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1、公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码邮政编码:523850:523850联系人：联系人： 马小姐马小姐 qqqq： 14259839541425983954httphttp：/ E-MAIL/ E-MAIL： TEL: 0769 TEL: 0769 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070 订单订单 排产控制流程排产控制流程 销售系统订 单 夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订 单抽取订单，编制排产计划现场生
2、产投放顺序市场需求管理生产运作控制管理以市场为导向以市场为导向, 统筹平衡内外部资源统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同保证按时交货，提高合同/订单履约率订单履约率缩短生产周期，减少在制品缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费合理利用资源和生产能力，降低料、工、费生产日程计划生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环订单的要素订单的要素T Q C S F TIMEQUANTITYCOSTSERVE
3、FLEXIBILITY3.1 3.1 生产订单分析与管理生产订单分析与管理订单的分析订单的分析1、已确定的客户真实、已确定的客户真实需求需求2、补充必要的库存和、补充必要的库存和周转需要周转需要3、基于预测的需求、基于预测的需求订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先还有还有: 紧急系数紧急系数紧急系数的计算CR-critical Ratio紧迫系数预订交货日期 当前日期计划生产提前期LSO- Least Slack per operation最小工序宽裕时间计划交货日期 当前日期尚需生产时间数值越数
4、值越小越小越紧急紧急!剩余工序数3.2 总装线的排产管理流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线成组流水线连续流水线间断流水线可变流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动线机械化流水线手工流水线分类标志分类标志对象移动对象移动方式方式对象数目对象数目对象轮换对象轮换方式方式连续程度连续程度节节奏奏性性机机械械化化程度程度3.2 总装线的排产管理总装线的排产管理总装生产节拍计算TAKT Time = (2 班/天)(7.5 小时/班)(5 天/周)(60 分钟/小时) 150 台 /周 = 30 分钟分钟 / 台台可利用生产时间可利用生产时间班/天2小时/班7.
5、5天/周5分钟/小时60客户需求客户需求台/周150例子：例子：公司公司 A 采用每天采用每天2班，每班班，每班8小时工作制。每班有小时工作制。每班有2次次15分钟休息，分钟休息， 每周的生产需求量为每周的生产需求量为150 台。台。 按阶段生产 . 多型号混合多型号混合 依据节拍时间进行生产安排依据节拍时间进行生产安排 Month 1 Month 2 Month 3 Month 4CFM 56CF6-6CF6-80C1000600400 Week 1 Week 2 Week 3 Week 4CFM 56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150
6、100 Day 1 Day 2 Day 3 Day 4CFM 56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差差较好较好最好最好最终装配型号混合 混流装配线管理的重点：均衡化生产Level scheduling适当保留一些库存特别费时的产品边上走部装部装部装部装部装总总装配装配缓冲环节缓冲环节一般工序一般工序瓶颈工序瓶颈工序经典的控制方法传统方法传统方法- -安全库存安全库存- - 订货点订货点现代经典方法现代经典方法- MRP-JIT看板看板-网络计划网络计划3.3.1 不确定需求的管理不确定需求的管理-安全 库存设置MAX = X + z 订货点订货点下订单下
7、订单安全安全库存库存S经济订经济订货批量货批量Q Q 3.3.2 变化环境中的订货点法变化环境中的订货点法库存库存库存库存时间时间时间时间平均库存水平平均库存水平 S+Q/2订货点订货点水平水平 = = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L安全库存安全库存为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 当碰到订货点的时候当碰到订货点的时候我下多大的单：我下多大的单： 经济批量最终
8、会由于季节性系数进行修正经济批量最终会由于季节性系数进行修正订货点的计算订货点的计算订货点的计算订货点的计算: : : : 2) 在变化环境中的定期订货法在变化环境中的定期订货法最高库存定额最高库存定额订货订货最低库存定额最低库存定额 - - 安全库存安全库存到货到货 存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法存货控制的方法库存库存时间时间T1T1T2T2T3T3T4T4DD订货订货看看看看看看看看DD看看看看Q1Q2订货订货Q3最高库存定额最高库存定额最高库存定额最高库存定额MAXMAXMAXMAX的计算：的计算：的计算：的计算：MAX = MAX = (C + C) (T + L + L)
9、 = = CT + CL + C L + CT + C L + C L安全库存安全库存加上周期时间加上周期时间为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单：我什么时候下订单： 定期订货时点定期订货时点我下多大的单：我下多大的单： 最高库存定额最高库存定额-(-(在库存量在库存量+ +在途存量在途存量) )由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生
10、产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式，最终产品
11、逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为其典型的先进代表为MRP MRP 批量批量产量产量/废品因素废品因素储备储备物料清单物料清单BOM渠道安排渠道安排实际可获得的产能实际可获得的产能时间时间相关要素是否受控？相关要素是否受控？客客户户供供应应商商OEM采购，供应采购，供应生产计划生产计划客户服务客户服务财务财务D+?估计变化产生的估计变化产生的财务影响财务影响D对问题的确认对问题的确认D+?生产计划调整生产计划调整的周期的周期D+?实际交付期限的实际交付期限的估计估计D+?确认
12、被选择确认被选择的客户的客户D+?与供应商与供应商/OEM协协商延期出货的相商延期出货的相关内容关内容MRP / DRP /ERP的难题不是计划而是计划调整或重置从最终产品装配出发，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工。每个车间和工序都是序都是“顾客顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种
13、方式称为拉动式模式或牵引式模式（需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL PULL SYSTEM)SYSTEM)。 Who,where,what,when,whom,which,whyHow so, how much一车间一车间按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看板、工序间看板、外协件看板等板、工序间看板、外协件看板等 MRP/DRP+JITMRP/DRP+JIT覆盖覆盖 内部内部供应商供应商1 1 分销中心分销中心 协作厂商协作厂商OEMOEM 成成 品品 原材料原材料 市场拉动式供应链系统市场拉动式供应链系统顾顾
14、客客 外部协作厂商外部协作厂商。 内部内部供应商供应商2 2总总 装装JITJIT重复重复( (大量大量) )MRPMRP不重复不重复( (批量或批量或工作站工作站) ) 混合的混合的MRPMRP部分重复部分重复 JITJIT混合的混合的MRPMRPMRPMRP低低高高主进度安排平稳性主进度安排平稳性物料清单平稳性物料清单平稳性1.追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡2.在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时3.非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力决定4.在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的5.为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲
15、，库存缓冲）6.对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式7.根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量8.批量的大小不是恒定不变的，而是根据实际情况进行设置或调整9.生产提前期（周期）也不是恒定不变的，要采用有限能力方法来制定、平衡和调整生产计划优化生产技术（OPT）的原则1512435678930热工艺热加工45（天）设计12焊工艺24焊加工28机加工2464装配涂装发运出厂8钢材准备30冷工艺和工装60外购配套件关键路线（总周期152天）19工序代号3.5 制定网络计划甘特图3.6 紧急订单的处理调整订单优先级调整订单优先级可调剂的未出货库存可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工
16、序）赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）检查生产作业准备工作进度检查生产作业准备工作进度投产控制投产控制生产进度控制生产进度控制在制品控制在制品控制产品变型的数量单件生产周期（CT）换产调整时间（C0）设备开动率（uptime）生产批量生产批次间隔（EPE）操作员人数在
17、制品数量及其包装（容器具）可利用工作时间（减去休息后的工作时间）质量合格率需要掌握的生产过程数据需要掌握的生产过程数据生产会议制度调度值班制度生产报告制度调度分工（区域，产品）加工进度加工进度工程变化工程变化库存水平库存水平材料到货材料到货设备故障设备故障缺勤缺勤质量质量产量产量废品率废品率能源利用率能源利用率设备利用率设备利用率生产率生产率3.8 3.8 协调内外部物流协调内外部物流供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRM MRP CRM最最终终用用户户群群体体检验检验筛选筛选目标供应商目标供应商+ +特定供应商特定供应商自由供应商自由供应商检验检验- - 公司总体情况公
18、司总体情况- - 革新能力革新能力- - 对技能及相关技术的掌握对技能及相关技术的掌握- - 竞争力、服务、质量竞争力、服务、质量- - 反应性反应性- - . .排除-+- +将排除的供应商成本服务质量、价格、交货期限、服务与供应商建立准时化供应关系有革新精神有革新精神内部管理流程迅捷内部管理流程迅捷现场运行顺畅现场运行顺畅 对供应商进行评估和筛选对供应商进行评估和筛选最重要的：能够遵守商业承诺。最重要的：能够遵守商业承诺。企业经营要素的相互关系企业经营要素的相互关系销售渠道销售渠道运作管理运作管理成本成本/服务服务质量质量/交货期交货期顾客满意度顾客满意度和忠诚度和忠诚度财务成果财务成果学
19、习与创新学习与创新 内部流程内部流程 顾客顾客 财务财务外部外部资源资源外部外部资源资源相关方相关方压力与期望压力与期望外部形象外部形象与口碑与口碑财务角度客户角度流程角度改进角度风险风险_回报回报客户满意+内部效率=成功客户满意客户满意高效运作高效运作机遇机遇_挑战挑战Customer Facingv顾客满意度（订单完成顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠率，准时交货率，可靠性）性）v订货柔性（订货提前期，订货柔性（订货提前期，弹性范围、）弹性范围、）v客户化（服务、方案）客户化（服务、方案）vInternal Facing质量效率质量效率生产效率生产效率成本效率成本效率管理模式管理模式制造企业绩效体系制造企业绩效体系内部关键绩效指标（内部关键绩效指标（KPIsKPIs）生产效率生产效率质量效率质量效率成本效率成本效率人员效率人员效率设备效率设备效率工时利用率工时利用率多多技能水平技能水平OEEOEESMEDSMED安全安全增值率增值率制造制造成本成本周转周转成本成本料料工工费费
