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1、青岛啤酒绩效管理案例制作人员制作人员：HEHUYAN大纲企业文化简介企业文化简介公司简介公司简介青岛品牌青岛品牌绩效管理流程绩效管理流程平衡计分卡应用平衡计分卡应用 青岛啤酒公司简介青岛啤酒股份有限公司成立于青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，（以下简称年，（以下简称“青岛啤酒青岛啤酒”）他的）他的前身是前身是1903年年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，司青岛公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值方赞助商，目前品牌价值50
2、2.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌牌500强。强。 1993年年7月月15日，青岛啤酒股票（日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年地第一家在海外上市的企业。同年8月月27日，青岛啤酒（日，青岛啤酒（600600）在上海）在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。 上世纪上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国作方
3、式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。基本完成了全国性的战略布局。 愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司核核心心价价值值观观公公司司信信仰仰服务观你的需你的需要就是要就是我的工我的工作作质量观畅饮畅饮快乐快乐人才观合适的合适的人干合人干合适的事适的事道德观言行言行一致一致管理观相互学相互学习天习天天进步天进步发展观有多大有多大本事做本事做多大事多大事制度层（管理制度制度层（管理制度200余项流程余项流程190项）项）基于市场基于市场基于市场基于市场基于消费
4、者基于消费者公司文化基因公司文化基因(DNA)抽抽象象化化（神神）具具体体化化（形形）意意 会会言言 传传行行 贯贯企企业业宗宗旨旨：以以人人为为本本、团团队队合合作作、造造福福社社会会青岛啤酒企业文化框架图青岛啤酒企业文化框架图环境观好心好心有好有好报报企企业业精精神神：尽尽职职尽尽责责追追求求卓卓越越企企业业作作风风：严严谨谨 务务实实 高高效效引导引导功能功能凝聚凝聚功能功能激励激励功能功能约束约束功能功能顺顺 势势明明 道道优优 术术诚信诚信和谐和谐开放开放创新创新市场观永不永不放弃放弃品牌观有情有情有义有义转化转化物质层（视觉识别系统、物质环境、传播网络等）物质层（视觉识别系统、物质
5、环境、传播网络等）识别识别功能功能使命：用我们的激情酿造出消费使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐者喜好的啤酒，为生活创造快乐青岛啤酒品牌青岛啤酒品牌品牌主张品牌主张激情成就梦想品牌价值品牌价值2010年达到426.18亿元（来源：世界品牌实验室），居中国啤酒首位。营销模式营销模式品牌传播，消费者体验和产品销售结合在一起的“三位一体”营销模式。青青岛岛啤啤酒酒经经典典纯纯生生欢欢动动无无醇醇黑黑啤啤冰冰醇醇奥奥古古特特品牌家族品牌家族绩效管理层级绩效管理层级深销售营深销售营销策略销策略绩效绩效地图地图个人年个人年度目标度目标行动行动计划计划执行回执行回顾改进顾改进绩效绩效考
6、核考核第一层第一层级级第二第二层级层级第三层第三层级级第四第四层级层级第五层第五层级级第六层第六层级级绩效考核是个人的管理绩效考核是个人的管理考核目的考核目的考核要点考核要点考核范围考核范围 借助目标设定与考核来激励.监控个人员工目标实现。进而保证公司年度经营计划的实现。员工个人能力的提升是公司长远发展的基础，因此在该管理系统中反馈.沟通和指导等各种日常工作应得到足够的重视。分类分层管理绩效考核内容绩效考核内容业绩业绩指员工的工作效率及效果指员工的工作效率及效果能力能力员工从事工作的能力。具体包括体能，员工从事工作的能力。具体包括体能，知识，智能，技能等内容。知识，智能，技能等内容。态度态度员
7、工对工作的投入感员工对工作的投入感如何衡量业如何衡量业绩？绩？业绩包括什么呢？员工完成的数量、质量、和成本费用员工完成的数量、质量、和成本费用完成工作的有效型完成工作的有效型为完成工作的贡献为完成工作的贡献业绩指标业绩指标用什么衡用什么衡量呢？量呢？理解KPIKPI(key performance indicator) 关键绩效指标关键绩效指标KPI是. 是战略性评估手段，是战略性评估手段，而不是具体直接手段。而不是具体直接手段。是对关键经营活动是对关键经营活动的反应，而不是对所的反应，而不是对所有操作过程的反应有操作过程的反应可以层层落实到组可以层层落实到组织中的各个层次，最织中的各个层次，
8、最终到职位。终到职位。分定量和定性两大分定量和定性两大部分，可衡量可控制部分，可衡量可控制。KPI 能.有力推动公司战略的理有力推动公司战略的理解和执行、解和执行、使领导者动态了解公司使领导者动态了解公司关键目标的实现情况关键目标的实现情况 、是管理者能及时的诊断是管理者能及时的诊断经营管理中存在的问题并经营管理中存在的问题并采取行动采取行动。牵引员工为实现公司目牵引员工为实现公司目标而努力标而努力关键绩效指标设计原则关键绩效指标设计原则设计原则设计原则可选范围可选范围推荐方案推荐方案1）指标类型 2）时间跨度3）绩效可衡量性4）权重5）目标-对有形的结果和无形的质对有形的结果和无形的质量都进
9、行衡量，以全面评估量都进行衡量，以全面评估总体绩效总体绩效-在重视短期成果的同时，在重视短期成果的同时，重视长期增长的目标重视长期增长的目标-不仅衡量个人的绩效，也不仅衡量个人的绩效，也衡量个人对部门和公司成果衡量个人对部门和公司成果的贡献，以保证可衡量性和的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性组织内部的一致性-在指标中使用不同的权重，在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最以保证管理层把重点放在最重要的指标上面重要的指标上面 -朝着更高的挑战性的目标朝着更高的挑战性的目标努力，以进一步驱动组织结努力，以进一步驱动组织结构内部的绩效改善构内部的绩效改善定量 定性 短期 长期个人 部门
10、 公司平等对待 区别对待可达到的 挑战性的KPI与目标与目标目标管理体系目标管理体系组织绩效体系组织绩效体系个人绩效指标体系个人绩效指标体系集团战略目标公司战略目标公司年度目标部门年度目标职位年度目标公司战略要点公司战略要点公司承担公司承担KPI公司各部门公司各部门KPI公司关键职位公司关键职位KPI均衡积分卡均衡积分卡部门职能与另外任务职位职责与例外任务高层考核指标高层考核指标中层考核指标中层考核指标关键职位考核关键职位考核指标指标绩效考核的形式绩效考核的形式单向评估单向评估主管们对员工的单向评价主管们对员工的单向评价单向评估的特点：单向评估的特点： -单人完成，容易操作单人完成，容易操作
11、-目标导向，强调主管对员目标导向，强调主管对员工负有管理责任工负有管理责任 -适用于执行成员或操作性适用于执行成员或操作性岗位的评估岗位的评估 绩效考核的形式绩效考核的形式目标管理目标管理员工制定的目标由主管同意后，在主管指导下完员工制定的目标由主管同意后，在主管指导下完成目标并定时回顾结果成目标并定时回顾结果目标管理的特点目标管理的特点： -目标导向，使用与管理人员或职能部门人员评估目标导向，使用与管理人员或职能部门人员评估-目标由员工主动提出，有利于提高员工的主动性目标由员工主动提出，有利于提高员工的主动性-除强调结果外，更强调有更好的过程除强调结果外，更强调有更好的过程-对目标设定能力有
12、较高的要求对目标设定能力有较高的要求绩效考核的形式绩效考核的形式360评估评估-员工在完成目标的同时接受上级、下属的、平级同事、员工在完成目标的同时接受上级、下属的、平级同事、非直接主管，甚至客户的评估非直接主管，甚至客户的评估360度评估的特点度评估的特点- -全面综合评估，强调对能力态度的评估全面综合评估，强调对能力态度的评估 -要求员工整体评估能力较高要求员工整体评估能力较高 绩效考核结果和应用绩效考核结果和应用目的目的提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现提高组织绩效，保障公司业绩及达到长期目标实现促进员工提高个人能力促进员工提高个人能力结果应用结果应用发现培训与发展需求发现培训
13、与发展需求支持员工升值和调职的需求支持员工升值和调职的需求薪酬调整的基础薪酬调整的基础给员工定期反馈给员工定期反馈平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用平衡计分卡在青岛啤酒有限股份公司的成功运用平衡计分卡（平衡计分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大学教授），源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺与诺朗顿研究院的执行长朗顿研究院的执行长David Norton于于90年所从事的年所从事的“未来组织绩效衡量方法未来组织绩效衡量方法”研究研究计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以计划，该计划的目的在于找出超越传统的以财务会计量度
14、为主的绩效衡量模式，以使组织的使组织的“策略策略”能够转变为能够转变为“行动行动”。 平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项，即落后的结果因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用一个因素，但无法评估企业前瞻性的投资，即领先的驱动因素。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（）、顾客（Customer
15、）、企业内部流程）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长）、学习与成长 （Learning and Growth 青岛啤酒建立的平衡计分卡体系青岛啤酒建立的平衡计分卡体系高层领导人确定公司战略，建立平衡计分体系各事业部逐级建立各事业部的平衡计分体卡基层员工实现平衡计分卡和员工的关系 过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原过平衡计分卡的实施，青岛啤酒建立了战略执行体系，其战略结果都是原则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。则性的东西，如满足股东、满足客户，高效的流程、有动力的团队。 通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么通过战略图，每一个人明晰了公司的整体目标是做什么，每年要达到什么样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每样的目标。围绕这个目标，公司的各个业务单元，包括职能部门，乃至于每一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。一个员工要做什么，都实现了战略的清晰和目标的明确。
