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1、如何做一名项目公司如何做一名项目公司中高层管理人员中高层管理人员郭佳峰引言引言随着集团在香港的成功上市和跨区域管理模式的逐步完善、成熟，快速扩张已成为绿城发展的一大趋势。绿城集团正在不断地进入新的区域、新的城市，开发新的项目，集团的快速发展需要越来越多、越来越优秀的管理者。集团十分关心员工的成长，一向认为“人是公司的第一产品”，人是企业之本，员工是企业最大的财富，是企业经营管理的主要内容。 宋总曾说：“好的产品是好的公司的必然结果，只有经营管理达到良好状态的公司才能生产出好的产品，而经营管理达到良好状态的公司必定是由优秀的员工、优秀的管理干部所构成的。”因此集团要发展、要做精品工程，我们真正需
2、要依靠的是制度、产品背后的人，尤其是各级中高层管理人员。在座的各位都是集团各部门、各项目公司的业务骨干，虽然大家身上的工作任务很重、工作压力很大，但集团还是下决心组织了这么一次培训，让大家抽出一周的时间来学习。就是希望大家通过这次培训能学到更多的管理知识和技巧，进一步提高管理水平；使大家能够有效地领导自己所属的团队做好各项工作，并能够积极培养起来一批新的业务骨干，从而为集团、为项目公司的稳步发展打下良好的基础。第一讲第一讲 管理学的几个知识和技巧管理学的几个知识和技巧本讲的主要内容：本讲的主要内容：一、管理是什么？二、为什么需要管理?三、作为管理者应担负的职责四、怎样树立管理者的威信？五、激励
3、员工，调动员工的积极性六、管理者要审时度势，灵活权变七、学会授权，提高工作效率八、怎样处理好与上级的关系 管理是什么？管理是什么？在座的每一个中高层管理人员每天多多少少都要与管理打交道，尽管对管理不能一下子给出准确完整的定义，但多少都能讲出一点自己的认识。有些人会说“管理就是管人理事”，有些人会说“管理就是指挥他人开展工作”等等。对于大家的回答，我们首先可以看出，每一个人对管理的认识是不同的，而且每一个人的回答似乎都有一定的道理，都反映了管理的某一个方面内 容。当我们面临“管理是什么”这一问题时，只有当我们能够从多种角度对这一问题进行思考，才能比较全面地了解管理，真正掌握管理的本质。二、为什么
4、需要管理二、为什么需要管理? ?管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。由于人力资源和其他资源(时间、资金、物资、信息、技术等)相对说总是短缺的，因此，管理的必要性是普遍存在的。人们为了更好地实现自己的目标，就必然会千方百计地想办法充分利用其有限的资源。人们之所以需要管理，正是因为管理有助于人的追求和组织目标的确立和实现。 三、作为管理者应担负的职责三、作为管理者应担负的职责大致有十三个方面:、决定工作目标与政策并使下属员工深切了解;、建立制度，设定工作标准与方法，并督促下属 员工遵行;、对下属员工做适当的分工授权和有效指导;、对计划的执行做有效的控制和考核，并及时解决所遇到
5、的问题与困难;、合理解释有关法令与规章，及时向下属员工报告工作进展情况;、搞好公共关系;、对下属员工提出工作要求；、减少组织内纠纷的原因并适时解决之；、为下属员工提供良好的工作环境;、对下属员工做公平切实的考核，并予以适当奖惩;、与下属员工有适当的个人接触，建立相当的感情关系;、促进各单位、各部门以及各个职员间的合作与协调;、对下属员工的申诉做出及时而满意的处理。四、怎样树立管理者的威信？四、怎样树立管理者的威信？管理者为了完成以上职责，必须具有一定权力。这些权力主要包括五个方面: (1)法定权力。这种权力来自组织机构正式授予他的法定地位。 (2)强制权力。对下级不服从上级的命令或表现欠佳时进
6、行处罚的权力。一个管理者如果随意滥用强制权力，就会给下属员工造成一种感到威胁和压抑的环境，容易引起下属员工心理上的挫折，导致士气下降，影响工作绩效。(3)奖励权力。奖励不仅包括报酬、奖金，更重要的还包括精神奖励和从社会方面得到的尊重。管理者为了有效地运用奖励权力，必须注意每一个下属员工个人的需要，同时对每个下属员工的价值观有足够的认识。(4)专长权力。由于管理者具有某种专门知识和特殊技能，因而赢得同事们和下属员工的尊敬和佩服。管理者具有这种权力往往容易获得成功。(5)个人影响权力。因为管理者具有较高的思想水平、较好的领导作风、较高尚的道德面貌，因而受到下属员工的敬佩。它是建筑在下属员工出自内心
7、认可的基础之上的。这种个人影响权力的获得需要管理者长期注重自已的修养，处处严格要求自己，有时甚至要作出某些牺牲。这五种权力中，前三种主要来自个人在组织中的地位，后两种主要是由个人的品质和才能决定的。管理很重要的一点就是要把奖惩用好。 作为领导，一定要有明确的是非观念，有正义感。如果领导是个糊涂虫，不明是非，根本不可能把所在的企业管理好，所以要通过奖励和惩罚，向大家贯彻管理思想，贯彻领导的意图，提倡什么，鼓励什么，支持什么，反对什么，限制什么？让你做什么，不让你做什么？要贯彻这个意图，把员工引导到既定的轨道上来。当然管理者的威信不能只依赖法定权力、强制权力来建立，更应当重视专长权力和个人影响权力
8、的作用。 古时有个说法，把领导叫“父母官”，管理者对待你的下属员工，要有父母对待子女的感情，你该批评要批评，该关心要关心，打他、骂他、还得疼他。 作为一名企业领导人，人品是非常重要的。所谓得道多助，品德高尚的管理者才会赢得下属员工的衷心拥护和爱戴，企业才会有凝聚力，有号召力。五、激励员工，调动员工的积极性五、激励员工，调动员工的积极性每个人能否取得工作绩效、获得成就，取决于他的能力和积极性，用公式表示就是: 工作绩效=能力积极性 人都是具有极大潜力的，但能否充分挖掘出来，则取决于激励是否有效。能否激励调动好人力资源，对组织目标的实现有着至关重要的作用。 在绿城的传统里面，我们的管理者对下属员工
9、往往比较严厉，批评多于表扬，指责多于赞美。 虽然集团和项目公司每年都会采取评先进、发奖金、提职务等方式来对工作业绩突出者进行精神上和物质上的激励，但年度激励的作用是有限的、时效也是短暂的。当然管理者也不可能经常给下属员工以物质激励，但我们不应当吝惜对下属员工的鼓励和赞美，在很多时侯，精神上的激励比物质上的激励更有效、更持久。因为每个人都需要自信，这种自信来自于领导、同事、家人的认可与赞美。持续的精神激励加上适当的物质激励，才会使下属员工信心满满，勇于挑战自身和团队所面临的困难，不至于被巨大的工作压力和精神压力打跨。案例：清洁工临危不惧六、管理者要审时度势，灵活权变六、管理者要审时度势，灵活权变
10、企业管理有没有一个固定的模式？没有。但是企业管理有一些基本东西是都要有的，例如：企业管理的基础工作，如班子建设、团队建设、标准化建设、成本控制管理等，还有企业的战略决策，这些涉及到企业的基础和方向的问题，集团在抓，各个项目公司也要抓。但是作为项目公司日常管理工作要抓什么，怎么抓？这要根据当时、当地的具体情况来决定。管企业就像带兵打仗一样，兵无常法，兵书上的东西并不是一成不变的。 譬如管理者在运用规章制度这一手段时，就必须清醒地认识到，再完善的规章制度也不可能把所有的特殊情况一一列出，规章制度是一种手段，它最终能否取得预期的效果取决于规章制度的正确设计和我们每一个人对规章制度的正确理解。正确对待
11、规章制度的关键在于明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。在特殊情况下，规章制度可以破，但目标原则不能违背。从全局考虑，就应按目标有利原则酌情处理。 （案例：救护车闯红灯、年终工程款节点支付问题）七、学会授权，提高工作效率七、学会授权，提高工作效率所谓授权,就是领导者在充分信任下属员工的基础上,把手中的一些权力下放给某些下属员工,由他们在工作中行使一部分指挥和决策的权力。诸葛亮处理国事喜欢“事必躬亲”，五丈原对峙,时间持久,士兵有些松懈,需要整顿军纪,本来可以让大将管理、部署,但诸葛亮亲力亲为,忙的没日没夜。司马懿断言:“亮将死矣”。果如其言,没过多久诸葛亮由于长期积劳成疾,累死在阵前。纵然诸
12、葛亮的出师表感人肺腑,却也让人扼腕长叹!有不少项目公司的管理者经常在抱怨：工作多、任务重、时间紧。“吃饭有人找,睡觉有人喊,走路有人拦”。这种情况的发生有很多原因,但有一点可以肯定的,那就是许多领导不敢、不愿、也不会授权,他们习惯于大事小事自己干,大权独揽、小权不放，结果才一天到晚忙得团团转。适当地授权能使自己减轻工作负担，从具体繁琐的事物中解脱出来,集中精力想大事、干大事。这样,一可以增强单位的凝聚力和战斗力,让领导更好的把握全局的工作;二可以发挥下属员工的专长,满足下属员工的自我归属感,从而更大地激发他们的工作热情。员工尤其是骨干员工是公司运行的中心，项目公司中高层管理人员要为员工创造平台
13、，更要能帮助他们成长。要把“我做工作、大家协助”转向“大家做工作、我来协助”，从“大家围着你转”的工作状态转到“你去巡视大家”的工作状态。可以说，项目公司的中高层管理人员就像是教练，而员工则是运动员，是运动员去拿奖牌而不是教练去拿奖牌。因此，要根据骨干员工的能力适当地授权。要让这些员工从“要我做、等工作”到“我要做、找工作”，挖掘员工的内心动力，在工作过程中得到经验的积累和能力的锻炼。这样，他们潜能的发挥、工作的成就感、自我价值的实现会极大地提升其工作的积极性、主动性，从而使公司各部门、各系统能够保持良好的自我运行，并形成一个有机体，公司的运行效率也会得到提高。当然，这种让员工相对主动、独立的
14、领导方式并不是 “放任 ”。作为项目公司中高层管理人员，必须明白各系统运作中还存在哪些问题，自己需要做哪些协助，对于重要问题、尚欠成熟的部门和涉及到部门之间协调的综合性工作则应投入较多精力。对于工作成效卓著、品德及各方面表现优异的员工，则应适时提拔，为他们提供更为广阔的平台，增强工作的挑战性，使其不断产生激情。只有员工的迅速成长、发展，才能有公司的进一步发展。八、怎样处理好与上级的关系八、怎样处理好与上级的关系在座的项目公司中高层管理者，在工作中起到承上启下的作用，都有自己的上级和下级。在实际工作中，有些领导者工作有条不紊、成效显著；有些则顾此失彼、效率甚差，这在一定程度上与上下级之间的关系处
15、理得好不好有密切的联系。因此，处理好上下级的关系，对于管理者实现组织目标具有十分重要的意义。在这里我们着重探讨项目中高层管理者如何处理好与上级关系的问题，我认为应该掌握“尊重”、“同频”、“适当”这三个要领。1 1、尊重、尊重（1）、要尊重上级谦虚谨慎，尊重上级，这是建立良好上下级关系的基础。尊重上级，才会上级的理解、支持和帮助。（2）、要维护领导权威这是与上级相处的关键。上级在整个组织系统中是一个重要的角色，他不仅仅代表个人，而且代表整个组织，所以维护领导权威就是维护组织权威。为此，下级在工作中要做到以下几个方面：服从指挥，执行命令。这是维护领导权威的前提。有令不行，有禁不止，是对领导权威的
16、最大损害；一切行动听指挥，是维护领导权威的最好形式。（3）、换位思考，体谅难处这是对下级的基本要求。作为下级，要充分体谅上级的难处，自己能办的事情、有能力解决的问题就不要推给上级。（4）、重要事务，及时请示在处理涉及全局或者涉及其他组织的事务时，下级要及时向上级请示，由上级来决策和定夺，切勿擅自做主，以免因站位不同而考虑欠周、失之偏颇，给全局工作带来不利影响。（5）、勇于担责，维护上级这是维护领导权威的艺术。上级在工作上有了失误，只要不是原则性的，作为下级，就要主动承担责任，因为领导肩负重任，维护领导的权威和良好形象是一个下级应有之举；工作上有了点成绩， 不要居功自傲，要时刻牢记上级在组织中所
17、起的作用才是主要的、决定性的。2 2、同频、同频（1）要了解上级上级的思维方式、工作方法、工作习惯是他们在多年的领导生涯中形成的。有的雷厉风行，有的四平八稳；有的善于授权抓大放小，有的喜欢事必躬亲，深入一线。在通常情况下，作为下级要了解上级的思维方式，适应上级的工作方法。与上级领导保持步调一致，以利于更好地开展工作。（2）、要让上级了解自己下级要想得到上级的认可、理解乃至赏识。首先应扎实苦干，做出成绩；其次应及时沟通、取得理解；再次应把握时机，展示自己。尤其是在紧要关头、关键时刻，要挺身而出，积极建议，适时补台，展示自己的才华和实力。3 3、适当、适当（1）、向上级提建议时，在时间和方式上要适
18、当对上级没有考虑到或考虑不周全的问题，要用适当的方式在适当的时间向上级提出来，并提出合理性建议供领导参考。向上级提建议和意见时，应该做到：诚心建议，不发牢骚；只提具体，勿论全局；点到为止，不可强求。在场合上，应尽量在非正式场合、在轻松的环境中提，这样上级更容易接受。（2）、把握自己的角色要适当在实际工作中，下级一定要摆正位置，辅助而不越位，尽力而不越权。（3）、要与上级保持适当的距离“距离产生美”，这是生活美学。下级应该站在寻常人的角度看待上级的工作和生活，上级有困难、有烦恼时，就应主动关心、慰问，做一些力所能及的事情，但不能过多地介入上级的私人空间。第二讲第二讲 做一名合格的绿城管理者做一名
19、合格的绿城管理者 本讲的主要内容：本讲的主要内容：一、集团对各个项目公司的目标和要求二、项目公司如何才能实现稳步发展？三、如何提高团队凝聚力？四、努力打造精品工程五、如何做好计划目标管理？六、如何提高工作效率七、管理者应具备的心理素质一、集团对各个项目公司的目标和要求一、集团对各个项目公司的目标和要求1、开发出一流的产品、精品，产品须不断地创新和进步；2、在当地树立过硬的项目品牌和绿城品牌；3、培养一支优秀的团队；4、提高工作效率、加强执行力以完成年度计划目标。5、通常还要求在当地生存发展、逐渐壮大。二、项目公司如何才能实现稳步发展？二、项目公司如何才能实现稳步发展？成功理念制度人才理念：绿城
20、成熟系统的开发理念和企业文化；制度：ISO9000质量管理、综合管理、成本管理、人力资源管理四大管理体系；人才：集团各职能部门的管理和支持，项目公司的管理团队、其他项目公司的帮助和支持。 项目公司在当地要生存、要发展，要使绿城的品牌在当地生根发芽，这就对项目公司的中高层管理人员提出了比较高的要求。他们肩负的责任很重，要整合内外各种社会资源，要贯彻集团优秀的理念和文化、要培育发展开发团队、要努力地完成计划任务、要创建精品工程。无论从哪个方面讲，都离不开项目公司的中高层管理人员的团结努力和集体智慧。 三、如何提高团队凝聚力？三、如何提高团队凝聚力？集团所辖的各公司地理位置天南海北，靠什么来形成数千
21、员工的整体感？靠什么凝聚员工队伍？只能依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统等等，亦即共同的企业文化。项目公司的优秀管理团队是完成公司各项目标任务的根本保证。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。作为项目公司的中高层管理人员，必须对自己所领导团队建设有系统周全的考虑，要注意在工作的各个环节，通过一点一滴的细节，潜移默化地进行企业文化的渗透和熏陶，营造团队氛围。各级管理人员就象是“传教士”，要身体力行公司的企业文化，并要向下属员工员工积极地宣讲。从绿城的一个个故事中，在每一个工作的环节中，让每一位员工都感受到绿城的企业文化，从内心接受和认同，产生归属感
22、。 四、努力打造精品工程四、努力打造精品工程宋总在多次会议上说：中国房地产在以后的几年中，供大于求是基本格局，在这种格局中，唯有精品才有市场，才能创造效益。精品是怎么来的？精品只能是优秀企业的产品，精品只能是在房产品生产、管理、服务的一整套流程中认真工作的优秀员工的必然产品。只有工作认真、追求理想、追求完美、精心细致的生产者才能够制造出品质细致的产品。在座的中高层管理人员都应当认真地想一想，我们的管理工作中有没有做到时尽职、尽心、尽力。为什么我们建设的房屋中还是有那么多的房顶、卫生间漏水事件，为什么还是会有空调搁板装不下空调室外机这样的事情、为什么我们室外台阶还是会有那么明显的沉降发生。这些事
23、情就一定无法避免了吗？我想不是。依然发生这些事情的原因只有一个，那就是我们有些管理者还不够细心、还不够有责任心。集团正在快速的发展壮大，我们决不能因为企业大了、建设速度快了、工作任务重了，而削弱了我们做精品工程这个核心竞争力，精品工程建设无论是在过去、现在还是在将来，都是我们生存发展的动力和源泉，是我们必须时刻牢记和常抓不懈的。 五、如何做好计划目标管理？五、如何做好计划目标管理？ 集团上市后，十分重视计划管理工作。各个项目公司每个节点是否能够按计划实现，关系到集团对投资者的各项承诺能否兑现。如果计划工作做得不好，就会影响投资者对我们的信心，损害我们的企业形象。房产的开发过程主要有市场策划、规
24、划设计、项目报建、工程营造、后期验收交付等环节，这些环节都是紧密关联的。作为项目公司中高层管理人员应当非常熟悉项目的开发流程和关键控制点，通过全过程、全面的管理、统筹兼顾来加强对项目开发的进度控制。项目公司的中高层管理者应当在项目实施的每一个阶段积极地整合各种资源，认真地和下属员工一起编制工作计划，做好统筹安排。并严格把控每一个阶段、每一个节点的实施质量，不积跬步无以成千里，做好每一个阶段的工作才能保证项目公司实现既定的计划目标。 工作计划不是一个流水帐，它应当充分反映各个任务之间的关系，通过我们有效的管理手段和沟通手段，尽量让任务之间的前后关系变为交叉并行的关系，从而有效地压缩项目整体开发周
25、期。如在前期报批、后期验收这二个阶段里，如果管理者熟悉流程、善于沟通变通，可节约的时间尤为可观。在工程实施过程中，通过编制一系列配合施工总计划的辅助保障计划：如出图与评审计划、材料设备评审与采供计划、资金保障计划、成本管理与合同控制计划，使工程建设的推进始终处于受控状态。制定计划应有前瞻性和科学性，应充分考虑到各种不确定的因素、做好一定的提前量。在各项计划的实施过程中应抓好落实，要善于借用集团内外部的资源，加强对管理关键点的控制，从而保障工程建设有条不紊地进行。 六、如何提高工作效率和实现自我管理六、如何提高工作效率和实现自我管理要提高工作效率，只有作为实施主体的人，他们的素质、认识、工作技巧
26、达到了一定的水平和高度，才会实现工作、行事的高效，否则空谈效率无异于缘木求鱼。高效率的管理者应当养成的七个习惯有：积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、有效沟通、知人善任、不断更新。（1）积极主动，掌控局面）积极主动，掌控局面人思想的成长有三个阶段，第一个阶段是依赖期，老指望别人照顾你，替你安排事情；第二阶段是独立期，行事自我、自立，能为自己负责；第三个阶段是互赖期，从互信、互助的观念出发，讲求团队合作、共创前程。譬如我们的样板房展示区，需要在规定的时间里做出来。这可是一个系统工程，牵涉到的部门很多：有工程、销售、综管、物业；需要完成的工作很多：要完成单体工程、综合管线、景观甚至于室内精装修
27、等各项工作；需要安排的事情很多：如销售接待处、客户停车场、保安岗亭的安排、接待参观道路的组织和美化；要处理的界面也很多：如与样板区与施工区域的隔离、施工道路与参观道路不能有交叉等等。因此作为项目公司的中高层管理者，就应当尽早地组织起来，有人牵头安排、有人协调落实，大家群策群力，分工协作。领导各自的部门在规定的时间内，积极地完成分配的任务。 这还不够，因为有许多问题在会议上只是定了个方向、定了个原则，还有许多的细节是要靠大家在工作中不断地发现、不断地完善。各级管理者应当积极主动地致力于你力所能及的事情，而不能事不关已、高高挂起。只有这样才会提高工作的效率，展现作为管理者的组织协调能力、扩大自身的
28、影响力。（2）以终为始，勇攀高峰）以终为始，勇攀高峰在房地产市场竞争日趋激烈、市场多变及消费需求日益多样化、个性化的环境下,项目公司要根据环境变化适时地变革其管理方式、更新其产品,否则犹如逆水行舟,不进则退,被市场淘汰出局。作为管理者,也应该认真地计划自己要成为怎样的人，想做些什么，要拥有什么，明晰自己的工作、学习目标。树立终身学习的观念,培养自己新的技能，以终为始，勇攀高峰。在座的项目公司中高层管理者，都是在实践工作过程中选拔出来的佼佼者。当年与你们一同进入绿城的同事，可能有些人至今还是个一般的员工。我们不否认机遇的原因，但你们也确有过人之处，比如做事比别人更有条理、知识和经验比别人更丰富、
29、为人处事比别人更灵活。那么这些技能、知识和经验是从哪里来的，这应当归功于你们的用心学习、认真体会。只有自觉主动地学习、不断地挑战自我、掌握新的技能、知识, 在面对新问题时才会有解决的对策,不会一筹莫展、束手无策。才能为公司目标的实现更多地贡献自己的力量,显示自己在公司中的重要价值，才会得到公司的倚重。（3）要事第一，谋事在先）要事第一，谋事在先项目公司里中高层管理人员每天都有许多事情要处理，但个人的时间、精力往往有限，所以我们要设法提前处理重要的事，谋划在前，就会减少意外事件发生的可能性；不要老忙于处理眼前的事，做事应有全局性、计划性和前瞻性，搞不清重点，就会让重要的事演变成紧迫的事，使管理者
30、成为手忙脚乱的救火队长。因此知道自己该先做些什么要比知道怎么去做更重要，这是最为有效的时间管理方法。（案例：外装样板墙、进口材料供应问题）（4）双赢思维，事业基础）双赢思维，事业基础公司在发展壮大，新员工也随之不断地加入到我们的行列中来。但某些项目公司的老员工 “倚老卖老”，非但对新员工的成长漠不关心，反而对新员工的虚心请教置之不理，还极尽讽刺挖苦之能事。究其心态无非是怕新员工上来后夺了自己的职位，他们的行为与职业道德素养的与公司推崇的“真诚、善意”相去甚远。作为老员工，须知“闻道有先后”，或许长江后浪推前浪，新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了，
31、老员工之所谓“老”也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感，或害怕新员工对自己在公司的成长构成威胁而拼命打压。企业犹如破浪前行的船，作为企业的员工，无论新老，唯有同舟共济、群策群力，方可到达理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的员工也难以幸免于难。因此我们的管理者应当具备诚信、成熟、豁达的品格，不应当吝惜与下属员工分享经验。善待下属员工，才会得到下属员工的尊敬和无私帮助，从而提高工作效率，让自己领导的部门顺利地完成上级交办的任务。只有管理者的能力得以展示，管理者的地位才会更加稳固。损人未必能利己，更有可能损已。这就是我们要提倡双赢思维的原因。对待我们的合作方，我们也要抱着真诚善意的双赢合作思维。
32、有时过低的合同价格、苛刻的合同条款会影响到合作单位的积极性，加大管理的难度，从而影响到合作的效率和持久性。对优秀的施工单位、供应商，我们要合理定价、长期合作，这样才会降低合作的成本，稳定质量、加快工程建设的进程。（5）换位思考，有效沟通）换位思考，有效沟通作为项目公司的中高层管理者，“了解他人”与“表达自我”的能力是进行有效人际沟通不可缺少的能力。要了解对方，就要善于倾听；要理解对方，就应换位思考。案例：2003年3月底，绿城某项目公司招聘了一批销售人员。C通过两次面试和一次笔试后从近百名应聘人员中脱颖而出，被公司录用为销售人员，试用期工资暂定800元/月。2003年4月，为迎接该项目的提前开
33、盘销售，工作任务异常繁重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售员C在这段时间工作积极，表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台，销售人员的奖金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确。5月强销期前后，C在思想上出现一些波动，服务水准明显下降，平时只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。针对C的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员C仍置领导的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。为此，公司
34、领导做出辞退员工C的决定。销售员C被辞退诚然与其自身努力不够、敬业精神不强有直接关系，但我们的管理者对此也负有不可推卸的责任：（1）、薪酬体系不明确。公司薪酬体系一直是员工关心的焦点之一。销售员C到岗时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销售员C对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。（2）、公司对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一项需长期重视的工作。（3）、沟通不力。公司管理者有必要
35、通过沟通机制来了解员工的思想动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议，并认真地修正工作中的不足不处。因此有效的沟通，既能让管理者获取广泛的信息，又有助于双方感情的积累，有助于拉近管理者与员工之间的距离。在工作任务紧、压力大的时侯，管理者就更要及时与员工沟通，给员工打气，为其在心理上减压，从而稳定员工队伍。（6 6）知人善任，用人不疑）知人善任，用人不疑诸葛亮北伐,街亭失守,过错其实不在马谡,在于诸葛亮放弃魏延而用马谡为先锋。马谡虽忠心可嘉,智谋过人,但却拘泥于兵法，只会纸上谈兵。而且还自以为很了不起,独断专行、刚愎自用。而刘备和诸葛亮的态度是不一样的。刘备善于识人,所以在他
36、生前,没有重用过马谡,并且他临死时,由于担心诸葛亮重用马谡,特别叮嘱诸葛亮说:马谡其人,“言过其实,不可大用,君其察之!”可是,刘备死后,诸葛亮并没慧眼识才,弃魏延而重用马谡。诸葛亮对唯一可以担当重任的魏延,总是存有戒心,对魏延提出的出奇兵攻长安的建议也不予采纳,连先锋也不让其做，最后导致魏延变节。正是诸葛亮错选才和疑才,为街亭失利埋下了祸根。每个人都有自己的优点和缺点,不同类型的人才有着各自的专长和不足。所谓“尺有所短，寸有所长”。管理者要善于发现下属员工的长处和优点，要做到看人之长，用人之长。所以我们说,为政之要在于择才，尤其需要选贤任能,做到知人善任。项目公司的中高层管理人员,要善于选用
37、合适的人才去担当适当的职位。识才、用才应该坚持德才兼备的原则,既要考虑其思想素质,又要考察其实际才能,有德无才、有才无德都会贻误事业。同时,对人才要以信任为本。俗话说:“用人不疑,疑人不用”。既然是你认定的适合某项工作的最佳人选就应当充分相信,放手让他去做。怀疑往往是被怀疑人最感到伤害自尊心的事。历史上,原本忠心耿耿却因被怀疑而起谋反之心的人大有人在;在实际工作中,一个人原本工作热情十足,往往也会因为被怀疑而失去干劲,从而导致工作受挫、事业受损。当然,信任也不等于放任。作为领导,为了使下属员工尽快对工作得心应手,有必要在旁边加以指导和帮助;对于下属员工因缺乏经验而造成的工作失误,领导也要勇于承
38、担责任,找原因,多鼓励,更好的调动下属员工的积极性。因此作为项目公司的中高层管理人员，必须对团队建设有系统周全的考虑。在人才配置上尊重差异，取长补短、优势互补，才能实现1+12的合力。而团队要有凝聚力和战斗力，就必须有共同的目标和价值取向。因此在招聘员工时，既要考虑到他们对目前工作的胜任程度，也要考虑到他们的可塑性，对于潜力大，认同绿城企业文化，上进心强的人才，应予以优先考虑。 （7）反省自身，不断提高）反省自身，不断提高工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地。拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。因此人
39、生最值得投资的就是不断地磨练自己、经常地反省自身，努力提高自身的能力和修养。管理者要善于听取不同意见，特别是反对意见，做到从谏如流，这有助于逆向思维，减少决策、工作上的失误。当年赵括纸上谈兵而又刚愎自用，最后战争失利，导致赵国四十万将士被秦国坑杀，就是历史上最惨痛的教训。七、管理者应具备的心理素质七、管理者应具备的心理素质在有些项目公司里，项目老总每天都很忙，管的事情很细，做人也很累。你问他为什么不把一些工作交给下属去做呢？他说：“难道我不想吗？你给他们个简单的任务吧，那还行。可不会举一反三，他们以为事情已经做完了，我看才做了一半；你让他们去处理一些复杂的事情吧，比如政府前期、内外部关系的协调
40、工作，他有觉得自己难以把握方向，于是一天到晚向你问这个问你那个，那还真不如自己去办来得快些。还有些人又自以为是，反而把事情给办砸了。你说叫我怎么放心把事情交给他们去做。”这话虽有些偏颇，但也至少也反映出一个道理：对于思想不成熟的员工，领导往往是不敢委以重任的。我认为,项目公司的中高层管理人员担负着工作与家庭的双重重担,除了要具有良好的职业道德和较强的工作能力外,还必须具备良好的心理素质,否则在各种困难和压力面前就会缺乏勇气和毅力,难以担当重任、履行好领导岗位职责 。项目公司的中高层管理者应努力培养以下五个方面的心理素质:（1 1）坚定的信念）坚定的信念信念是人的精神支柱,有什么样的信念就有什么
41、样的行为。人生是硕果累累,还是庸碌无为,全在于拥有什么样的信念。“种瓜得瓜、种豆得豆” ，只有付出非常的努力，才能得到非常的成功。我们的管理者应当坚持这个信念，以强烈的责任心，来努力实现产品的理想状态。从而实现产品的社会价值和管理者的个人价值。（2 2）顽强的意志）顽强的意志就像打比赛，得分落后者如果气馁了、丧失斗志，他就会急躁，失误的机会也就越多，就越不可能反败为胜。所以作为项目公司的中高层管理人员面对困难时，要有顽强的意志，要相信办法总比困难多，不要轻言放弃。所谓“狭路相逢勇者胜”，坚持到底，顽强拼搏，才会胜利。 那些一遇到困难就想打退堂鼓,一遇到挫折就容易精神崩溃的人,心理上是不健全的,
42、思想上也是不成熟的。这样的人怎么可以担任更高的职务呢？因为面对困难，这样的人选择了退缩、选择了消极，就会让他的下属更加无所适从，从而影响到整个团队的士气。这样的管理者位置越高，坏的影响面就会越大。（3 3）理性的态度）理性的态度要理性地看待现实,工作中做到处变不惊、临危不乱。越是在困难、挫折面前,越要保持冷静,理智地处理各种复杂的问题。要理性地看待自已,要有自知之明,既看到自己的优点,又了解自己的缺点。在赞扬、拥护和奉承面前,不能忘乎所以,迷失自己。要做到得意时谦逊,失意时淡泊,临顺境警醒,遇逆境从容。 要有较强的自我控制能力,坚守道德底线,做到慎初、慎独、慎交友,决不能放纵自我。要理性地看待
43、别人,不要盲目攀比。不要因为别人提拔比自己快就怨天尤人,抱怨公司不公、时运不济。个人的成长既要看能力,也要看机遇,因此要以平常心看待个人的进退留转。（4 4）豁达的心胸）豁达的心胸心胸宽广是一个管理者的基本素质。管理者如果没有宽广的心胸,容人的雅量，必然会脱离群众,成为孤家寡人。要尊重别人的人格、劳动和劳动成果,真诚待人,敢于主动亮短,以真心换取真心。项目公司的中高层管理人员领导的下属员工可能来自五湖四海，观念不同、喜好不同，每个人都有自己的特点，这很正常。作为管理者要善于协调各方关系,团结不同性格、不同能力、不同年龄、不同意见甚至反对自己意见的人合作共事。特别是对某些方面能力比自己强的人,不
44、能嫉妒，要学习别人的所长。（5 5）平和的心态）平和的心态某些同志职务提升了，便有些飘飘然，自认为高人一等,可以不受制度的约束了。联想集团的柳传志在谈到制度的重要性时说：制度的本质是对一把手的制约。我觉得这句话讲到了管理的实质。外面有很多企业的老总也在强调管理，但是他们所谓管理，认为就是由“头头”们订出一套制度来约束员工。他们所谓的企业文化，就是由领导们或参谋班子写出一些口号来灌输给员工，几乎每条都是要求员工应该怎么做，但从来都不会约束“头头”们自己。常言道,做官先做人。把人做好了,才能当好官。管理者如果不能以平和的心态对待人与事,不能够自觉主动地遵守公司的规章制度，就容易产生心理扭曲、走入岐
45、途。所谓“上梁不正下梁歪”，员工都是以领导者的言行为榜样的。一个项目公司工作风气的好坏，就要看各级管理者尤其要是看一把手的言行举止。在座的管理者，当你们的修养基本达到能够把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博采众家之言这样一种境界时，你们的人生舞台就会跨上一个新的台阶。结语结语房地产开发是一个涉及建筑、金融、管理、文化等多学科的系统工程，其工作面多而繁杂。每个项目公司，都要面对无数的困难和挑战。但是，有集团品牌的支持、企业文化的积淀和管理、技术的支撑，我们就有信心、有能力战胜这些困难。精致的产品需要项目公司全体员工一点一滴的努力才会慢慢呈现、成形，获得市场的认可，获得客户和社会的赞誉。工作的过程也许充满艰辛，但工作的结果却令人骄傲。这是一件多么富于成就感和乐趣的事情。作为项目公司的中高层管理人员，既要明晰绿城的理想和要求，把握住工作的重点和关键，又要明白公司的发展靠的是每一位员工的辛劳，靠的是整个团队的协作，要把倾心打造一支优秀的团队作为工作的核心。总而言之，中高层管理人员既要有管理和专业知识的“智”，也要有追求理想境界、洞察一切的“慧”。要对你身边的人怀有感激之情、感恩之心。以豁达的心胸、平和的心态为人处事，做好下属员工的表率，这才是一名合格的绿城中高层管理者。谢谢大家！谢谢大家！
