论企业员工绩效管理的重要性.ppt

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1、管理是获取和利用各种资源，把它们转化为成果。什么是管理？衡量管理水平的唯一标准是它的结果。无视结果或没有结果，就等于没有管理，更谈不上管理的优化。 （一）、（一）、 编写工作说明书及编写工作说明书及 工作服务程序工作服务程序（二）、人员计划与招聘（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（三）、员工的面试与遴选 （四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲现代人

2、力资源管理大纲（一）工作说明书（一）工作说明书 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：个回答下面两个问题的过程： （1 1）确定工作的任务是什么？）确定工作的任务是什么？ （2 2）应当聘用什么样的人来承担）应当聘用什么样的人来承担 该项工作？该项工作？定义定义 疾病分析与工作分析的相同点疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康判断就诊者身体

3、是否健康评估员工是否达到岗位要求评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划不合格者制定工作改进计划工作说明书所获得的信息的应用工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析与工作规范与工作规范培训培训要求要求工作评价以及工资工作评价以及工资和奖金决定（报酬）和奖金决定（报酬）招募与招募与甄选决策甄选决策工作绩效工作绩效评价评价确保工作内容确保工作内容落实到人头落实到人头收集编写工作说明书信息的方法收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？谁来搜集工作说明书信息及编写？ 实际承担人员 直接主管 人力资源管

4、理部门人员人力资源管理部门人员基本技术：基本技术： 访谈法 直接观察法 问卷法 现场工作日记 绩效管理人力资源管理与开发一、绩效管理理念绩效是组织在竞争中生存、发展的关键。绩效是人力资源管理追求的目标，绩效管理是HR经理整合组织人力资源管理的有效手段和方式。绩效管理涉及到人力资源管理的各个方面，包含了大量的管理技巧，组织的人力资源管理所最终要致力的就是提高组织员工的绩效水平和组织管理员工绩效的能力。组织管理层必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在组织中实施，有效利用绩效管理整合组织人力资源管理的方法、手段和水平，从而提升组织的核心竞争力。组织人力资源战略管理系统要点组织人力资源战略管理系统要

5、点价值评价与价值分配（绩效与薪酬）机制流程制度技术牵引机制 激励机制 约束机制 竞争淘汰机制基于战略目标的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统文化管理目标性 沟通和参与 系统性一个核心一个核心 价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值评价、价值分配（绩效与薪酬）价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位谁创造了组织的价值，价值创造理念的整合知识创新者和组织家是组织价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以

6、素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（关键员工“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享组织人力资源价值链图绩效管理的目标 建立高绩效的工作系统绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将组织的战略、

7、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理系统绩效管理系统高绩效的工作系统关键成功要素关键成功要素驱动力驱动力战略导向的绩效管理系统运行模块战略导向的绩效管理系统运行模块组织关键成功要素组织关键成功要素驱动力驱动力目标协调目标协调绩效文化绩效文化个人发展个人发展有效沟通有效沟通绩效计划绩效计划(Plan)绩效实施绩效实施（Do）绩效考评绩效考评C (Check)绩效奖惩绩效奖惩A (Action)基于目标管理思

8、想的基于目标管理思想的经营计划系统经营计划系统有效的绩效考核标准系统有效的绩效考核标准系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的员工发展系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统基于绩效考评结果的薪酬激励系统严密科学的素质模型与任职严密科学的素质模型与任职资格系统资格系统及时的绩效反馈与改进系统及时的绩效反馈与改进系统基于流程面向市场权责明确四大支柱四大支柱制度：制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制心是竞争淘汰机制

9、、激励机制、评价约束机制流程：流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核业务流程体系，打通人力资源业务流程与组织其他核心流程的关系心流程的关系技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度一、员工绩效考核的目的目的使上级能及时对部下所担

10、当职务的能力及能力的发挥程度进行分析，作出正确评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、岗位异动、职务变更、培训等人事决策等提供依据。二、本制度中使用的专用术语专用术语如下：绩效考核为实现第一条规定之目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。被考核者即被评估人，指总经理以外需要接受绩效考核的所有员工。考核者即评估人，指对被评估人进行绩效考核的人员，如部门主管、部门经理、人力资源考核工作的执行人员、总经理。考核执行机构负责人力资源考核有关事务的机构。XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司

11、绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度三、为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者需遵循之基本原则基本原则如下：绩效考核关系到考核者、被考核者以及公司整体利益。管理层级员工自身是考核者，亦是被考核者，其考核他人的结果直接体现出该管理者素养、能力和公平公正程度。被考核者期望自己工作被得到上级和公司的肯定及承认，考核者必须根据日常业务工作中的观察和记录如实作出有理有据之评价。被考核者期望得到公平公正之考核结果，考核者必须消除对被考核者的个人好恶感、同情心等偏见，排除对上对下的各种顾虑，依照综合指标和标准进行定量和定性之评价。不对考核期外、职务工作外的事实和行为进行评价。公司对考核者

12、充分信赖，考核者应依照自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。本制度适用于总经理以下（不含总经理）级所有员工。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度四、本公司绩效考核的分类分类试用期转正考核年度绩效考核临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）五、本公司各类绩效考核时间考核时间安排如下：（一）年度绩效考核年中绩考时间：本年度6月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职、调薪等。年末绩考时间：本年度12月1日-30日，公司根据考核结果对全体员工给予相应奖惩、调职

13、、调薪等。年度绩效考核是针对被考核者上半年度/全年内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标、工作业绩及效果、综合能力、奖惩记录等情况给予评价，并统计、汇总，得出被考核者本年度绩效考核的最终结果。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分入职未达三个月以上/年（不含三个月）者，对其进行转正考核即可，而不再列入年度绩考的被考核者范围内。在原有职务上已符合时限但由于职务异动而致使在新岗位上未满三个月者除外。（二）临时/特殊绩效考核（包括个人或团队）公司根据实际需要不定期对全体或部分员工，或团队进行绩效考核，并根据考核结果给予该员工或团队奖惩。另注：各部门各类绩效考核具体时间安排由

14、人力资源部负责统一组织和通知。六、绩效考核的程序程序1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门经理、人力资源部人员共同参与。2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由人力资源部仅派员监核、记录，力求公正有序。3、人力资源部依照部门分别统计填写“员工绩效考核汇总表（试用期/年度/临时）”，经总经理审核后，填写“员工绩考结果通知单”送达各部门经理处，由各部门经理将通知单送达员工本人。案例：为某公司制定的绩效考核制度部分XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度七、绩效考核的评级、调薪、奖惩标准评级、调薪、奖惩标准1)依据年

15、度绩考结果的不同等级，将员工基本工资（即底薪）增加或降低相应比例，从而达到奖优罚劣、鞭策激励之效果，具体标准如下：2)绩考结果的总评分数将四舍五入后取整数。案例：为某公司制定的绩效考核体系评定级别总评得分评定结果A、优秀级81-100分相当出色，无可挑剔B、优良级71-80分表现优秀，可塑性高C、达标级60-70分能尽职工作，效果/业绩达标D、稍差级59-40分问题较多，必须纠正调整提高E、淘汰级40分以下即将淘汰XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度案例：为某公司制定的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体

16、系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度八、人力资源部将员工绩效考核期间内所有奖惩记录汇总评分奖惩记录汇总评分，评分标准如下：本年度无任何惩处记录，得55分。奖励：通报表扬3分/次；记功：4分/次；记大功：5分/次；特别重大贡献9分/次；惩戒：警告1分/次；记过3分/次；大过9分/次；人力资源部评分=（无惩处得分55分+奖励分惩戒分）20%九、年度绩考总体得分计算公式总体得分计算公式如下：如被考核者有直接上级，部门内部评分=（自评分20%+直属上级评分50%+部门经理评分30%）职级权重80%如被考核者没有部门主管，则由部门经理直接为其考核，部门内部评分=（自

17、评分20%+部门经理评分80%）职级权重80%年度年度总总得分得分=部部门门内部内部评评分人力分人力资资源部源部评评分分十、绩效考核附则附则1、本制度由人力资源部制定并负责解释，如有未尽事宜另行补充、变更。2、本制度报总经理批准后实行，如修改时亦同。3、本制度实施后，凡既有类似之规章制度自行废止，与本制度有抵触者以本制度为准。4、本制度自颁布之日起实施。5、绩效考核得分案例得分案例案例情况:一个主管级以下的员工,在评估期内无任何惩处记录,所以其“A.员工绩效评估”部分的得分情况如下:A：该员工由直属上级和部门经理为其考核（右图）B：该员工没有部门主管，则由部门经理直接为其考核案例：为某公司制定

18、的绩效考核体系XXXXXX工具实业有限公司绩效考核体系工具实业有限公司绩效考核体系第一部分：绩效考核制度第一部分：绩效考核制度主管以上权重评估项目主管以下权重评分自评直属上级部门经理HR5% 1 职业操守/道德5% 6060608% 2 行文能力12% 80606010% 3 表达能力10% 8060605% 4 无纸办公5% 60606012% 5 部门专业素养18% 60808010% 6 部门纵横关系协调合作12% 80808010% 7 处理问题的能力10% 80606017% 8 工作效果/业绩18% 6060606% 9 内耗控制10% 806060适用于主管以上级别的人员适用于主

19、管以上级别的人员8% 10 部门内部培训9% 11 人才选储和使用此部分总评分 11261611（续例）绩考制度执行考核排期表序号序号执行内容执行内容完成日期完成日期备注备注绩效考核各步骤落实情况及完成时间绩效考核各步骤落实情况及完成时间人力资源部行政办公室财务部策划部物流部销售部直销部外省部1绩考管理系统下发12月5日12月9日下午14：00绩考管理系统由人力资源部下发并做使用前疑问汇总及培训绩考管理系统使用前疑问及使用培训意见收集2集中进行使用前疑问答疑并做针对性使用培训12月10日12日培训时间由人力资源部统筹安排，培训对象：部门经理、主管、经理助理3绩考管理系统的执行及评分，由各部门文

20、职人员对本部门员工考评分数计算、汇总，呈报人力资源部，最后由人力资源部统一复核绩考结果12月13日23日呈报结果最后截止时间为：12月23日15：00。逾期递交或未交者，该情况列入部门绩效参考数据4各部门绩考所依据之数据及结果的抽核、汇总、记分以及相关人员的绩考面谈12月24日27日由人力资源部统筹安排，调整误差，确保绩考数据和结果的公正有效5绩考结果清整、呈报12月29日31日由人力资源部统筹安排，统一上报总经理6绩考结果及基于该结果进行的变动事宜以部门为单位进行绩考通知单的下发2006年1月5号10号（暂定）统一由总经理决定、签批，然后由人力资源部下发规章或条例是必须遵守的，没有任何讨价还

21、价的余地。四大机制四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力四大机制四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助组织完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵牵引引机机制制主主要要依依靠靠以以下下人人力力资资源源管管理理模模块块来来实实现现：组组织织的的文文化化与与价价值值观观体体系系 、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准 、KPI指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。四大机制四大机制二、激励

22、机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬体体系系设设计计 、职职业业生生涯涯管管理与升迁异动制度、分权与授权系统。理与升迁异动制度、分权与授权系统。 四大机制四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合组织的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是组织以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职

23、业化行为评价体系 。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 四大机制四大机制四、竞争与淘汰机制组织不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上

24、岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、 人员分流制度人员分流制度)三个原则系统性沟通和参与目标性绩效管理原则之一：目标管理思想设置绩效目标的原则：其一，导向原则：管理层应依据组织的总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则：原则：S（Specific）M（Measurable）A（Actionable）R（Relevant）T （Time-bounded ）其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成相互之间的绩效承诺。成相互

25、之间的绩效承诺。上级考评上级考评被考评者被考评者（自我考评）（自我考评）客户考评客户考评下级考评下级考评同级考评同级考评绩效管理原则之二：沟通和参与绩效管理原则之三：系统性（绩效管理原则之三：系统性（平衡记分卡的思想）平衡记分卡的思想）为解决传统的以财务指标为主的绩为解决传统的以财务指标为主的绩效管理体系的不足，哈佛大学教授效管理体系的不足，哈佛大学教授罗伯特罗伯特-卡普兰与复兴全球战略集团卡普兰与复兴全球战略集团总裁戴维总裁戴维-诺顿合作发明了一种全新诺顿合作发明了一种全新的绩效管理工具的绩效管理工具平衡计分卡平衡计分卡，平衡计分卡克服了单纯利用财务手平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效

26、管理的局限。段进行绩效管理的局限。 绩效指标建立原则之三绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想平衡记分卡的思想内部运营策略目标内部运营策略目标学习与发展目标学习与发展目标战战 略略获取更多的发展获取更多的发展机会和人才机会和人才 客户策略目标客户策略目标财务的策略目标财务的策略目标绩效指标建立原则之三：平衡记分卡的思想平衡记分卡的思想绩效管理的最高境界绩效管理的最高境界文化管理文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立组织与员工的劳动契约关系，通过组织文化和价值观的输导建动契约关系，通过组织

27、文化和价值观的输导建立组织与员工的心理契约立组织与员工的心理契约. .文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对文化使组织与员工达成共识，从而协调组织对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，形成使个人与组织同步成长的使个人与组织同步成长的绩效文化绩效文化。组织精神组织精神（共同价值观）（共同价值观）组织形象组织形象行为模式行为模式（道德、软性）（道德、软性）规章制度规章制度（法治、硬性）（法治、硬性）是一种综合的战略管理。什么是组织文化？二、绩效管理实践系统构建理论的理解固然重要，但绩效管理的实践才是组织管理者必须做的事情，所以，下面结合绩效管理的理论谈谈绩

28、效管理的实施。绩效管理实践的关键：一） 高层管理者的支持二） 制定完善的实施计划三） 广泛的宣传四） 培训直线经理五）做职务分析六）出台相应的绩效配套政策11、您了解公司目前的战略目标吗？ A 非常了解 B 了解 C 不太了解 D 不知道（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据12、您认为公司绩效考核实施的效果好吗？ A 非常好 B 比较好 C 不太好 D 差（三）目标和绩效管理方面的相关数据对浙江某工具实业公司的调研数据对浙江某工具实业公司的调研数据41绩效管理为什么做不好绩效管理为什么做不好？知知人人者者智智，自自知知者者明明。胜胜人人

29、者者力力，自自胜胜者者强强。老子.道德经您是那一类人？问题问题是是否否1 1你认为部属都应该对您忠实吗？你认为部属都应该对您忠实吗？2 2您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？您相信和部属关系越近，越好领导他们吗？3 3相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、相对于和部属共同工作，您是否更喜欢自己单独做方案策划、项目立案的工作？项目立案的工作？4 4您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您认为与部属过分亲近的话，会得不到部下的充分尊重，因此，您比较注意与部属保持适当距离吗？您比较注意与部属保持适当距离吗？5 5您是否在下命令之前，与部属商讨目标和方法？您是否在下

30、命令之前，与部属商讨目标和方法？6 6您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？您认为将不守命令的部下调职是理所当然的吗？7 7您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？您认为在改变一项决定或政策时，必须向部下说明理由吗？8 8在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？在发生问题时，您是否会集合大家的意见，谋求解决之道吗？9 9对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗对不守纪律的部属，您认为惩治他们的最好方法是严厉处罚吗？1010您想成为受欢迎的您想成为受欢迎的“明星式人物明星式人物”吗？吗？1111和团体意见相左时，您赞同和团体意见相左时，您赞同“多数人同

31、意多数人同意”即为正确的说法吗即为正确的说法吗？1212部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那部属心中想说或想问时，不管何时，您都允许他们自由到您那儿去找您吗？儿去找您吗？问题问题是是 否否13在工作中，您的想法常和属下相违吗？在工作中，您的想法常和属下相违吗？14部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？部属常常擅离座位，您看到了也不会在意吗？15您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？您认为在人事异动前，先听听部属的希望很重要吗？16您认为自己可以很好的经营您认为自己可以很好的经营“服务业服务业”吗？吗？17您的周遭有某些事物流行时，您对此几乎不关心吗？您的周遭有某些事

32、物流行时，您对此几乎不关心吗？18您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，您花很多时间寻求一个解决方案，但您的部属却还挑您毛病，这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努这是您是否认为与其对部属发脾气或留下问题不解决，不如努力与部下沟通，共同关心问题所在？力与部下沟通，共同关心问题所在？19对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？对新进成员，您是先询问对方名字，再介绍自己吗？20大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望大家在决定休闲旅游时，多数人赞成第一个星期天，你却希望第二个星期天，这时您会尊重多数人的选择吗？第二个星期天，这时您会尊重多数人的选

33、择吗？21即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？即使是一件不重要的事，您也往往要率众带头吗？是：1分；否：0分题号题号1 14 46 69 9101016161919合计合计领导类型领导类型得分得分放任型放任型题号题号2 25 57 78 8151520202121合计合计得分得分民主型民主型题号题号3 3111112121313141417171818合计合计得分得分独裁型独裁型自我管理自我管理的重要性内因外因80%20%成功的关键成功的关键成功的关键成功的关键自己的态度！自己的态度！自己的态度！自己的态度！自我管理的方向（KASH）专业知识（K）熟练技巧（S）工作态度（A）良好习惯（

34、H）自我管理专业知识（KNOWLEDGE）基层医疗卫生工作的使命基层医疗卫生工作的意义与功能基层医疗卫生工作的内容和特色基层医疗卫生工作有关法令、规章制度医疗卫生服务工作流程病患需求的变化及发展趋势行业信息其它（社会科学常识、生活常识等）工作态度（ATTITUDE）充满热情，全心投入礼貌谦逊追求上进有计划性遵守规章制度注重仪表熟练技巧（SKILL）寻找问题原因的技巧推销思想观念的技巧工作计划及做记录的技巧促成方案与实施技巧服务技巧良好习惯（HABIT）合理分配并控制时间的习惯控制行动的习惯充实专业能力的习惯工作计划性与记录的习惯自我检查总结的习惯定期服务患者的习惯自我管理的方法心态管理目标管理

35、时间管理活动管理健康管理财务管理许多组织存在许多组织存在这样的这样的症状症状：q经营计划没有依据或者不知怎样操作；q目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；q有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；q过分强调绩效管理手段,忽视目标;q绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;q绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，部门协调成为最大内耗；q53原因原因：绩效管理实践水平低：绩效管理实践水平低根根 源源 是是 什什 么么q 绩效管理的理念不对头，方法不对路！绩效管理的理念不对头，方法不对路！q 体系不健全，运作不科

36、学！体系不健全，运作不科学！54？那么，什么是科学的做法呢那么，什么是科学的做法呢？q 绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；q 组织的经营计划、运营流程的优化与员工发组织的经营计划、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；展紧紧围绕绩效管理；55顺利实现集团组织变革，实现经营目标稳步增长，成功降低经营风险，提升集团的组织运营能力是XXX公司2006年的四大战略发展目标，对其进行关键成功要素分解实现经营目标的稳步增长销售收入的稳定增长投资收益的稳定实现利润的稳定增长成本费用的有效控制新的业务方向的开拓原有业务深挖加强管理投资项目清理原有不良投资发展公共关系与

37、客户关系，提升品牌实现公司的组织变革完成组织结构调整和岗位优化建立有效的风险控制和财务管理体系建立公开公平的绩效管理体系建立完善的员工发展体系建立高效的信息管理系统成功降低经营风险XXX公司2006年总体目标提升组织运营能力降低市场信息风险提高项目决策的准确性有效的控制实施风险加强对经济纠纷的处理能力提升资信水平加强财务控制体系加强战略规划功能提高人力资源规划和管理能力加强财务部门的财务管理能力保证信息管理系统的有效使用准确全面的完成审计工作保证高效的行政服务创造和维护有凝聚力的组织文化综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现公司的组织变革” 的目标分解到部门层面，以决定各部门

38、可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度说明：项目考核指标是一次性考核指标，以上每个项目的完成时间根据公司制定的年度工作计划确定，同时确定应当达到的质量标准；该项目的完成情况只计入当期的考核指标，考核可以在项目完成时进行，也可以在考核期末进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“实现经营目标的稳步增长” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“成功降低经营风险” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将“提升组织运营能

39、力” 的目标分解到部门层面，以决定各部门可能的关键业绩指标、考核对象和考核频度综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标将各部门可能的关键业绩目标再根据重要性、可衡量性和可控性、考核频度等标准进行选择以五分制对各目标评分，关键业绩目标应当是重要性为5分、可衡量性和可控性均大于3分（含3分）的目标，如果符合此标准的指标过多，将进一步讨论确定重要性：从公司角度看，该目标对于实现其对应的公司目标的重要程度可衡量性：从考核角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述可控性：从执行角度来讲，考核对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过自

40、己的努力达到目标考核频度：考核频度分为“项目”、“半年”和“年度”项目：该频度的指标考核内容是一次性事件，按照该任务完成的时间确定指标考核的时期半年：该频度的指标是常规考核指标，每个考核期都应当进行考核年度：该频度的指标每年只考核一次，一般在年终进行综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到工程事业部并进行了初步筛选工程事业部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对工程事业部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年工程事业部的关键业绩目标（建议）综合案例：XXX公司通过绩效

41、管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到进出口事业部并进行了初步筛选进出口事业部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到计财部并进行了初步筛选计财部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在过渡期组织结构调整的基础上，将公司总体目标分解到总经理工作部并进行了初步筛选总经理工作部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标在初步筛选的基础上，对总经理工作部的关键业绩目标进行适当合并或调整，得到2006年总经理工作部

42、的关键业绩目标（建议）综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标战略发展部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标人力资源部可能的关键业绩目标及初步筛选综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标通过和人力资源部经理的沟通，删除了三项不重要的考核指标，对两个重要指标进行进一步分解和调整，得到基本可行的关键业绩指标保留的考核指标培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率调整的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度关键岗位后备人才储备达标率部门管理费用/部门弹性管理费用控制率招聘计划流程制定工作完成进度人才选拔机制制定工作完成进度删除的考核指标人力资

43、源部门的管理费用占公司总体成本的比例很小，弹性不大，过去几年基本没有变动，没有控制的必要招聘计划流程和人才选拔机制的制定工作量较小，复杂程度较低，可纳入部门基本工作，而且设计考核权重很低，为突出工作重点也可不予考核职级薪资体系的规划工作量较大，是关键业绩指标体系实施的前提，建议分解为定编定岗和岗位职责的确定、职级薪资体系规划两个考核指标关键岗位后备人才储备达标率需要以关键岗位的确定和人员能力评估为前提，该项工作可以在岗位职责确定之后进行，预计最快下半年才可能开始着手后备人才储备。建议将该指标调整为关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划的制定沟通后的考核指标职级薪资体系规划工作完成进度定编定岗和

44、岗位职责确定工作完成进度关键岗位人才储备情况调查和人才储备计划制定工作完成进度培训体系建立工作完成进度出国手续办理工作投诉率删除和调整的原因综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标通过人力资源部经理和其上级主管的沟通，进一步落实了考核指标和权重，并确定了业绩标准综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的当然，科学的绩效管理指标体系需要有良好的管理基础和设计程序管理基础和设计程序（ 例）例）XXX公司公司KPI考评体系设计是按以下结构展开的：考评体系设计是按以下结构展开的：XXX公司绩效管理体系设计思路绩效管理体系有效实施的前提和条件KPI关

45、键业绩指标的设计实施步骤2006年XXX公司关键业绩指标选择综合案例：XXX公司通过绩效管理实现年度战略目标因此，我们可以这么来总结因此，我们可以这么来总结q没有考核评价，就等于没有管理。没有考核评价，就等于没有管理。q绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。7374素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理六大系统绩效管理六大系统反馈与改进反馈与改进系统系统操作模块操作模块：经营计划系统经营计划系统步骤步骤1 1：将组织

46、的年度目标任务按产品别、地区别、：将组织的年度目标任务按产品别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤步骤2 2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总副总、生产副总、供应副总、销售副总75要点：要点：1.1.年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以年度目标任务的提出是根据组织长期策略，以及过往经营业绩上综合提出来的；及过往经营业绩上综合提出来的；2.2.业绩合同的签订要层层落实，并且公示。业绩合同的签订要层层落实，并且公示。7677自自上上而而下下：分分解解初初定定目目标标自自下下

47、而而上上：确确定定目目标标，提提出出行行动动方方案案研讨研讨上下级上下级之间保之间保持与上持与上级的战级的战略一致略一致性的重性的重要手段要手段战略调整与战略调整与年度经营目年度经营目标确立标确立计划制定计划制定前周期性前周期性工作工作跟跟踪踪考考核核 ，修正目标修正目标行动方案行动方案中体现切中体现切实可行的实可行的预算预算78年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划的及协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度以及对计划

48、的及时性调整。时性调整。年度经营大纲制订会年度经营大纲制订会月计划平衡会月计划平衡会日常计划调整日常计划调整诠 释诠 释n目的：制订年度经营大纲n主要依据：公司中长期规划n部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与n方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右n目的：制订月综合计划n主要依据：年度经营大纲和市场需求预测n部门/人员：以组织发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与n方式：正式会议，持续时间一天左右n目的：进行日常计划的实际调整n主要依据：实际业务需求n部门/人员：组织发展部总计划及相关部门计划负责人n方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需

49、要采用电话、传真或面谈方式组织发展部79举例综合管理部主任业绩管理合同80 经营计划实质是一个自上而下地下达目标经营计划实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们可以这么认为:81素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理六大系统绩效管理六大系统反馈与改进反馈与改进系统系统操作模块操作模块：岗位素质模型与任职资格系统：岗位素质模型与任职资格系统步骤步骤1 1：每个岗位都从不同职能角度履行公司

50、赋予的使命，：每个岗位都从不同职能角度履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤步骤2 2：明确完成目标任务中的任职资格。：明确完成目标任务中的任职资格。82要点：要点：1.1.用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定每人得分；计点法来评定每人得分；2.2.用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；资格来做；3.

51、3.形成形成XXXX组织岗位素质模型评价系统组织岗位素质模型评价系统及及XXXX组组织岗位工作描述系统织岗位工作描述系统83很多中小组织没有岗位说明，岗位说明是怎么来的？是用来做什么的？岗位体系是通过工作分析建立起来的一个以组织战略目标和核心利益为导向的绩效系统！岗位说明则是岗位工作绩效管理的基本依据。全面的、科学的工作分析是建立高绩效工作系统的基石！通过工作分析建立的职位层类（例）组织人力资源职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划

52、研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级行政人事部行政人事部根据公司发展规划和公司总裁意见，主持公司行政事务制度文件和人力管理，监督执行主持公司员工能力评估，并就分级管辖范围提出奖惩建议，经审定后实施奖惩负责公司员工招募、考勤、晋升管理，就分级管辖范围实施执行并向下属部门提供支持负责公司薪资、员工福利政策的拟订，员工关系管理，在分级管理的架构下执行并监督负责公司培训计划的拟订，并组织实施，进行效果评价和总结，主持中层以上人员考核负责公司人力资源制度的拟订和监督执行，并主持公司人力资源档案的管理负责

53、管理公司日常办公物资设备、环境卫生、安全保障等管理和员工绩效评估事务负责公司办公用车的管理及公司通信、保卫、办公环境、有关社会事务工作（例）为浙江某工具实业公司建立的部门职能为浙江某工具实业公司建立的部门职能公司部门职能配置公司部门职能配置董事会/董事长审计监督委员会战略发展委员会总裁总裁办市场管理部产品管理部行政人事部财务管理部总裁助理采购储运部（例）某销售经理的理想（例）某销售经理的理想“能力模型能力模型”谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决问题能力解决问题能力组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行

54、业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识职业能力职业能力怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？89 能力素质能力素质是可以是可以推动战略的实现，推动战略的实现，以保证以保证人力资源的人力资源的变革能够与组织愿景、变革能够与组织愿景、使命及组织目标结合起来。使命及组织目标结合起来。 因此因此, ,一个有智慧的组织家对于胜任一个有智慧的组织家对于胜任能力模型会有一种新的认识能力模型会有一种新的认识: :90素质模型与素质模型与任职资格

55、系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理模型六绩效管理模型六大系统构建大系统构建反馈与改进反馈与改进系统系统91步骤步骤1 1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤步骤2 2：尽量用量化的方式表述关键业绩（：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPIKPI）指标；）指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；用行为锚定的方式描述关键行为指标；步骤步骤3 3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算

56、出得分。算出得分。操作模块操作模块：考核标准系统考核标准系统92素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统量化考量化考核系统核系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理中最头痛的问题绩效管理中最头痛的问题-如何量化？如何量化？例例：财务经理KPI组成表反馈与改进反馈与改进系统系统KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的一般差错次数半年12次/年见KPI说明表30%100-（A-3）*6季度100-（A-12）*6年度总监抽检记录避免差错,提高工作质量客户投诉次数半年0财务总监一级接到客户投诉的数量,

57、见附表25%100-A*20特殊记录及处理意见提高工作质量部门费用完成率半年100%财务术语15%115%部门成本中心报表提高部门管理水平合理化建议数量半 年（ 年度 指标 分解）4次/年见KPI说明表15%100-(1-A)*15季度100-（4-A）*15年度总监确认加强公司财务管理与控制融资计划完成率年度100%财务术语8%100-(1-A)*50财务报表更好地完成公司融资工作融资费用率年度B(百 分数)财务术语7%100-(A-B)*10000财务部总监确认降低融资成本,减少资金无效占用备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的标准。例：财务经理例：财务经理KPI组成表组

58、成表考核指标具体内容一般差错次数财务总监一个月至少抽检3个环节，特大差错=10次一般差错，重大差错=5次一般差错，特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等，重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为。一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。客户投诉次数由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为，兼顾总监意见合理化建议合理化建议是指能够提高公司经营业绩、部门经营效率的建议（例

59、续）（例续）财务经理财务经理KPI说明表说明表95？为什么要量化管理为什么要量化管理96好处好处: :1.1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出数字化信息很容易植入意识中，更方便找出完成任务的最佳策略；完成任务的最佳策略；2.2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度可在完成任务过程中用视觉化表述进度, ,有利有利于自我管理与自我激励；于自我管理与自我激励；3.3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。算出得分。97素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统量化考量化考核系统核系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统

60、员工发展系统员工发展系统所在所在所得所得绩效管理最为关键的环节绩效管理最为关键的环节-绩效考核绩效考核反馈与改进反馈与改进系统系统 绩效管理实践的关键环节是绩效考核，绩效管理实践的关键环节是绩效考核，建立和实施考核标准是绩效管理的核建立和实施考核标准是绩效管理的核心和基础。心和基础。 1 1、问题的提出、问题的提出（1 1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励， 但又怕引起其他人的不满？但又怕引起其他人的不满？（2 2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3 3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，）

61、某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升， 却找不出晋升的依据何在？却找不出晋升的依据何在？（4 4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法 面对他提出的质疑？面对他提出的质疑？一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则 2 2、绩效考核的历史沿革、绩效考核的历史沿革（1 1）初级阶段的绩效管理）初级阶段的绩效管理经验型，以人治为基本特征 带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2 2）科学化的绩效管理）科学化的绩效管理一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则 2 2

62、、绩效考核的历史沿革、绩效考核的历史沿革（2 2）科学化的绩效管理）科学化的绩效管理以X理论为思想基础，强调理性化、制度化， 绩效管理进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非 理性因素；（3 3）人性化的绩效管理）人性化的绩效管理在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与 心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考 核的融合。一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则 3 3、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置、绩效考核在人力资源开发与管理体系中的位置识才识才选才用才人才引进绩效考核绩效考核育才留才员工培训激励机制一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则 4

63、 4、绩效管理与绩效考核的关系、绩效管理与绩效考核的关系 （1 1）绩效考核不等于绩效管理绩效考核不等于绩效管理 （2 2）考核与管理的关系）考核与管理的关系考核检验管理目标是否考核检验管理目标是否实现实现5 5、考核的三个原则、考核的三个原则 （1 1）“三公三公”原则原则公平、公正、公开公平、公正、公开 （2 2）“三结合三结合”原则原则责、权、利责、权、利 （3 3）“三级考核三级考核”原则原则 一、什么是绩效考核一、什么是绩效考核绩效考核的概念和原则 1 1、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路、绩效考核是组织正常经营运作的必由之路（1 1）绩效考核是组织管理的基本手段）绩效考核是组织

64、管理的基本手段（2 2）绩效考核是实施奖惩的前提）绩效考核是实施奖惩的前提（3 3）绩效考核是人力资源合理配置的依据）绩效考核是人力资源合理配置的依据2 2、员工需要绩效考核、员工需要绩效考核（1 1）员工合理的物质利益回报）员工合理的物质利益回报（2 2）员工精神上的荣誉感、成就感）员工精神上的荣誉感、成就感3 3、绩效考核与组织发展的关系、绩效考核与组织发展的关系二、绩效考核的目的和意义二、绩效考核的目的和意义 3 3、绩效考核与组织发展的关系、绩效考核与组织发展的关系二、为什么考核二、为什么考核目的和意义目的和意义组织绩效组织绩效大幅度提高大幅度提高组织绩效组织绩效有所提高有所提高低低高

65、高高高低低组织绩效组织绩效降低降低组织绩效组织绩效无明显变化无明显变化努力方向与组织目标一致性员工工作努力程度 4 4、绩效管理中面临的困境、绩效管理中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核二、为什么考核目的和意义目的和意义 2 2、考核的人员范围和层次、考核的人员范围和层次三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理5 54 43 3中层中层指导指导监督监督基层基层操作

66、操作4 43 32 23 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务 三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准绩效考核的目的，就是为了避免员工去绩效考核的目的，就是为了避免员工去做公司不想让他做的事情，防患于未然。做公司不想让他做的事情，防患于未然。外企国企民企私企，制定绩效考核标准外企国企民企私企，制定绩效考核标准的出发点基本相同。不同的是什么呢？的出发点基本相同。不同的是什么呢？著名经济学家、哈佛大学博士王一江教著名经济学家、哈佛大学博士王一江教授说：授说： 国企，更注重政治素质的考察

67、；私国企，更注重政治素质的考察；私企民企更注重单纯的业绩考核；而外企企民企更注重单纯的业绩考核；而外企的考核重点则居于两者之间。的考核重点则居于两者之间。 3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作业绩（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准 3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作态度（）工作态度 态度含有德的成份

68、，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对组织高度负责的精神三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准 3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代组织对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）三、考核什么三、考核什么考核的内容

69、和标准考核的内容和标准 3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）传统的工作能力结构图（）传统的工作能力结构图三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力能力能力 3 3、考核的内容要点、考核的内容要点（4 4）三者之间的关系）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩 4 4、考核标准的制定、考核标准的制定（1

70、1）量化控制标准）量化控制标准生产、销售部门（2 2）弹性控制标准）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3 3）制定标准要注意的若干问题：）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准小测验：以下哪些表述是明确恰当的？1 厨房的破损度应保持在最小2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养

71、费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元目标设定窍门 6、考核权重、考核权重三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准5 5、定性与定量考评、定性与定量考评定性考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级 B-B-良好级良

72、好级 C-C-合格级合格级 D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分 84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20% 三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准注：注：考核中效率与效果的关系考核中效率与效果的关系目目标标实实现现资资源源利利用用低浪费低浪费高成就高成就 1 1、考核表格的设计、考核表格的设计（1 1）实

73、用性：）实用性： 这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化： 容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序 2 2、常用考核表格、常用考核表格（1）工作计划表（2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）（4）年终考核表（高级、中级、基层）（5）各级考核汇总表四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列

74、出执行责任人、相关检查人四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同组织规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3 3、确定考核的期限、确定考核的期限四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序自我鉴定自我鉴定直属上司考核直属上司考核主管领导审核主管领导审核汇总上报汇总上报人事考核部门组织实施人事考核部门组织实施4 4、考核的一般程序、考核的一般程序互动沟通互动沟通互动沟通互动沟通考核反馈考核反馈 四、怎么考核四、怎么

75、考核考核的方法和程序考核的方法和程序5 5、考核方法种种、考核方法种种（1）评级量表法评级量表法 （2）等级择一法 （3）普洛夫斯特法（4 4）混合标准测评法（5）个体排序法 （6） 配对比较法（7）人物比较法 （8）关键事件记录评价法关键事件记录评价法（9）评价中心法注意：注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一组织的成功方法，而应针对本组织特殊性，实事求是，探索出适合本组织的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的，我的观点是：实用的才是最好的。 四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序5 5、考核方法种种、考核方法种种评级量表法评

76、级量表法 是最普遍、最常用的方法，考核者根据量表对 工每一个考核项目的表现作出评价和计分关键事件记录评价法关键事件记录评价法 通过观察，记录下有关工作成败的关键性事实 适合的方法与考核创新适合的方法与考核创新 以评级量表法为主，结合关键事件记录评价法 制定符合管理现状的考核办法6 6、考核的时间安排、考核的时间安排高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次开始时间开始时间季（月）末季（月）末2 2天天执行天数执行天数半年（季）末半年（季）末5 5天天年末年末1010天天5 5天天1010天天2020天天四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序注

77、：注：某集团组织考核案例某集团组织考核案例 四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序7 7、考核中应注意的几个问题、考核中应注意的几个问题（1 1）重视思想引导，观念先行）重视思想引导，观念先行（2 2）坚持原则，维护考核的严肃性）坚持原则，维护考核的严肃性（3 3）合理评价技术层面的作用）合理评价技术层面的作用（4 4）注意把握量化指标的）注意把握量化指标的“度度”（5 5）注意非量化指标的主观性成份）注意非量化指标的主观性成份（6 6）防止考核误区）防止考核误区四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序（6 6）防止考核误区）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问

78、题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则绩效考核的误区晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理绩效考核误差的根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体1、360360全员考核全员

79、考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%） 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体2、关于考核的培训、关于考核的培训无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰

80、克韦尔奇说：管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。为什么员工表现不尽人意？开始工作之前的原因有：他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？开始工作之后的原因有：他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？问题无沟通或无效沟通行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取预期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的

81、 80%别人听到的 60%别人听懂的 40%别人行动的 20%沟通漏斗137素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理模型绩效管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统138操作模块操作模块：反馈与改进系统反馈与改进系统步骤步骤1 1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找对策；寻找对策；步骤步骤2 2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。经营策略，重新配置资源。

82、 考核后怎么办考核后怎么办考核结果的应用1、考核结果分析、考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断组织凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上2、考核结果的反馈、考核结果的反馈 （公开组织评议会）140要点：要点：1.1.绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨绩效面谈就是主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；执行力状况；2.2.用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重用达成目标的可行性方法重新

83、规划阶段性重点工作。点工作。如何进行成功的绩效结果反馈讨论 讨论前1.确保安静私秘的环境；避免打扰2.减少物理障碍3.事先安排计划好，确保双方时间上有保证4.经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中1.与员工建立友好关系2.设定具体的时间表3.讨论整个表格上的内容4.设立新的目标或修改已有的目标5.总结整体的表现 总结1.以积极的态度结束2.确保员工理解考核的最后结果并没有其他疑问3.签字确认并承交表格 142控控制制特特点点理想状态理想状态问问题题现状现状反馈与改进系统反馈与改进系统是是通过通过6 6大步骤，大步骤，来合理地、有效来合理地、有效地解决问题地解决问题143解决问题的 6 步法P

84、PDDC CA A实施解实施解决方法决方法5 5评估解决评估解决方法方法6 6发现问题，发现问题，确定目标确定目标1 1分析分析问题问题2 2提出潜在提出潜在的解决方的解决方法法3 3选择并规划选择并规划解决方法解决方法4 4标准化标准化144问题问题: :目标目标: :第一步第一步: : 确定问题并确立目标确定问题并确立目标第二步第二步: : 分析问题分析问题人员人员流程流程材料材料设备设备根本原因根本原因原因编号原因编号 找到的根本原因找到的根本原因 潜在解决方法潜在解决方法第三步第三步: : 形成潜在解决方法形成潜在解决方法1 12 23 34 45 56 6解决方法解决方法控制能力控制

85、能力相关性相关性需要的资源需要的资源效益效益员工的理解支持员工的理解支持第四步第四步: : 选择方法并制定实施方案选择方法并制定实施方案1 12 23 34 45 5第五步第五步: : 方案的实施方案的实施第六步第六步: : 评估标准方法并标准化评估标准方法并标准化辅导员工给与反馈表扬批评同理心倾听绩效管理中，中层经理必备技能说给他听；做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。行为表现反馈频率积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的真心的及时经常逐渐减少149素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经

86、营计划系统经营计划系统绩效评估绩效评估薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理模型绩效管理模型反馈与改进反馈与改进系统系统 考核后怎么办考核后怎么办考核结果的应用考核结果应用考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 组织信誉与奖励制度严肃性的集中体现 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训151操作模块操作模块 ：薪酬激励系统薪酬激励系统步骤步骤1 1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制；：建立绩效考评

87、结果与薪酬福利链接机制；步骤步骤2 2：薪酬计划中实行管理层：薪酬计划中实行管理层“宽带可变宽带可变”与操作与操作层层“小步慢跑小步慢跑”；步骤步骤3 3：全员全面全额：全员全面全额“三全三全”薪酬薪酬 福利计划；福利计划；152要点：要点：1.1.考核中精细化评价体系能体现每一种分数对考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数；应的薪酬系数；2.2.管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况, ,并与年度绩效考核挂钩；并与年度绩效考核挂钩；3.3.年度考核以月度考核为依据年度考核以月度考核为依据, ,辅以总经理加辅以总经理加权评估综合计算得出权评估综合计

88、算得出. .考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更考核的结果必须由相应的激励机制来支撑，激励内容可以依不同的奖惩面向而更加多元化。加多元化。让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥其最大潜力薪酬固定工资绩效奖金/长期激励表彰升降职机会种类种类制订依据制订依据职位与年资个人绩效部门绩效公司绩效绩效排名绩效排名和工作需要固定工资是对员工担负特定责任所需技能和时间经验的最低回报浮动奖金是奖励个人绩效优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距。而绩效落后者则没有奖金按职级不同，对绩效的侧重点业有所不同用以表彰绩效排名前5%的人员，这些人员在职业升迁

89、和培训机会中将获得优先考虑根据绩效排名和工作需要决定具体的人员升降解释解释其他绩效排名以休假、集体旅游、度假、晚宴等作为非物质奖励薪酬激励薪酬激励需要从公司战略发展的要求、需要从公司战略发展的要求、组织组织的薪酬管理理念、公司经营绩效和市的薪酬管理理念、公司经营绩效和市场薪酬情况等方面全面考虑薪酬场薪酬情况等方面全面考虑薪酬激励激励体系的体系的完善完善影响公司薪酬体系影响公司薪酬体系因素因素n公司未来的经营模式转型、建设成为国际一流供电组织要求引进具有市场竞争力的薪酬激励机制，以吸引和保留高素质人才n建立基于组织文化要求和组织绩效要求的薪酬思想，建立以业绩为导向的激励机制，鼓励勇于创新n公司在

90、财务上实际可以承受的薪酬水平。n考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司未来的发展战略公司未来的发展战略组织的薪酬管理理念组织的薪酬管理理念公司经营绩效公司经营绩效市场薪酬情况市场薪酬情况n借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职 级 体 系 职级安排 升/降职绩 效 评 估 体 系个人考核 整体考核薪 酬 体 系固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利

91、根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系薪酬体系的衔接关系奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）举例：薪资、激励体系设计在建立薪酬等级系统的基础上，优化目前的薪资体系，包括在固定收入、奖金基础上引进绩效工资和专项奖励等未来的薪酬体系构成未来的薪酬体系构成绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成薪酬构成挂钩依据挂钩依据长期激励取决于公司中长期经营绩效和员工业绩专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合公司倡导的价值行为、勇于创新）年度

92、奖金取决于公司年度经营绩效和员工业绩绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩固定工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利包括固定收入变动收入个人业绩股票期权适用群体适用群体公司高层管理人员、核心技术人员和业务骨干全体员工全体员工全体员工全体员工股票期权部分鉴于组织性质，可视具体情况来定示示 意意举例：薪资、激励体系设计薪资等级和固定薪酬/变动薪酬的构成比例示例薪酬总额（以总经理薪酬为薪酬总额（以总经理薪酬为100）薪酬等级薪酬等级各层级薪酬构各层级薪酬构成示例成示例*(百分比百分比)业业绩绩薪薪酬酬固固定定薪薪酬酬示示 意意在收入结构基础上

93、需要建立科学的工资体系在收入结构基础上需要建立科学的工资体系示示 意意第一档第二档第三档第四档第五档上限职职级级基基薪薪1 2 3 487659 101112每一个基薪等级由若干档次（图示为5档）和一定的机动额构成。档次原则上根据担任该岗位员工的水平确定。初次聘用至该岗位的员工原则上进入第一档，以后根据绩效表现情况逐年上升。已经升至第五档而岗位没有变动的，可以用机动额加薪，但最高不超过该级的上限。159素质模型与素质模型与任职资格系统任职资格系统考核标准考核标准系统系统经营计划系统经营计划系统绩效考核绩效考核薪酬激励薪酬激励系统系统员工发展系统员工发展系统输入输入产出产出绩效管理模型绩效管理模

94、型反馈与改进反馈与改进系统系统160操作模块操作模块 ：员工发展系统员工发展系统步骤步骤1 1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源：从绩效考核体系中体现人员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦追求快乐，逃离痛苦”；步骤步骤2 2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。161要点：要点：q建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系；效与潜力关系；C:发出警告、进行指导、安排不同职位C-:淘汰这部分人员A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平A+: 制定相应的职业发展计划给予他们奖励A:明确

95、能力发展重点以提升整体能力绩效绩效能能力力低中高中高最差的最差的10%10%员工员工最优秀的最优秀的10%10%员工员工低怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？绩效考核的结果是人员变动的根本依据163建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础制度制度发展矩阵发展矩阵横横向向发发展展纵纵向向发发展展主管主管岗位二岗位二经理经理岗位一岗位一明确各岗位明确各岗位所需任职能所需任职能力力明确岗位之明确岗位之间的关系，间的关系，确定可轮换确定可轮换岗位岗位明确所需要明确所需要培训内容培训内容明

96、确发展明确发展路线路线明确各发明确各发展路线薪展路线薪酬结构酬结构主管主管岗位一岗位一主管主管岗位三岗位三员工员工岗位一岗位一员工员工岗位二岗位二员工员工岗位三岗位三员工员工岗位四岗位四员工员工岗位五岗位五为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道对如下考核结果，您如何运用？优秀满意不满意如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈COACHING SKILL-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练

97、的？绩效管理中，中层经理必备技能表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.做什么？做什么？做什么？做什么？通过培训改变行为-素质冰山模型行为培训项目 所有行为都是其他行为引发出的反应,如果主管能够为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激励您的部属,那么，高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,将是员工们回馈给您的最大的激励。中国传统文化的精髓中国传统文化的精髓和谐和谐z君子和而不同，小人同而不和。 论语子路