绩效管理常见错误七、绩效管理常见错误两张皮现象：两张皮现象：各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平各部门或员工工作绩效评价水平高，但公司整体的经营绩效水平低；评价内容与员工实际从事的工作之间不一致。低；评价内容与员工实际从事的

18、工作之间不一致。 流于形式现象：流于形式现象：没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮没有真正重视起来，趋中化现象、宽松错误、严苛错误、晕轮错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等。错误、近期偏差、对比偏差、刻板偏差等。完美主义倾向完美主义倾向: : 过分追求表格完美、方法要科学、流程规范。有完美主义倾向过分追求表格完美、方法要科学、流程规范。有完美主义倾向的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。的评价者还会放大被评价者的缺点，忽视其优点。绩效管理的核心目的不明确：绩效管理的核心目的不明确：过分强调价值分配的作用，忽视规范员工行为。过分强调价值分配的作用，忽视规范员工行为。人力资

19、源部担任了绩效管理的主角：人力资源部担任了绩效管理的主角：角色混乱、职责不清。总经理要重视、人角色混乱、职责不清。总经理要重视、人力资源部要专业、直线经理要负责任、员工要有发言权。力资源部要专业、直线经理要负责任、员工要有发言权。评价敌不过情面：评价敌不过情面：尤其是与价值分配相关联的评价。尤其是与价值分配相关联的评价。绩效评价等于绩效管理：绩效评价等于绩效管理：直线经理的管理责任缺失。直线经理的管理责任缺失。绩效评价指标没有重点：绩效评价指标没有重点：指标繁杂，面面俱到，指标繁杂，面面俱到，KPI不明显。不明显。神化绩效评价：神化绩效评价：考核不是万能的，但是没有考核是绝对不行的。考核不是万

20、能的，但是没有考核是绝对不行的。2020八、评价的基本步骤与流程八、评价的基本步骤与流程 准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格、准备阶段。确定评价内容、制定评价标准、设计评价表格、对评价者进行培训。对评价者进行培训。 实施阶段。实施阶段。 按照标准对员工的实际行为进行评价。按照标准对员工的实际行为进行评价。 反馈阶段。反馈阶段。 评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己评价结束后，把结果告知员工，使之明白自己的绩效。的绩效。 结果运用。用于广义的价值分配，以及员工的绩效辅导。结果运用。用于广义的价值分配，以及员工的绩效辅导。准备阶段实施阶段反馈阶段结果运用2121绩效评价的程序绩

21、效评价的程序确立绩效评价指标体系确立绩效评价指标体系决定评价者与被评价者决定评价者与被评价者安排对考绩者的培训安排对考绩者的培训绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关绩效评价委员会或被评价者直接上级听取有关人员意见并进行评定人员意见并进行评定最终评价结果最终评价结果评价结果反馈给被评价者；评价结果反馈给被评价者；“同意者同意者”签名签名答复答复“不同意者不同意者”不可控因素的评估不可控因素的评估绩效评价委员会绩效评价委员会的再次评价的再次评价不同意不同意2222九、评价过程中的效率、效果、效能观 员工的业绩主要包括效率、效果和效能。员工的业绩主要包括效率、效果和效能。 效率是指投入产出之间的

22、关系。投入：产出。投入一定，产出多或效率是指投入产出之间的关系。投入：产出。投入一定，产出多或产出一定，投入少，都是高效率的表现。另外工作时间也是一个重要指产出一定，投入少，都是高效率的表现。另外工作时间也是一个重要指标。标。 效率效果高效率高效果高效果低效率低效率低效果高效率低效果2424引导案例：引导案例： 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任到重庆任分公司销售经理，分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售订单上任后身先士卒、努力工作，但销售订单为为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后

23、才打破上任后才打破了这种局面。对于了这种局面。对于x君以及其他君以及其他4位经理人员该如何评价？位经理人员该如何评价？ 为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了详细的攻为了攻克技术难题，周君带着几位下属制定了详细的攻关计划，经领导通过后，正式投入运作。周君对项目寄予厚关计划，经领导通过后，正式投入运作。周君对项目寄予厚望，带领团队全身心地工作，用周君的话说，望，带领团队全身心地工作，用周君的话说，“项目，就是项目，就是我的生命我的生命”。应该说，周君是一位不错的项目经理，但是，。应该说，周君是一位不错的项目经理，但是，直到项目截止期，项目就是不见成果。项目还要不要做下去，直到项目截止期，项目就

24、是不见成果。项目还要不要做下去，大家在讨论时却发现，项目开始时的假设本身就是错误的，大家在讨论时却发现，项目开始时的假设本身就是错误的，再做下去肯定是徒劳。整整再做下去肯定是徒劳。整整10个月另三天，个月另三天，30多个项目组成多个项目组成员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，周君无法接受这员，耗费了公司大量的人力、物力、财力，周君无法接受这个事实，一病就是快个事实，一病就是快2个月。在公司进行绩效评价时，该怎样个月。在公司进行绩效评价时，该怎样评价呢？评价呢？2525 公司又到了年终考核的时候了，从主管到员工每个人公司又到了年终考核的时候了，从主管到员工每个人的心情都忐忑不安。公司采取强迫分

25、布式的末位淘汰制，的心情都忐忑不安。公司采取强迫分布式的末位淘汰制，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为ABCDE五个等级，分别占五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次排在最后一级，工资降一级，如，如果员工有一次排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训期间只果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训期间只有基本生活费，结束后再根据培训情况安排是否上岗，有基本生活费，结束后再根据培训情况安排是否上岗，上岗后还是排在最后，则被淘汰。主管与员工对此颇有上岗后还是排在最后，则被淘汰。主

26、管与员工对此颇有意见。财务主管为此很伤脑筋，该部门是职能部门，大意见。财务主管为此很伤脑筋，该部门是职能部门，大家工作小心谨慎，工作都完成得很好，把谁评为都不家工作小心谨慎，工作都完成得很好，把谁评为都不合适。去年小田因为家里有事，请了几天假，迟到了几合适。去年小田因为家里有事，请了几天假，迟到了几次，但是也没有耽误工作，没有办法，只有把她报上去次，但是也没有耽误工作，没有办法，只有把她报上去了，为此小田都耿耿于怀。今年再报谁呢？了，为此小田都耿耿于怀。今年再报谁呢？2626十、评价方法举例：传统评价方法传统评价方法l l图形等级量表法列出评价要素，按照被评价者的表现给出评价等级ABCDE的方

27、法。l l交替排序法：列出被评价者名单，在某一绩效特征上，列出被评价者名单，在某一绩效特征上，列出被评价者名单，在某一绩效特征上，列出被评价者名单，在某一绩效特征上，谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最好、谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最好、谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最好、谁排第一、谁排最后，然后再在剩下的雇员里挑选谁最好、谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。谁最差。直至所有雇员都填进表中为止。2727评价方法举例：传统评价方法例举传统评价方法例举l l配对比较法评价者要根据

28、每一种评价要素（如工作数量、工作质量等）将每一位雇员与其他雇员进行配对比较。2828评价方法举例：平衡记分卡平衡记分卡 l l什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡（BSCBSC） R.S.R.S.开普兰和开普兰和 D.P.D.P.诺顿发明，最早发表于诺顿发明，最早发表于19921992年年1212月月的的哈佛商业评论哈佛商业评论，由单纯注重财务指标转而既重视财，由单纯注重财务指标转而既重视财务指标，也关注公司的长远发展。所以，该方法试图找到务指标，也关注公司的长远发展。所以，该方法试图找到公司短期追求和长期追求之间的平衡，故称公司短期追求和长期追求之间的平衡，故称Balanced Balanced

29、 Score CardScore Card。 在行业中有一定地位的公司使用该方法的企业较多！在行业中有一定地位的公司使用该方法的企业较多！如果你的公司还处于创业时期，巩固地位的时期，则应倾如果你的公司还处于创业时期，巩固地位的时期，则应倾向使用关键绩效指标。向使用关键绩效指标。 企业小需要偏执一点，而企业大的话，需要平衡！企业小需要偏执一点，而企业大的话，需要平衡！2929评价方法举例：关键绩效指标l lKPI是关键绩效指标（是关键绩效指标（key performance indicators） 的简称，是衡量企业战略目的简称，是衡量企业战略目标实现程度的关键指标，其目的是建立一标实现程度的关

30、键指标，其目的是建立一种机制将企业的战略目标转化为员工的自种机制将企业的战略目标转化为员工的自主行动，以不断地增加企业的核心竞争能主行动，以不断地增加企业的核心竞争能力，谋求企业的长期利益。力，谋求企业的长期利益。KPI技术被引进技术被引进我国后，被广泛使用。它符合我国后，被广泛使用。它符合2：8原理。原理。l lKPI的选择标准：指标的关键性；可操作性；的选择标准：指标的关键性；可操作性；职位可控制性。职位可控制性。3030 归纳分析归纳分析 确定确定KPI 确定权重与评分标准确定权重与评分标准可行性与可操作性可行性与可操作性KPI体系体系YN KPI的确立过程的确立过程3131 再次强调确

31、定再次强调确定KPI 的技巧的技巧 评价项目应该围绕企业战略，对企业职类进行评价项目应该围绕企业战略，对企业职类进行价值评估价值评估，再对职种进行价值评估，再对职种进行价值评估，最后对职位进行价值评估。评价如果与战略相脱离，容易出现战略稀释现象，最后对职位进行价值评估。评价如果与战略相脱离，容易出现战略稀释现象，KPIKPI应该应该根据企业战略与经营环境做出及时调整。根据企业战略与经营环境做出及时调整。 评价项目要具体。评价项目要具体。 评价项目应该与企业目标相一致。如对巡逻警察的评价，不能评价项目应该与企业目标相一致。如对巡逻警察的评价，不能以单纯以里程数来评价。对售后服务接线员不能单纯以接

32、电话的以单纯以里程数来评价。对售后服务接线员不能单纯以接电话的次数来评价。次数来评价。. 评价指标应该体现公司的价值观。评价指标应该体现公司的价值观。 评价的项目要全面但是要体现评价的项目要全面但是要体现“关键性关键性”。 制定切合实际的评价目标。制定切合实际的评价目标。 评价项目应该是员工经过努力可以达到的。评价项目应该是员工经过努力可以达到的。. 评价指标最好不要超过评价指标最好不要超过5个。个。3232建立建立KPIKPI之前应该首先明确：之前应该首先明确：企业的战略是什么？企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？什么是关键绩效？如何处理好扩张与控制

33、、收益增长与潜力增长、突出重点与如何处理好扩张与控制、收益增长与潜力增长、突出重点与均衡发展、定量评价与定性评价之间的关系？均衡发展、定量评价与定性评价之间的关系？是评价结果还是评价过程？是评价结果还是评价过程？在明确了上述问题后，就要开始在明确了上述问题后，就要开始KPI的分解了。的分解了。3333具体步骤是：具体步骤是：步骤一：确定组织目标。组织目标是实现组织使命（步骤一：确定组织目标。组织目标是实现组织使命（Mission)而要达到的要求。而要达到的要求。组织目标实际上应该只有一种、或一种类型。组织目标实际上应该只有一种、或一种类型。步骤二：确立业务重点。这些业务重点就是公司的关键绩效领

34、域。常见的业务重点步骤二：确立业务重点。这些业务重点就是公司的关键绩效领域。常见的业务重点是：市场领先；客户满意；利润保证；技术创新；产品领先等。是：市场领先；客户满意；利润保证；技术创新；产品领先等。步骤三：确立策略目标与手段，这些手段就是为完成目标所采取的关键措施。步骤三：确立策略目标与手段，这些手段就是为完成目标所采取的关键措施。例如：某公司的策略目标是例如：某公司的策略目标是“市场领先市场领先”市场领先销售销售增长增长提高品牌形象提高品牌形象建立完善销建立完善销售网络售网络确保市场尤其是新确保市场尤其是新市场的份额市场的份额确保市场份额确保市场份额通过提供产品新功能拓展老通过提供产品新

35、功能拓展老产品的市场份额产品的市场份额拓展海外市场拓展海外市场狠抓大客户狠抓大客户3434步骤步骤4：确定关键绩效指标的指标值确定关键绩效指标的指标值 指标值的确定需要历史数据做支撑，否则容易犯指标值的确定需要历史数据做支撑，否则容易犯“三拍三拍”错错误，历史积累的基础。误，历史积累的基础。“罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的”。3535oo目标值的定义目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望目标值是企业对未来绩效的期望, ,通过通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。企业的政策落实执行。确定关键绩效指标的目标值 4目标值应为企业的运作提

36、供方向4支持持续完善4提供对员工的激励4目标值的设置明晰清楚地传达到每一个负责的员工3636oo短期目标值与长期目标值短期目标值与长期目标值oo制定目标值的依据制定目标值的依据 4短期目标值是指未来一年的目标值。4长期目标值是指未来三年的目标值。确定关键绩效指标的目标值4历史数据4全面预算基础4行业数据达成目标值的关键4在公司对各部门期望与各部门对公司的贡献两者之间达成共识3737企业常用的企业常用的KPIKPI评价指标举例评价指标举例数量：每月、季度顾客的数量；每周、每月处理的项目数数量：每月、季度顾客的数量；每周、每月处理的项目数量；每月、每季度处理的咨询与投诉事件；回款率。等等。量；每月

37、、每季度处理的咨询与投诉事件；回款率。等等。质量：差错率；由于严重失误导致的生产时间消耗；正确质量：差错率；由于严重失误导致的生产时间消耗；正确无误的定单比例；员工流失的比例；重复检测的百分比；无误的定单比例；员工流失的比例；重复检测的百分比；返工或完全废弃的百分比；故障或停产时间的百分比。等返工或完全废弃的百分比；故障或停产时间的百分比。等等。等。时间：错过截止期的百分比或数量；铃响三声之内应答电时间：错过截止期的百分比或数量；铃响三声之内应答电话的百分比或数量；完成工作的天数；月末或季度末还需话的百分比或数量；完成工作的天数；月末或季度末还需要工作的天数。等等。要工作的天数。等等。成本：与

38、预算偏差的百分比；预算中的生产开支；比上期成本：与预算偏差的百分比；预算中的生产开支；比上期或上个季度所节省的金额；完成每个单位工作的时数。或上个季度所节省的金额；完成每个单位工作的时数。3838企业、部门与岗位KPI设计 确定确定企业企业的关键绩效指标：的关键绩效指标：方法一：基于企业远景与战略的设计方法行业标杆企业市场领先利润与成长人力资源制造优势客户服务开发成本3939战略阐明过程战略阐明过程举例举例某国际性家电用品公司某国际性家电用品公司愿景愿景愿景愿景 VisionVisionVisionVision使命使命使命使命 MissionMissionMissionMission价值观价值

39、观价值观价值观 ValuesValuesValuesValues驱动因素驱动因素驱动因素驱动因素成为全球家电用成为全球家电用成为全球家电用成为全球家电用品市场之领导者品市场之领导者品市场之领导者品市场之领导者提供最高品质家提供最高品质家提供最高品质家提供最高品质家庭庭庭庭, , , ,最舒适的家最舒适的家最舒适的家最舒适的家电用品选择电用品选择电用品选择电用品选择满足客户满足客户满足客户满足客户善尽社会责任善尽社会责任善尽社会责任善尽社会责任尊重待人尊重待人尊重待人尊重待人战略特点战略特点战略特点战略特点专注于客户满意度之提升专注于客户满意度之提升专注于客户满意度之提升专注于客户满意度之提升;

40、 ; ; ;发展新销售网络发展新销售网络发展新销售网络发展新销售网络; ; ; ;建立创新的建立创新的建立创新的建立创新的售后服务标准售后服务标准售后服务标准售后服务标准持续推展高品质产品持续推展高品质产品持续推展高品质产品持续推展高品质产品战略目标战略目标战略目标战略目标提高提高提高提高20202020个百分点的客户满意度个百分点的客户满意度个百分点的客户满意度个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的新销售渠道销货量达总营业额的新销售渠道销货量达总营业额的新销售渠道销货量达总营业额的15151515将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至3 3

41、 3 3天天天天将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至将平均维修期间较少至3 3 3 3天天天天将新产品的第一年维修需求降低至将新产品的第一年维修需求降低至将新产品的第一年维修需求降低至将新产品的第一年维修需求降低至2 2 2 2关键绩效指关键绩效指关键绩效指关键绩效指标标标标培训课程参与人数培训课程参与人数培训课程参与人数培训课程参与人数；客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度新渠道数新渠道数新渠道数新渠道数；新渠道销货量新渠道销货量新渠道销货量新渠道销货量维修时间维修时间维修时间维修时间；新产品维修率新产品维修率新产品维修率新产品维修率新产品瑕疵率新产品瑕疵率新产品

42、瑕疵率新产品瑕疵率4040方法二、标杆基准法企业将自己的关键绩效行为与比自己强的竞争企业或声望企业进行比较，以他们的关键绩效指标为基准。方法三、综合平衡记分卡它是一种关键绩效指标确定的方法，是通过公司的财务指标、客户指标、内部营运指标、公司创新与学习能力指标等来衡量公司战略的方法。 员工技能组织学习与成长内部业务运作客户财务过程质量过程周期按时交付率顾客青睐度利用资本回报率利用资本回报率综合平衡记分卡四个方面联系图4141 确立确立部门部门业务重点与业务重点与KPI 部门业务重点与部门业务重点与KPI的确立与公司业务重点与的确立与公司业务重点与KPI的确立的确立相同。唯一的区别是要反向考虑公司

43、的业务重点与相同。唯一的区别是要反向考虑公司的业务重点与KPI。部门策略目部门策略目标手段与标手段与KPI公司业务重点公司业务重点和策略目标和策略目标部门职责部门职责设计方法设计方法流程要求流程要求4242市场部生产部 技术部 采购部人力资源部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标 投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比成本指标 生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率 质量指标 成品一次合格率经营安全指标 原料周转率、备品周转率、在制品周转率成本指标 设计损失率质量指

44、标 设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产 前修 改次数竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量、在对手前推出新产品的销量成本指标 采购价格指数、原材料库存周转率质量指标 采购达成率、供应商交货一次合格率经营安全指标 员工自然流失率、人员需求达成率、培训计划达成率、培训覆盖率等例：依据部门责任建立KPI举例4343岗位岗位工作重点与工作重点与KPIKPI 岗位岗位KPI设计应该考虑部门的业务重点与设计应该考虑部门的业务重点与KPI，它直接与部门业务重点，它直接与部门业务重点与与KPI相关联。到了岗位层面，结果性指标相对较少，而行为性指标相对相关联。到了岗位层面，结果性指标相对较少

45、，而行为性指标相对较多。较多。岗位岗位KPIKPI与关键行为与关键行为企业文化企业文化与价值观与价值观 行为要求行为要求部门工作重点部门工作重点与目标与目标岗位岗位职责职责岗位岗位KPI设计模型设计模型该模型还可以表述为：4444 战略目标与经营重点战略目标与经营重点 企业一级企业一级KPIKPI 部门二级部门二级KPIKPI 个人个人KPIKPI 个人行为指标个人行为指标 职业化行为要求职业化行为要求 行为标准行为标准 任职资格任职资格个人个人绩效绩效指标指标 部门职责部门职责职位职责职位职责4545个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行为规范为导向高级管

46、理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同作业绩两者之间的侧重也不同4646例例1 中国电信公司人力资源部绩效评价管理岗位关键绩效设计中国电信公司人力资源部绩效评价管理岗位关键绩效设计岗位名称岗位名称 ：绩效评价管理：绩效评价管理岗位职责：岗位职责：1、制定公司总体的绩效管理制度，并根据公司的确发展状况和对员工绩效、制定公司总体的绩效管理制度，并根据公司的确发展状况和对员工绩效评价的效果，不断加以改善；评价的效果，不断加以改善；2、组织建立省公司各部门和分公司、

47、组织建立省公司各部门和分公司KPI，并随公司业务发展和组织机构机构，并随公司业务发展和组织机构机构的变化，及时修订完善的变化，及时修订完善KPI；3、对各级评价者开展绩效评价方法和绩效面谈培训，不断提高绩效评价质、对各级评价者开展绩效评价方法和绩效面谈培训，不断提高绩效评价质量。量。4、组织实施对省公司员工大绩效评价工作，汇总和分析各部门绩效目标完、组织实施对省公司员工大绩效评价工作，汇总和分析各部门绩效目标完成情况，撰写业绩评估报告；成情况，撰写业绩评估报告；5、指导各分公司的绩效评价；、指导各分公司的绩效评价；6、对绩效评价结果进行审核，并提供给人力资源管理相关环节加以运用；、对绩效评价结

48、果进行审核，并提供给人力资源管理相关环节加以运用；7、受理员工对绩效结果提出的申诉。、受理员工对绩效结果提出的申诉。4747 绩效管理岗位关键业绩指标 指标名称 权重KPI指标体系建立及时性业绩评估报告质量业绩评价完成率绩效管理培训和辅导完成率员工满意度领导满意度30%20%20%10%10%10%一般而言，在总绩效分数中，业绩占权重的70%，能力占20%，态度为10%。4848例2：秘书岗位KPI设计 责任责任 KPI录入打印各种文件录入打印各种文件错误率、时效性、客户满错误率、时效性、客户满意度意度起草通知、便笺或日常信起草通知、便笺或日常信件件主管人员满意度、工作的主管人员满意度、工作的

49、独立性独立性为出差人员安排旅程为出差人员安排旅程时效性和准确性、客户满时效性和准确性、客户满意度意度安排会议安排会议会前准备是否周到、会议会前准备是否周到、会议过程中突发问题的处理过程中突发问题的处理参见绩效评价体系操作手册4949例三：研发人员绩效评价：例三：研发人员绩效评价： 产品概念阶段-产品计划阶段-产品开发阶段-产品实验阶段-产品发布阶段-产品生命周期。 绩效指标（ 80 ）关键行为（ 20 ）其他说明对工作目标/标准的补充说明员工签名： 评价内容（结果与行为）权重完成情况得分测试问题解决率运行质量（网上遗留问题次数、故障率、重大问题次数等）服务质量（网上遗留问题解决率）开发计划完成

50、率开发过程规范符合度文档记录团队合作20%25%15%30%10%60%40%5050反反 馈馈尽快让下属知道尽快让下属知道他们做得怎样他们做得怎样辅辅 导导是一个持续不断地挖是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工效最优化并协助员工达到目标的过程达到目标的过程十一实施绩效反馈与辅导5151信息信息解释解释/ /评估评估指导指导提高绩效提高绩效关于行为关于行为的事实的事实解释或评估该解释或评估该行为所造成的行为所造成的影响影响探索新的行为以探索新的行为以提高绩效提高绩效反馈反馈反馈与指导5252反馈的类型 正面的(积极型)l l认可优良的绩效认可优良的绩效l l

51、具体的，及时的，注重结果的具体的，及时的，注重结果的负面的(消极型)l l以毫无建设意义的方式指出可能的问题以毫无建设意义的方式指出可能的问题l l使人感到不安，困惑，愤怒，和使人感到不安，困惑，愤怒，和/ /或情绪低落或情绪低落纠正性的(建设性型)l l以建设性的方式提供信息或作出评估以建设性的方式提供信息或作出评估 5353提供具体的反馈的方法l l行为：描述你想侧重的具体行为行为：描述你想侧重的具体行为l l具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例例你观察到的或别人报告给你的事例你观察到的或别人报告给你的事例l l结果：描述行为的结果结果

52、：描述行为的结果具体的行为具体的行为具体实例具体实例行为产生的结果行为产生的结果+ +5454积极型反馈l l旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果举例：l l” ”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！” ”l l你那些报告做得非常好你那些报告做得非常好 ( (行为行为) )。l l我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰

53、的月销售数据结构我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构 ( (具具体的举例体的举例) )。l l我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构据结构 ( (结果结果) )。谢谢！。谢谢！5555消极型反馈l l不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。l l举例：l l“ “有人告诉我说他们不喜欢与你合作。有人告诉我说他们不喜欢与你合作。” ”l l“ “客户反馈说你工作太努力但不聪明。客户反馈说你工作太努力但不聪明。” ”l l“ “我认为你在客户面前的行为举止不当我认为你

54、在客户面前的行为举止不当” ”5656建设型反馈l l建设性地提供信息或评述l l举例：l l“ “我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。的与会时间。” ”l l“ “如何才能杜绝这一现象？如何才能杜绝这一现象？” ”l l你好象无法及时完成每周的报告你好象无法及时完成每周的报告( (行为行为

55、) )！l l例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了次迟交报告了( (实例实例) )！l l因此我直到周一才能把我的报告交给管理层因此我直到周一才能把我的报告交给管理层( (结果结果) )。5757反馈中的反馈中的“ “要要” ”与与“ “不要不要” ”要：要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受不要：不要：反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作

56、好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“永远”这样的词5858如果.怎么办？l l员工坚决不同意我的反馈l l员工没有任何反应l l员工对评估的内容与我发生争执l l员工开始哭泣l l员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持5959员工坚决不同意我的反馈怎么办？员工坚决不同意我的反馈怎么办？l注意倾听员工的反应注意倾听员工的反应l询问员工不同意的原因询问员工不同意的原因l诚恳地说出您所观察到的一切诚恳地说出您所观察到的一切，并询问，并询问是否理解有误是否理解有误l与员工一起探讨解决的办法与员工一起探讨解决的办法l冷静冷静l注意员工的个性特

57、点等注意员工的个性特点等如果.怎么办？6060员工没有任何反应怎么办？员工没有任何反应怎么办？l我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？觉或想法？l与员工一起验证你所观察到的信息与员工一起验证你所观察到的信息l向员工说明谈话的目的，征求员工是否还向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的有其它想谈的l不断询问员工对所谈到的问题的看法不断询问员工对所谈到的问题的看法如果.怎么办？6161 员工对评估的内容与我发生争执怎么办员工对评估的内容与我发生争执怎么办？l清楚说明你不想争吵，因为这于事无补清楚说明你不想争吵，因为这于事无补l谈问题，而不是产生争

58、执的事实谈问题，而不是产生争执的事实l重申谈话的目的重申谈话的目的l同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论对事实的看法，另安排时间继续讨论如果.怎么办？6262员工开始哭泣怎么办？员工开始哭泣怎么办？l不要急着说什么，可以沉默片不要急着说什么，可以沉默片刻刻l递上面巾纸递上面巾纸l让员工休息片刻让员工休息片刻 l员工停止哭泣时，询问其是否员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？愿意谈谈发生了什么事？如果.怎么办？6363员工将绩效问题归咎于你的管理不善员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？或缺乏支持怎么办？l

59、不要还击不要还击l确定员工所说的有多少是真实的确定员工所说的有多少是真实的l重新解释共同制定的目标和绩效重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子问题，具体明确的例子l与员工共同制定明年的行动计划与员工共同制定明年的行动计划如果.怎么办？6464绩效改进辅导绩效改进辅导推进绩效的改进，是绩效管理的落脚点，是战略落地的支点，通过业绩辅导，有效推进绩效的改进，是绩效管理的落脚点，是战略落地的支点，通过业绩辅导，有效进行绩效改进是企业每一位主管的责任。进行绩效改进是企业每一位主管的责任。协作关系协作关系主管主管员工员工业绩业绩辅导辅导直面员工直面员工职职业业辅辅导导做做导导师师培训培训 员工员

60、工提提高高企企业业及及员员工工业业绩绩培养自尊培养自尊 奖励奖励绩效改进流程绩效改进流程6565n高层领导对项目的整体工作思路，工作高层领导对项目的整体工作思路，工作过程和主要成果达成一致意见过程和主要成果达成一致意见n对具体的项目实施方案的设计和实施计对具体的项目实施方案的设计和实施计划的推动过程中支持相关部门的工作划的推动过程中支持相关部门的工作n对于在项目实施过程中发现的问题，坚对于在项目实施过程中发现的问题，坚持原则和大局，及时解决持原则和大局，及时解决高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通

61、与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作十二绩效管理成功的关键因素6666n充分考虑公司具体情况，制定项目的实施充分考虑公司具体情况，制定项目的实施计划和时间安排计划和时间安排n成立项目实施推动小组，就实施方案与公成立项目实施推动小组，就实施方案与公司高层和相关业务部门进行论证司高层和相关业务部门进行论证成功的关键因素高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作6767成功的关键因素n与公司及部门领导充分沟

62、通绩效管理体系，与公司及部门领导充分沟通绩效管理体系，使部门领导了解绩效管理的方法和特点使部门领导了解绩效管理的方法和特点n与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管与公司及部门领导充分沟通未来的薪酬管理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的理体系，让部门领导充分掌握薪酬管理的基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激基本特点，发挥他们对员工的一线绩效激励作用励作用n告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励告知员工绩效评估和未来薪酬体系和激励机制的基本方面，解除员工可能存在的疑机制的基本方面，解除员工可能存在的疑惑，推动员工对项目实施过程的理解和参惑，推动员工对项目实施过程的理解和参与与高层对本项目的理高层对本项

63、目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作6868成功的关键因素n人力资源部门和公司领导层根据公司发人力资源部门和公司领导层根据公司发展和外部环境变化的实际情况，适时地展和外部环境变化的实际情况，适时地对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和对薪酬和绩效管理体系进行跟踪监督和可能必要的维护工作，保证薪酬体系、可能必要的维护工作，保证薪酬体系、能力素质模型和绩效管理体系对公司战能力素质模型和绩效管理体系对公司战略的支持略的支持n人力资源部门和公司领导层对人力资源人力资

64、源部门和公司领导层对人力资源管理和开发保持长期的关注和研究，不管理和开发保持长期的关注和研究，不断提升管理技能断提升管理技能高层对本项目的理高层对本项目的理解，支持与推动解，支持与推动完善的项目实施方完善的项目实施方案设计案设计贯穿始终的沟通与贯穿始终的沟通与交流交流长期、持续的动态长期、持续的动态管理和维护工作管理和维护工作6969结语：任何试图提高管理的刚性以减少不确定性的任何试图提高管理的刚性以减少不确定性的管理努力，必然付出的代价是，降低企业的管理努力，必然付出的代价是，降低企业的灵活性。灵活性。平衡这一矛盾的唯一方法就是：通过培训与平衡这一矛盾的唯一方法就是：通过培训与企业文化培养员工的献身精神；通过管理艺企业文化培养员工的献身精神；通过管理艺术的改善培养员工的献身精神。如：期望、术的改善培养员工的献身精神。如：期望、基于人性等。基于人性等。注意看不见的含量的作用！注意看不见的含量的作用！7070