现代企业管理学ppt课件

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1、现代企业管理学 1本书共分四篇共二十章：本书共分四篇共二十章：第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标；第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述；第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述；企业战略目标的管理工作加以阐述；第四篇现场

2、管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率和企业效益。益。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。2第一篇第一篇 企业战略管理篇企业战略管理篇3第一章第一章企业战略管理概论企业战略管理概论4第一节第一节 企业战略管理的概念及企业战略管理的概念及特征特征5一、战略的定义一、战略的定义战略一词来源于希腊词战略一词来源于希腊词“strategosstrategos”，其含义是，其含义是“将军将军”。它的本它的本义是指基于是指基于对战争全局的争全局的分析而作出的分

3、析而作出的谋划。划。 6二.企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战企业外部环境和企业内部条件分析，为求得企业的生存和不断发展而进行的总体性的谋划。 7三.西方学者对企业战略管理的描述： 81.1.安索夫的观点安索夫的观点“共同的经营主线共同的经营主线”: : 企业目前的产品和市场与企业未来的产企业目前的产品和市场与企业未来的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。品与市场之间一定存在着一种内在的联系。在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况下, ,寻找寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求相似性作为企出存在于用户使命中的产品特征、

4、技术或者需求相似性作为企业的共同的经营主线。业的共同的经营主线。 92.安得鲁斯的观点“生长圈”：企业战略能够集中企业的各种资源形成企业产品和市场。 103.明茨伯格的观点战略是一种计划;战略是一种计策;战略是一种模式;战略是一种定位;战略是一种观念。11三.企业战略三种基本类型：企业总体战略;竞争战略;职能战略。12四.战略的特征全局性；长远性；整体最优性；风险性；社会性。13第二节第二节 企业战略管理的基本内容企业战略管理的基本内容14一、企业战略管理框架一、企业战略管理框架 企企业战略管理略管理过程可以程可以为两个两个阶段：企段：企业战略略规划划阶段和企段和企业战略略实施施阶段。段。15

5、1、企业战略规划阶段（1）规定企业使命；（2）制定出指导企业去建立企业目标、选择和实施企业战略的方针；（3）建立实现企业使命的企业长期目标和企业短期目标；（4）决定用于实现企业目标的战略。162、企业战略实施阶段（1）建立实现企业战略的企业结构；（2）确保实施企业战略所必要的活动能有限地进行；（3）监控企业战略在实施过程中的有效性。17二、规定企业使命二、规定企业使命181 1、企业使命的定义、企业使命的定义 企业使命是指企业存在的目的企业使命是指企业存在的目的或理由，定义企业使命就是要或理由，定义企业使命就是要描述企业存在的根本性质和理描述企业存在的根本性质和理由，因而应该能够将企业赖以由，

6、因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其他类企业生存的经营业务与其他类企业的业务区分开来。的业务区分开来。192 2、 企企 业业 使使 命命 的的 内内 容容企业使命包括两方面的内容： 企业哲学和企业宗旨20（1 1）企业哲学）企业哲学企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、理念和行为准则。211 1企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、经营理念和行为准则。企业哲学是指企业为其经营活动方式确立的价值观、经营理念和行为准则。 （1 1）企企业业的的价价值值观观。企企业业的的价价值值观观, ,即即企企业业的的价价值值标标准准，它它是是企企业业以以及及全全体体员员工工选选择择自自身身

7、行行为为的的总总规规范范和和总总指指导导。全全体体员员工工树树立立了了一一个个共共同同为为之之奋奋斗斗的的价价值值标准。标准。 （2 2）经营理念（经营观念）经营理念（经营观念）市市场场观观念念。市市场场观观念念是是企企业业处处理理自自身身与与顾顾客客关关系系之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。竞竞争争观观念念。竞竞争争观观念念是是企企业业处处理理自自身身与与竞竞争争对对手手之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。效效益益观观念念。效效益益观观念念是是企企业业处处理理自自身身投投入入与与产产出出之之间间的的关关系系的的经经营营思思想。想。创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的

8、关系的经营思想。创新观念。创新观念是企业处理现状和变革之间的关系的经营思想。长长远远观观念念。长长远远观观念念是是企企业业处处理理自自身身近近期期利利益益与与长长远远发发展展关关系系的的经经营营思想。思想。社社会会观观念念。社社会会观观念念是是企企业业处处理理自自身身发发展展与与社社会会发发展展之之间间的的关关系系的的经经营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。营思想。现代企业越来越感到社会责任的重要性。民民主主的的观观念念。民民主主观观念念是是企企业业领领导导在在决决策策时时处处理理与与下下属属以以及及职职工工关关系系的经营思想。的经营思想。 （3 3）行为准则。企业在经营活动中的基本行

9、为规则和原则。）行为准则。企业在经营活动中的基本行为规则和原则。222.2.企企业业宗宗旨旨是是指指规规定定企企业业去去执执行行或或打打算算执执行行的的活活动动，以以及及现现在在的的或或期期望望的的企企业类型。企业宗旨是业类型。企业宗旨是“创始顾客创始顾客”。 一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：（1 1）顾客。谁是企业的主要顾客？）顾客。谁是企业的主要顾客？（2 2）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？）产品或服务。企业的主要产品或服务是什么？（3 3）市场。企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？）市场。企业主要在哪一个地

10、区或行业展开竞争？（4 4）技术。企业的主导技术是什么？）技术。企业的主导技术是什么？（5 5）对企业生存、发展和盈利的关注。对企业近、中、远的经济目标的态度。）对企业生存、发展和盈利的关注。对企业近、中、远的经济目标的态度。（6 6）哲学。企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？）哲学。企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？（7 7）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？）自我意识。企业的长处和竞争优势是什么？（8 8）对公众影响的关注。企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？）对公众影响的关注。企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象？（9 9）利利益益协协调调的的有有效效性性。是是否否有有效

11、效的的反反映映了了顾顾客客、股股东东、公公司司职职工工、社社区区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益。（1010）激励程度。展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？）激励程度。展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工？ 23三、确定企业的方针政策三、确定企业的方针政策 241.1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标，选择战略方案和实施战略方案的框架结构。选择战略方案和实施战略方案的框架结构。企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方企业方针应该和企业哲学一致，反

12、映企业宗旨的基本要求；企业方针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的针是企业一切行动的准则，也是协调企业中的各单位各部门之间的关系和信息沟通的主要依据。关系和信息沟通的主要依据。252、制定企业方针时应当考虑的问题制定企业方针时不仅应当考虑企业内部的情况条件，而且应当考虑企业外部的各种因素，特别是政府的政策和法规，行业的发展方向以及竞争对手的方针政策。 26四、企业战略方案的建立与选择四、企业战略方案的建立与选择企业战略方案的建立与选择过程就是一个企业战略方案的建立与选择过程就是一个重大决策过程。企业战略方案的建立一般重大决策过程。企业战略方案的建立一般包括以下过程：包括以下

13、过程：提出企业的战略目标；提出企业的战略目标；确立企业战略方案评价标准；确立企业战略方案评价标准；建立、比较和选择备选战略方案；建立、比较和选择备选战略方案；评估风险。评估风险。 27方案标准可以分为限定性标准和合格标准。A、限定性标准。限定性标准是指一个方案能够成为可行方案的最低标准，即我们使用限定性标准来确定可行方案。例如，要投资建立一个大型超市，一个关键的标准就是需要一个良好的商业氛围，一个其他条件再好的地址，如果不具备这样一个良好的商业氛围，那么该方案就不能成为可行方案。B、合格标准。合格标准是指判定一个方案最后是否能够作为最终方案的合格判定标准，即我们使用合格标准来确定满意方案。例如

14、，一个列出了八项限定性标准的方案，那么我们把这八项标准都达到限定性标准的一组标准称其为是这一决策的合格标准。 28第三节第三节 企业目标的确定企业目标的确定291 1、企业战略目标的定义、企业战略目标的定义企业战略目标规定着企业执行企业战略目标规定着企业执行其使命时所预期的成果，企业其使命时所预期的成果，企业的战略目标通常超出一个财务的战略目标通常超出一个财务年度。年度。企业企业战略目标是战略目标是企业使命企业使命的展的展开和具体化。开和具体化。 302 2、企业战略目标的内容：、企业战略目标的内容：企业战略目标一般包括以下内容：企业战略目标一般包括以下内容：（1 1）企业赢利能力）企业赢利能

15、力 这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股这项指标可以用利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均平均收益等指标表述。例如在五年内实现投资收益率平均每年增长每年增长3%3%；在；在“十五规划十五规划”末年利润达到末年利润达到1 1亿元人民币。亿元人民币。31（2 2）市场与企业销售）市场与企业销售这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、这项指标可以用市场占有率、市场相对占有率、销售量、销售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到销售额等指标表述。例如，三年内，彩电的销售量达到50005000万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达

16、到万台；五年内使彩电在农村市场的占有率达到30%30%。32（3 3）企业生产率）企业生产率这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例这项指标可以用投入产出率或单位产品成本来表述。例如，在如，在19981998年内实现人均产值年内实现人均产值100100万元，万元，20052005年底实现年底实现单位产品成本比单位产品成本比20032003年底降低年底降低12%12%。33（4 4）企业产品方面）企业产品方面这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开这项指标可以用产品线或产品的销售量、赢利能力、开发新产品的期限来表述。例如：在五年内实现新产品的发新产品的期限来表述。例如：在五年内实

17、现新产品的销售量达到销售量达到70%70%，新产品中达到，新产品中达到4040种；种；20042004年底完成新年底完成新产品的研究开发，并全面投入批量生产。产品的研究开发，并全面投入批量生产。34（5 5）企业财务方面）企业财务方面这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标这项指标可以用资本构成，资产占用或现金流量等指标表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；表述。例如：五年内使资产负债率低于在行业平均水平；三年内使长期负债减少到三年内使长期负债减少到980980万元。万元。35（6 6）企业研究与开发方面）企业研究与开发方面这项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和这

18、项指标可以用企业在研究与开发活动中消耗的费用和应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成应当取得的成果来表述。例如：在未来二年内完成A A产产品的开发工作，用品的开发工作，用5050万元的费用在年内完成产品万元的费用在年内完成产品B B的工的工艺开发。艺开发。36（7）企业人力资源的开发方面这项指标可以用培训人数和培训费用来表述。例如：预计在五年内以每年平均每人800元的成本将所有中层管理人员轮训一遍。37（8 8）顾客服务方面）顾客服务方面这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年这项指标可以用交货期或顾客投述来表述。例如：两年内使顾客投诉率减少内使顾客投诉率减少70%70%。38（

19、9 9）社会责任方面）社会责任方面这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用这项指标可以用企业准备参与的活动或准备付出的费用来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设来表述。例如：企业准备在三年内帮助政府建设3 3所希所希望小学；为残疾人协会赞助望小学；为残疾人协会赞助5050万元；为贫困大学生资助万元；为贫困大学生资助1010万元。万元。 39五五. .企业战略目标体系企业战略目标体系企业的战略目标大致可以分成两类：企业的战略目标大致可以分成两类：第第一一类类是是用用来来满满足足企企业业生生存存和和发发展展所所需需要要的的目目标标，这这些些目目标标项项目目又又可以分解成业绩目标和能力目

20、标两类。可以分解成业绩目标和能力目标两类。 业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。业绩目标主要包括收益性、成长性和安全性指标三类定量指标。 能能力力目目标标主主要要包包括括企企业业综综合合能能力力、研研究究开开发发能能力力指指标标、生生产产制制造造能能力力指指标标、市市场场营营销销能能力力指指标标、人人事事组组织织能能力力指指标标和和财财务务管管理理能能力力指标等一些定性和定量指标。指标等一些定性和定量指标。第第二二类类是是用用来来满满足足与与企企业业有有利利益益关关系系的的各各个个社社会会群群体体所所要要求求的的目目标标。与与企企业业利利益益关关系系的的社社会会群群体体主主

21、要要有有顾顾客客、企企业业职职工工、股股东东、所所在在社社区及其它社会群体。区及其它社会群体。40六六. .企业企业战略目标战略目标体系体系核心结构核心结构在在企企业业使使命命和和企企业业功功能能定定位位的的基基础础上上，企企业业战战略略目目标标可可以以按按四四大大内内容容展展开开：市市场场目目标标、创创新新目目标标、盈盈利利目目标标和和社社会会目目标标。并并且且每每一个目标可以作如下分解：一个目标可以作如下分解：1 1、市市场场目目标标。一一个个企企业业在在制制定定战战略略目目标标时时最最重重要要的的决决策策是是企企业业在在市市场场上上的的相相对对地地位位，它它常常常常反反映映了了企企业业的

22、的竞竞争争地地位位。企企业业所所预预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。（1 1）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；）产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等；（2 2）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。）渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。（3 3）沟通目标。包括广告、营业推广等

23、活动的预算和预算效果。）沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。2 2、创创新新目目标标。在在环环境境变变化化加加剧剧、市市场场竞竞争争激激烈烈的的社社会会里里，创创新新受受到到重重视视是是必必然然的的。创创新新作作为为企企业业的的战战略略目目标标之之一一，使使企企业业获获得得生生存存和和发发展展的的生生机机和和活活力力。在在每每一一个个企企业业中中，基基本本上上存存在在着着三三种种创创新新：技技术术创创新新、制制度度创创新新和和管管理理创创新新。为为树树立立创创新新目目标标，战战略略制制定定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的

24、发展做出评价。者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。（1 1）技技术术创创新新目目标标。这这一一目目标标将将导导致致新新的的生生产产方方式式的的引引入入，既既包包括括原原材材料料，能能源源、设设备备、产产品品等等有有形形的的创创新新目目标标，也也包包括括工工艺艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业的发展。程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业的发展。（2 2）制度创新目标。制度创新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。）制度创新目标。制度创

25、新目标是对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。（3 3）管管理理创创新新目目标标。管管理理创创新新涉涉及及到到经经营营思思路路、组组织织结结构构、管管理理风风格格和和手手段段、管管理理模模式式等等多多方方面面的的内内容容。管管理理创创新新的的主主要要目目标标是试图设计一套规则和程序，以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。是试图设计一套规则和程序，以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。3 3、盈盈利利目目标标。这这是是企企业业的的一一个个基基本本目目标标，作作为为企企业业生生存存和和发发展展的的必必要要条条件件和和限限制制因因素素的的利利

26、润润，既既是是对对企企业业经经营营成成果果的的检检验验，又又是是企企业业的的风风险险报报酬酬，也也是是整整个个企企业业自自有有资资金金来来源源。盈盈利利目目标标的的达达成成取取决决于于企企业业的的资资源源配配置置效效率率及及利利用用效效率率，包包括括人人力力资资源源、生生产产资资源源、资本资源的投入与产出目标。资本资源的投入与产出目标。（1 1）生生产产资资源源目目标标。在在通通常常情情况况下下，企企业业通通过过改改进进投投入入与与产产出出的的关关系系就就可可以以获获利利。一一方方面面，提提高高每每个个投投入入单单位位的的产产出出量量；另另一一方面，在单位产量不变的情况下，生产成本的降低同时也

27、意味着利润降增加。方面，在单位产量不变的情况下，生产成本的降低同时也意味着利润降增加。（2 2）人人力力资资源源目目标标。人人力力资资源源素素质质的的提提高高，能能使使企企业业的的生生产产率率得得以以提提高高，同同时时还还能能减减少少由由于于人人员员流流动动造造成成的的成成本本开开支支。因因此此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。（3 3）资资本本资资源源目目标标。达达成成企企业业盈盈利利目目标标，同同样样还还需需要要在在资资金金的的来来源源及及运运用用方方面面制制定定各各种种目目标标，一一方

28、方面面，确确定定合合理理的的资资本本结结构构，并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。并尽量减少资本成本；另一方面，则通过资金，资产的运作来获得利润。4 4、社社会会目目标标。现现代代企企业业越越来来越越多多的的认认识识到到自自己己对对用用户户及及社社会会的的责责任任，一一方方面面，企企业业必必须须避避免免对对社社会会造造成成负负责责影影响响；另另一一方方面面，企企业业还还必必须须承承担担解解决决社社会会问问题题的的部部分分责责任任。企企业业日日益益关关心心并并注注意意良良好好的的社社会会形形象象，既既为为自自己己的的产产品品或或服服务务争争得得信信誉誉，又又促促进进组

29、组织织本本身身获获得得认认同同。企企业业的的社社会会目目标标反反映映企企业业对对社社会会的的贡贡献献程程度度，如如环环境境保保护护、节节约约能能源源、参参与与社社会会活活动动、支支持持社社会会福福利利事事业业和和地地区区建建设设活活动动等。等。（1 1）公共关系目标。这一目标的着眼点在于树立企业形象。通常以公众满意度和社会知名度为目标。）公共关系目标。这一目标的着眼点在于树立企业形象。通常以公众满意度和社会知名度为目标。（2 2）社社会会责责任任目目标标。常常常常是是指指企企业业在在处处理理和和解解决决社社会会问问题题时时，应应该该或或可可能能作作什什么么，如如在在对对待待环环境境保保护护、社

30、社区区问问题题、公公益益事事业业时时所扮演的角色和所发挥的作用。所扮演的角色和所发挥的作用。（3 3）政政府府关关系系目目标标。企企业业作作为为纳纳税税人人支支持持着着政政府府机机构构的的运运作作；同同时时，政政府府对对企企业业的的制制约约和和指指导导作作用用也也是是显显而而易易见见的的。这这一一目目标标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。在在实实际际中中，由由于于企企业业性性质质的的不不同同，企企业业发发展展阶阶段段的的不不同同，战战略略目目标标体体系系中中的的重重点点目目标标大大相相径径庭庭。同同一一层层次次战战略略目目标标之之间间必必然然优优先先导

31、目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。导目标。以上分析仅为企业制定战略目标提供参考。41七七. .战略目标制定过程战略目标制定过程一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤：一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤：（1 1）调调查查研研究究。在在制制定定企企业业战战略略目目标标之之前前，必必须须进进行行调调查查研研究究工工作作，调调查查研研究究一一定定要要全全面面进进行行，但但又又要要突突出出重重点点。为为确确定定战战略略目目标标而而进进行行的的调调查查，侧侧重重点点是是企企业业与与外外部部环环境境的

32、的关关系系和和对对未未来来研研究究和和预预测测。关关于于企企业业自自身身的的历历史史与与现现状状的的陈陈述述自自然然是是有有用用的的，但但是是，对对战战略略目目标标来来说说，最最关关键键的的还还是是那那些些对对企企业业未未来来具具有有决决定定意意义义的的外外部部环环境境的的信信息息。但但是是在在进进入入确确定定战战略略目目标标的的工工作作中中还还必必须须对对已已经经作作过过的的调调查查研研究究成成果果进进行行复复核核，进进一一步步整整理理研研究究，把把机机会会和和威威胁胁，长长处处与与短短处处，自自身身与与对对手手，企企业业与与环环境境，需需要要与与资资源源，现现在在与与未未来来加加以以对比，

33、搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。（2 2）拟拟定定目目标标。经经过过细细致致周周密密的的调调查查研研究究，便便可可以以着着手手拟拟定定战战略略目目标标了了。拟拟定定战战略略目目标标一一般般需需要要经经历历两两个个环环节节：拟拟定定目目标标方方向向和和拟拟定定目目标标水水平平。首首先先在在既既定定的的战战略略经经营营领领域域内内，依依据据对对外外部部环环境境、顾顾客客需需要要和和资资源源供供给给的的综综合合考考虑虑，确确定定目目标标方方向向，通通过过对对现现有有能能力力与与手手段段等等诸诸种种条条件

34、件的的全全面面衡衡量量，对对沿沿着着战战略略方方向向展展开开的的活活动动所所要要达达到到的的水水平平也也做做出出初初步步的的规规定定，这这便便形形成成了了可可供供战战略略决决策策选选择择的的目目标标方案。方案。 前前面面对对企企业业战战略略目目标标包包含含的的内内容容已已经经做做出出了了介介绍绍。在在确确定定过过程程中中，必必须须注注意意目目标标结结构构的的合合理理性性，并并要要列列出出各各个个目目标标的的综综合合排排列列的的次次序序。另另外外，在在满满足足实实际际需需要要的的前前提提下下，要要尽尽可可能能减减少少目目标标的的个个数数。一一般般采采用用的的方方法法是是：把把类类事事的的目目标标

35、合合并并成成一一个个目目标标；把把从从属属目标归于总目标；目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。在在拟拟定定战战略略目目标标的的过过程程中中，企企业业领领导导要要注注意意充充分分发发挥挥参参谋谋智智囊囊人人员员的的作作用用。要要根根据据实实际际需需要要与与可可能能，尽尽可可能能多多的的提提出出一一些些目目标标方方案，以便与对比选优。案，以便与对比选优。（3 3）评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。）评价论证。战略目标拟定出来之后

36、，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。论论证证和和评评价价要要围围绕绕目目标标防防线线是是否否正正确确进进行行。要要着着重重研研究究：拟拟定定的的战战略略目目标标是是否否符符合合企企业业精精神神，是是否否符符合合企企业业的的整整体体利利益益与与发发展展需需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。要，是否符合外部环境及未来发展的需要。要要论论证证和和评评价价战战略略目目标标的的可可行行性性。论论证证与与评评价价的的方方法法，主主要要是是按按照照目目标标的的要要求求，分分析析企企业业的的实实际际能能力力，找找出出目目标标与与现现状状的的差差距距，然然后后分分析析用用以以消消

37、除除这这个个差差距距的的措措施施，而而且且要要进进行行恰恰当当的的运运算算，尽尽可可能能用用数数据据说说明明。如如果果制制定定的的途途径径，能能力力和和措措施施，对对消消除除这这个个差差距距有有足足够够的的保保证证，那那就就说说明明这这个个目目标标是是可可行行的的。还还有有一一个个倾倾向向要要注注意意的的是是，如如果果外外部部环环境境及及未未来来的的变变化化对对企企业业发发展展比比较较有有利利，企企业业自自身身也也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。要要对对所所拟拟定定的的目目标标完完善善化

38、化程程度度进进行行评评价价。要要着着重重考考察察：目目标标是是否否明明确确。所所谓谓目目标标明明确确，是是指指目目标标应应当当是是单单义义的的，只只能能有有一一种种理理解解，而而不不能能是是多多义义的的；多多项项目目标标还还必必须须分分出出主主次次轻轻重重；实实现现目目标标的的责责任任必必须须能能够够落落实实；实实现现目目标标的的约约束束条条件件也也要要尽尽可可能能明明确确；目目标标的的内内容容是是协协调调一一致致。如如果果内内容容不不协协调调一一致致，完完成成其其中中一一部部分分指指标标势势必必会会牺牺牲牲另另一一部部分分指指标标，那那么么，目目标标内内容容便便无无法法完完全全实实现现；有有

39、无无改善的余地。改善的余地。如如果果在在评评价价论论证证时时，人人们们已已经经提提出出了了多多个个目目标标方方案案，那那么么这这种种评评价价论论证证就就要要在在比比较较中中恰恰当当进进行行。通通过过对对比比、权权衡衡利利弊弊，找找出出各各个个目标方案的优劣所在。目标方案的优劣所在。拟拟定定目目标标的的评评价价论论证证过过程程，也也是是目目标标方方案案的的完完善善过过程程。要要通通过过评评价价论论证证，找找出出目目标标方方案案的的不不足足，并并想想方方设设法法使使之之完完善善起起来来。如如果果通过评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。通过

40、评价论证发现拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。（4 4）目目标标决决断断。在在决决断断选选定定目目标标时时，要要注注意意从从以以下下三三方方面面权权衡衡各各个个目目标标方方案案：目目标标方方向向的的正正确确程程度度；可可望望实实现现的的程程度度；期期望望效效益益的的大大小小。对对这这三三个个方方面面宜宜作作综综合合考考虑虑。所所选选定定的的目目标标，三三个个方方面面的的期期望望都都应应该该尽尽可可能能大大。目目标标决决断断，还还必必须须掌掌握握好好决决断断时时机机。因因为为战战略略决决策策不不同同于于战战术术决决策策。战战术术目目标标决决策策常

41、常常常会会时时间间比比较较紧紧迫迫，回回旋旋余余地地很很小小，而而且且战战略略目目标标决决策策的的时时间间压压力力相相对对不不大大。在在决决策策时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。时间问题上，一方面要防止在机会和困难都还没有搞清楚之前就轻率决策；另一方面又不能优柔寡断，贻误时机。 从从调调查查研研究究、拟拟定定目目标标、评评价价论论证证到到目目标标决决断断，确确定定战战略略目目标标这这四四个个步步骤骤是是紧紧密密结结合合在在一一起起的的，后后一一步步的的工工作作要要依依赖赖于于前前一一步步的的工作，在进行后一步的工作时，如果发现工

42、作的不足，或则遇到新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。工作，在进行后一步的工作时，如果发现工作的不足，或则遇到新情况，就需要回过头去。重新进行前一步或前几步的工作。 424344454647 第四节第四节 企业战略管理的意义企业战略管理的意义 4849第四节 企业战略管理的意义1.必须树立适应环境变化的观念2.企业必须树立获取竞争优势的观念3.企业必须重视组织结构的重组50下面给出一个例子说明企业战略方案的建立与选择过程。假如一个企业决定投资建设一个超级市场，提出了五项标准：基本投资、交通条件、商业氛围、经营面积以及经营成本。根据企业自身的各种资源条件以及外部环境的基本要求，

43、进一步确定出限定性标准为：1.基本投资不大于50万；2.位于繁华街道或居民稠密区；3.旁边应有交通主干道和停车场；4.改建后营业面积不少于500平方米；5.年经营成本不大于100万；51通通过评过评分得出五分得出五项项指指标标的重要性排序如表的重要性排序如表1 11 1所示：所示：指标指标评价分数评价分数重要性排序重要性排序商业氛围商业氛围交通条件交通条件营业面积营业面积经营成本经营成本基本投资基本投资1098761234552指指 标标限定性标准限定性标准评价分数评价分数合合格格判判定定商商 业业氛围氛围 位位于于主主要要商商业业区区，附附近近有有若若干干商店和大型金融单位商店和大型金融单位

44、1010合格合格交交 通通条件条件十十分分便便利利，有有数数条条公公交交线线路路通通过过；附附近近还还有有出出租租车车停停车车站站；门前可停车门前可停车9 9合格合格营营 业业面积面积预预计计建建成成后后营营业业面面积积可可达达600600平平方米方米1010合格合格经经 营营成本成本由由于于位位于于繁繁华华街街道道一一侧侧，房房租租较高，年经营成本预计达较高，年经营成本预计达100100万万6 6合格合格基基 本本投资投资主主要要用用于于装装修修和和改改造造，预预计计可可达达5050万万6 6合格合格方方 案案 A A得分得分10*10+9*9+8*10+7*6+6*6=33910*10+9

45、*9+8*10+7*6+6*6=33953指指 标标限定性标准限定性标准评评 价价分数分数合合 格格判定判定商业氛围商业氛围位位于于主主要要居居民民区区，附附近近有有若若干干个个工厂和大学工厂和大学1010合格合格交通条件交通条件十十分分便便利利，有有数数条条公公交交线线路路通通过过；附近还有出租车停车站附近还有出租车停车站9 9合格合格合格合格营业面积营业面积预预计计建建成成后后营营业业面面积积可可达达500500平平方米方米1010合格合格经营成本经营成本由由于于位位于于繁繁华华街街道道一一侧侧，房房租租较较高，年经营成本预计达高，年经营成本预计达9090万万9 9合格合格基本投资基本投资

46、主主要要用用于于装装修修和和改改造造，预预计计可可达达5050万万9 9合格合格方案方案B B得分得分10*10+9*9+8*10+7*9+6*9=37810*10+9*9+8*10+7*9+6*9=37854综合以上分析可知：方案B得分(378)高于方案A(339)，应该选择方案B。55评估风险可以采用各种方法，但是无论采用什么方法评估，关键问题都是评估各种风险发生的可能性和严重性。56首先我们要根据可能性因素判定哪些因素可能会发生，然后根据这些因素发生后所产生的严重性，判定各种情况对方案实施结果的影响程度。57假设，我们用（110）表示风险发生的可能性和严重性的程度，则有表14的结果：风险

47、发生的可能性与严重性程度表示:58可可 能能 性性严严 重重 性性1010事件肯定发生事件肯定发生1 1事件发生的可能性很小事件发生的可能性很小1010决策失败决策失败1 1事件几乎不会产生任何影响事件几乎不会产生任何影响59方案方案B B可能性可能性严重性严重性如果假期销售量下降（可能性）如果假期销售量下降（可能性）那么收入就会相应减少（严重性）那么收入就会相应减少（严重性）8 89 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）那么超市就不得不延期开张（严重性）6 69 9如如果果短短期期内内有有另另一一家家超超市市开开张张（可可能能性）性）那么超

48、市就有可能减少收入（严重性）那么超市就有可能减少收入（严重性）4 48 860方方 案案 A A可可 能能 性性 严严 重重 性性如果地产价格上涨（可能性）如果地产价格上涨（可能性）那么基本投资就会向应增加（严重性）那么基本投资就会向应增加（严重性）9 99 9如果不能按时完工（可能性）如果不能按时完工（可能性）那么超市就不得不延期开张（严重性）那么超市就不得不延期开张（严重性）7 77 7如果短期内有另一家超市开张（可能性）如果短期内有另一家超市开张（可能性）那么超市就有可能减少收入（严重性）那么超市就有可能减少收入（严重性）9 98 861综合评价结果，方案B(44)较方案A(51)风险要

49、小，仍选择方案B。 62第二章第二章 企业外部环境分析企业外部环境分析63第一节企业外部环境关键战略第一节企业外部环境关键战略要素要素64经济环境经济环境技术因素技术因素政政治治环环境境社社会会文文化化环环境境顾客顾客供应者供应者利益集利益集团团竞争者竞争者政府机政府机构构企业企业科学技术环境科学技术环境自然环境自然环境65一、社会环境一、社会环境社会环境是指那些对企业经营管理活动没有直接作用,而又能够经常对企业经营管理决策产生潜在影响的一般环境因素，它主要包括与企业环境相联系的经济、科学技术、社会文化、政治以及自然环境等五个方面的因素。 661 1、经济环境、经济环境所谓经济环境是指企业经营

50、过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。一个企业经营的成功与否，在很大程度上取决于整个经济运行善对于经济环境的分析，关键是考察以下几点：（1）宏观经济周期; （2）人均收入; （3）人口因素; （4）价格因素; 67此外，国家的经济性质、经济体制等因素与企业经营管理有着密切的关系。但此类经济因素因其与一个国家的政治因素相关，因此在进行经济分析的时，结合政治因素来考虑，另外，还考虑财政政策、货币政策、国家经济规划产业政策因素，如利率水平的高低、货币供给的松紧、通货膨胀率的大小及其变动趋、失业率的水平、工资、物价的控制状况，汇率的升降情况、能源供给与成本、市场机制的完善程度等等，

51、都应该根据实际情况进行分析。 682、科学技术环境科学技术环境是指一个国家和地区的科学技术水平、技术政策、新产品研制与开发能力以及技术发展的新动向等。一项新科学技术的发明或应用，可能又同时意味着“破旧立新”。整个国家的研究开发经费总额、企业所在行业的研究开发支出，技术开发力量集中的程度、知识产权与专利保护、新产品开发状况、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展、可能带来的生产率提高等等。693、社会文化环境社会文化环境是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。差异性;核心的价值观;亚文化;社会文化的变迁;生活方式的演变、人们

52、期望的工资水平、消费者的活跃程度、家庭数量及其增长速度、人口年龄的分布状况及其变动趋势、人口区域的迁移情况,平均寿命的增长情况,出生率等等。704、政治环境政治环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、路线方针政策、法律法规等方面。政府的政策广泛地影响着企业的经营行为；市场的法律系统。715、自然环境企业的自然环境主要是指企业所在地域的全部自然资源所组成的环境，它包括诸如钨矿、铁矿、煤矿、石油等矿藏资源以及地理与气候等自然条件，像空气、水、自然地界地貌、各种自然灾害等。沿海、沿边、内陆、岛屿和春夏秋冬因素，对于企业的经营活动有着极大的影响72第二节第二节 企业所处的行业结构企业所处的行业结构分析

53、分析73一一、行行业业的的性性质质行行业泛泛指指由由于于产品品类似似而而相相互互竞争争，以以满足足同同类买主主需需要要的的一一组企企业。 74行业的生命周期亦可分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期、衰退期。 销售收入销售收入 和销售利润和销售利润 0 0 时间时间 引入期引入期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退衰退 如图如图2-1 2-1 行业生命周期行业生命周期75（1）引入期。在引入期，销售增长缓慢，产品设计尚未定型，竞争较少，风险很大，利润很低甚至亏损。76（2）成长期。在成长期，顾客对产品的认知能力迅速提高，购买踊跃，销量大增，产品形成差别化趋势以满足顾客有差异的需求，生产能力呈现不足

54、，市场竞争逐渐形成。但企业应付风险的能力较强，利润呈加速增长。77（3）成熟期。在成熟期，重复购买成为顾客行为的重要特征，销售趋向饱和，产品设计缺乏变化，生产能力开始过剩，竞争加剧，利润不再增长甚至开始回落。78（4）衰退期。在衰退期，销售明显下降，企业生产能力过剩，竞争的激烈程度由于某些企业的退出而变得缓和，利润大幅度下降。79对于一项投资决策来说，如何选择一个朝阳行业避免进入夕阳行业是一个极为重要的战略问题。 80二、行业发展动力分析二、行业发展动力分析 81（1）行业长期增长率：行业长期增长率的改变会影响行业内外企业的投资决策，引起企业进入或退出该行业，从而改变整个行业的相对供求关系和竞

55、争制度。82（2）产品创新：产品创新能够拓宽市场需求，增加各竞争主体之间产品的差别，吸引其他企业进入该行业，从而对行业中各企业的生产方式，规模经济性，营销渠道，相对成本地位等对行业结构因素的变化起着推动作用，进而推动了整个行业的发展。83（3）政府政策法规：政府政策法规和调控手段的变化，对企业结构的变化产生重要的影响。84（4）消费偏好：产品的消费者及其消费偏好的变化，可能会带来新的市场需求，从而要求企业制定出新的战略与之相适应。85波特竞争模型是由美国哈佛商学院波特教授首先提出的，他认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量

56、86潜在的进入者潜在的进入者行业内现有竞争者之间的竞争行业内现有竞争者之间的竞争替代产品替代产品供应商供应商买方买方图图2-32-3波特竞争模波特竞争模新进入者威胁新进入者威胁 替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁讨讨价价还还价价能能力力讨讨价价还还价价能能力力87第四节 企业外部环境分析 方法简介88一、竞争轮廓矩阵模型建立竞争轮廓矩阵可以通过以下四步来完成，如图2-4所示。891 1、 关关键键战战略略素素的的确确定定通通过过对对特特定定行行业业环环境境的的研研究究，在在企企业业决决策策者者之之间间就就与与企企业业成成功功密密切切相相关关的的要要素素达达成成共共识识。该该矩矩阵阵大大致致应

57、包括应包括5-155-15个关键战略要素个关键战略要素2 2、 确确定权值定权值通通过过考考察察行行业业中中成成功功的的竞竞争争者者和和不不成成功功的的竞竞争争者者，在在确确定定每每一一个个关关键键战战略略要要素素的的权权重重。其其值值的的限限定定在在0.00.0（最最不不重重要要）到到1.01.0之之间间（最最重重要要），各各要要素素权权值之和为值之和为1 1。3 3、 战战略略要要素素评评 价价对对行行业业中中各各竞竞争争者者在在每每个个战战略略要要素素上上所所表表现现的的相相对对强强弱弱进进行行评评价价，评评价价分分值值通通常常取取1 1，2 2，3 3，4 4。其其中中：1 1表示最弱

58、，表示最弱，2 2表示较弱，表示较弱，2 2表示较强，表示较强，4 4表示最强。表示最强。4 4、 综综合合加加权权 评评价价值值的的计计 算算将将各各战战略略要要素素的的评评价价值值与与其其相相应应的的权权重重值值相相乘乘，得得出出加加权权评评价价植植。再再对对每每个个竞竞争争者者在在每每一一要要素素上上所所得得的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。的加权评价值进行加总，从而得到综合加权评价值。90二、外部要素矩阵（EFE）模型91企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图企业外部战略要素评价矩阵主要包括五个步骤，如图3-53-5所示。所示。 列列出出外外部部环环境境中中的的关关

59、键键战战略略要要素素，即即企企业业所所面面临临的的主主要要机机会会和和风风险险，通通常常在在实实际际应应用用中中，以以列列出出10-1510-15个个为宜。为宜。为为每每个个要要素素指指定定一一个个权权重重，权权重重的的取取值值范范围围在在0.0(0.0(不不重要重要)-1.0)-1.0（重要）之间，并且各要素权重之和为（重要）之间，并且各要素权重之和为1 1。用用评评分分值值1 1，2 2，3 3，4 4来来代代表表相相应应要要素素，对对于于企企业业来来说说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将将每每一一要要素素的的权权重重与与相相应应的的评评

60、分分值值相相乘乘，从从而而得得到到每每个要素的加权分值。个要素的加权分值。将将每每一一要要素素的的加加权权分分值值加加总总，求求得得企企业业外外部部机机会会与与风风险的综合加权评价值。险的综合加权评价值。 图图3-5 3-5 企业外部战略要素模型企业外部战略要素模型92三、外部环境关键战略要素预三、外部环境关键战略要素预测测93在预测时所需遵循的基本步骤主要有： 1、确定预测目标 2、搜索与分析历史资料 3、建立预测模型 4、分析评价 5、修正预测值94第三章 企业内部环境分析95企业内部环境分析的主要任务和内容就是对这些要素进行分析，从中总结出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素，即企业自

61、身的优势与劣势96第一节 企业内部关键战略要素构成企业内部关键战略要素构成包括：企业的管理者、企业结构、企业文化和企业资源四部分企业内部关键战略要素.971、企业管理者（见第十章）（1）组织功能;（2）激励功能;（3）沟通功能.982、企业的组织结构（见第九章第一节）管理幅度与管理层次;直线与参谋;集权与分权;授权;部门化.993、企业内部资源条件（见本章第二节）营销要素理财要素产品研制开发要素生产要素人力资源要素1004、企业文化（见本章第三节）（1）企业历史（2）企业环境（3）企业用人（4）企业培训 (5) 企业奖惩101第二节企业内部资源条件分析第二节企业内部资源条件分析102所谓资源是

62、指企业从事生产活动或提供服务所需的人、财、物、技术与经营管理等方面的能力与条件。1031市场营销须从市场细分、市场定位、营销组合的运用等各方面深入考虑。1042理财要素可以在真实的财务报告中得到综合全面的反应，所以会计与财务职能为企业提供了考察企业管理状况的一个非常必要和有效的手段，其信息在企业执行计划以及各职能间的沟通和协调方面扮演着不可替代的角色。1053研制开发既可以指实验室中的基础研究，也可以指产品和产品包装改进方面的开发研究，还可以指产品质量控制、生产规范、制造工艺等方面的工程应用研究。1064生产要素指原材料、劳动力与信息等投入,它包括原材料、外购件的获得、产品的生产、在制品的适量

63、存贮与控制、质量与生产率的提高、生产能力的调整等方面。1075人力资源存在于企业的各个方面，但企业的员工能否构成企业的有效资源，能否对企业未来的发展提供足够的支持，必须通过考察和评价才能作出判断。108对企业内部资源条件的考察与评估，是为了帮助企业识别企业的优势与不足，可得出企业与其参照对象相比较。首先，纵向对比，即企业要将其内部资源状况，同目前环境状况和近年的变化趋势相比；其次，横向对比，即要同行业的企业进行对比；第三，关联对比，本企业将同其它企业的战略方向和战略目标进行对比。109 第三节 企业文化分析1101、企业文化属于亚文化范畴，它是指为企业全体成员所共同接受的价值体系，包括思维方式

64、、行为习惯、心理预期与信念体系，它渗透于企业的各个职能活动当中，影响和决定了能为企业全体人员所接受的行为规范，它使一个企业具有一系列区别于其他企业的企业特征。111企业文化的形成是一个过程，包括以下几个方面：企业历史；企业环境；企业用人；企业培训；企业奖惩。112第四节 内部环境分析方法11310、 企 业 内 部 环 境 的 分 析 方 法 ： 内部要素评价（IFE）114表31内部要素评价（IFE）矩阵步骤工作内容1要素识别找出企业的优劣要素，通常在实际的应用中以列出1015个关键要素为宜 2分配权重权重表示要素对企业经营成败的相对重要性，取值从0.0(不重要)至1.0(很重要)，令各权重

65、之和为1。 3预估分值用1,2,3,4各分值分别来代表相应要素，对于企业来说是主要弱点、一般弱点、一般优势、主要优势。4加权分值将每一要素的权重与相应的评分值相乘，从而得到该要素的加权得分值。5综合加权将每一要素加权得分值加总，就可得到企业内部优势与弱点情况的综合加权评价值115矩阵SWOT方法机会优势分析法又称SWOT方法：“S”（strengths）表示企业内部能力；“W”(weaknesses)表示企业的薄弱点；“O”(opportunities)表示来自企业的机会；“T”(threats)表示企业面临外部威胁。企业从事经营活动，并在经营活动中具有着自身的优势和劣势，同时又面临着企业外部

66、的各种机会和威胁，对企业内部条件具有的优势和劣势以及外部环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析，努力使企业优势与环境匹配组合，以找到一个或几个较为满意的经营战略方案。SWOT分析主要是用来识别企业内部优势与弱点和企业外部机会与威胁的一种有效方法，它是在通过对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会、威胁。其具体应用可用列表的方法把影响SWOT的各要素显示出来，如表3-2，并且可以根据企业实际需要，在此基础上进一步说明各要素的相对重要程度。116表32 SWOT分析表A A企业具有机会因素企业具有机会因素权权重重A A企业受到威胁因素企业受到威胁因素权权重重外外部部环环境境市

67、场增长迅速市场增长迅速能够开发潜在顾客能够开发潜在顾客进入新的市场或市场面进入新的市场或市场面企业自身竞争实力增强企业自身竞争实力增强多角化进入相关产品领域多角化进入相关产品领域具具有有适适合合本本企企业业进进行行收收购购的的企企业业a1a1a2a2a3a3a4a4a5a5a6a6面临竞争压力较大面临竞争压力较大不利的产业政策不利的产业政策用户讨价能力增强用户讨价能力增强行业中有新的竞争者进入行业中有新的竞争者进入用户需求发生变化或转移用户需求发生变化或转移易受商业循环周期影响易受商业循环周期影响b1b1b2b2b3b3b4b4bbbbb6b6A A企业存在优势因素企业存在优势因素权权重重A

68、A企业存在劣势因素企业存在劣势因素权权重重内内部部环环境境产权明确产权明确成本优势成本优势竞争优势竞争优势独特企业文化独特企业文化产品创新能力产品创新能力经验曲线优势经验曲线优势具有规模经济性具有规模经济性适当的财务资源适当的财务资源良好的竞争技能良好的竞争技能有可能回避竞争压力有可能回避竞争压力经验丰富的管理人员经验丰富的管理人员c1c1c2c2c3c3c4c4c5c5c6c6c7c7c8c8c9c9c1c10 0c1c11 1技术工人太少技术工人太少设备老化设备老化经营战略方向模糊经营战略方向模糊竞争地位恶化竞争地位恶化产品线范围太窄产品线范围太窄易受竞争压力影响易受竞争压力影响研究开发工

69、作落后研究开发工作落后缺少经营上核心能力缺少经营上核心能力缺缺乏乏有有经经验验的的营营销销人人员员不不明原因导致的利润下降明原因导致的利润下降缺缺乏乏改改变变经经营营战战略略方方向向的的资金资金d1d1d2d2d3d3d4d4d5d5d6d6d7d7d8d8d9d9d10d10d11d11117竞争地位评估在实际操作中，评估结论的获得可以分三步来进行：第一步，根据行业分析、竞争对手分析、SWOT分析所得出的结论，列出关键经营战略要素。第二步，根据与主要竞争对手在每个关键经营战略要素上竞争力量的强弱比较，对企业自身和其主要竞争对手进行评分，评分方法可采取10分制，分值越低，相应的竞争力就越弱，反

70、之越强。第三步，分别将企业及其主要竞争对手在关键经营战略要素上的得分加总，并通过比较总值的相对大小，判断企业总体竞争力量状况。118第四章企业竞争战略的选择与 企业的竞争地位1191、企业竞争战略的选择竞争由两个中心问题构成: 第一个是行业吸引力，所谓行业吸引力是指由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个重要的要素。 竞争战略的第二个中心问题是竞争地位。在大多数行业中，不管其平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位，而获得比行业平均利润更高的收益。120竞

71、争优势的三个基本战略：总成本领先；差异化；重点战略。121 竞争优势竞争优势 相对低成本相对低成本 差异化差异化特定市场面战略目标特定市场面战略目标 图图4 41 1 三种基本竞争战略三种基本竞争战略1.总成本领先总成本领先2.差异化差异化3.重点战略重点战略 全行业范围战略目标全行业范围战略目标122（1）总成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。123（2）差异化战略通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造

72、价值。124（3）重点战略企业选择产业内一个或一组细分市场，并量体裁衣，使其战略为选定的市场服务，而不是为其他细分市场服务。125分析竞争优势的系统性方法迈克尔波特提出的价值链方法，价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过价值链的优化，比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动，来赢得竞争优势的。126采购生产销售服务产品开发价值链总价值价值链总价值总价值 总费用 价值活动价值活动 盈余盈余（产生竞争优势）（产生竞争优势） （反映竞争优势大小）（反映竞争优势大小） 图图4 43 3 价值链示意图价值链示意图127我国企业的价值活动主要来自于三个方面：企业生产经营活动、企

73、业行政管理活动和企业政工管理活动。128第五章企业目标市场与营销战略129市场就是指买卖双方通过一定的交易方式，实现商品价值交换的行为或场所。市场是由四个要素构成：商品、消费者(购买者集团)、购买力和购买动机。130整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。整体产品概念包括三个层次：核心产品、形式产品和扩增产品。核心产品核心产品扩增产品扩增产品图图51整体产品示意图整体产品示意图包装包装特色特色商标商标品质品质式样式样安装安装形式产品形式产品基本效用基本效用或利益或利益免免费费运运送送售售后后服服务务131核心产品是产品最基本的层次，它提供满足顾客需要的最根本的使用价值。形式产品

74、是产品的第二个层次，是核心产品的载体，企业通过产品的设计和生产，将用户的核心利益转变为有形的产品，才能出售给顾客，在这个层次上的产品就是形式产品，形式产品是满足顾客需要的各种具体的产品形式。扩增产品是产品的第三个层次，指顾客在购买产品时所得到的附加服务或利益，如送货上门、安装、保修、保换和售后服务等。132产品生命周期是指一种新产品从试制完毕，开始试销，直到被市场淘汰退出市场为止所经历的全部过程。它包括：投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，产品生命周期各阶段呈现不同的特点，需采取不同的营销策略。133运用产品生命周期概念，可用来预测产品未来销售情况和制定相应的营销策略。但是，预测产品生命周

75、期的发展模式和各阶段的产品销售量，是十分困难的，同样，根据产品生命周期制定营销也很复杂。因为，营销策略与生命周期是相互联系、相互作用的。因此，企业需要不断地探索和积累经验，才能制定期好各阶段的营销策略。134产品生命周期各阶段的营销策略：投入期营销策略：1.双高策略;2.双低策略;3.密集或渗透策略;4.选择性渗透策略.135成长期营销策略：1.提高产品质量，增加新的功能。2.改进产品设计，增加新规格、花色和品种。3.积极开拓新的市场和新的分销渠道。4.广告宣传重点应从建立产品知名度转向劝说顾客购买。5.在适当时期降低价格，以扩大销售，抑制竞争。136成熟期营销策略：1.开辟新市场，寻找新的市

76、场和营销机会，特别是发掘那些没有销售过类似产品的市场。2.设法促使现有顾客增加用量和重复使用率。3.为品牌重新定位，吸引较大的顾客群。4.改进产品，如提高产品质量，增加产品功能，改进产品款式等。通过这些措施，可防止销售额下降，提高产品的竞争力。5.改变营销组合。通过改变营销组合的一个或几个因素，来扩大销售额。可以用降价的手段来吸引竞争者的顾客和新的买主，采用更为有效的广告形式，开展多样化的营业推广等促销活动，如有奖销售、销售竞赛等办法。此外，还可采取改变销售渠道，扩大附加利益和增加服务项目等策略。6.撤退策略。如果企业认为产品的市场前景并不乐观，就可先于其他企业退出该市场。137衰退期营销策略

77、：1.维持或缩小策略。适当地减少生产能力，维持一定的市场占有率。2.退出策略。彻底停产放弃，可以把该业务卖给其他企业；既可快速舍弃，也可渐进式地淘汰。3.逐步替代策略。用新产品的销量不断增加来逐步替代衰退期的产品。138细分市场,是指具有相同或相似需求特点的顾客群。139选择企业目标市场的策略：目标集中化策略;产品专业化策略;市场专业化策略;选择性专业化策;全面覆盖策略.140企企业业市市场场定定位位，就就是是在在企企业业营营销销过过程程中中把把自自己己的的产产品品确确定定在在企企业业目目标标市市场场中中的的一一定定位位置置上上，即即确确定定自自己产品在目标市场上的竞争地位，也叫己产品在目标市

78、场上的竞争地位，也叫“竞争性定位竞争性定位”。BA承重能力承重能力小小CD承重能力承重能力大大高速高速低速低速图图6-4产品定位图产品定位图141市场营销是指企业以满足顾客需要为中心所进行的一系列活动，其定义可表述如下：市场营销就是以顾客(消费者和用户)的需要出发，企业整体性的经营活动，以适应和影响需要，并把满足这种需要的产品和劳务送到顾客手中，以实现企业的战略目标。142营 销 组 合 主 要 包 括 :产品(product)、价格(price)、销 售 渠 道 (place)和 促 销(promotion)等四个方面适当组合与搭配.143营销组合营销组合战略战略产品战略产品战略促销战略促销

79、战略价格战略价格战略销销售售渠渠道道战战略略图图5-5营销组合营销组合144产产品品战战略略包包括括新新产产品品开开发发策策略略、产产品品组组合合策策略略、包包装装策策略略、服服务务策策略等。略等。构思构思筛选筛选形成产品概形成产品概念念制定营销策制定营销策略略商业分商业分析析研究试研究试制制市场试市场试销销大批投大批投产产正式上正式上市市图图5-6新产品开发程序示意图新产品开发程序示意图145企业所生产和销售的全部产品的结构称为产品组合。两种基本分析方法：波士顿矩阵法产品系列平衡管理.146常 用 的 定 价 策 略 有 ：以成本为导向的定价策略;以 需 求 为 导 向 定 价 策 略 ;以

80、竞争为中心的策略.147分销渠道是指商品从生产者向最终使用者转移时所采用的方式和途径。企业直销型分销渠道;单一环节直销型分销渠道;多环节销售型分销渠道. 148促销就是指把企业的产品或服务向消费者进行报导、宣传、沟通，促进和影响人们的购买行为和销售方式，以扩大产品的销量。促销战略就是这些促销方式的选择、组合和应用。有人员推销、广告促销等。 149第六章 企业扩张战略、收缩战略和稳健战略的选择150企业扩张战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所处的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业扩张企业规模的战略。表现的主要形式有：购并战略、多种经营战略。

81、 151购并战略是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。购并战略可以分为三种基本类型：横向购并、纵向购并、混合购并。企业采用购并战略的动机有以下几方面：扩大规模经济；提高经济效益；降低经营风险；加强企业内部管理；增加对市场的控制能力。 152多种经营战略，又称多样化战略，或多角化战略，是企业在新产品领域和新的市场领域形成的扩张战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场战略。 153多种经营战略分为5种类型：纵向整合型;专业型;本业中心型;关联型;非关联型。 154企业采用多种经营战略的动因：外部原因和内在动机。企业实行多种经营的外部原因：产品需求趋向停滞、市场的集中程度；促进企业从事多种经

82、营的内在动机是：纠正企业目标差距、挖掘企业内部资源潜力、实现企业规模经济、实现范围经济、转移竞争能力、企业重建。155企业收缩战略是指企业分析外部环境和内部条件的基础上，特别是企业面对所的市场结构的需求和成本两大关键因素，为了达到利润最大化而谋求未来企业缩小企业规模的战略。企业收缩战略表现的主要形式有：企业重组战略、撤退战略。156重组是对企业流程的最根本的重新思考和最彻底的重新设计，以使成本、质量、服务和速度等重要的效益方面实现戏剧性地进步。企业重组的动因：信息技术的影响、减少企业经营范围、确保企业主业活动。 157撤退是指企业出让某个经营单位、子企业、事业部或者某个产品系列。撤退战略主要有

83、三种形式：收割战略、清算战略、放弃战略。在撤退的过程中，企业一般要经历决策、计划和出让三个阶段。 158企业整合战略基本有四种形态：纵合整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合式战略。企业采用整合战略的动因：建立进入障碍、促进对专用资产的投资、保证产品或服务质量、改变企业的投资组合。企业整合的过程：计划过程与实施过程两个阶段。159内部创业是指企业通过内部创新，以开发新产品、进入新的市场，或者重新塑造市场，或者进行产品转型，内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。需要注意它的两个特性：时间性、进入规模。 160企业在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环企业

84、在选在选择总体战略时，必须综合考虑企业的外部环境和企业的自身能力。通过对综合分析，在图境和企业的自身能力。通过对综合分析，在图64中，横中，横坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率，由强弱竞坐标是企业的竞争地位，纵坐标是市场增长率，由强弱竞争地位和快慢市场增长形成四个互相区别的战略象限，企争地位和快慢市场增长形成四个互相区别的战略象限，企业在选择企业总体战略时，除了考虑竞争地位和市场增长业在选择企业总体战略时，除了考虑竞争地位和市场增长率以外，还应考虑企业现有的生产经营结构及其运行情况、率以外，还应考虑企业现有的生产经营结构及其运行情况、企业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、企

85、业财务实力、资本投资需求、对市场机会所作出的反应、独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总独特的竞争能力等因素，从而确立符合自身实际的企业总体战略。体战略。 161第七章第七章 企业决策管理企业决策管理162企业决策是指企业为实现其战略目标和某一具体目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。 163 按企业决策的重要性和作用可分为： 企业战略决策、企业管理决策、企业业务决策。按企业决策问题所处的条件可分为：企业确定型决策、企业风险型决策、企业不确定型决策。 按企业决策问题的重复程度可分为：企业程序化决策、企业非程序化决策。 164行为决策理论的主要

86、观点有：行为决策理论的主要观点有：（1 1）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由）人的理性是在完全理性和非理性之间的一种有限理性，这是由于人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终于人的知识、时间和能力是有限的，其价值取向和多元目标并非始终如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则是不确定和极其复杂的。如一，而是经常相互抵触，而现实决策环境则是不确定和极其复杂的。（2 2）决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知）决策者在识别、发现问题中容易受到知觉偏倚的影响。所谓知觉偏倚是在知觉的选择性支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对觉偏倚是在知觉的选择性

87、支配下，决策者仅把问题的部分信息当作对象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知范围之外。决策者对未来象，未经知觉的信息被排除在决策者的认知范围之外。决策者对未来作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易作判断时，利用直觉往往多于利用逻辑分析方法，而人的判断是容易出错的。出错的。（3 3）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌）由于决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不握了有关决策环境的信息，也只能尽量了解各种备择方案的情况，不能做到全部了解，因而决策方案选择的合理性是相对的。能做到全部了解，

88、因而决策方案选择的合理性是相对的。（4 4）在面对风险时，决策者一般厌恶风险，往往优先考虑风险而非）在面对风险时，决策者一般厌恶风险，往往优先考虑风险而非方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。方案的经济利益，这使得风险大而经济收益可观的方案不一定被选择。（5 5）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。）决策者在决策时往往只求满意结果，而不是费力寻找最佳方案。这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可这是因为评价所有的方案并进行选择，要花费大量金钱和时间，还可能坐失良机；而且对于大部分复杂问题而言，最佳方案的选择在技术能坐失良机；而且对

89、于大部分复杂问题而言，最佳方案的选择在技术上也是不可能的。上也是不可能的。（6 6）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面）决策是一种文化现象。将决策视为定量方法和固定步骤是片面的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判的，不同的企业由于文化不同，决策者对决策的不确定性的认识和判断也不同。断也不同。165企业决策是一个不断发现并解决问题的过程，由情报活动、设计活动、选择活动和实施活动构成。 166影响企业决策过程的因素：决策者;企业决策方法;企业决策体制;企业决策环境。167企业群体的行为因素：企业群体的背景、企业群体内的关系、企业群体内的信息交流、企业群体对

90、决策成员的吸引力、企业群体的氛围、企业群体的通用规则、企业群体的计划、企业群体的决策。 168企业群体决策的特点（1）企业群体成员的价值观和判断准则存在差异。（2）企业群体成员对决策问题的认识不尽一致。（3）企业群体成员的目标和信息基础存在差异。（4）企业群体活动的结果取决于群体的构成和群体的作用过程。169企业群体决策具有以下优点：提供更完整的信息、便于产生更多的方案、提高参与决策人员的积极性与决策方案的接受性、提高决策合法性。170企业群体决策的缺点：消耗时间与金钱、在最小共同基础上的妥协、少数人的专制、屈从压力、责任不清。 因此要发挥群体决策的优势，必须扬长避短。171本章主要介绍决策方

91、法:确定型决策;风险型决策;不确定型决策。172一、确定型决策一、确定型决策决策条件明确，一个方案只有一种结果的决策就是确定型决策。它有许多成熟的方法，比较常用的有线性规则和盈亏平衡法等。下面主要介绍盈亏平衡法。173（一）盈亏平衡法的基本原理盈亏平衡法又称量本利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）、成本、利润三者相互关系的综合分析，来解决企业生产经营中的某些问题。 174Z=SZ=SC C =P =PQ Q（CvCvQ+FQ+F） (1)(1) =Q =Q(P-Cv) (P-Cv) F F式中：式中：Z Z利润，利润，S S销售额，销售额，C C总费用，总费用，F F固定费用，固

92、定费用，Q Q总务量（销售量）总务量（销售量）,P P单价，单价，CvCv单位变动费用。单位变动费用。1750QQ0F0CSS,C,F176二、风险型决策二、风险型决策1771.期望损益值准则期望损益值准则是按照方案的期望收益值最大（或期望损失值最小）的原则选择方案的方法。期望损益值是指方案在各种状态下的可能损益值与状态概率的乘积的加总. Ei=(Pj Xij)(i=1,2,3, m ) 式中: Ei方案i的期望损益值； Pj状态j发生的概率； Xij方案i在状态j下的损益值。178决策树法是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树型图，按照从树梢至树根的顺序，逐步计算各结点的期望值，然后根据期望值

93、准则进行决策的方法。决策树法简单直观，便于应用，特别适用于复杂的多级决策问题。 179决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果节点所组成。果节点所组成。决策点是进行方案选择的点，在图中用决策点是进行方案选择的点，在图中用表示；表示；方案分枝是从决策点引出的若干条直线，每条线代表一个方案分枝是从决策点引出的若干条直线，每条线代表一个方案；方案；自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用自然状态点是方案实施时可能出现的自然状态，在图中用表示；表示；概率分枝是从自然状态点引出的若干条直线，每条线表示概率分枝是从自然状态点引出的若干

94、条直线，每条线表示一种可能性。一种可能性。结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，结果节点是表示不同方案在各种自然状态下所取得的结果，在图中用在图中用表示。表示。 180下面举例说明：为生产某种新产品，有关部门提下面举例说明：为生产某种新产品，有关部门提供了两个建厂方案。方案一为建大厂，需投资供了两个建厂方案。方案一为建大厂，需投资300300万元，建成后如果产品销路好，每年可获利万元，建成后如果产品销路好，每年可获利100100万万元，如果销路差，每年要亏损元，如果销路差，每年要亏损2020万元；方案二是万元；方案二是建小厂，需投资建小厂，需投资180180万元，小厂建成后如果产

95、品销万元，小厂建成后如果产品销路好，每年可获利路好，每年可获利4040万年，若产品销路好再扩建。万年，若产品销路好再扩建。扩建需投资扩建需投资100100万元，扩建后若产品销路好则每年万元，扩建后若产品销路好则每年的盈利可增至的盈利可增至9595万元。方案的使用期均为万元。方案的使用期均为1010年。年。根据市场预测，产品销路好的概率是根据市场预测，产品销路好的概率是0.70.7，销路差，销路差的概率为的概率为0.30.3。应如何进行决策。应如何进行决策? ? 181解：根据题意绘制决策树如下：解：根据题意绘制决策树如下：各节点的期望值计算如下：各节点的期望值计算如下：图图7 72 2 决策树

96、应用图决策树应用图S3S3：1.01.095957-100=5657-100=565S4S4：1.01.040407=2807=280S2S2：0.70.710103+0.73+0.7565+0.3565+0.3303010-180=389.510-180=389.5S1S1：0.70.7100+0.3100+0.3(-20) (-20) 10-300=34010-300=340比较可知，决策者应采用方案三，即先建小厂，若销路好再扩建。比较可知，决策者应采用方案三，即先建小厂，若销路好再扩建。前三年前三年后七年后七年决策决策1建大厂建大厂340S1销路好销路好(0.7)销路好销路好(0.3)建

97、小厂建小厂S2389.5销路好销路好565决策决策2销路好销路好(0.3)扩建扩建不扩建不扩建565S3S4销路好销路好(1.0)销路好销路好(1.0)100- -20959540403030280182三、不确定型决策方法三、不确定型决策方法183（1）乐观准则。也称大中取大准则。先从各方案中分别取一个最大收益值，再从各最大收益值中取最大值，所对应的方案即为行动方案。184（2）悲观准则。也称小中取大准则。先从各方案中分别取一个最小收益值，再从各最小收益值中取最大值，所对应的方案即为行动方案。185（3）折衷准则。先根据历史数据或经验估计一个乐观系数，01。方案的折衷收益值=方案的最大收益值

98、+（1-）方案的最小收益值186（4 4）遗憾准则。也称大中取小准则。其特点是后）遗憾准则。也称大中取小准则。其特点是后验性选择行动方案。验证方案选择是否正确的唯验性选择行动方案。验证方案选择是否正确的唯一方法是方案实施后自然状态发生的结果。当某一方法是方案实施后自然状态发生的结果。当某一种自然状态出现时，应选择在此状态下收益值一种自然状态出现时，应选择在此状态下收益值最大的方案，假如决策者当时并未选择这一方案最大的方案，假如决策者当时并未选择这一方案而是选择了其他方案，就会感到遗憾，从而产生而是选择了其他方案，就会感到遗憾，从而产生后悔。后悔的程度用最大收益值减所采取方案收后悔。后悔的程度用

99、最大收益值减所采取方案收益值之差来衡量，称为后悔值。遗憾准则的基本益值之差来衡量，称为后悔值。遗憾准则的基本思想是：先找出各方案的最大后悔值，然后选择思想是：先找出各方案的最大后悔值，然后选择这些最大后悔值中的最小者所对应的方案为行动这些最大后悔值中的最小者所对应的方案为行动方案。方案。187下面举例说明：某企业要投产一种新产品，有三个可供选择的方案A、B和C。估计产品投放市场后有销路好、销路一般和销路差三种自然状态，各方案在各状态下的收益值见表。试用乐观准则、悲观准则和遗憾准则进行决策。188 自自然然状态状态方案方案收收 益益 值值销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差A A120120

100、5050-20-20B B858560601010C C404030302020189解：乐观准则：max120,85,40=120 选择方案A;悲观准则：max-20,10,20=20 选择方案C;折衷准则： 假设=0.4 方案A: 120*0.4+(-20)*(1-0.4)=36 方案B:85*0.4+10*(1-0.4)=40 方案C:40*0.4+20*(1-0.4)=28Max36,40,28=40 选择方案B;190遗憾准则：首先列出后悔值表如表;191自然自然 状态状态方案方案后后 悔悔 值值销路好销路好销路一般销路一般销路差销路差A A0 010104040B B35350 0

101、1010C C808030300 0 Min40,35,80=35 选择方案B192同等概率准则：假设各自然状态发生的概率相同1/3E(A)=(120+50-20)*1/3=50E(B)=(85+60+10)*1/3=51.7E(C )= (40+30+20)*1/3=30 Max50,51.7,30=51.7 选择方案B193第八章 企业计划与控制管理194企业计划是企业预先进行的行动安排，包括对企业有关事项的叙述、各项具体目标和经济指标的排列、所采用手段的选择以及进度的规定等。195企业计划具有以下特征：企业计划的目标性;企业计划的领先性;计划的普遍性;企业计划的效益性。196企业计划的作

102、用：弥补未来不肯定性和变化带来的问题；有利于企业管理人员把注意力集中于企业战略目标；有利于提高企业的工作效率；有利于有效地进行控制管理。197衡量企业经济增长方式转变的指标体系：工业增加值及其增长率;全员劳动生产率;成本费用利润率;市场占有率;产品销售率;总资产报酬率;工业增长科技贡献率。198以上7项指标分别从规模实力、效率效益、市场竞争能力、科技进步作用、产业结构状况等不同侧面反映了工业动行和企业经营的基本态势，尽管不够全面但大致可以勾勒出市场经济条件下企业经济增长方式转变的轮廓。199企业计划编制的原则:统筹原则;重点原则;连锁原则;发展原则;便于控制原则;经济原则。200企业计划编制的

103、步骤：估理机会和确定目标;确定前提条件;确定备择方案;评价备择方案;确定企业计划方案;拟定辅助计划;用预算使计划数字化 。201企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的目的。 202企业目标特征：层次性;多重性;网络性; 时间性。203目标管理是一种程序和过程，在此过程中，企业中的上级和下级一起商定企业的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并以此作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。204实际上目标管理也是一种管理思想和法则，它强调了企业中各单位和个人确立目标的重要作用，强调以成果为目标的管理，充分肯定人的潜力，注重自我控制。 205目标管理的实施步骤：制订企业目标和目标展开;

104、逐级授权;过程管理;成果评价。206控制,是指按照企业计划标准，监控计划的完成情况、纠正计划执行中的偏差，以确保企业计划目标的实现。207企业控制的前提条件主要包括三个方面：控制的依据是计划;控制要有明确的企业机构负责;控制要有畅通信息反馈渠道。208图图8-1 8-1 企业控制类型企业控制类型输输入入转换过转换过程程输输出出反馈控反馈控制制同步控同步控制制前馈控前馈控制制209控制的类型：前馈控制;同步控制;反馈控制。210企业控制系统的构成：控制的目标体系;控制的主体;控制的对象;控制的机构、方法和手段。211控制的基本过程：确立控制标准;衡量实际工作的完成情况;采取相应的行动。212有效

105、的控制具有的基本特征：准确性和客观性；及时性；经济性；指示性；灵活性；可理解性；标准的合理性与多重性；重点与例外相结合。213滚动计划法是企业将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和企业内外环境的变化情况，定期修订未来企业计划并逐期向前推移的方法。214具体做法是：在企业制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细远粗的办法制定，使近期计划尽可能细，便于计划的执行，根据企业内外环境的变化情况，对原企业计划进行修订，并将企业计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。 215PERT的基本原理是：运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动(工作、工序)

106、之间的先后次序和相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确保计划目标的实现。 216下面举例说明：某企业经营各项活动之间的关系及平均作业时间如表8-1所示。绘制网络图，计算时间参数并确定关键路线。217活动活动名称名称市市场场调调查查市市场场分分析析生生产产计计划划产产品品研研制制产产品品设设计计资资源源准准备备生生产产活动活动代号代号A AB BC CD DE EF FG G先行先行活动活动- -A AB BA AB B、D DC C、E EF F平平均均作作业业时时间

107、间5 52 21 14 43 36 67 7218D4219活动名称活动名称A AB BC CD DE EF FG GH HI IJ JK K先行活动先行活动A AB BB BC CD DE EF FG GE EF FG GE EJ J平平均均作作业业时间时间181820201515242420201111131325251010222210102204040152726315748900182342474040727262622020221第九章 企业组织设置与优企业的组织机构存在的基础：1.劳动分工和专业化；2.管理幅度与管理层次；3.直线与参谋；4.集权与分权；5.授权；6.部门化。22

108、2典型的企业组织结构类型：1.简单式结构；2.职能式结构；3.分部式结构；4.混合式结构；5.矩阵式结构。223财务部财务部总经理总经理制造部制造部营销部营销部人事部人事部图图9-1职能式结构职能式结构224；D产品分部产品分部总经理总经理A产品分部产品分部B产品分部产品分部C产品分部产品分部图图9-2分部式结构分部式结构225；总经理总经理研究开发部研究开发部人事部人事部财务部财务部采购部采购部A产品分部产品分部B产品分部产品分部C产品分部产品分部图图9-3混合式结构混合式结构226总经理总经理A产品产品B产品产品C产品产品制造部制造部营销部营销部人事部人事部财务部财务部图图9-4矩阵式结构

109、矩阵式结构227柏恩斯(Tom Barns)和斯托尔克(G.M.Stalker)在研究外界环境对企业管理系统的影响时，发现处于急剧变动环境中的企业组织结构和处于稳定环境中的企业组织结构并不相同，并将其归纳为两种类型：刚性结构和柔性结构。228企业中的附加结构主要有两种：专项工作小组;工作委员会.229影响企业组织结构设计的主要权变因素有：1.企业环境;2.企业战略;3.企业技术;4.企业规模。 230企业改革是综合运用行为科学的理论研究群体动力、领导、职权和企业组织再设计等问题，通过企业内部的调整，使之适应内外环境变化的过程。 231企业改革的一般目标主要包括：改善激励，提高工作绩效;加强协作

110、，明确沟通渠道;降低缺勤率和人员流动率;减少矛盾与冲突;降低成本。 232企业改革的动因分为两类:一类是“原发性”的，就是由于企业自身技术、规模、员工素质、心理的变化、环境的变化等，使得企业中工作效率明显恶化，从而产生了改革的要求。另一类是“继发性”的，由于企业内部环境因素继续变化，要求企业继续改革。实际上，许多企业改革既有“原发性”的动因，也有“继发性”的动因。 233常见的企业改革的动因包括：产品及生产技术的变化;企业组织结构与规模的演变;人员的更替以及心理和素质的变化;高层领导人的新的观念、管理方法和手段的引入;工作生活质量(QWL)的提高;企业环境的变化,社会需求和资源供应的较大变化、

111、政策和法律的变化、竞争的形成与加剧等，都会要求企业改变企业战略、战略目标和组织结构。 234企业改革的类型：(1)彻底改革，彻底改变现状，抛弃旧的做法而断然采用新的方法。这种改革可能会遇到强大的阻力，产生的振动和破坏会比较大，而且常常是以独裁式的改革方式出现。(2)渐进性改革，即采用逐步改革的方式，在原有的结构与框架中进行一系列小的改变。这种改革不易触及企业的根本问题，进展缓慢，把握不好的话，将收效不大。(3)计划性改革，即自上而下地、有系统地研究问题、制定方案，实行有计划有目标的改革。这种方式通常也是一种参与式的改革，是比较理想的改革方式。235企业改革的阻力及其克服：一.企业改革的阻力：1

112、.员工心理原因产生的阻力；2.经济原因产生的阻力；3.部门原因产生的阻力。236二.企业改革阻力的克服：1.教育与沟通；2.参与活动；3.促进与支持；4.奖惩结合；5.利用群体动力。237企业组织改革的过程模式：勒温(K. Lewin)的三阶段模式；卡斯特(E.Kast)的模式；吉普森(J.L Gibsun)的计划性模式。 238要求改革的要求改革的压力压力外部的和内外部的和内部的部的识别限制条识别限制条件件资源、结构、资源、结构、技术、时间技术、时间改革方案贯改革方案贯彻后的评价彻后的评价结果与目标结果与目标的比较的比较对改革多种对改革多种方案和方案和技术的了解技术的了解分析问分析问题题确定

113、改确定改革方案革方案和目标和目标贯彻改革贯彻改革方案方案时机、地时机、地点、深度点、深度识别问识别问题题之所在之所在选择改选择改革方案革方案图图9-8吉普森的计划性改吉普森的计划性改革模式革模式239第十章第十章 企业管理者企业管理者2401 1、承承担担企企业业管管理理工工作作的的人人称称为为企企业业管管理理者者。企企业业管管理理者者最最重重要要的的管管理理职职能能是是领领导导，而而领领导导功功能能主主要要体体现现在在三三个个方方面面：组组织织功功能能、激激励励功功能能、沟沟通通功功能。能。241概念技能概念技能人事技能人事技能技术技能技术技能高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层管理

114、者基层管理者企业管理者类型与技能要求企业管理者类型与技能要求: :242管理者的角色管理者的角色人人 际际 关关系方面系方面挂名首脑挂名首脑领导者领导者联络者联络者信信 息息 方方面面监听者监听者传播者传播者发言人发言人决决 策策 方方面面企业家企业家混乱驾驭者混乱驾驭者资源分配者资源分配者谈判者谈判者2432.2.企业管理者的影响力根据性质可分企业管理者的影响力根据性质可分为权力影响力为权力影响力( (强制影响力强制影响力) )和非权力和非权力影响力影响力( (自然影响力自然影响力) )。权力影响力包括：权力影响力包括：法定权、强制权和奖赏权；法定权、强制权和奖赏权；非权力影响力包括：非权力

115、影响力包括：专长权、感召权。专长权、感召权。2443 3、影响权力影响力的主要因、影响权力影响力的主要因素：素：传统的观念；传统的观念；职位因素；职位因素；资历因素。资历因素。2454.4.构成非权力影响力的主要因构成非权力影响力的主要因素：素：品格；品格；才能；才能；知识；知识；感情。感情。2465.5.企业管理者实行有效领导的理论大致可企业管理者实行有效领导的理论大致可以分为三类：以分为三类：第一类是特性理论，主要研究有效的管理第一类是特性理论，主要研究有效的管理者应具备的个人特性；者应具备的个人特性；第二类是作风或行为理论，主要研究管理第二类是作风或行为理论，主要研究管理者的工作作风或领

116、导行为对领导有效性的者的工作作风或领导行为对领导有效性的影响；影响；第三类是权变理论，主要研究在不同的情第三类是权变理论，主要研究在不同的情境下何种领导行为效果最佳。境下何种领导行为效果最佳。247上上下下级级关关系系好好差差任务结构任务结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确职位权力职位权力强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱情景类型情景类型1 12 23 34 45 56 67 78 8环环境境有有利利性性有利有利一般一般不利不利关关系系导导向向型型任任务务导导向向型型248 6、激励就是引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。 2497 7、激励理论：、激励理论：内容型激励理论内容型激励

117、理论过程型激励理论过程型激励理论竞争争型激励理论型激励理论目目标标需需要要紧紧张张动动机机行行为为满满足足图图10-3激励过程激励过程250期望理论。期望理论。关系关系关系关系关系关系取取得得绩绩效效企企业业奖奖励励满足个人满足个人需要程度需要程度个个人人努努力力图图10-4期望理论的三个关期望理论的三个关系系251帕特和劳勒的激励模式帕特和劳勒的激励模式奖励的价奖励的价值值完成特定任务完成特定任务的能力的能力对公平性念对公平性念认识认识努力努力达成绩效达成绩效内在奖励内在奖励外在奖励外在奖励满意满意觉察的努力和觉察的努力和获得奖励的概获得奖励的概率率对所需完对所需完成任务的成任务的了解程度了

118、解程度图图10-5帕特和劳勒的激励模式帕特和劳勒的激励模式252沟通是人与人之间传达思想和交流情况、信息的过程。沟通必须具有三个因素：信息发送者、信息接收者、传递的内容。253图图10106 6 沟通过程沟通过程噪噪声声通通道道反反馈馈解解码码接收接收者者编编码码发送发送者者254沟通的类型：按按沟沟通通的的功功能能和和目目的的分分类类：工工具具式式沟沟通通、满满足足需需要要的的沟沟通通。按按沟沟通通的的组组织织结结构构系系统统分分类类：正正 式式 沟沟 通通 、 非非 正正 式式 沟沟 通通 。按按沟沟通通的的方方式式分分类类：口口头头沟沟通通、书书 面面 沟沟 通通 、 非非 语语 言言

119、沟沟 通通 。按按沟沟通通方方向向的的可可逆逆性性分分类类：单单向沟通、双向沟通。向沟通、双向沟通。255正式沟通渠道：自上而下的沟正式沟通渠道：自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通、自下而上的沟通、横向沟通、斜向沟通。通、斜向沟通。正式沟通有五种典型的网络形正式沟通有五种典型的网络形式：轮型、链型、式：轮型、链型、Y Y型、圆形、型、圆形、全通道型。如下图。全通道型。如下图。256e全通道型全通道型a轮型轮型b链型链型cY型型d圆型圆型图图10-7典型的正式沟通网络典型的正式沟通网络257比较标准比较标准轮型轮型链型链型Y Y型型圆形圆形全通道型全通道型速度速度快快一般一般一般一般慢慢快

120、快正确性正确性高高一般一般高高低低一般一般管管理理者者的的产生产生显著显著一般一般一般一般不产生不产生不产生不产生员工士气员工士气低低一般一般一般一般高高高高258非正式的沟通网络：单线型、饶舌型、偶然型和集束型。非正式的沟通网络：单线型、饶舌型、偶然型和集束型。集束型集束型AKDCCBJBDFAICBDKFJAIGEH单线型单线型饶舌型饶舌型偶然型偶然型BDFAGEHC259第十一章企业销售管理2601、市场调查指运用科学的方法，有目的、有计划、有系统地搜集、整理和分析有关市场营销方面的各种信息资料，从而掌握市场的现状和发展规律，为企业的市场预测和决策提供可靠依据的活动。2612、市场调查的

121、内容：市场环境调查、市场供需调查、消费者调查、企业商品销售情况调查。2623、市场调查方法：常用调查方法有询问法、观察法和实施法。2634、市场分析：市场面分布分析、市场产品竞争分析、价格变动对需求影响程度分析、开辟新市场分析。264 5、市场预测是在市场调查与分析的基础上，运用科学的、市场预测是在市场调查与分析的基础上，运用科学的预测手段和方法对影响市场营销活动的诸因素的过去、现预测手段和方法对影响市场营销活动的诸因素的过去、现在及未来发展变化的规律进行深入的研究，对营销活动未在及未来发展变化的规律进行深入的研究，对营销活动未来的发展状态作出估计、测算与判断。来的发展状态作出估计、测算与判断

122、。按市场预测的时间长短划分可分为：长期预测、中期按市场预测的时间长短划分可分为：长期预测、中期预测和短期预测；预测和短期预测；按市场预测的空间范围划分可分为：国内市场预测和按市场预测的空间范围划分可分为：国内市场预测和国际市场预测。国内市场预测又可分为城市市场预测和农国际市场预测。国内市场预测又可分为城市市场预测和农村市场预测。村市场预测。按市场预测的主体划分可分为：宏观市场预测和微观按市场预测的主体划分可分为：宏观市场预测和微观市场预测。市场预测。265 6、市场预测的步骤：确定预测目标；收集和分析数据资料；选择预测方法和建立预测模型；进行预测；计算分析预测误差，评价预测成果；改进预测方法，

123、修正数学模型，提高预测质量。 2667、市场预测的方法：定性预测和定量预测。定性预测法：经理人员意见评判法；营销人员意见汇集法；德尔菲法；类比预测法。定量预测法：简单平均法；加权平均法；移动平均法、回归预测法。2678、营销策略：产品的生命周期及其营销策略；产品包装及其营销策略；商标策略；价格策略；心理定价策略；西方厂商定价策略；分销渠道策略；促销策略；目标市场营销策略。268 9、售后服务指伴随着产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务，包括产品介绍、送货、安装、调试、维修、技术培训等。26910.售后服务的方式：产品介绍；送货上门；安装；维修；技术服务；电话回访。企业必须十分重视售后服

124、务，提高顾客的满意程度，争取更多满意的顾客，建立起高度的顾客忠诚，以便实现企业目标。270第十二章 企业生产管理2711、企业生产活动的计划、组织、指挥和控制的工作称为生产管理。生产管理的基本要求：数量多、质量好、成本低、速度快、安全。2722、生产能力是指在一定时期内，企业内部各个环境，参与生产过程的劳动手段、生产设施、拥有的劳动力和其他服务条件，在一定的组织技术条件下，经过综合平衡，所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量。通常可以分为设计能力、查定能力和现实能力三种。2733、生产能力的计量单位：用常规实物量表示的计量单位；用标准产品表示的计量单位；用代表产品表示的计量单位；用平方米小时

125、表的计量单位。2744、影响生产能力三个主要要素：固定资产的数量；固定资产工作时间；固定资产的生产效率。2755、生产能力核定是指对企业、车间、工段（小组）或联动机在一定时期内的生产能力进行计算和确定。2766、工作地生产能力的计算方法：单一品种生产条件下生产能力的计算方法；多品种生产条件下生产能力计算方法。2777、生产过程一般由四个运动过程构成：生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程；生产服务过程。2788、影响企业生产过程组成的因素主要包括：产品的生产方式；生产类型；产品结构及其工艺特点；生产规模；专业化与协作。2799、生产过程的空间组织配置原则：按工艺配置；按对象配置；混合配置

126、；28010、生产过程的时间组织三种方式：顺序移动方式；平行移动方式；平行顺序移动方式。28111、生产组织形式：流水线、生产线和自动线。28212、生产过程组织的要符合连续性、比例性、平行性、均衡性、适应性的要求。28313、企企业业生生产产计计划划是是企企业业在在计计划划期期内内应应完完成成的的产产品品生生产产任任务务和和进进程程的的计计划划。企企业业生生产产计计划划工工作作的的内内容容包包括括：调调查查和和预预测测社社会会对对产产品品的的需需求求；核核定定企企业业的的生生产产能能力力；确确定定目目标标，制制定定策策略略；选选择择计计划划方方法法，正正确确制制订订生生产产计计划划、库库存存

127、计计划划、生生产产进进度度计计划划和和计计划划工工作作程程序序，以以及及计计划划的的实实施施与与控控制制工作。工作。28414、生产计划工作的原则：以需定产，以产促销；合理利用生产能力；进行综合平衡；生产计划安排最优化。28515、企业生产计划的主要指标有产品品种、产品产量、产品质量和产值等28616、编制生产计划的主要内容是确定生产计划指标。一般要经过以下几个阶段：调查研究，掌握企业外部环境和内部条件；提出生产计划方案；综合平衡，决定最佳生产计划方案。28717、生产作业计划是生产计划的具体落实计划，是企业组织日常生产调度活动的依据。它是将企业生产计划规定的生产任务，具体落实到企业各车间、工

128、段、班组、工作地以致每个工人，并在时间上将生产任务分配到月、旬、周、日以致每个轮班。28818、期量标准也称作业标准是指在一定的生产技术及组织条件下，对劳动对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。28919、生产作业计划在执行过程中的监督、检查、调度和校正，称生产作业控制。生产作业控制的内容有生产调度、在制品管理和生产作业核算等。290 第十三章 企业财务管理2911、企业财务管理是对企业的财务活动及财务关系所进行的计划、组织、领导和控制等工作。2922、企业财务活动是指企业为生产经营需要而进行的资金筹集、资金运用和资金分配以及日常资金管理等活动。2933、企业筹资是指企业向企业外部有关

129、单位或个人为企业内部筹措生产经营所需要资金的财务活动。按企业所需的资金不同的标志可分为：权益资金和借入资金；长期资金和短期资金。2944、筹资渠道是指企业筹措资金来源的方向与通道，体现者资金的源泉。2955、筹资方式是指筹措资金时所采取的具体形式，体现着资金的属性。2966、资金成本是反映企业为筹措和使用资金而付出的代价。2977、资本结构是指企业各种资本的构成及其比例关系。2988、筹资管理主要是根据企业经营的实际需要，针对现有的筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。2999、筹资方法的选择大致有：比较筹资代价；比较筹资机会。30010、成

130、本、费用管理中必须注意的问题：、成本、费用管理中必须注意的问题：确定成本、费用开支的基本原则。企业应当根据确定成本、费用开支的基本原则。企业应当根据企业财务通则企业财务通则、企业财务制度和有关规定，确定成本、费用的开支范围。企业财务制度和有关规定，确定成本、费用的开支范围。确定成本、费用开支范围应划分清的界限。具体包括：确定成本、费用开支范围应划分清的界限。具体包括：分清本期成分清本期成本、费用和下期成本、费用的界限。企业要按照权责发生制的原则确本、费用和下期成本、费用的界限。企业要按照权责发生制的原则确定成本费用开支。企业不能任意预提和摊销费用。凡应由本期负担而定成本费用开支。企业不能任意预

131、提和摊销费用。凡应由本期负担而尚未支出的费用，应作为预提费用计入本期成本、费用。凡是已经支尚未支出的费用，应作为预提费用计入本期成本、费用。凡是已经支出，应由本期和以后各期负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成出，应由本期和以后各期负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成本、费用。企业一次支付，分摊期限一般不超过一年。本、费用。企业一次支付，分摊期限一般不超过一年。分清在产品分清在产品成本和产成品成本的界限。企业应当注意核实期未在产品的数量，按成本和产成品成本的界限。企业应当注意核实期未在产品的数量，按规定的成本计算方法正确计算在产品成本。不得任意压低或提高在产规定的成本计算方法正确计算在产品成

132、本。不得任意压低或提高在产品和产成品的成本。品和产成品的成本。划清各种产品成本的界限。凡是能直接计入有划清各种产品成本的界限。凡是能直接计入有关产品的各种直接成本，都要直接计入。与几种产品共同有关的成本、关产品的各种直接成本，都要直接计入。与几种产品共同有关的成本、费用先归集，然后根据合理的分配标准，在各种产品之是正确分配。费用先归集，然后根据合理的分配标准，在各种产品之是正确分配。明确不得列入成本、费用的开支。明确不得列入成本、费用的开支。30111、目标成本是指在一定时期内，为保证实现目标利润而规定的成本控制目标。30212、为决策而提供的成本数据叫作决策成本。30313、利利润润是是企企

133、业业在在一一定定时时期期内内实实现现盈盈余余的的一一种种表表现现形形式式。它它集集中中反反映映企企业业生生产产经经营营活活动动各各方方面面的的效效益益，是是企企业业最最终终的的财财务务成成果果，是是衡衡量量企企业业生生产产经经营营管管理理的的重重要要综综合合指指标标。利利润润总总额额若若为为正正数数，则则表表示示该该企企业业为为盈盈利利企企业业。若若为为负负数数，则则表表示示该该企企业业为为亏亏损损企企业业。企企业业利利润润总总额额包包括括营营业业利利润润、投投资资净净收收益益（减减投投资资损损失失）以以及及营营业业外外收收支净额。支净额。30414、企业获利能力的高低可从销售收益比率、成本费

134、用收益比率、资产收益比率以及权益收益率等方面指标来衡量。30515、利润目标的确定一般是采用量一本一利分析法。利润目标=销售收入-变动成本总额-固定成本总额 =单价销售量单位变动成本销售量固定成本总额30616、投资就是将资金物化为资产的一种活动，它是为了获取资金增值或避免风险而运用资金的一种活动，它包括决定企业基本结构的固定资产投资和维持生产经营活动所必须的流动资产投资。30717、企业投资管理：流动资产投资管理；固定资产投资策略。30818、投资方案评价时使用的经济效果指标、投资方案评价时使用的经济效果指标分两类：一类是非贴现指标，即不考虑时分两类：一类是非贴现指标，即不考虑时间价值因素的

135、指标，主要包括投资回收期、间价值因素的指标，主要包括投资回收期、投资收益率，计算费用等；另一类是贴现投资收益率，计算费用等；另一类是贴现指标，即考虑了时间价值因素的指标，主指标，即考虑了时间价值因素的指标，主要包括净现值、现值指数、内部报酬等。要包括净现值、现值指数、内部报酬等。根据分析评价指标的类别，投资方案（或根据分析评价指标的类别，投资方案（或项目）分析的方法，也被分为非贴现的方项目）分析的方法，也被分为非贴现的方法和贴现的方法两种。法和贴现的方法两种。309第十四章 企业人力资源管理3101、我国企业人力资源管理的发展经历了三个发展阶段：(1)档案管理阶段。(2)人力资源管理阶段。(3

136、)人力资源管理的新阶段。3112、招募几种方法和途径：登广告、政府就业中心、私人职业介绍所、大专院校、高等职业学校、员工的推荐、军人。3123、挑选员工环节：求职申请表、面试、就业测验、体格测试与检查。3134、人力资源供求平衡分析主要包括如下四项内容：企业战略所规定的工作分析；企业人力资源需求预测；人力资源供应预测；人力资源供求平衡分析。3145、企业的人才开发与培训战略应包含以下程序：了解人才现有状况明确开发培训目标确定开发培训方式实施计划检查评价效果3156、“四定四定”通常是指企业的劳动定额、定岗、定责、定通常是指企业的劳动定额、定岗、定责、定员工作，这是人力资源开发与利用的基础工作。

137、员工作，这是人力资源开发与利用的基础工作。劳动定额是指在一定的生产技术和组织技术条件下，为生劳动定额是指在一定的生产技术和组织技术条件下，为生产一定数量的合格产品或完成一定质量的工作，所规定的产一定数量的合格产品或完成一定质量的工作，所规定的劳动消耗量的标准。劳动消耗量的标准。定岗是指在岗位分析、研究的基础上采用科学方法，按岗定岗是指在岗位分析、研究的基础上采用科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件对企业全部岗位所进行的多层次划员必须具备的资格条件对企业全部岗位所进行的多层次划分。分。岗位定责具体表

138、现为全员劳动合同制，它包括一般条款责岗位定责具体表现为全员劳动合同制，它包括一般条款责任和岗位条款责任。任和岗位条款责任。定员就是根据企业已定的产品方向、经营目标以及生产或定员就是根据企业已定的产品方向、经营目标以及生产或经营规模，在一定时期内和一定的技术条件下，规定企业经营规模，在一定时期内和一定的技术条件下，规定企业各类人员的数量界限。各类人员的数量界限。3167、企业员工劳动收入主要包括工资、奖金和集体福利等内容。工资制度主要包括：等级工资制度和浮动工资制。等级工资制度主要有两类：职务等级和技术等级制。317 8、结构工资制：企业工资基本形式分为:计时工资和计件工资两种。318第十五章

139、企业技术开发管理3191、企业技术开发管理包括：企业信息资源管理；技术研究管理；产品开发管理和技术转移与保护。3202、企业技术开发信息资源管理过程：创意形式阶段的信息收集；筛选阶段的信息管理；研制阶段的信息管理；市场试销阶段的信息管理；正式投产阶段的信息管理。3213、技术研究方式：引进技术；自行研究与技术引进相结合；独立研制；协议开发。3224、新产品的开发方式：独立方式；契约方式；企业研制与技术引进相结合的方式；直接引进技术。 3235、新品开发策略的选择：抢先策略；紧跟策略；产品线广度策略；产品线深度策略。3246、技技术术保保护护的的形形式式有有多多种种，主主要要的的如如专专利利申申

140、请请。申申请请专专利利保保护护的的实实质质是是专专利利申申请请人人将将其其发发明明向向公公众众进进行行充充分分的的公公开开以以换换取取对对发发明明拥拥有有一一定定期期限限的的垄垄断断权权，超超过过其其规规定定的的期期限限，便便不不受受法法律律的的保保护护，专专利利技技术术进进入入公公共共领领域域；工工商商秘秘密密形形式式，这这是是民民间间一一种种保保密密形形式式，通通过过在在技技术术发发明明企企业业内内部部保保密密的的办办法法垄垄断断新新技技术术；申申请请商商标标，这这可可以以长期维护商标使用者的产品信誉和影响力。长期维护商标使用者的产品信誉和影响力。3257、技术转移就是指技术作为一种生产要

141、素，可以通过有偿或无偿的方式从一个企业流向其它企业的过程。它包括技术的传递、消化和吸收。按照技术转移的不同角度可以有不同的分类方法，如果按照可转移的技术成果内容进行分类，可分为，产品实物形式的技术（如设备）和劳动过程形式的技术（工艺）以及信息形式的技术（配方）；如果按照转移技术成果的渠道来区分，可分为市场渠道和非市场渠道，后者是指非盈利性的技术交流和援助；如果从技术转移的企业对象分，可分为内部市场转移和外部市场转移。326第十六章 生产现场的作业管理3271、作业管理就是运用科学的方法和手段，对现场的各种作业进行分析研究，消除作业中不合理的因素，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法，以提高生

142、产的效率和效益。3282、作业研究是研究、改进、设计生产系统，提高生产效率最基本的管理技术。其内容随着管理实践的发展不断扩大，最基本的是方法研究和作业测定。方法研究，是对现有的工作方法进行系统的记录、分析、考核与检验，使之成为更有效、更简易的工作方法。作业测定是研究如何正确地确定标准时间。3293、作业研究有如下特点：求新的指导思想；具有系统性；着眼于挖掘企业内部潜力；工作方法力求标准化；适用性广。3304、作业研究的程序：选择研究项目；调查了解，详细记录现行方法；采用“5W2H法”对记录的事实进行分析；运用ECRS四原则构思新方法；拟定改进方案；贯彻实行新的工作方法。ECRS：取消（Elim

143、inate）、合并（Comline）、重组（Rearrange）、简化（Simple）。3315、动作分析就是把完成某项作业的动作，分解为最小的分析单位（动素），对作业进行定性分析，从而找出最合理的动作，缩短作业时间，使作业达到标准化的一种方法。动作分析的方法有以下几种，如图161所示。3326、时间分析是对特定作业所必需的要素作业和时间值进行分析研究的一种方法。3337、时间观测步骤：决定观测对象、划分作业操作单元、确定观测次数、观测记录、消除异常值、计算观测时间平均值。334 8、标准时间指采用一定的方法和设备，在一定的作业条件下，由适应作业的熟练操作者，完成质量合格的单位产品所在地需要的

144、时间。制订标准时间的方法主要有：停表时间分析法、预定动作时间标准法（PTS法）、工作抽样法、标准时间资料法、经验估计法。 标准时间=正常时间+宽裕时间3359、标准作业速度是指中等水平的熟练程度，具有适应性且工作热情的操作员工，按标准作业方法，以一定的努力程度进行作业时的速度。33610、宽裕时间是在生产操作中非主体所消耗的附加时间，以及补偿某些因素影响生产的时间，而不是指浪费的时间。33711、工作抽样又叫瞬间观测法，它是利用统计抽样理论调查操作员工各类活动时间占总时间比率的一种方法。33812、工作抽样的步骤：确定调查目的、确定调查项目、确定观测方法、确定观测天数和一天的观测次数、确定观测

145、时刻、计算观测次数、观测记录的整理和计算、去舍异常值、检验准确度、观测结果分析。33913、 模模 特特 法法 是是 澳澳 大大 利利 亚亚 的的 海海 德德 博博 士士（G.C.Heyde）在在长长期期研研究究各各种种预预定定动动作作时时间间标标准准法法的的基基础础上上，结结合合人人类类工工效效学学的的研研究究成成果果，于于1966年年创创立立的的。模模特特法法的的基基本本原原理理是是：以以员员工工最最简简单单的的手手指指动动作作所所消消耗耗的的时时间间为为基基准准，计计算算人人体体所所有有有有形形动动作作所所需需时时间间，进进而而计计算算一一个个工工序序、一一条条作作业业线线以以至至一一种

146、种产产品品生生产产所所需需的的时时间间消消耗耗，形形成成标标准准，以以达达到到消消除除和和减减少少无无效效劳劳动动，提提高高劳动效率的目的。劳动效率的目的。34014、模特法的特点：、模特法的特点：（1）以手指的动作作为动作时间单位，）以手指的动作作为动作时间单位，其他部位动作时间是手指动作时间的整数其他部位动作时间是手指动作时间的整数倍。倍。（2）把身体部位动作分阶段为）把身体部位动作分阶段为21种，分种，分别用动作标号表示。别用动作标号表示。（3）时间单位用）时间单位用MOD（手指动作单位（手指动作单位时间）表示，时间）表示，1MOD=0.129秒。秒。（4）动作标号的数值也就是动作的时间

147、）动作标号的数值也就是动作的时间值，动作标号也可用独特的图形表示。值，动作标号也可用独特的图形表示。（5）测定时不需要用仪器。）测定时不需要用仪器。341第十七章 物流管理3421、企企业业内内部部的的物物流流，主主要要指指生生产产现现场场的的物物流流，即即企企业业把把原原材材料料、外外购购件件、外外协协件件，通通过过采采购购、运运输输、验验收收入入库库；仓仓库库管管理理人人员员按按照照生生产产作作业业计计划划、物物资资消消耗耗定定额额以以及及领领料料单单，向向生生产产现现场场发发料料；物物料料一一旦旦进进入入生生产产过过程程即即成成为为在在制制品品，它它按按照照产产品品生生产产工工艺艺的的要

148、要求求，经经过过各各个个生生产产环环节节，各各道道工工序序的的加加工工及及顺顺序序搬搬运运，由由半半成成品品变变为为制制成成品，再经过包装入成品库。品，再经过包装入成品库。3432、物物流流管管理理就就是是对对生生产产现现场场的的物物流流活活动动进进行行计计划划、组组织织、协协调调和和控控制制的的活活动动。其其任任务务是是要要较较好好地地发发挥挥物物流流的的功功能能，使使物物流流活活动动在在生生产产过过程程中中处处于于最最佳状态。佳状态。3443、需需要要解解决决好好四四个个问问题题：原原材材料料、在在制制品品的的占占用用量量要要少少；物物流流路路线线要要短短；减减少少物物料料消消耗耗；提高搬

149、运效率。提高搬运效率。3454、在在制制品品是是指指生生产产过过程程中中正正在制造，尚未完工的制品。在制造，尚未完工的制品。3465、在在制制品品定定额额是是指指在在一一定定的的生生产产技技术术和和组组织织技技术术条条件件下下，为为保保证证生生产产衔衔接接，各各生生产产环环节节必必须须储储备备的的最最低低限限度度的的在在制制品品数量。数量。3476、在流水线之间有三种在制品：运输在制、在流水线之间有三种在制品：运输在制品、周转在制品、保险在制品。品、周转在制品、保险在制品。如果前后流水线的节拍相等，则如果前后流水线的节拍相等，则流水线之间的在制品定额流水线之间的在制品定额=运输在制品运输在制品

150、+保险在制品；保险在制品；如果前后流水线之间的节拍不相等，则如果前后流水线之间的节拍不相等，则流水线之间的在制品定额流水线之间的在制品定额=周转在制品周转在制品+保险在制品保险在制品3487、成批生产条件下，在制品定额的制定、成批生产条件下，在制品定额的制定经济批量经济批量=2年产量年产量每次设备调整费每次设备调整费用用/每件产品（零件）的年平均保管费用每件产品（零件）的年平均保管费用批量批量=生产间隔期生产间隔期平均日产量平均日产量周转在制品定额周转在制品定额=生产周期生产周期批量批量/生产间生产间隔期或周转在制品定额隔期或周转在制品定额=生产周期生产周期平均日平均日产量产量3498、在制品

151、管理：建立健全原始凭证、台帐和收发领用制度；明确在制品的交转路线和交转办法；在制品的记帐；加强中间库和存放现场的管理；认真做好在制品的盘点工作。3509、厂厂内内物物料料搬搬运运是是指指物物料料在在生生产产工工序序、工工段段、车车间间（分分厂厂）、仓仓库库之之间间进进行行运运送送转转移移，以以保保证证连连续续生生产产的的搬搬运运作作业业。搬搬运运分分析析是是以以加加工工对对象象的的搬搬运运距距离离、搬搬运运数数量量及及搬搬运运方方法法为为对对象象，分分析析加加工工对对象象在在空空间间放放置置的的合合理理性性，目目的的在在于于改改进进搬搬运运工工作作，减减轻轻工工人人劳劳动动强度，提高作业效率。

152、强度，提高作业效率。35110、搬运分析的方法：流程分析、搬运方便系数分析、无效搬运分析等。35211、库存管理是指仓库储存物料的管理。35312、库存控制：储备定额的制定；库存控制方式；重点管理法。35413、仓库管理的业务工作主要有四项：物料的验收入库；物料的保管；物料的发放；清仓盘点。35514、物料消耗定额是指在一定的生产技术企业条件下，制造单位产品，或完成单位劳务所必需消耗的物料数量的标准。356第十八章第十八章现场环境管理现场环境管理3571、“5S”活动，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断地进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。3582、“5S”活动的内

153、容和具体要求 (1)整顿（Seiton）把需要的人、事、物加以定量、定位 (2)整理（Seiri）把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事物加以处理 （3）清扫（Seiso）把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常 （4）清洁（Seikeetsu）整理、整顿、清扫之后要认真维护，保持完美和最佳状态 （5）素养（Shitsuke）养成良好的工作习惯，遵守纪律3593、现场设备的管理方法：一种是重点设备管理法；另一种是效益系数法。3604、重点设备管理法是现代管理方法ABC管理法在设备管理中的应用。它是按照设备在生产经营中的地位不同，把设备分为重点设备（一般是A类设备）与非重点设

154、备（一般是B类与C类设备），然后加以分类管理。3615、效益系数管理法是针对不同的设备效益系数分别加以管理方法。3626、目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视、目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来企业现场生产活动，达到提高劳动觉感知信息来企业现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理工作。其内容和主要形式生产率目的的一种管理工作。其内容和主要形式如下：如下：（1）生产任务和完成情况要公开化、图表化）生产任务和完成情况要公开化、图表化（2）与现场密切相关的规章制度和工作标准要公）与现场密切相关的规章制度和工作标准要公布于众，展示清楚布于众，展示清楚（3）与定置管理相结合，

155、以清晰的、标准化的视）与定置管理相结合，以清晰的、标准化的视觉显示信息落实定置设计觉显示信息落实定置设计（4）生产作业控制手段要形象直观、使用方便）生产作业控制手段要形象直观、使用方便（5）现场各种物品的码放和运送要标准化，以便）现场各种物品的码放和运送要标准化，以便过目知数过目知数（6）统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度）统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度（7）现场的各种色彩运用要实行标准化，以便于）现场的各种色彩运用要实行标准化，以便于生产和工人的身心健康生产和工人的身心健康3637、工作场地文明建设是指在生产现场管理中，要按照现代工业生产的客观要求，为生产现场保持良好的生产环境和生产

156、秩序所需做的工作。3648、工作场地文明建设，主要包括以下内容、工作场地文明建设，主要包括以下内容建设：建设：（1）严格劳动纪律，遵守操作规程和安）严格劳动纪律，遵守操作规程和安全规程；全规程；（2）保持厂区和车间内的清洁和卫生；）保持厂区和车间内的清洁和卫生；（3）厂区绿化，消除三废（废水、废气、）厂区绿化，消除三废（废水、废气、废渣）的污染；废渣）的污染；（4）工作地布置合理，物料堆放整齐，）工作地布置合理，物料堆放整齐，便于生产操作。便于生产操作。（5）配备必要的工位器具；）配备必要的工位器具；（6）坚持安全生产，消除各种事故隐患。）坚持安全生产，消除各种事故隐患。365第十九章 生产现

157、场质量与成本控制3661、标准化作业法主要是操作员工作业方法的标准化和质量检测人员工作方法的标准化。3672、“三检制”是操作者“自检”、“互检”和专职检验员“专检”相结合的检验制度。3683、现场质量保证体系建设：（1）加强现场质量管理的基础工作；（2）加强现场不良品的统计与管理；（3）建立质量管理点；（4）开展车间“五项管理”的日检查制度。3694、现场成本控制是指通过对比生产过程实际发生的成本和目标成本，发现差异，分析原因，采取纠正措施。3705、现场成本控制：现场总体控制；分项控制；生产操作者的控制。3716、现场成本控制目标的确定和分解，可按、现场成本控制目标的确定和分解，可按成本控

158、制责任单位的不同类型采用不同的成本控制责任单位的不同类型采用不同的方法：方法：按不同产品或零部件确定和分解；按不同产品或零部件确定和分解；按工艺阶段确定和分解；按工艺阶段确定和分解；按成本项目确定和分解；按成本项目确定和分解；按成本影响因素确定和分解；按成本影响因素确定和分解；工序成本控制目标的确定。工序成本控制目标的确定。3727、现场成本控制的系统建设（1）现场成本控制责任单位的划分（2）现场成本控制目标的确定和分解原则（3）现场成本控制的基本程序（4）现场成本控制的内容（5）现场成本控制的工作体系（6）现场成本控制对信息的要求（7）现场成本控制的信息反馈（8）调度值班制度与现场调度制度（

159、9）调度会议制度和调度报告制度373第二十章第二十章班组建设班组建设3741、生产现场劳动组织优化，、生产现场劳动组织优化，就是在考虑相关因素变化的基就是在考虑相关因素变化的基础上，合理配置劳动力资源，础上，合理配置劳动力资源，使员工之间、员工与生产资料、使员工之间、员工与生产资料、生产环境之间，达到最佳的组生产环境之间，达到最佳的组合，使人尽其才，物尽其用，合，使人尽其才，物尽其用，时尽其效，不断提高劳动生产时尽其效，不断提高劳动生产率。率。3752、劳劳动动组组织织优优化化的的标标志志：数数量量合合适适；结结构构合合理理；素素质质匹匹配配；协调一致；效益提高。协调一致；效益提高。3763、

160、生产现场劳动组织优化必、生产现场劳动组织优化必须遵循以下原则：精干效能的须遵循以下原则：精干效能的原则；竞争择优的原则；双向原则；竞争择优的原则；双向选择的原则；治懒汰劣的原则；选择的原则；治懒汰劣的原则；动态组合的原则。动态组合的原则。3774、班组建设是通过一定的企、班组建设是通过一定的企业方式和活动形式，依靠班组业方式和活动形式，依靠班组自身的努力，全面提高其政治、自身的努力，全面提高其政治、文化、业务、技术素质，以增文化、业务、技术素质，以增强企业活力的一项基础性建设。强企业活力的一项基础性建设。班组建设包括思想建设、组织班组建设包括思想建设、组织建设、业务建设等主要内容。建设、业务建

161、设等主要内容。3785、班组建设的组织方式：加、班组建设的组织方式：加强对班组建设的领导，党、政、强对班组建设的领导，党、政、工、团工、团“齐抓共管齐抓共管”；明确目；明确目标，制订班组工作条件和管理标，制订班组工作条件和管理基础工作实施细则；抓好基础工作实施细则；抓好“中中途管理途管理”，严格检查考核；选，严格检查考核；选好班组长，加强对班组长的培好班组长，加强对班组长的培训工作。训工作。3796、班班组组建建设设的的活活动动方方式式：开开展展班班组组民民主主管管理理；开开展展班班组组升升级级活活动动；开开展展班班组组竞竞赛赛；举举行行班组成果发表会和经验交流会。班组成果发表会和经验交流会。

162、3807、班组岗位责任制的建设：、班组岗位责任制的建设：班组经济核算的建设；班组岗班组经济核算的建设；班组岗位责任制的全面建设。位责任制的全面建设。3818、班组经济核算应符合以下要求：、班组经济核算应符合以下要求：（1）建立起适应班组生产和经营特点的核算企）建立起适应班组生产和经营特点的核算企业；业；（2）确定适合班组生产特点的经济核算指标，）确定适合班组生产特点的经济核算指标，并使班组和个人有明确的经济责任；并使班组和个人有明确的经济责任；（3）做好定额管理、原始记录、计量验收等各）做好定额管理、原始记录、计量验收等各项基础工作，做到事事有记录，考核有依据，计项基础工作，做到事事有记录，考

163、核有依据，计量有标准；量有标准；（4）建立严格的考核、检查评比和奖惩制度；）建立严格的考核、检查评比和奖惩制度；（5）做到以较少的劳动耗费，取得较大的劳动）做到以较少的劳动耗费，取得较大的劳动成果，保证厂级和车间各项指标的完成。成果，保证厂级和车间各项指标的完成。3829、班组经济核算的形式：指标核算、计分计奖形式；限额卡核算形式；其它方式。38310、班组岗位责任制的全面建设384（一）政治思想好（一）政治思想好（1）生产班组、工会组长，处处以身作）生产班组、工会组长，处处以身作则，起表率作用；则，起表率作用；（2）班组长、党团员经常开展政治思想）班组长、党团员经常开展政治思想工作；工作；（

164、3）学习有制度、有记录、有效果，参）学习有制度、有记录、有效果，参加在职培训活动每季有心得，巩固率达加在职培训活动每季有心得，巩固率达70%以；以；（4）班组之间、同志之间能搞好团结协）班组之间、同志之间能搞好团结协作，共同前进；作，共同前进；（5）扶持正气，抵制歪风邪气，不断表）扶持正气，抵制歪风邪气，不断表扬好人好事。扬好人好事。385（二）完成任务好（二）完成任务好（1）出色完成班组生产各项任务，不断提）出色完成班组生产各项任务，不断提高工时利用率；高工时利用率；（2）人人做到上岗合格，人人达到）人人做到上岗合格，人人达到“标准标准岗岗”作业标准；作业标准；（3）坚持安全活动并有记录，全

165、组无工伤）坚持安全活动并有记录，全组无工伤事故，无设备事故，事故预想活动开展有事故，无设备事故，事故预想活动开展有成效；成效；（4）熟悉设备性能与操作规程，设备维修）熟悉设备性能与操作规程，设备维修保养好；保养好；（5）经常开展技术练兵和技术交流活动。）经常开展技术练兵和技术交流活动。386（三）民主管理好（三）民主管理好（1）班组长六大员健全，并有活动制度；）班组长六大员健全，并有活动制度；（2）岗位责任制明确，并能严格执行；）岗位责任制明确，并能严格执行；（3）有民主生活会议制度，经常开展批评）有民主生活会议制度，经常开展批评与自我批评；与自我批评；（4）严格执行考勤制度；）严格执行考勤制

166、度；（5）经常开展献计献策等合理化建议和民）经常开展献计献策等合理化建议和民主管理活动。主管理活动。387（四）遵纪守法好（四）遵纪守法好（1）严格遵守厂纪厂规，全组无违法、违）严格遵守厂纪厂规，全组无违法、违纪、违章行为；纪、违章行为；（2）维护社会公德和家庭道德；）维护社会公德和家庭道德；（3）严格遵守规定的）严格遵守规定的“十个不准十个不准”加强班加强班组的组织性、纪律性；组的组织性、纪律性；（4）对班组存在的问题和不足之处不护短，）对班组存在的问题和不足之处不护短，有改进措施；有改进措施；（5）人人做到计划生育的各项要求。）人人做到计划生育的各项要求。388（五）环境卫生好（五）环境卫生好（1）班组有卫生制度，并有成效；）班组有卫生制度，并有成效；（2）办公室、更衣室、操作场地环境清）办公室、更衣室、操作场地环境清洁，窗明几净，物品堆放整齐；洁，窗明几净，物品堆放整齐；（3）搞好卫生包干区，卫生检查评比成）搞好卫生包干区，卫生检查评比成绩优良；绩优良；（4）爱护花木，人人参加绿化工作；）爱护花木，人人参加绿化工作；（5）仪表整洁，讲究卫生，养成良好的）仪表整洁，讲究卫生，养成良好的卫生习惯。卫生习惯。389