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1、苏州大学硕士学位论文AD服装公司成衣供应商管理研究姓名：褚海珍申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：朱仲羽20090401A D 服装公司成衣供应商管理研究A D 服装公司成衣供应商管理研究摘要面对市场全球化、竞争日益激烈的新环境的严峻挑战，企业完全凭借自身的力量已难以在激烈的市场竞争中获胜。在这种情况下，务必通过先进的供应商管理，和供应商建立长期稳定的关系，以降低成本，提高质量，提高核心竞争力。如何选择供应商并建立战略合作关系，如何评估供应商已经成为服装企业目前所面临的关键问题。本文首先阐述了供应链管理理论、供应链环境下供应商关系理论的发展，以及供应链背景下供应商选择与评价、供应商的激励
2、及绩效表现的主要内容。其次以A D 服装公司为例，生产供应是A D 服装公司在实施生产运作中很重要的一个环节，离开了生产供应，其经营活动是无法进行的，本文结合了A D 服装公司成衣供应商管理的现状，全面分析了A D 服装公司现行的成衣供应商管理的做法和存在的问题。最后，有针对性地提出改进建议。关键词：供应商管理供应商评估K P I 战略合作关系作者：褚海珍指导教师：朱仲羽T h eS u p p l i e rm a n a g e m e n tS t u d yo nG a r m e n tS u p p l i e ro fA DC o m p a n yA b s t r a c t
3、C o n f r o n t e dw i t ht h ei n c r e a s i n g l ys e v e r ec h a l l e n g e so ft h en e we n v i r o n m e n ta n dt h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o no ft h ew o r l dm a r k e t ，t h es i n g l ee n t e r p r i s ec a t l tw i nt h ec o m p e t i t i o nd e p e n do nh i so w np o
4、 w e r U n d e rt h i ss i t u a t i o n ，c o m p a n i n e si n t e n dt or e d u c ec o s t ，i m p r o v eq u a l i t ya n dc o r ec o m p e t i t i o nt h r o u g ht h ea d v a n c e dv e n d o rm a n a g e m e n ta n db u i l d i n gs t a b l er e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r s H o wt o
5、s e l e c tv e n d o r Sa n dh o wt os e t u ps t r a t e g i cr e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o r sa r et h ek e yi s s u e sf o rA p p a r e lE n t e r p r i s e F i r s t l y ，t h ep a p e ri n t r o d u c et h et h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，t h et h e o r yd e v e
6、l o p m e n to fv e n d o rr e l a t i o n s h i p ，a n dv e n d o rs e l e c t i o na n de v a l u a t i o n , v e n d o ri n s p i r i ta n dp e r f o r m a n c e S e c o n d l y ，T h ep a p e rg i v e sac a s es t u d yw i t hA Dc o m p a n y A st h em o s ti m p o r t a n tp a r ti np r o d u c
7、t i o nm a n a g e m e n tf o rA Dc o m p a n y ，s o u r c i n gi st h e b a s i sf o rb u s i n e s sa c t i v i t i e s A sa ne x a m p l e ，p r o v i d e sa na n a l y s i so ni t sc u r r e n tp r a c t i c ei ng a r m e n tv e n d o rm a n a g e m e n t F i n a l l yt h ep a p e rg i v e st h e
8、s u g g e s t i o no ni m p r o v e m e n t K e yW o r d s ：v e n d o rm a n a g e m e n tv e n d o re v a l u a t i o nK P Is t r a t e g i ca n dc o o p e r a t i v er e l a t i o n s h i pw i t hv e n d o rI lW r i t t e nb y ：C h uH a i z h e nS u p e r v i s e db y ：Z h uz h o n g y u苏州大学学位论文独创
9、性声明及使用授权的声明学位论文独创性声明本人郑重声明：所提交的学位论文是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不含为获得苏州大学或其它教育机构的学位证书而使用过的材料。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人承担本声明的法律责任。研究生签名：塾虹日学位论文使用授权声明苏州大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆、清华大学论文合作部、中国社科院文献信息情报中心有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的
10、内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权苏州大学学位办办理。期：垄兰2 ：丝生期：竺塑垒：! 竺A D 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述第一章概述1 1 研究背景及研究意义过去的市场环境是由供应商主导的卖方市场，一般都采用“纵向一体化”( V e r t i c a lI n t e g r a t i o n ) 的管理运作模式，其目的是核心企业加强对原材料供应、产品制造、分销和销售整个过程的控制，使企业能够实现产、供、销的自给自足，减少外来不确定因素的干扰，在市场竞争中获得主动，从而能在各个
11、业务活动阶段获得利润。随着经济全球化形成，科学和信息技术的高速发展，促使企业要用更开阔的视野思考如何在全球范围获取市场、面对竞争和寻找资源；市场竞争的日趋激烈，消费者个性化需求的不断提高促使企业以消费者为导向，面向业务流程的管理，通过企业内外部的整体协调和运作，按消费者的要求将正确的产品和服务( R i g h tP r o d u c ta n dS e r v i c e 要求企业在正确的时间( R i g h tT i m e ) 、按照正确的数量( R i g h tQ u a n t i t y ) 、正确的质量( R i g h tQ u a l i t y ) 和正确的状态( R
12、 i g h tS t a t u s ) ，以正确的价格( R i g h tP r i c e )送到正确的地点( e i g h tP l a c e ) 。此时“纵向一体化”管理运作模式因其无法快速敏捷地响应市场机会而使企业投资负担加重，分散了企业许多宝贵的人、财、物、时间等去经营许多非核心业务，自然这使得企业离自己的期望利润越来越远，背道而驰。在这样的情况下，企业需要拥有自己的核心竞争力，并寻找战略合作伙伴共同面对竞争，取得共赢互利的结果，这种合作方式即是现在被诸多学者广泛研究和被社会企业广泛关注运用的供应链管理。在学界，供应链管理的定义并不完全一致，但其基本思想是相同的。美国著名供
13、应链管理专家麻省理工学院D a v i dS i m c h i L e v i 教授认为：供应链管理( S u p p l yC h a i nM a n a g e m e n t ，S C M ) 是通过对整个供应链中的物流与信息流设计、控制和优化，将适当的产品以适当的数量，在适当的时间送到适当的地点，以满足客户需求，并实现整个供应链系统的成本最小化或利润最大化。从上面的定义可以看出供应链管理的核心思想就是“横向一体化”。每一个企业应专注于自己的核心业务，努力形成企业的核心竞争力，而把原来由企业自己承担但并不擅长的非核心业务活动外包出去，充分利用外部资源实现企业运作目标，于是就。供应链设
14、计与管理：概念、战略与案例研究作者：D a v i dS i m c h i L e v i ，译者：季建华邵晓蜂页数：3 3 3 ，出版社：中国财政经济出版社2 0 0 4 年lA D 服装公司成农供应商管理研究第一章概述跟这些承担外包业务的企业构成了一种合作伙伴关系。比如，福特公司就将其传统的汽车制造、组装业务外包出去，而集中精力做新产品的研发设计和市场份额的稳固与拓展工作。原因很简单，制造行业平均利润率较低，而且福特公司本身在这方面与其竞争对手相比没有优势。所以生产外包是最佳的选择。但是，外包会带来一系列的新问题：( 1 ) 外包给谁? 或供应商如何选择、评价?( 2 ) 当有多个供应商
15、可供选择时，只选取一个供应商还是应和多个供应商开展业务，如果有多个供应商，如何协同他们的行动?( 3 ) 签订合同之后，如何对供应商的生产活动进行有效的监管以保证其准时，并且保质保量的完成生产任务?很显然，这些问题能否妥善解决关系到企业外包活动的成败，进而会影响企业产品的质量、顾客满意度乃至企业的市场份额。所以，其重要性是毋庸置疑的。本论文的研究目的就是要结合A D 公司的实例解决上述问题。简言之，供应链环境下成品供应商的管理问题。这和以往的供应商研究有着明显的区别。传统的供应商特指原材料或零部件供应商，企业与其仅仅是“买方”和“卖方 的关系，其管理活动相对简单；但成品供应商( 生产外包) 管
16、理则不同，企业必须对其供应商进行更为深入的调查了解，了解供应商产品价格、质量、交货期等，为了发展长期业务关系，企业还应了解供应商的财务状况、观察供应商内部组织与管理以及供应商的员工状况等等。所有这些因素都大大增加了成品供应商管理的复杂性和难度。1 2 国内外研究现状目前国内外对供应链管理的研究主要侧重于两个方面：一是合同设计与供应链协同；二是供应链成员间的信息共享。在过去1 5 年的时间里，在M a n a g e m e n tS c i e n c e 和O p e r a t i o n sR e s e a r c h 这两种管理科学类世界顶级期刊上已发表了超过5 0 篇供应链合同设计
17、与信息共享这两个方向的论文。2 0 0 3 年，运筹学与管理科学手册( H a n d b o o k so fO p e r a t i o n sR e s e a r c ha n dM a n a g e m e n tS c i e n c e ) 编委会还特意邀请沃顿商学院的G e r a l dC a c h o n 教授和哥伦比亚大学商学院F a n g r u oC h e n ( 陈方若) 教授( 这两位学者都是供应链管理里方面数一数二的权威人士) 为该手册撰写这两个方向的研究综述报告。总的来说，这两个方向的理论发展已经非常成熟。但是，据笔者了解，在供应A D 服装公司成衣
18、供应商管理研究第一章概述链背景下供应商的管理却没有引起足够的重视，特别是针对生产外包的供应商研究更是风毛麟角。多数供应商管理方面的研究均毫无例外的集中于供应商库存管理( V M I ，V e n d o rM a n a g e dI n v e n t o r y ) 的研究。下面对国内外学者在V M I 方面所作的研究做一简单回顾。A b d e l w a h a b 和S a r g i o u s ( 1 9 9 0 ) 建立了满足顾客瞬时需求的V M I 库存模型，是为对V M I 研究的开端。此后，T e r s i n e 和B a r m a n ( 1 9 9 1 ) 从供
19、应商派送货物的批量规模经济出发，建立了多个定单派送的库存模型。C h e u n g 和L e e( 1 9 9 9 ) 研究了在两级供应链中一个供应商服务于地点相近的多个零售商的协调运输和库存再平衡问题。C e t i n k a y 和L e e ( 2 0 0 0 ) 同时考虑满足顾客需要和运输货物的批量经济，建立了存货补足和派送的V M I 模型，使V M I 库存理论得到完善。Y a nD o n g 和K ef e n g X u ( 2 0 0 2 )通过数学模型对V M I 进行了研究，但模型中只涉及订货成本、储存成本。刘丽文，袁佳瑞( 2 0 0 3 ) 分析了采用基于时间的
20、整合发货策略、基于数量的整合发货策略和基于时问和数量的混合发货策略。叶志坚，杜文( 2 0 0 3 ) 针对客户需求小批量、多批次配送的特点，建立了供应商管理库存模式下，供应商库存补充和配送整合策略优化模型，以计算整合策略中最高库存量Q 和配送整合周期T ，达到最小化长期平均期望总成本的目标。全凌云，陈增强等( 2 0 0 4 ) 在供应商管理库存条件下，当供应商为不同区域的零售商供应同种商品时，为了降低供应商的供应成本，根据各零售商未来周期的需求，建立了以总成本最小为目标的供应商协调供应模型，并分别用启发式算法和遗传算法求解了该模型。罗兵，杨帅等( 2 0 0 5 ) 针对一般的供应商管理库
21、存( V M D )模型通常忽略系统的费用时值问题，基于需求为常数和无短缺量拖后或短缺量完全拖后的V M I 模型，进一步考虑系统的费用时值和缺货期间出现短缺量部分拖后的情况。孙斌锋，吕雄伟等( 2 0 0 5 ) 通过V M I 模式下订货流程的模拟，根据客户订货前置期的历史统计数据和分布函数，利用A r e n a 软件求解配送中心最优订货点。潘燕春，周乱，冯允成( 2 0 0 6 ) 针对车间作业排序问题的固有复杂性和目标函数难于解析求解等特点，建立了一个优化与仿真的集成系统框架，并提出以通用仿真工具A r e n a 为平台，以贪婪随机自适应搜索算法为基础，设计了一个通用的车间作业排序
22、问题的仿真优化系统框架，从而实现了优化和仿真的外部集成。应该说，国内外就V M I 的研究内容远不止上述文献所列，还有许多其他方面的内容。A D 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述相比较而言，供应商评价、选择方面的研究要少很多，而且基本都没有发表在顶级管理期刊上。D i c k s o nG W 在1 9 6 6 年提出了2 3 项供应商绩效评价准则；在此之后，其他少数学者又对供应商的选择问题进行了广泛、深入的研究。比较著名的有H a t h e r a l l 的8 项准则和Y a h y a & K i n g s m a n 提出的层次分析法等。国内也有部分学者对供应商绩效评价进行研究
23、。如：1 9 9 8 年，堪述勇、陈荣秋在对神龙汽车公司和2 0多家汽车零部件供应商调查的基础上，提出对供应商的评价不能仅仅依据价格，还应考虑供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、多样性等方面的水平。2 0 0 0 年，朱道立等人对集成化管理软件E R P 的供应商选择进行较深入的讨论，指出E R P 供应商选择由技术特征、费用、用户服务和供应商特征等四项指标组成。2 0 0 0年，马士华、林勇、陈志祥在供应链管理一书中针对供应链管理环境下合作伙伴的选择提出了一个综合评价指标体系，并将影响合作伙伴选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境。2 0
24、0 1 年，霍佳震提出应根据供应商的产品类型选择不同的评价指标。1 3 研究方法与思路本文采用理论模型与案例相结合的方法对A D 公司供应商管理状况进行研究。在案例研究方面，笔者主要采用以下两种方法：( 1 ) 案例分析法：通过图书馆及互联网查找国内外研究最新成果及相关资料；通过课题涉及的行业、企业角度来进行资料的搜集；最后，从企业内部入手，收集企业现有的资料信息，包括与供应商相关的记录等。( 2 ) 实地调研法：实地深入样本企业，通过调查问卷、深入访谈等模式取得第一手调研资料。在理论研究方面，笔者结合所学过的运筹学、信息经济学以及合同设计方面的知识，构建数学模型，切实解决了笔者在1 1 节所
25、提到的三方面问题。这是对已有理论在应用方面的创新，具体地说：( 1 ) 推介了整合层次分析与线性规划的方法的供应商评价选择方法。这是一种行之有效的而又操作简便的供应商评价方法，但却没有得到国内学者的关注，国外对于此方法的探讨也只有一篇文献。4A D 服装公司成衣供应商管理研究第一章概述( 2 ) 两个供应商的激励设计模型。运用此模型，笔者有效地解决了当有企业有两个供应商的激励相容问题。( 3 ) 运用收益共享合同协同企业与供应商的利润分配问题。由于企业无法有效观测供应商的实际生产过程，双方存在着明显的信息不对称，其结果可能是供应商为了降低自身成本，选用劣质的原材料而最终影响产正品的质量。为了规
26、避这种道德风险，笔者建议企业与供应商之间订立收益共享合同( R e v e n u e S h a r i n gC o n t r a c t ) ，比如寄售合同( C o n s i g n m e n tC o n t r a c t ) ，这种做法可以使得供应商外部风险内部化，达到有效的协同供应商与企业之间利益的目的。本项研究的现实意义在于：( 1 ) 研究供应链环境下的供应商管理问题，能帮助企业进一步强化对现代供应链的理解，认识新型供应商合作伙伴关系的意义和特点，并且提供供应商合作伙伴选择步骤和评价体系。( 2 ) 强调了企业在供应链管理环境下应该通过与供应商建立战略合作关系，以达到
27、提升供应链企业整体竞争能力的目的。针对A D 服装公司有目的地对供应商进行识别、评价与选择，并结合其特点设计开发了一套系统的评价指标体系，为供应商的评估提供科学的方法和依据。本论文共分为五章，第一章阐述本文的研究背景、国内外研究现状以及本文研究的方法思路及重要意义。第二章在分析传统的企业与供应商关系的基础上，提出供应链环境下企业与供应商之间建立战略合作关系的必要性并进一步分析了企业与供应商建立合作伙伴关系的意义。在阐述了目前国内主要的供应商选择与评价等管理方面的理论之后，笔者着重探讨了一种行之有效供应商评价选择方法；在供应商激励设计方面，笔者建立了两个供应商的激励设计模型并优化求解。第三章阐述
28、了A D 服装公司目前供应商管理的现状，主要是针对其供应商关系及供应商评价体系，并提出了目前的供应商管理现状存在问题。第四章对A D 服装公司供应商管理问题提出应对的策略和解决办法。第五章总结了还需进一步深入研究的问题。A D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究在深入探讨供应商管理理论之前，笔者先对供应链管理产生的背景、供应链的基本概念、特征作一简单扼要的阐述。2 1 供应链产生的背景2 1 1 全球经济一体化自从2 0 世纪9 0 年代以来，随着信息技术的不断进步，经济发展也越来越离不开信息与信息技术的支撑，最后形成全球化信息网
29、络和全球化市场。更宽阔的市场环境使得企业面临的竞争越来越激烈，新产品的开发、交货期的缩短、产品质量提升、生产成本降低以及产品生命周期的不断缩短，满足顾客不断增加的需求这一目标给企业带来越来越多的压力。2 1 2 企业的发展趋势在这样激烈竞争的市场环境下，企业拥有很多发展机遇，但同样也面临着相应的压力与挑战。首先，企业需要挑战如何降低运营成本，包括库存成本、运输成本、营销成本、生产成本等等。其中，库存成本是诸多企业首要研究对象。因为随着新产品日新月异的开发，未被销售的旧产品越积越多，所造成的库存成本将是一笔巨大的负担，严重影响企业资金周转速度，进而影响企业的市场竞争力。其次，消费者对产品要求越来
30、越高，企业随之开发的新产品紧随其后。新来旧去，势必对企业提出更高的要求产品生命周期的缩短，同时又要求企业在研发方面加大投资力度以加快研发速度。然后，当消费者有新需求，市场有新导向的时候，企业必须要有快速的相应周期，即要求企业在现有的基础上再缩短交货期，以满足顾客需求。最后，企业要为顾客创造需求，并细分市场，提供“一对一 的个性化服务与产品，根据每个顾客的特殊需求进行生产运营与服务。这类新服务模式要求企业创造新的能适应不断更新的市场环境的运营模式，使新模式能快速响应顾客需求，提高产品质量同时又能减少制造与运营成本。6A D 服装公司成农供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究2 1 3
31、 供应链管理理念的提出面对巨大的市场压力，企业管理者逐渐意识到如果没有来自上游和下游企业的有力支持，单靠企业自身单打独斗是很难取得成功的。企业与上、下游企业是一种合作多于竞争的关系，有效的协同与合作，可以使得整个系统收益，达到共赢的目的，而不是零和博弈。而这正是供应链管理的核心思想。下面先给出一个供应链管理模型( 如图2 1 所示) ，在此基础上总结一下供应链管理的特点。资料来源：马士华，林勇等供应链管理【M I 机械工业出版社图2 1 供应链网状结构模型图供应链管理的特点主要体现在以下三个方面：( 1 ) 供应链管理作为一种全新的管理思想，它强调每个节点企业在自己的核心竞争力的基础上，去和其
32、它企业建立战略合作伙伴关系，每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的资源优势，做好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅长的关键业务。而把自己不擅长的业务外包给上游或下游企业。正是由于这个原因，一个企业的成败不仅仅取决于自身的表现，还取决上、下游合作伙伴表现的好坏，因此，选择合作伙伴的重要性是不言而喻的。而本文重在探讨成品供应商选择的关键。( 2 ) 现代供应链管理注重采用信息技术，将包括交货运输、分销中心、工厂和原材料供应等各方面构成的扩展的网络赋予自动的智能决策能力，引导供应和需求达到更加完美的平衡。按照这种模式，供应链中的每个环节都能利用最新和最好的相关7A
33、D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究信息来管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度、最少的成本和更为完美的供需平衡流向客户的目的。( 3 ) 供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念上的，即效率，能够通过分享信息和共同计划使整体供应链效率得到提高。在本质上，供应链管理是对每一个独立参与者进行控制，以达到整体优化的目的，而不是单一的优化每个节点的局部效益，事实证明，局部利益的最优化必然导致整体效益次优化。所以说，如何更好的协同每个供应链伙伴，使他们努力的方向是达到供应链系统最优，而不是自身利益的最大化，是供应链管理成败的关键，也是本文研究的核心内容。下面先对供
34、应商关系的发展做一简单回顾。2 2 供应链背景下供应商战略合作关系的建立在传统的采购管理中，企业与供应商之间出于各自利益的考虑，竞争多与合作。许多企业把利润增加建立在损害供应商的利益上，但最终发现简单的成本转移并没有增强企业的竞争力，而并不稳固的供应商关系有时会对企业生产计划的执行造成一定影响。在供应链管理的新视角下，企业与供应商之间关系由采购转为供应，这要求企业通过采购管理增强与供应商之间的合作，提高同步化运作的效率，进而达到双赢的目的。而原有的企业与竞争对手之间的竞争转变为供应链之间的抗衡，谁拥有更高效协同运作的供应链，谁才能在竞争中立于不败之地。为了方便进一步的讨论，在此，先回顾总结一下
35、企业与供应商关系的发展历程和几种主要的关系模式。2 2 1 供应商关系发展概述笔者在文献阅读过程中发现，目前学界对供应商关系的研究主要分散于市场营销、战略管理和供应链管理三个不同的领域；而且，每个领域对供应商关系的研究的侧重点是不同的。例如，在供应链管理的文献中，研究者关注的焦点往往是如何改进、提高供应商能力的瓶颈或薄弱环节，从而提高整个供应链的效率；如果进一步细分的话，就会发现有些研究是从购买方的角度进行考虑：在保证采购质量、交货期限的前提下，如何最小化采购成本并降低供货商供货的确定性所带来的风险；而另外的一些研究则更关注如何更好的发挥供应商在仓储、配送方面的成本优势，使供应链系统内的一部分
36、库存向上游转移，从而降低整个系统的物流成本。A D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究而在营销学或战略管理领域，学者们感兴趣更多是购买方与供应商相互之间关系的层次和重要度以及对市场机制的影响。而在工业界，企业与供应商之间的的关系大致经历了两个发展阶段：传统企业关系( 交易) 阶段和供应链关系阶段，而后者又可进一步细为合作关系阶段和战略伙伴关系( 联盟关系) 阶段，这一发展过程反映了企业逐渐认识到彼此之间的合作而不是竞争对双方更加有利。为了更好的理解这一发展过程，先简单总结一下两个发展阶段相互关系的特点。2 2 1 1 传统的供应商关系如前所述，传统的企业与供应商之间
37、关系是一种交易关系，或买卖关系。一方面企业希望能和供应商保持长期的买卖关系，从而获得稳定的供应；另一方面，由于企业非常关注采购成本，使得双方之间的谈判只能停留在较浅的层面上。归纳起来，传统供应商关系有以下几个特点：( 1 ) 采购方通过发动供应商的竞争来获取最优的价格，与供应商仅发生买卖的物品交换关系。合同或供货协议都是短期的，供应商常设法在一次交易中就收回成本。( 2 ) 为了避免生产中断的风险，采购方常采取对同种原材料保持有多个供应商的做法。( 3 ) 由于有多家供应商，采购方的采购量多在几家供应商中进行分配。对供应商来说，如果某一产品只有一个客户，而又不能得到这个客户的大量订货，可能使其
38、生产不具规模经济性，从而失去继续投资和维持该项生产的兴趣。( 4 ) 供应商之间竞争激烈，采购方经常变更供应商，采购与供应双方缺乏充足的信任感和在产品开发方面合作的可能性。采购方只能自行开发设计新产品，供应商没有条件参与其中。( 5 ) 由于供需双方注意力集中于价格，结果往往忽视采购产品的质量，而且交货期也不稳定，使原材料的质量状况不稳定。采购方必须通过进货检验来保证采购产品的质量，安全库存也较高。同时，由于不同供应商供货质量水平不具一致性，使采购方的最终产品质量也缺乏一致性。( 6 ) 采购方与供应商的沟通仅限于采购事务本身，双方没有成本和数据共享，对供应商的了解只有通过对以往交易的总结来实
39、现，无法发现港在发展机会和问题。而供应商对采购方的了解也有同样的局限性。OA D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究( 7 ) 采购方与供应商一般不具有长期的合作关系。要应付市场需求的变化，采购方只能依靠库存来保证，从而在库存因产品变化而造成浪费以及在库存不足而无法及时供货两方面承担很高的风险。总体来说，在传统的供应商关系中，企业是以自我为中心的、以生产为中心的，采购处于次要地位；企业与供应商之间很少沟通与合作，更谈不上战略联盟。但随着市场竞争日益加剧、对市场需求的敏感性与快速响应的要求也随之提高，这就要求企业加强与供应商之间的合作，乃至结成战略联盟。2 2 1 2
40、 与供应商建立战略伙伴关系国外的研究表明，纵向一体化的压力随着企业与供应商建立多种合作关系逐渐消失，并实现从纵向一体化战略向采取合作式的供应商关系战略的转变。从历史上来看，纵向一体化战略曾为企业带来过许多利益；就目前来看，有不少企业仍然在运用这一战略，并获得了较好的效果。但就供应链管理来说，由于供应链管理涉及到从原材料到最终产品整个过程中的原材料供应商、零部件供应商、产品制造商、批发商、零售商以及提供运输和仓储等物流服务的供应商，对其实行纵向一体化从目前情况来看是不现实的；而且与供应链管理发展的趋势是不相符的；而从战略联盟的角度看，企业战略联盟在很大程度上可以发挥纵向一体化的优势，并能够在多方
41、面较好地克服纵向一体化的弊端。下面给出与供应商建立战略伙伴关系的几点优势。( 1 ) 与供应商的战略合作能够通过资源整合提高企业的资源利用率。供应链资源整合就是将分散在不同企业、部门的资源按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换、联合或虚拟运作等方式，以取得资源利用的整体最佳效果。如果供应链上各企业之间缺乏合作，其需求的不确定性将向供应链上游方向逐级放大( 也是牛鞭效应的一种表现) ，使得预测准确性降低，主生产计划精确度减小，原材料供应量大大超出实际需求量，这种供需的不平衡，随着生产的进行就转化成为不必要的原材料库存、在制品和成品库存，也有可能因为超越生产能力的限制导致不能准确供货。( 2
42、 ) 建立战略合作型供应商关系能优化渠道流程从而带来竞争优势。渠道流程优化使企业对信息、客户等变化做出迅速反映，对企业降低经营风险带来益处。由于企业与企业之间的竞争已转向供应链与供应链之间的竞争，而供应链的竞争力来自于供应链各节点企业的紧密合作。这种合作型关系的建立拆除了企业的围墙，将各个企业独立的信息化孤岛连接在一起，实现供应链无缝连接，使整条供应链像单个企业一l OA D 服装公司成农供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究样运作，又不失去每个企业的核心优势，这是传统意义上的供应链所无法相比的。供应链管理的最终目的是为了满足最终的消费者，因此是否能提高消费者的满意程度，是增强企业
43、竞争能力的关键。今后的市场竞争最终是供应链与供应链的竞争，谁能拥有顾客，谁就拥有市场，这就需要供应链中的成员有共同的理念和共同的目标，建立相互信任，形成稳定的长期合作关系，以便保持自己的竞争优势。只有在供应链中选择适当的供应商和服务商结成战略合作关系，才有可能协调产生出明确、一致的目标。( 3 ) 提供了供应链中的信息共享。在传统供应链中，各成员不愿相互提供自己的商业信息是实现有效供应链管理的巨大障碍；没有准确、及时的信息，为保证市场的供应，避免脱销，制造商和供应商不得不保持大量的存货，无法将安全库存量减至最少：同时也无法对迅速变化的市场做出快速的反应，这势必造成企业成本的增加和竞争能力的减退
44、。而战略合作关系的建立为各成员实现信息共享提供了必要的前提。( 4 ) 进行风险共担、利益共享在供应链管理中风险共担、利益共享显得尤为重要，它是保证供应链长期稳定的关键。通过有效供应链管理，向消费者提供的是增值服务，供应链优化所获得的收益的增加，需要在各成员中合理分配。而在传统的交易中，通过与供应商的买卖关系是无法办到的：合理的分配只有通过与供应商结成新型的战略合作关系才会实现。并且，当结为伙伴的组织间能够持续地追求更低的成本和更多的价值时，供应链合作伙伴关系也创造了一种传统交易形态所不具备的优势。表2 1 给出了传统的供应商关系和供应链合作伙伴关系在各方面的区别：传缓供起商关幕供应链台佧关系
45、相互交抉的主体供应两选l 莩标糖稳定性台同瞧质供盥批量供j 曼确数曩供应礴规模供瞧商的患证信息交流技术支持质盈控制途耪稳固物樽强调蛾接变化颧蒙簟一小大麓小当地信息专霄提供输入检查控翻投标译估物辩、服务多标准劳行考虑( 交毙懿j 质璺和可靠性)慢期、稳定，紧密台俸开竣台詹( 长擀)大少( 少瓤精，可以长期紧密的合像)大翟内和强外信惠共事电子纯连接、共享各种信息不挺供质量保旺( 供应商对产晶质盘负全鄂赞任)广泛评信可增堕的供应齑资料来源：马丽莉基于战略管理的供应商管理研究，2 0 0 7表2 1 供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的区别A D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理
46、体系研究简言之，战略伙伴关系体现了企业与供应商资源的整合与优化利用。基于这种战略伙伴关系，从产品研发设计、生产制造到投放市场的周期大大缩短；而且顾客导向化程度更高，企业在多变的市场中柔性和敏捷性都得到显著提高，传统的企业竞争逐渐转变为基于时间的竞争和价值链之间的竞争。在供应链环境下，企业与供应商的关系是一种双向选择，是一种彼此互为客户的关系。无论是采购方还是供应商，都处于挑选和被挑选的地位。从采购方的角度来说，企业可以根供应商在供应链中的竞争力和它的增长率，来确定与其合作关系如下图所示：( 图2 。2 )合作紧密性高中低l 蚴i 9 7 0 ：筚1 9 7 0 I9 8 0 年1 9 8 0
47、资料来源：马士华，林勇等 C ( a ) 】，w o 为保留( 基础) 采购成本。根据以上假定，可建立如下最优化问题：2 0A D 服装公司成衣供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系研究m a x ( 1 一声) 【2 y 向6 I 一2 W ，】w s t ( I R ) 2 W + 【2 y ( 口“) 一2 渺，卜2 C ( a 6 ) 2 W O( 1 c ) 2 ，+ f l 2 Y ( a 6 ) 一2 W 】一2 C ( a 6 ) 2 W ，+ p 2 Y ( a ) 一2 W ，】一2 C ( a )I R ，I C 分别为参与约束条件和激励相容约束条件。帅一件有=
48、篇由( 2 ) 式1 3 对a 求导有：a C ( a 矗)C ( a ) 】，( a 厅)a 臼】，( 口 )Y ( 口矗2企业期望产出函数为( 1 一p ) 2 Y ( a 厅) 一矽r 由( 4 ) 式对口求导并令其为零，结合( 2 ) 式，得：( 1 _ 删幽书) 一哪篙一帮从i - _ 式解得：日。叭幽也 鬻一帮“一蚩苦业旦一( 2 )( 3 )( 4 )( 5 )将上式结果代入( 2 ) 式可解得每个供应商最佳行为口，从而得出每一个供应商的最佳产出r ( a + 、) ，两个供应商的最佳产出为矿= 2 Y ( a + ) 。笔者认为，此方法可以有效地解决供应商为两个或以上的情况下，
49、协同多个供应商的行动，使他们的努力水平达到企业所期望的程度。因此可以有效地解决笔者在1 1 节提出的第二个问题。另外对供应商的绩效表现做细致地了解和掌握，通常可以根据以下标准将供应商分为不可接受的、可接受的、表现较好、表现良好和表现优秀的几种类型。关于供应商几种表现类型及应对策略，将在下面作简单的阐述。A D 服装公司成农供应商管理研究第二章供应链环境下供应商管理体系砑究2 4 2 供应商的绩效表现和应对供应商通常的几种绩效表现以及企业所采取的相应策略：( 1 ) 不可接受的供应商由于某些供应商交付的产品质量差、交付时间不及时、价格不合理、数量不合要求，不能满足企业的组织运作与战略需求。此类供
50、应商的绩效表现为不可接受。在正常情况下，企业会选择终止与不可接受的供应商的合作，并代之以更好的供应商。但是在实际情况中，存在着企业终止合作可能引发更严重问题的特例，例如一些特殊身份的供应商。因此中断合作虽然短期来说不合适，但对长期而言却非常必要。( 2 ) 可接受的供应商能够满足合同约定的当前运作要求，提供的工作结果能够容易达到，不具备额外的竞争能力。因此，企业需要与供应商进行协调沟通，发现问题的所在，加大合作力度，使得此类供应商的绩效向好的方向发展，而不是被降低级别甚至淘汰出企业的供应商之列。( 3 ) 表现较好的供应商优于可接受的供应商之处，是其在产品之外还能提供潜在或增值服务。从可接受的
51、供应商发展到良好供应商需要采购双方付出大量的实质性努力。但是从表现良好的供应商发展到表现优秀的真正战略合作伙伴需要双方付出更大的努力。在实际的供应商管理中，此类供应商所占比例最大。( 4 ) 表现良好的供应商可以满足企业所有的运作需求和部分的战略需求，从而成为供应商的行业标杆，推动其它表现还不太好的供应商努力达到这标准。但是表现好的供应商并没有达到完美状态，它是被动的满足企业运作需求和战略需求，而非主动与企业合作；双方应该共同努力改善，消除非增值活动，推动供应链这一环节的最优化。( 5 ) 真正表现优秀的供应商能够预测采购方企业的战略需求，并能予以超额满足，从而成为企业的真正战略性合作伙伴。与
52、供应商共同前进可能形成巨大的竞争优势，因此对供应商要像对重点顾客一样倍加珍惜。优秀的供应商可能会与企业一起尝试各种提供基础管理的新方法，也可以作为未来供应管理与供应商关系趋势、目标的先行标杆。此类供应商是供应商的一种理想类型。企业与供应商的关系的发展并不会总是一帆风顺的，所以企业必须采取一定的激励手段使得供应商的努力水平和绩效达到企业所期望的程度。A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状3 1A D 服装公司概况A D 服装公司是一跨国公司在华的全资子公司，主要经营服装，鞋帽类产品，以内销为主。在生产上采取了一种虚拟化策
53、略，也就是绝大部分产品都不由自己生产制造，而是外包给其它的生产厂家加工，将公司的人才，物力，财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培植公司的产品设计和市场营销能力。从表3 1 中看到，A D 公司在产品设计和市场营销能力很有优势，弱势是供应商较多，管理复杂，所以供应商的管理在A D 公司显得尤为重要。S t r e n g t h s ( 优势)W e a k n e s s ( 弱势)品牌价值供应商较多，管理复杂产品外型设计产品成本相对较高成熟的营销手段O p p o r t u n i t i e s ( 机会)T h r e a t s ( 威胁)消费者收入提高，消费能力
54、增强国家税收优惠政策逐渐取消生活节奏加快，对休闲运动的需求增加行业产品质量的普遍提高，使居民可供选择的余地增加的威胁国产运动品牌的崛起的威胁表3 - 1A D 公司S W O T 分析图在供应链环境下企业想在竞争中获胜，不仅要致力于提高自己的内部竞争力，即在供应链的某个或某些环节上，拥有比竞争对手更强的竞争力，同时还要致力于重构其上游供应商链，提高供应伙伴的竞争力，最终在市场上实现强强联手，合作共赢的局面。服装公司所执行的最重要的步骤之一，是对成衣供应商运营状况及其与上游面辅料供应商的合作关系进行评价、选择和提升。全面、客观地衡量成衣供应商的能力是服装公司实行供应商评价的基本目标，也是供应商评
55、价中的难点。A D 服装公司需要根据自身的竞争战略、产品和资源特点以及市场供求状况等设置一系列评价指标，并确定各指标的权重，来评价供应商的优劣。A D 服装公司目前的供应商管理体系，请见图3 1A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成农供应商管理现状图3 1 供应商管理体系( 1 ) 供应商的选择，首先必须能满足A D 公司需求的供应商( 2 ) 供应商的评估，有统一的评估标准( 3 ) 公布评估结果，促使供应商发展( 4 ) 供应商剔除，但是在A D 服装公司很少出现3 2A I D 服装公司成衣供应商的选择、评估3 - 2 1 采购部门对成衣供应商的选择、评估首先是收集供
56、应商基本资料，由供应商的工作人员填写供应商基本调查资料表( 表3 - 2 ) 。A D 服装公司采购部经理组织有关人员对所有收集到的候选潜在供应商信息进行初步审核，以一定标准，筛选一批符合公司要求的供应商，形成待考察的供应商名录。然后开始对供应商的实地调查，供应商的实地调查一共包含6 个方面的内容：( 1 ) 主要产品及产量：包括所生产的服装款式，以及所占的比例2 4A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状( 2 ) 产品质量：初步对该供应商所生产的产品质量进行核可。( 3 ) 质量保证体系：主要反映供应商对产品质量的保证程度，是否有套完整的质量保证体系。(
57、4 ) 供应能力：反映该企业的实际生产能力，从而断定能否保证在交期时按时完工。( 5 ) 技术能力：主要是员工操作的技术水平，工艺的优劣直接影响到所提供产品的质量情况。( 6 ) 管理状况：主要反映管理制度是否健全、员工是否职责明确和整个生产过程运作是否流畅。同时供应商的实地调查程序：由采购部成员组成的评估小组讨论调查的主要内容，以及具体的行程安排。然后开始实施调查，详细记录调查内容，具体内容需要和对方核实，保证资料的合理性，并且填写潜在供应商评估报告表( 表3 - 3 ) 。供应商的二次甄选采购经理组织召开甄选会议，根据实地调查的潜在供应商评估报告表，对比各个候选潜在供应商的优势与劣势，权衡
58、利弊，甄选一批各方面条件都比较符合公司要求的供应商，作为潜在供应商，最后通知S O E 部门。2 5A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状供应商基本资料调查表电话：传真：E m a i ：公司全名成立日期公司地址生产厂地址企业法人公司电话营业执照号码注册资金联系人：职务：电话生产产品种类设计生产能力描述质量管理状况描述设备状况描述材料来源描述目前主要供货对象表3 2 供应商基本调查资料表A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状潜在供应商评估报告表N o 日期：供应商名称法人代表供应商地址联系人供应产品种类电话传真供应商简介：
59、经营理念：管理层人员素质：品质系统：技术专业能力：评估意见：表3 - 3 潜在供应商评估报告表2 7A D 服装公司成农供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状3 2 2S O E 部门对成衣供应商的评估要成为A D 公司供应商，必须符合S O E ( s t a n d a r do f E n g a g e m e n t 行为准则) 。在A D 公司，有一个专门的供应商评估部门就是S O E 部门，必须在收到采购部门的申请后安排去供应商评估。S O E 的具体内容为：业务伙伴应遵守一切与其业务活动相关的法律要求。( 1 ) 雇佣标准：只与那些在薪酬、福利与工作条件等各方面
60、公平、合法地对待自己雇员的业务伙伴进行业务往来，特别是必须符合下列标准。强迫劳工：业务伙伴不得雇佣强迫劳工，不管是监狱劳工、卖身劳工或监禁劳工等等，均不得雇佣，员工不能在强迫或任何形式的威吓下工作。童工：业务伙伴不得雇佣年龄在十五岁以下的儿童。在有些生产厂所在国家规定强制教育的年龄高于十五岁的情况下，则不得雇佣低于完成强制教育年龄的儿童。歧视：业务伙伴应该按照雇员的工作能力而不是根据其个人特点或信仰来作招聘及雇佣后的决定。业务伙伴在招聘与雇佣的时候不得因种族、民族、性别、宗教、年龄、伤残、婚姻状况、为人父母、工人组织成员、性取向或政治观点之不同而产生歧视。( 2 ) 薪酬与福利：工资要达到雇员
61、基本需要及一些合理储蓄及酌情开支。在任何情况下，工资应等同或超过最低工资或同类行业的普遍工资中的较高者，及应提供法律所规定的福利。工资必须以现金或支票、或相应形式直接支付给雇员。与工资相关的信息必须以雇员能够理解的形式提供给他们。工资之预支与扣除须仔细监控，且需符合法律规定。在正常工作时数以外工作，雇员应得到的加班工资补偿须按生产厂所在国家法律规定的加班工资率来计算。若当地没有相关法律的要求，加班工资率应高于其正常工作的时薪。( 3 ) 工作时数：除了在特别的情况下，雇员不得被要求每周工作，包括加班，超过六十小时或当地法律规定中的较低者。在每七天内，雇员必须至少享有连续二十四小时的休息。雇员每
62、年必须享有有薪假期。( 4 ) 结社自由及集体谈判权：业务伙伴必须承认并尊重雇员按照自己的选择参加组织社团和进行集体谈判的权利。在法律上对于结社自由及集体谈判有特别限制的国家，业务伙伴不应阻止雇员以其他合法方式来进行独立、自由的结社及集体谈判。此外，业务伙伴应建立一套制度以确保与雇员维持良好的沟通。A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A , D 服装公司成农供应商管理现状律戒：雇员应享有尊严及受到尊重。任何雇员不应遭受体罚，性骚扰，心理或语言骚扰或伤害。( 5 ) 职业健康与安全业务伙伴必须提供一个安全及卫生的工作环境，并推广职业安全及健康的工作方式，以防止因工作而产生的以外或伤亡。这些推
63、广包括防火、防止以外及防止接触有毒物品。照明、暖气装置与通风系统必须足够。雇员应该在任何时候均可使用卫生设施，卫生设施必须足够及清洁，业务伙伴应建立一套职业健康及安全政策，该政策应清晰地传达给雇员。如果雇主为雇员提供宿舍设施，也必须使用以上同样的标准。( 6 ) 环境保护的要求业务伙伴应不断提高他们的环保水平，这不单包括他们本身的运作，亦包括他们的业务伙伴，供应商，分包商的运作。这包括在业务决策时要融合可持续发展的原则，善用天然资源，采用一些较环保的生产技术，及防止污染的措施。根据可持续发展的原则来设计与开发产品、物料及生产技术。( 7 ) 社区参与支持那些积极参与、帮助改善生产厂所在国家与社
64、区环境的业务伙伴。S O E 部门去工厂进行评估，采用如下表( 表3 4 ) ，所有的供应商只有通过S O E部门的评估通过后才能成为A D 公司的供应商，并对供应商颁发授权书。这样采购部通过表( 表3 5 ) 向财务部门申请，让财务部门建立供应商资料。每年S O E 部门都不通过采购部门，直接联系供应商进行年审，若不通过，通知采购部停止下单，待改进后才能再接单。2 9A D 服装公司成农供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状供应商名称：工厂承包商名称：地址：国家：电话号码：传真号码：联系人：背景历史：主要产品及顾客工厂行为准则预一评估报告市场顾客品牌类型生产力：工厂总面积楼层
65、数员工总数生产线操作工人数月生产力专用设备设备有效期3 0A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成农供应商管理现状质量控制体系是否有专门部门是否是否有专业Q A是否中检Q A是否尾查Q c是否是否有书面记录是否是否抽样是否Q C ，Q A 总人数向谁汇报部门主管：雇佣标准1 工厂是否经过以下批准：a 地方国家环境法规?b 地方国家职业法规?强迫劳工1 是否有限制工人的自由?2 工人是否有拒绝加班的权利?童工1 国家规定的最低工作年龄是几岁? 1 6 岁2 工厂规定的最低工作年龄是几岁? 1 8 岁歧视工厂雇佣员工，支付工资，提供相关福利，无种族，疾，等歧视。是是是是否否否否肤
66、色，性别，国籍，宗教，年龄，残如果有，请解释：工资及福利1 国家规定的法定最低工作年龄是几岁?2 工厂熟练工的最低工资是多少?3 工厂非熟练工的最低工资是多少?4 每隔多久支付一次工资?5 工人享有哪些福利?a 体检一b 工作餐c 工作服d 厂车一A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状e 节假日：f 奖金g 其他一工作时间1 当地政府规定的正常每周工作多少小时?2 工厂实际每周工作多少小时?3 当地政府允许的正常每周加班多少小时?4 工厂实际每周加班多少小时L 小时5 工人至少享有每七天休息一天?6 工人是否享有午休时间?工会工人是否有权选择加入何种工会组织
67、?健康与安全1 工人是否有权饮用纯净水?2 所有的换洗间是否有相关的功能设备及是保持洁3 厂区是否通风?4 厂区温度是否适宜?安全设备1 工厂是否有有效的伤痪急救措施?2 有多少员工参加了的伤痪急救培训3 报警装置：是否所有的危险部位均安装了报警装置，具体在哪里?防火装置1 万一发生紧急事故是否有预备报警系统?( 如，火灾警告器，火种检测器等等)请具体说明：压力容器有蜂警器、火灾有火灾警报器请具体说明：压力容器有蜂警器、火灾有火灾警报器：2 在适当的位置是否有防火装置?( 如灭火器的数量- 1 0 0 _ 只，装备是可见性及易获取的最后一次冲气及消防演习在什么时候? )3 员工是否熟悉所有这些
68、灭火器的使用?露是是否否是否是否有待改进是否有待改进是否有待改进是否有待改进是否是否部分是否有待改进是否部分是否部分A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状4 灭火器是否每年都进行年检并记录在案?是否部分5 遇到火警时是否有疏散程序?是否部分6 员工是否了解疏散的详细程序?是否部分7 走廊过道是否有：明显区分?是否部分8 安全出口是否有路标?是否部分宿舍( 有无宿舍? 有无，如果工厂无宿舍则无需回答这部分的问题)注意宿舍同样属于工厂环境的一部分，因此需要与工厂厂区标准相一致。1 宿舍的位置：2 住宿人数：3 几人同住间：是否部分4 睡眠的地方是否打扫?是否部分
69、5 睡眠的地方是否安全?是否部分6 睡眠的地方环境是否健康明亮?是否部分7 公用场所是否打扫?是否部分8 公用场所是否是否安全?是否部分9 公用场所是否健康明亮?是否部分1 0 浴室是否明亮，洁净，安全等等?是否部分11 有效的防火通道在整个厂区是否仅有一条?是否1 2 灭火器的数量是否足够，工人是容易获取?是否其他事项表3 - 4 工厂行为准则预一评估报告A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状由申请部门填写一般信息供应商建立更新申请表供应商编号：( 由财务提供)供应商( 中文) ：供应商( 英文) ：供货的类型地址邮编城市国家电话联系人传真出货方式发票类型
70、1 7 增值税6 增值税4 增值税普通发票税务登记号付款信息付款期限付款方式电支票信银行汇票现汇用金证开户行帐号币种银行地址( 进口供应商) ：申请者审核者部门部门日期日期以下由财务部门申请供应商编号搜索名业务标号FAPSCoI( 备注：F 一面料；A 一辅料；P N I ；S 一半加工；C 一组合；O 一其它；I 一进口)审核者日期审批者日期更新者日期表3 5 供应商建立& 更新申请表3 4A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成衣供应商管理现状3 3A t ) 服装公司成衣供应商的K P IK P I ( K e yP e r f o r m a n c eI n d i
71、 c a t i o n ) 即关键业绩指标。产品质量、质量管理能力、对合作品牌的认识、交货准确、产品突发变更的处理能力是评价服装成衣供应商绩效的重要指标，在实际评估中应当重点考察。总体而言，服装公司从成衣供应商的基本属性、合作能力、技术水平、货期达标、专业度、质量水平这6 个方面建立具体的评价体系，对成衣供应商的综合能力进行评价。3 3 1 现有成衣供应商的K P I目前A D 服装公司主要有如下指标：( 1 ) M D P 准时交货率，以合同交货期为准，在一个月内供应商实际交货期同合同交货期进行比较，将达到合同日期交货的数量除以当月交货的数量，达到9 0 为合格，否则就为不合格。( 2 )
72、 S D P 货期预估准确性，以供应商预估交货期为准，在一个月内将供应商实际交货期同预估交货期进行比较，将达到预估交货期的数量除以当月交货的数量，达到9 2 为合格，否则就为不合格。( 3 ) A Q L l 5 查货通过率，以国际验货标准A Q L l 5 ，考评一月中供应商实际验货通过数量除以当月实际当月交货的数量，达到8 8 为合格率，否则就为不合格。要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是
73、否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。3 3 2A D 服装公司五家成衣供应商的K P l以下图3 - 2 ，3 3 ，3 4 为A D 公司F T Y 一1 ，F T Y 2 ，F T Y 3F T Y 4 ，F T Y 一5 五家成衣供应商的K P I ：j 章A D m 装公司成衣I 应商管现状图3 - 3A D 服装公月m 女0 I 鹿商管日究第! 章A D 鹰装公目成采供应商管m 状图34两通过2 0 0 6 - 2 0 0 8 年这5 家成衣供应商这些指标的比较，可以很清楚得看到成衣供应商的评
74、估成绩。34A D 服装公司供应商管理中存在的问题从A D 服装公司现状可以看出，A D 服装公司虽然在供应商选择方面已有一套流程，在供应商评估方面已经有了些评估指标，已经建立起了套对供应商的评价体系，f 匣是从整体来说在供应商管理方面存在着地问题，具体表现在以I - J L 个方面：341 关于供应商的评价体系问题从现有的供应商管理体系来看，A D 公司注重的是供应商进入该公司认u J 范围之前的评估和选择工作，对于如何管理现有供应商，如何评估供应商的表现仍需要有很大进步。A D 公司有指标衡量供应商，从图3 2 ，33 ，3 4 看到每个工厂的指标，可是从图3 - 2 中很容易发现F r
75、y 一1 在2 0 0 62 0 0 8 年中M D P 末达标，相对成绩较差，但是若单单考评M D P ，可以取消此供应商。可是这样来评估的话，会摄片面。对供应商进行正确的绩效评价和有效的反馈是非常重要的，没有客观绩效评价和有效的反馈，将会影响双方这种长期合作关系的维持和发展。然而在实际中，A D 服装公司建立的绩效评价体系没有更好地从整个供应链的角度分析问题，从而导致供应商的评价不全面、具体。即使进行了评价也没有采取有效的反馈方或反馈方法选择不A D 服装公司成衣供应商管理研究第三章A D 服装公司成农供应商管理现状当，因此要么大大挫伤了供应商的积极性，而导致了成本的上升和供应商不满。这些
76、做法都影响供应商关系的进一步发展，A D 服装公司在这方面需要改进。3 4 2 与供应商的关系问题A D 服装公司也一直在努力建立战略合作型供应商关系，但是没有真正站到供应链的角度来衡量供应商的价值，还是认为供应商是企业的外部供应者，因此站在这种角度去思考的话，A D 服装公司不是很能积极去考虑供应商与自身之间的关系，供应商的发展情况对自身的影响。出发点就是如何赢得自身的利益最大化，以这个出发点出发就很难建立长期的供应商合作伙伴关系，不是很积极主动的帮助供应商改进和发展。A D 服装公司看到了供应商对自身发展的重要性，但也跳不出关注自身利益最大化的圈，而忽视供应商的利益，忽视整个供应链的绩效。
77、A D 服装公司与供应商的合作没有提升到战略合作的高度。合作的目的仅停留在降低获取成本、促进供应商提高产品质量和服务等短期目标上，虽然在一定程度上改善了相互之间的交流，但由于没有建立起共同的远期目标( 如通过产品或技术的共同开发提高双方的核心竞争力) ，在激烈变化的市场竞争环境下，必然存在着不确定性，而不确定性和风险综述相联系的。A D 服装公司目前的合作关系中，没有实现共担风险和共享利益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作只是一种伙伴关系，而不是一种真正需要广泛深入合作、相互依存的战略合作关系。而供应链企业间要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、
78、共担风险的双赢局面。A D 服装公司成农供应商管理研究第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进方案A D 服装公司在中国的不断发展，市场份额的不断增加，这就更加需要加强对成衣供应商团队的管理。4 1K P I 的完善K P I 的完善将会对A D 公司现有供应商绩效管理起到积极促进作用。以下从如何建立标准的，系统的成衣供应商表现评估出发，结合服装行业的特点，细化应该考虑的各方面因素和权重。现有的成衣供应商评估标准只是从价格，质量和交货期三个大项进行评价，不能全面反应成衣供应商的情况。而且评分过程中主观判断的成分较大，无法达到评估结果的客观性和公平性。
79、根据A D 公司所在的服装行业的特点，评估成衣供应商的主要指标以及各自的权重比例可以考虑采用如下的方案。从表4 1 中，可以看到成衣供应商表现细化指标和权重。常见的确定权重的方法有层次分析法、专家评分法、隶属函数法等，因层次分析法既集中了专家的意见和看法，又利用相应的数学工具对专家意见进行处理，因而具有较强的客观性和权威性。前面已经提到过层次分析法这种方法，现在不再具体说明。3 9A D 服装公司成农供应商管理研究第旧章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议评价因素权重细化指标A 价格2 0报价能力，遵守定价，降价主动性生产能力；生产技术和设备；可靠性；生产员工素质；过程B 生产制造1 5文件
80、的完备性；生产流程的规范性C 开发能力1 5开发款式的数量；样品；技术开发验货标准；全年退货率；质量体系认证情况；质量过程控制；D 质量管理2 0质量改进计划；客户服务E 物流和交货1 5交货；紧急订货；预警系统F 合作1 5行为准则；质量协议；有效的交流与信息共享表4 - lA 价格( 1 ) 报价能力一报价正确，不存在虚高，并且低于目标价；( 2 ) 遵守定价一始终能够遵守约定价，不提出涨价的要求；( 3 ) 降价主动性一当原材料价格下降时，能主动提出降价；B 生产制造( 1 ) 生产能力一现有能力是否能满足目前公司的订单；未来生产能力的扩张有无潜力；( 2 ) 生产技术和设备一关键工序使
81、用工艺的新旧程度；设备更新的情况，先进性；( 3 ) 可靠性一产品生产线的合格率；( 4 ) 生产员工一员工的受教育程度，员工的熟练程度；( 5 ) 生产制造过程文件的完备性一生产制造过程的描述文件是否完备并严格实施：( 6 ) 生产流程规范性一精益生产或是单件流的情况；C 开发能力( 1 ) 开发款式数量一全年开发款式的数量能否符合A D 公司发展要求；( 2 ) 样品一样品提供的准时性；( 3 ) 技术开发手段先进性一是否采用了C A D 辅助设计；4 0A D 服装公司成衣供应商管理研究第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议D 质量管理( 1 ) 验货标准一符合A Q L l 5
82、的国际验货标准；( 2 ) 全年退货率一此指标低于O 5 ，即全年退货的数量全年生产的数量；( 3 ) 质量体系认证一是否提供I S O9 0 0 0 系列认证；是否提供有效的质量体系审核记录；( 4 ) 质量过程控制一是否有完善的中查，尾查程序，并且有专人负责；另外是否有质量培训计划；( 5 ) 质量改进计划一未来有无质量改进计划；( 6 ) 客户服务一是否愿意与采购签订质量赔偿协议；E 物流和交货( 1 ) 交货- - M D P = 9 0 ，S D P = 9 2 ，这两个指标来衡量交货期是否能满足要求，交货是否可靠；( 2 ) 紧急订货一是否愿意承接紧急订单；( 3 ) 预警系统一是
83、否有较好的预警措施保证在交货延时能够尽早通知用户；F 合作( 1 ) 行为准则一遵守A D 公司的行为准则；( 2 ) 质量协议一是否同意质量赔偿协议；是否具备完备的顾客投诉和反应系统；( 3 ) 有效的交流与信息共享一建立在信息共享基础上的企业之间的强强联合，合作双方是否能够进行有效的信息交流和信息共享决定了供应链目标是否能够实现。通过以上各个细分项目的考察，给每一项目打分，或按照权重法定义各个细项的得分，加总分后给出大项的得分，再按以下计算方法得出各个供应商的总得分。计算方法为：供应商总得分= ( R A 2 0 + R B l 5 + R c l 5 + R D 2 0 + R E l
84、5 + R v l 5 ) 1 0 0根据结果，A D 公司可以把供应商进行分级，具体见表4 29 0 1 0 0 分A 级供应商首选的7 9 8 9 分B 级供应商可接受的5 0 6 9 分C 级供应商受限制的 5 0 分D 级供应商剔除的表4 24 1A D 服装公司成衣供应商管理研究第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议根据结果，A D 公司可以把具体得分情况采取不同的措施，具体见表4 3分级首选的可接受的受限制的剔除的分数9 0 - 1 0 0 分7 0 - 8 9 分5 0 - 6 9 5 0 分采购量上升根据不同的资源战略减少尽可能快的减少( 战略的)是可能不是不是伙伴关系表
85、4 - 35 0 分以下：不予考虑的供应商，将尽可能快的减少订单，并通过寻找新的供应商或是培养有潜力的供应商来实现差异化管理。5 0 6 9 分：让他们分析原因，提出整改方案。采购经理和采购员会增加去成衣工厂的频率，跟紧工厂生产进度，及时发现问题。通过减单的方法来给供应商一种危机感。若半年内还未有进展，将考虑剔除此供应商。7 0 8 9 分：根据不同的资源战略来具体看下单的数量和款式。9 0 1 0 0 分：通过与表现良好的供应商增强合作，如增加订货量、签订长期协议等，给供应商更多的发展机会。评价结果的运用：通过对上述供应商评估状况的分析，以及每次评分后供应商等级变化的分析，可以了解到供应商的
86、不足之处，同时将上述评分结果告知供应商，与其共同分析并制定解决问题或预防问题再次发生的措施。4 2 与成衣供应商建立战略合作伙伴关系A D J J & 装公司与成衣供应商建立友好的战略伙伴关系，首先一定要秉承相互信任原则，建立信息交流和共享机制。信息流是否畅通会对A D 服装公司供应链的效益和效率产生重大影响，信息流在供应链中必须是双向的。通过有效的交流、沟通能及时发现并解决合作中出现的问题，降低潜在风险。4 2 1 加强同成衣供应商的信息交流和共享机制4 2 1 1A D J 艮装公司同成衣供应商的信息交流目前A D 服装公司有一些商务信息平台，在这些平台上能够获取很多信息，包含全球供应商的
87、信息，所有款式的具体工艺等。而且供应商也有权限登入平台查阅生产的具体款式资料，以及订单数量等信息。所有这些都是均在A D 服装公司的商务平台上查询到，这些信息可以很有效率地协助成衣供应商完成开发，下单等一系列的工4 2A D 服装公司成衣供应商管理研究第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议作。但是在细节方面，笔者建议可以通过改进信息化技术的相关功能模块，从而提高效率。具体如下：( 1 ) 供应商的信息更新，目前只能通过邮件系统告知，这样在时间上有滞后，不能及时更新。建议可以开放这个权限让供应商更新自己公司的内部信息。( 2 ) 目前每周的生产计划( 包含交货期是本月和下个月所有货号的预计
88、开裁，缝纫，整烫，包装，中查，尾查，进仓的时间) ，都是成衣供应商以邮件的方式告知A D 服装公司，这样每次确认生产计划是否合理都要再找出上周的作对比，比较麻烦。建议成衣供应商开发相关模块，A D 服装公司一登入平台就可以直接查询成衣供应商的生产计划，可以很快查到每周的生产情况，以便及时了解生产进度，若发现问题，也可提前应对。同时A D 服装公司鼓励成衣供应商引进先进的设备或管理系统，来帮助供应商降低成本，提高质量。比如以下几点：( 1 ) 引进先进的设备如有了自动裁剪及铺设面料的机器设备，可以平衡产量，根据面料宽度分批，控制裁剪造成的浪费，使用自动排版设备来进行混码排版，节约成本，最大化有效
89、利用面料。( 2 ) 精益生产A D 服装公司的有些成衣供应商一直沿袭了多年来传统的方式，即采用的是“捆包式”作业。这种方式基本状况是，将一件产品的缝制过程分解成若干道工序，每道工序由一个或一批工人制作。从前道至后道各工序，每人都集中缝制多件产品，然后以“捆包”方式逐道传递加工，完成整件产品。单件流作业系统为服装制作实现了J I T 目标奠定了基础，是精益生产理论在服装作业中的运用。采用”单件流”的形式产生，就是把一件服装的制作过程细分成多道工序，按事先编制的人机工位布置图安排，由前到后“单件流水作业”完成。每一个作业单元岗位按“个人看板”( 作业指导书) 上的要求，完成较单一的制作内容，形成
90、“一道工序连一道工序，一件产品接一件产品”连续进行的作业形式。( 3 ) G S D 管理系统G S D ( G e n e r a lS e w i n gD a t a ) 即般车缝时间。G S D 是专门为车缝制品工业所设计的一套预定动作时间系统，是一个易用易懂的方法分析技巧，是缝制品工业时间标4 3A D 服装公司成衣供应商管理研究第四章A D 服装公司成衣供应商管理改进建议准的格式，可用来评估包括裁剪、缝纫、熨烫、检验以及包装等一切操作。这可以确定一个或一群操作员在工作场所内如何表现的实据，可以评估企业内人员与机器之效率的主要资讯，利用这些资料来进行方法改正、技能培训、激励表现以及消
91、除、减少问题，从而提高企业的生产力。以上这些并不强迫要求所有供应商都要去引进的，因为这些毕竟投入是很大的，所以建议只是告知成衣供应商一些相关的知识，供成衣供应商参考后自己做决策。但是在A D ) J 最装公司做供应商评估时，有这些先进的设备和系统的成衣供应商，相应可以得到更高的分数。4 2 1 2 成衣供应商之间的信息交流般而言，成衣供应商之间就是竞争对手，相互之间信息都比较保密。可是A D服装公司可以当作一个桥梁，若当一家成衣供应商能够创造自动或半自动化的生产方法，或是使用厂现有的设备和技术来减少成本，提升质量的。A D 服装公司可以让这家供应商将这些方法同别的成衣供应商共享，从而来共同提高
92、生产效率。4 2 2 与供应商订立收益共享合同与供应商建立战略合作伙伴关系是供求双方合作的高级形式，其战略联盟的结果应该是“双赢”。在与主要供应商不断合作的过程中，A D 公司也摸索着向合作伙伴关系的方向发展。笔者认为，A D 公司与其主要成衣供应商签订收益共享合同可以使得A D 公司与供应商利益双赢，进而促进长期伙伴关系的建立与发展。在Y u n z e n gW a n g 等人2 0 0 4年发表在( ( M a n a g e m e n tS c i e n c e ) ) 的一篇文章中，作者分析了寄售合同( C o n s i g n m e n tC o n t r a c t
93、) 对于协同制造商与分销商双方利益的积极作用。作者特别介绍了亚马逊书店与出版商订立C o n s i g n m e n tC o n t r a c t 的成功范例。寄售合同的主要特征是分销商在收到订货后不需要向供应商支付购货款；在该商品销售之后，分销商在根据合同的相关条款，将销售额按一定百分比支付给其供应商。一方面，由于A D 公司服装的主要销售渠道为其专卖店，只要供应商和销售其产品的专卖店实现信息共享，或者仅仅是实地销售数据P O S ( P o i n to f S a l e s ) 共享，就可以确保对A D 公司的有效的监管，而不用担心A D 公司隐瞒真实销售数据的悖德行为；另一方
94、面，由于成衣供应商自身收益与其提供产品的质量、交货时间、服务水平都直接挂钩，外部成本内部化，供应商的激励问题对于A D 公司来可以很好地解决。是为笔者对1 1 节第三个问题的解答。A D 服装公司成衣供应商管理研究第五章结束语第五章结束语供应商管理是供应链管理理论的重要组成部分。但同其他供应链理论分枝比较起来，供应商管理理论发展还不是很成熟，并没有形成一个较为成熟的理论体系。因此还有较大的发展空间。从应用的角度来看，每个企业的供应商管理都不会是完全一样的，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。从这个意义上说，本文对A D 公司供应商管理状况的分析和建议也是对供应商管理理论发展的
95、一点微薄贡献，或者说是一块铺路石。但由于时间关系和有限的资源，笔者未能对服装行业的供应商管理状况做全面细致地了解，本文还存在一些值得进一步深入研究的问题：( 1 ) A D 公司的供应商管理状况和同行或竞争对手做对比分析。这也是本文的一个主要缺陷或局限性所在。( 2 )对战略性合作关系的动态保持问题还希在今后的工作实践中不断摸索，总结和研究。4 5A D 服装公司成衣供应商管理研究参考文献参考文献 1 】A b d e l w a h a b ，W M ，S a r g i o u s ，M 1 9 9 0 ，”F r e i g h tr a t es t r u c t u r ea n
96、do p t i m a ls h i p m e n ts i z ei nf r e i g h tt r a n s p o r t a t i o n ”，T h eL o g i s t i c sa n dT r a n s p o r t a t i o nR e v i e w ，V 0 1 6N o 3 ，P P 。2 7 1 - 9 2 。【2 C h e u n g ，K L ，H L L e e 19 9 9 T h ei n v e n t o r yb e n e f i to fs h i p m e n tc o o r d i n a t i o na n d
97、s t o c kr e b a l a n c i n gi nas u p p l yc h a i n M a n a g e m e n tS c i e n c e 4 8 ( 2 ) 30 0 - 30 6 【3 】C e t i n k a y a , S ，C L e e 2 0 0 0 S t o c kr e p l e n i s h m e n ta n ds h i p m e n ts c h e d u l i n gf o rv e n d o rm a n a g e di n v e n t o r ys y s t e m M a n a g e m e
98、n tS c i e n c e 4 6 ( 2 ) 2 1 7 - 2 3 2 【4 】D i c k s o nG W 19 6 6 A na n a l y s i so fv e n d o rs e l e c t i o ns y s t e m sa n dd e c i s i o n s T h e j o u r n a lo f P u r c h a s i n g V 0 1 2 ( 1 ) P P5 1 7 5 】G h o d s y p o u r S H ，C O B r i e n Ad e c i s i o ns u p p o r ts y s t e
99、 mf o rs u p p l i e rs e l e c t i o nu s i n ga l li n t e g r a t e da n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sa n dl i n e a rp r o g r a m m i n g I n t e r n a t i o n a lJ o u r n a lo f P r o d u c t i o nE c o n o m i k s 5 6 5 7 ( 19 9 8 ) 19 9 212 【6 】6H A T H E R A L LDA P u r c h a s
100、 i n gi nt h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r i a l 【D 】M P h i l T h e s i s ，L a n c a s t e rU n i v e r s i t y ，U K 1 9 8 8 7 P i p l a n i ，1 L ，V i s w a n a t h a n ，S ，2 0 0 3 ”Am o d e lf o rE v a l u a t i n gS u p p l i e rO w n e dI n v e n t o r yS t r a t e g y ”I n t e r n a
101、 t i o n a l J o u r n a lo f P r o d u c t i o nE c o n o m i c s ，V o l u m e8 1 - 8 2 ( C ) ，5 6 5 5 7 1 8 W a n gY ，L J i a n g ，Z S h e n 2 0 0 4 C h a n n e lp e r f o r m a n c eu n d e rc o n s i g n m e n tc o n t r a c tw i t hr e n e n u es h a r i n g M a n a g e m e n tS c i e n c e 5 0
102、 ( 1 ) 3 4 - 4 7 【9 】G r o v e sT I n c e n t i v e si nt e a m J 】E c o n o m e t r i c a ，1 9 7 3 ，( 4 1 ) ：6 1 7 - 6 3 1 10 】( b yR o b e r tM M p n c z k a 译者：刘丙镰等中信出版社，2 0 0 4【1 1 】林勇，马士华供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究【J 物流技术，2 0 0 0 ，( 5 ) 1 2 马士华等，供应链管理对传统制造模式的挑战华中理工大学学报，1 9 9 8( 2 ) ，p 6 5 6 7【1 3 】陈志详
103、等，供应链中的企业合作关系南开管理评论，2 0 0 1 ，( 2 )A D 服装公司成衣供应商管理研究参考文献【1 4 】( 美) 唐纳德J 鲍尔索克斯主著，林国龙主译，( ( 物流管理【M 北京：机械工业出版社，1 9 9 9【1 5 】霍佳震，马秀波企业评价创新集成化供应链绩效及其评价，河北人民出版社，2 0 0 0 1 6 马士华，林勇等( ( 供应链管理 M 机械工业出版社，2 0 0 0【1 7 孟盛；纺织服装虚拟企业建构 D ；东华大学；2 0 0 5 年【1 8 吴跃东尹丽丽：跨国公司选择与评估供应商的研究，湖南工业职业技术学院落学报，2 0 0 6 年9 月第6 卷第3 期 1
104、 9 周建享：服装业供应商选择模式研究，工业工程，2 0 0 6 年9 月第9 卷第5 期【2 0 季晓芬胡觉亮等：服装企业供应商的选择方法，纺织学报，2 0 0 8 年8 月第2 9卷第8 期 2 1 】林勇，集成化供应链管理模式下供应商综合评价选择研究，【硕士学位论文1 9 9 9【2 2 晃红杰，K 公司的供应链管理研究，【石页士学位论文 2 0 0 4 2 3 】端传海，中小型服装企业面料供应商管理研究，【硕士学位论文】2 0 0 4【2 4 】胡伶伶，朱秀丽服装成衣供应商评估的绩效因素探讨一基于某大型服装虚拟企业的个案分析浙江理工大学学报，2 0 0 8 2 5 】马丽娟基于供应链管
105、理的供应商选择问题初探【J 】，软科学2 0 0 3 ，( 7 )【2 6 张维迎博弈论与信息经济学上海人民出版社1 9 9 9 【2 7 】沈厚才，陶青，陈煜波供应链管理理论与方法中国管理科学2 0 0 0 ，1 - 9 2 8 林滨中国服装虚拟企业生产供应模式与服装供应商选择研究【硕士学位论文】2 0 0 6【2 9 】应飞飞快速消费品生产企业的供应商选择，评估和管理 硕士学位论文】2 0 0 5【3 0 】马丽莉基于战略管理的供应商管理研究【硕士学位论文】2 0 0 7 【3 1 】刘丽文，袁佳瑞2 0 0 3 V M I 环境下的库存与发货模型研究中国管理科学2 0 0 3 年1 1
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107、技术2 0 0 5 年第3 期3 3 3 8 【3 6 述勇，陈荣秋1 9 9 8 论J I T 环境下制造商和供应商之间关系管理工程学报1 9 9 8 年第3 期4 8 5 4 3 7 】( ( 供应链设计与管理：概念、战略与案例研究作者：D a v i dS i m c h i L e v i ，译者：季建华邵晓蜂，页数：3 3 3 ，中国财政经济出版社2 0 0 4【3 8 】林旭东，李一智，沈福喜企业集团内部团队生产的最优激励机制研究叨，管理工程学报，2 0 0 2 16 ( 4 ) ：6 7 7 1 4 8A D 服装公司成衣供应商管理研究攻读学位期问公开发表的论文攻读学位期间公开发
108、表的论文浅析服装质量管理问题，管理观察财经科技版( I S S N l 6 7 4 - - 2 8 7 7C N l1- - 5 6 8 8 F ) 2 0 0 9 年第五期。4 9A D 服装公司成衣供应商管理研究致谢致谢本论文是在导师朱仲羽教授的鼓励和指导下完成的。从论文的选题到定稿的每一步，朱仲羽教授都提出了许多富有启示性的意见，付出了大量的心血和劳动。在此我深表谢意。由于水平有限，也由于资料缺乏，本文尚有许多疏漏和不足，敬请各位老师、同学予以指正。5 0AD服装公司成衣供应商管理研究AD服装公司成衣供应商管理研究作者：褚海珍学位授予单位：苏州大学 相似文献(1条)相似文献(1条)1.期刊论文 胡泠泠.朱秀丽.HU Ling-ling.ZHU Xiu-li 服装成衣供应商评估的绩效因素探讨基于某大型服装虚拟企业的个案分析 -浙江理工大学学报2008,25(1) 正确选择和评价成衣供应商是服装公司在供应链管理中需要解决的问题.文章以某大型服装公司为研究案例,拟定了24个影响服装成衣供应商评估的绩效因素.通过问卷调查,并运用主成分因子分析,结果表明:成衣供应商的基本属性、合作能力、技术水平、货期达标、专业度、质量水平可作为评估成衣供应商的主要指标. 本文链接：http:/
