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1、第九章第九章 组织设计组织设计 组织与组织设计组织与组织设计 组织的层级化组织的层级化 组织的部门化组织的部门化 几种典型的组织结构几种典型的组织结构 职权与授权职权与授权2021/6/161导言：大雁迁徙为什么要排导言：大雁迁徙为什么要排 V V型？型？ 鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的鸟利用前面的。后面的鸟利用前面的“尾尾涡涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。2021/6/162迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要科学家经过大量的
2、调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的速度是单独飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的1.731.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能雁在前面开路，能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局部的真它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓鼓励励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这
3、大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种种团结协作的精神团结协作的精神才完成长达才完成长达1 1至至2 2个月的飞行。个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。系统系统优化优化行为行为科学科学2021/6/163为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能，这就是组织管理职能的目的。的目的。 哈罗德哈罗德. . 孔茨孔茨管理活动为什么要组织管理活动为什么要组织? ?2021/6/164开篇案例开篇案例1 某某卫卫浴浴产产品品制制造造企企业业管管理理组组
4、织织结结构构过过于于繁繁杂杂，仅仅有有四四百百三三十十几几名名员员工工的的企企业业，竟竟然然设设置置711711个个科科室室，科科室室管管理理人人员员己己占占全全厂厂人人数数的的l l4 4，每每年年的的管管理理费费用用高高达达5050多多万万元元，成成为为企企业业的的沉沉重重负负担担。企企业业内内部部也也因因部部门门复复杂杂，经经常常出出现现推推诿诿扯扯皮皮现现象象，办办事事效效率率很很低低。同同时时因因非非生生产产人人员员过过多多，相相应应减减少少了了一一线线生生产产人人员员，引引起起了了工人的不满，企业出现严重亏损。工人的不满，企业出现严重亏损。2021/6/165 开篇案例开篇案例2
5、某某洗洗衣衣机机厂厂自自20002000年年正正式式生生产产洗洗衣衣机机，以以后后随随着着生生产产的的不不断断发发展展，对对组组织织结结构构及及时时调调整整重重新新设设计计，20062006年年已已建建成成了了“四四部部、一一所所、两两室室”和和“四四个个分分厂厂”、“三三个个中中心心”管管理理体体制制，并并对对新新组组成成的的机机构构做做了了工工作作范范围围的的明明确确规规定定，人人员员编编制制责责、权权、利利的的相相互互关关系系也也作作了了明明确确规规定定。在在组组织织结结构构内内，严严格格定定员员、定定岗岗、定定权权、定定责责，并并取取消消过过多多的的副副职职，期期间间减减少少了了管管理
6、理人人员员数数十十名名。全全厂厂管管理理干干部部队队伍伍精精干干，整整体体素素质质明明显显提提高高，同同时时也也提提高高了了办办事事效效率率，减减少少了了政政出出多多门门、互互相相推推诿诿的的现现象象，使使厂厂长长能能有有更更多多时时间间去去研研究究企企业业的的重重大大决决策策和和发发展展规规划划。所所有有这这些些措措施施大大大大促促进进了了全全厂厂生生产产的的发发展展，连连续续多多年企业总产值和利润都在持续增长。年企业总产值和利润都在持续增长。2021/6/166 开篇案例告诉我们什么？开篇案例告诉我们什么？一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的
7、组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织效果。效果。效果。效果。优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐统一。度的和谐统一。度的和谐统一。度的和谐统一。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮
8、于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。2021/6/167第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 一、组织与组织结构一、组织与组织结构组织：组织：两个以上的人为了实现共同两个以上的人为了实现共同的目标，相互
9、协作结合而成的集合的目标，相互协作结合而成的集合体。体。静态：指组织结构，即，反映人、职位、任静态：指组织结构，即，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。务以及它们之间的特定关系的网络。动态：指维持与变革组织结构，以完成组织动态：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。目标的过程。2021/6/168组织结构组织结构u 定义：定义：是组织的框架体系，是指组织的成员是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。体系。u 三种成分
10、：三种成分：复杂化：复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。 规范化：规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。程度。 集权化：集权化：组织在决策时权力的分布。组织在决策时权力的分布。2021/6/169复杂性的测量复杂性的测量p本公司为员工设定的职称级别本公司为员工设定的职称级别( (如助理工如助理工程师、程师、 工程师、工程师、 高级工程师等高级工程师等) )p本公司从总经理到普通员工的层级数本公司从总经理到普通员工的层级数p本公司职能部门
11、总数本公司职能部门总数p本公司在不同地区设置的分部本公司在不同地区设置的分部( (分公司分公司) )数数量量p公司管理人员占员工总数的比例公司管理人员占员工总数的比例2021/6/1610规范性规范性v规章制度规章制度有文字记载的有关规范、工作程序、工作有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。标准化及有关方针政策。 v规范性影响因素规范性影响因素（1 1）职能差异）职能差异（2 2）管理层级）管理层级v规范性的测量规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置利润中
12、心本公司设置利润中心 , ,并制定利润目标并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段本公司采取必要的质量控制手段( (如抽样、如抽样、 客户反馈等客户反馈等) )本公司设定成本基准本公司设定成本基准 , ,并分析成本差异并分析成本差异 , ,以实现控制成以实现控制成本的目的本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估本公司对员工的工作绩效进行正式评估2021/6/1611集权化集权化集权：集权：组织中，权力集中在高层，问题由下组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策由高层管理者选择而上反映，但决策由高层管理者选择分权：分权：决策制订权力授予下层人员决策制订权力授予下层人员2021/6/1
13、612二、组织设计的含义、任务和原则二、组织设计的含义、任务和原则 （一）（一）组织设计的含义组织设计的含义组织设计组织设计：对对组织的结构和活动进行创构、变组织的结构和活动进行创构、变革和再设计革和再设计。组织设计的组织设计的目的目的：要要通过创构柔性灵活的组织通过创构柔性灵活的组织, ,动态地反映外在环境变化的要求动态地反映外在环境变化的要求, ,并且能够在并且能够在组织演化成长的过程中组织演化成长的过程中, ,有效积聚新的组织资有效积聚新的组织资源要素源要素, ,同时协调好组织中部门与部门之间、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系人员与任务之间的关系, ,使员工明确自己在
14、组使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任织中应有的权力和应担负的责任, ,有效地保证有效地保证组织活动的开展组织活动的开展, ,最终保证组织目标的实现。最终保证组织目标的实现。 2021/6/1613二、组织设计的含义、任务和原则二、组织设计的含义、任务和原则 （二）（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）组织设计的任务（横向设计，纵向设计） 设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围直线职权的活动范围 2 2、编制职务说明书、编制职
15、务说明书1设设计计组组织织结结构构2021/6/1614总经理总经理销售部销售部经经理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经理理研发部研发部经经理理制造部制造部经经理理质检部质检部经经理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能典型组织结构典型组织结构直线直线2021/6/1615康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位岗位目的目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下
16、属公司的检负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督查监督岗位岗位职责职责1.1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析指导成本会计进行成本核算，参与成本分析2.2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理务管理3.3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定4.4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预
17、算执行情况5.5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性6.6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况7.7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作协助财务中心总经理指导本部成本核算工作8.8.完成部门领导安排的其他工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重成本分析报告成本分析报告1 1份份/ /月月45%45%生产成本表生产成本表每月一份每月一份1
18、5%15%子公司会计工作规范子公司会计工作规范达标，无事故达标，无事故35%35%员工考核激励工作员工考核激励工作100%100%5%5%岗位技能要求岗位技能要求1.1.有良好的组织、管理和分析能力有良好的组织、管理和分析能力 2.2.熟悉全盘会计核算工作熟悉全盘会计核算工作 3.3.责任感强责任感强岗位资格要求岗位资格要求1.1.会计专业本科毕业以上会计专业本科毕业以上 2.2.年以上相关工作经验年以上相关工作经验2021/6/1616- 17 -v传统组织设计的原则传统组织设计的原则职务体系职务体系着眼于任务的分工着眼于任务的分工 部门结构部门结构 层次结构层次结构v现代的组织设计原则现代
19、的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计 在在整整体思想指导下的体思想指导下的分分工，在分工基础上的整工，在分工基础上的整合合以团队为以团队为基础的水基础的水平型组织平型组织形成形成形成形成（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则组织设计的原则组织设计的原则组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对等原则等原则控制幅控制幅度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则适当授适当授权原则权原则2021/6/1618专业化分工：专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安把企业的特点与员工特
20、点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。效率。统一指挥：统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。式。（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）控制管理幅度控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应
21、该有：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。限，并应该有效。 格拉丘纳斯：格拉丘纳斯：C=n(2C=n(2n-1n-1+n-1),n(6,7)+n-1),n(6,7)权责对等权责对等：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好柔性经济原则：柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。设计流程必须合理以达到管理高效率。适当授权原则：适当授权原则：高层次将部分事情的决定
22、权交给低层次的人高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。处理权，完成后收回权力。2021/6/1619手表定理手表定理 当一个人有一只表时，可以知道现在是当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。而会让看表的人失去对准确时间的信心。2021/6/1620启示启示 在组织管理中，对同
23、一个人或同一个在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。价值观，否则，你的行为将陷于混乱。 2021/6/1621习题习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地
24、区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则? A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？ A. 组织层次太多。 B. 总经理越级指挥。 C
25、. 各部门职责不清。 D. 员工缺乏工作主动性。2021/6/1622组组 织织 结结 构构组合组合 影响影响 协调协调工作专业化工作专业化 职权职权 规章规章部门划分部门划分 领导系统领导系统 等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统 控制幅度控制幅度 工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统 战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效三、影响组织设计的因素三、影响组织设计的因素2021/6/16231.1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动级组织结构在稳定的环境中运
26、作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.2.对传统的职位、职能部门进行调整。对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3. 3. 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。根
27、据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4. 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。对处于不稳定和对处于不稳定和动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化5. 5. 通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。通过组织间的合作减少自身要素资源对环境
28、的过度依存性。并并购、关联交易、战略联盟购、关联交易、战略联盟（一）环境的影响（不确定性）（一）环境的影响（不确定性）2021/6/1624一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点特点机械式机械式有机式有机式q外部环境外部环境q 专业化专业化q 职权集中度职权集中度q 冲突冲突q 信息信息q 忠诚对象忠诚对象q 权力基础权力基础q 规章规章q稳定简单稳定简单q 高度高度q 高层高层q 领导领导q 纵向纵向q 制度制度q 职位职位q 多多q复杂多变复杂多变q低低q各层各层q协商协商q横向横向q任务，群体任务，群体q能力能力q少少2
29、021/6/1625 组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1 1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称（亦称机械式组织机械式组织、官、官僚式组织、封闭式组织）僚式组织、封闭式组织） 强调的是组织内部必须具有强调的是组织内部必须具有高度分明的层高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织2021/6/1626 （2 2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为现代
30、组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织2021/6/1627（二）战略的影响（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，
31、所以产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略组织结构必须与战略紧密配紧密配合合, ,而且结构应服从于战略。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。战略变化先行于并导致组织结构的变化。l数量扩大阶段数量扩大阶段简单组织简单组织l地区开拓阶段地区开拓阶段职能部门职能部门l联合发展阶段联合发展阶段职能结构职能结构l产品多样化阶段产品多样化阶段产品型组织结构产品型组织结构单一行业单一行业集权式结构集权式结构多元化经营多元化经营分权事业部结构分权事业部结构2021/6/1628梅尔斯梅尔斯
32、(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一步考虑到进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型种战略类型以及相关的组织结构类型l防御者型：防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业l探险者型：探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构环境动荡。柔性、分权化的组织结构l分析者型：分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有程序化、标准化作业
33、；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应组织结构，随时对外在环境变化作出反应l反应者型：反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定付环境的不确定2021/6/1629结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略战略目标战略目标稳
34、定和效率稳定和效率灵活性灵活性稳定和灵活性稳定和灵活性面临环境面临环境稳定的稳定的动荡的动荡的动荡的动荡的组织结构特征组织结构特征 具有高度劳动具有高度劳动分工、规范化、分工、规范化、集权化的严密集权化的严密层级控制系统层级控制系统的机械式组织的机械式组织形式形式低劳动分工、低低劳动分工、低规范化、部门化规范化、部门化松散型的柔性、松散型的柔性、分权化有机式组分权化有机式组织形式织形式适度的集权控制，适度的集权控制，一部分实行高规范一部分实行高规范化、标准化、程序化、标准化、程序化的层级结构，部化的层级结构，部分实行分权化、低分实行分权化、低规范化的柔性的组规范化的柔性的组织结构织结构2021
35、/6/1630 单件生件生产 大批量生大批量生产 流程生流程生产最有效的最有效的结构构 有机式有机式 机械式机械式 有机式有机式 低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化 结构特征结构特征 X工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化高规范化、集权化的机械式组织结构的机械式组织结构低规范化、集权化低规范化、集权化的有机式组织结构的有机式组织结构第二节、组织
36、结构设计（三）、技术的影响（三）、技术的影响技术是一个组织将投入技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织术复杂性的提高，组织的层次会增加。的层次会增加。2021/6/1631（四）（四） 组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响组织规模：组织规模： 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比
37、率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构精细阶段：僵化、衰退，团队、重构2021/6/1632组组织织的的规规模模对对其其结结构构具具有有明明显显的的影影响响作作用用。大大型型组组织织倾倾向向于于比比小小型型组组织织具具有有更更高高程程度度的的复复杂杂化化和和集集权权化化，标标准准化化和和规规范范化化，但但这这种种关关系系并并非非线线性性的的，而而是是规规模模对对结结构构的的影
38、响的强度是逐渐减弱的。影响的强度是逐渐减弱的。 例如例如：20002000名员工的组织，结构已经相当机械化了，名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加再增加500500人，不会影响很大。只有人，不会影响很大。只有300300名员工的组织，名员工的组织，如增加如增加500500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。名员工，就可能使它变为更机械式的结构。 组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程组织
39、规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。度。规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率2021/6/1633 组织生命周期组织生命周期第一节 组织与组织设计孕育期孕育期稳定期稳定期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期贵族期贵族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期-葛瑞纳（葛瑞纳（LarryE.Greiner)2021/6/1634企业生命周期对组织结构的影响企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长靠创造力而成长领导危机领导危机自主危机自主危机靠分权、靠分权、协调成长协调成长文牍主文牍主义危机义危机靠合作靠合作而成长而成长
40、新的危机新的危机再发展再发展稳定稳定衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段组织年龄组织年龄变革时期变革时期平稳发展时期平稳发展时期靠指导靠指导而成长而成长2021/6/1635 企业初始阶段企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。者其层级可能是包括管理层和执行层的两
41、个简单层级。 在企业逐步向高级阶段发展时，在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。逐步出现官僚制特征。 在企业逐渐走向老化在企业逐渐走向老化或是处于企业
42、生命周期的衰退阶段或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。整，如裁员等。2021/6/1636案例：组织应该怎么选择自己的职能结构老王一家几年前开了一间便利店，经过努力生意越来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设置问题，老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一些部门，摆花架子，既增加了管理成本，又使协调难度增大。你
43、支持谁的观点？为什么？你支持谁的观点？为什么？2021/6/16371993 联想集团组织结构联想集团组织结构总裁总裁总裁总裁PMC生产基地生产基地进出口部进出口部技服部技服部业务一部业务一部财务部财务部国内业务部国内业务部行业一部行业一部金融部金融部行业二部行业二部评测部评测部销售销售案例：组织结构案例：组织结构2021/6/163893年突出的问题年突出的问题 面临国外厂家的竞争面临国外厂家的竞争1 1、计划导向，而非市场导向、计划导向，而非市场导向2 2、协调困难、反应慢、协调困难、反应慢3 3、直销、分销并存，内部抢客户、直销、分销并存，内部抢客户2021/6/1639总经理总经理总经
44、理总经理销售销售部部市场部市场部技术部技术部生产生产部部软件部软件部综合部综合部1994 联想电脑公司组织结构联想电脑公司组织结构2021/6/1640联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室市市场场部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部技技技技 术术术术 部部部部生生产产部部物物控控部部商商务务部部软软软软 件件件件 部部部部销销售售部部2021/6/1641联想电脑公司联想电脑公司96年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室采采购购部部质质控控部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部商商务务部部技技技技 术术术术 服服服服 务务务务 部
45、部部部制制造造部部研研发发部部市市场场部部物物控控部部2021/6/164296以后的变化以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：随企业飞速发展，结构变化表现为：1 1、直接和间接增值链不断细化和完善直接和间接增值链不断细化和完善；2 2、随单一业务向多业务转变，产生更、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部多的事业部3 3、逐步形成矩阵管理体系、逐步形成矩阵管理体系2021/6/1643总经理总经理室室企管企管办办发展规划部发展规划部客户关系部客户关系部综合管理部综合管理部信息管理部信息管理部市市场场部部商商务务部部技技服服部部财财税税部部研研发发部部采采购购部部制制造造部部物物控控部
46、部质质控控部部运运输输部部产产产产品品品品部部部部1997组织结构组织结构大区管理部大区管理部中中央央区区华华东东区区西西南南区区西西北北区区北北方方厂厂中中南南区区国国际际业业务务部部2021/6/1644总经理室总经理室企管办企管办海外区海外区经营管理部经营管理部华南区华南区中央区中央区华东区华东区北方区北方区西南区西南区西北区西北区商用市场部商用市场部消费市场部消费市场部消费市场部消费市场部国际市场部国际市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部技术服务部技术服务部商务部商务部台式电脑事业部台式电脑事业部服务器网络事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部软件事业
47、部软件事业部北方北方制造厂制造厂南方南方制造厂制造厂发发展展规规划划部部客客户户关关系系部部公公关关部部人人力力资资源源部部财财务务监监控控部部行行政政后后勤勤部部信信息息管管理理部部大大区区管管理理部部1998组织结构组织结构2021/6/1645总经理室总经理室品品 牌牌 推推 广广 部部商商 用用 市市 场场 本本 部部商商 用用 市市 场场 本本 部部消消 费费 市市 场场 本本 部部消消 费费 市市 场场 本本 部部技技 术术 服服 务务 本本 部部技技 术术 服服 务务 本本 部部海海外外业业务务拓拓展展部部商商务务部部商商务务部部大大 区区 管管 理理 部部台台式式电电脑脑事事业
48、业部部笔笔记记本本电电脑脑事事业业部部服服务务器器网网络络事事业业部部软软件件事事业业部部O E M事事业业部部Q D I事事业业部部南方厂南方厂南方厂南方厂北方厂北方厂北方厂北方厂发发 展展 规规 划划 部部制制 造造 发发 展展 部部客客 户户 关关 系系 部部人人 力力 资资 源源 部部财财 务务 监监 控控 部部行行 政政 后后 勤勤 部部信信 息息 管管 理理 部部海海外外平平台台管管理理部部华华北北区区深深圳圳分分部部华华东东区区东东北北区区西西北北区区西西南南区区(美美国国)美美洲洲区区大大 联联 想想 学学 院院秘书处秘书处海海 外外 商商 务务 部部(荷荷兰兰)欧欧洲洲区区(
49、香香港港)亚亚太太区区深深圳圳分分部部QDI中中国国市市场场部部1999199919991999年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图2021/6/164620002000联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图总裁室总裁室总裁室总裁室财务部财务部信息管理部信息管理部企划部企划部法务部法务部审计部审计部策略投资部策略投资部企企划划人力资源部人力资源部文化培训部文化培训部行政后勤部行政后勤部人人力力资资源源供供应应链链采购商务部采购商务部销售商务部销售商务部供应链管理部供应链管理部惠阳厂惠阳厂北京厂北京厂华华北北区区华华东东区区深深圳圳分分部部西西南南区区西西北北区
50、区东东北北区区欧欧洲洲区区美美洲洲区区亚亚太太区区客客户户关关系系海外市场部海外市场部海外商务部海外商务部品牌市场部品牌市场部渠道市场部渠道市场部大客户大客户/ /应用集成部应用集成部企业应用集成部企业应用集成部市场发展部市场发展部区域发展部区域发展部客户服务本部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台台式式电电脑脑事事业业部部 笔笔记记本本电电脑脑事事业业部部 服服务务器器网网络络事事业业部部 软软件件事事业业部部 信信息息服服务务事事业业部部 Q QD DI I事事业业部部 手手持持接接入入事事业业部部 外外部部设设备备事事业业部部 宽宽带带网网络络事事业业部部 科科惠惠线线路路板
51、板制制造造有有限限公公司司 联联想想专专业业系系统统有有限限公公司司联想研究院联想研究院技术发展部技术发展部质量管理部质量管理部产产品品链链2021/6/1647设置组织结构的思路设置组织结构的思路列出公司主要业务（产品）项列出公司主要业务（产品）项列出每项业务的增值链列出每项业务的增值链从增值链、业务项、客户群三个纬从增值链、业务项、客户群三个纬度并顾及度并顾及人才资源等因素，人才资源等因素，进行部进行部门设定（归并或拆分）。门设定（归并或拆分）。随规模发展，组织结构将不断变化随规模发展，组织结构将不断变化2021/6/1648合理的组织结构合理的组织结构岗位责任体系概岗位责任体系概述述1、
52、部门结构清晰、部门结构清晰2、人员精简、人员精简3、集权与分权合理、集权与分权合理4、控制幅度适中、控制幅度适中如何带队伍如何带队伍 组织结构组织结构及岗位及岗位2021/6/1649第二节第二节 组织的层级化组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性 1 1、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督下属人员的数目。下属人员的数目。 2 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之高的直接主管到最低的基
53、层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。层级。组织规模组织规模= =管理幅度管理幅度组织层级组织层级2021/6/1650 互动性：互动性：组织层级受到组织规模和管组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少的下属数目越多，所需的组织层级就越少2021/6/1651ACBD图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管
54、人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 82021/6/1652影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况综合能力、理解能力、表达能力综合能力、理解能力、表达能力管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少程度、非管理事务的多少工作环境工作环境稳定的环境和变化的环境稳定的环境和变化的环境工作条件工作条件助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性近性2021/6/1653例如，一家具有4
55、096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。管理幅度管理幅度4816管理层次管理层次643管理人员数管理人员数1 3655852732021/6/1654管理幅度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在幅度为在幅度为4时时作业人员作业人员=4,096管理人员管理人员(层次层次1-6)=1,365在幅度为在幅度为8时时作业人员作业人员=4,096管理人员管理人员(层次层次1-4)=5851416642561,0244,0961864512
56、4,096PrenticeHall,20022021/6/1655厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结构示意图式组织结构示意图厂长厂长第一车间主任第一车间主任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长“高耸高耸”式组织结构示意图式组织结构示意图一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响2
57、021/6/1656二、组织层级化的两种结构二、组织层级化的两种结构 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即形式，即扁平化组织结构和锥形式组织结构扁平化组织结构和锥形式组织结构。锥形式组织锥形式组织扁平型组织扁平型组织2021/6/1657 扁平组织扁平组织 优点：优点：1.1.信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，
58、能增强组织的适应性；的适应性；2.2.层次少，管理人员减少，管理成本降低；层次少，管理人员减少，管理成本降低； 3. 3.上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。造性。 缺点：缺点： 1. 1.管理幅度大，增加主管的监管和协调难度管理幅度大，增加主管的监管和协调难度 2.2.管理人员少，下属缺少更多的升迁机会。管理人员少，下属缺少更多的升迁机会。 3. 3.直接指导的下级人数多，难以进行细致的指导直接指导的下级人数多，难以进行细致的指导 4. 4.同级的人员过多，沟通比较困难同级的人员过多，沟通比较困难2021/6/1658 锥形组
59、织锥形组织 优点：优点： 主管能有效地指导和控制每一个下属；主管能有效地指导和控制每一个下属； 层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。于下属的提升。 缺点：缺点： 信息传递比较慢、失真多；信息传递比较慢、失真多； 增加了管理成本和管理难度。增加了管理成本和管理难度。 对下属进行严格控制，不利于发挥其积极性和对下属进行严格控制，不利于发挥其积极性和创造性创造性2021/6/1659某企业随着经营规模的扩大，其由营销副总经理直管的营销队伍也从5人增加到100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理
60、的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于（ ）A营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况 B营销副总经理投入的时间不够，致使营销人员产生了看法 C营销副总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的管理 D营销队伍管理层次太多，使得营销副总经理无法与营销人员实现有效的沟通2021/6/1660某小型企业采取直线制组织形式，厂长下辖5个车间，每个车间设正副车间主任各1名；每个车间由6个作业组构成，每个作业组配有1名组长，7名工人。对于这样的企业，其厂长的管理幅度为（）A5人 B10人 C40人 D82人 管理层次产生的主要原因是（ ）。 A职能分工的需要 B管理幅度的限制 C权责明确的
61、需要 D部门划分的需要2021/6/1661第三节第三节 组织部门化组织部门化 部门化部门化是按照一定的标准，将组织活动的若干个是按照一定的标准，将组织活动的若干个岗位组合在一起的过程。岗位组合在一起的过程。 部门化的基本原则部门化的基本原则 1 1、因事设职和因人设职相结合的原则、因事设职和因人设职相结合的原则事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在人员配备中要事事有人做。组织中每项活动终归要由人去完成，在人员配备中要 “ “人人尽其能、人尽其用尽其能、人尽其用”。 2 2、分工与协作相结合的原则、分工与协作相结合的原则分工是效率的基础，过分专业分工也会导致管理效率下降。分工是效率的基
62、础，过分专业分工也会导致管理效率下降。 3 3、精简高效的部门设计原则、精简高效的部门设计原则在保证组织目标实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，在保证组织目标实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，做到做到“人人有事做人人有事做”2021/6/1662部门划分的方法部门划分的方法 职能部门化职能部门化 - - 依据职能组合工作依据职能组合工作产品或服务部门化产品或服务部门化 - - 依据产品线来组合工作依据产品线来组合工作地域部门化地域部门化 - - 按照地理区域进行工作的组合按照地理区域进行工作的组合流程部门化流程部门化- - 依据产品或顾客流来组合工作依据产品或顾客
63、流来组合工作顾客部门化顾客部门化 - - 依据共同的顾客来组织工作依据共同的顾客来组织工作2021/6/1663职能部门化职能部门化职能部门化就是按照生产、财务管理、营职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相销、人事、研发等基本活动相似或技能相近的要求，分类设立专门的管理部门。近的要求，分类设立专门的管理部门。优点：优点：突出业务活动的重点，确保权威性，突出业务活动的重点，确保权威性，符合分工要求，充分发挥员工的才能，简符合分工要求，充分发挥员工的才能，简化了培训，强化了控制，避免了重复。化了培训，强化了控制，避免了重复。缺点：缺点：人、财、物过于集中，不利于开
64、拓人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；易助长部门主义风气，使得部门之间难以易助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。协调配合。2021/6/1664职能部门化职能部门化工程经理工程经理制造经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理工厂经理工厂经理会计经理会计经理PrenticeHall,20022021/6/1665产品或服务部门化产品或服务部门化按照产品或服务的要求对企业活动进行分按照产品或服务的要求对企业活动进行分组。组。优点：优点：各部门会专注于产品的经营，并切各部门会专注于产品的经营，并切充分合理地利用
65、专有资产，提高专业化经充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，为营的效率水平，为“多面手多面手”式的管理人式的管理人才提供了较好的成长条件。才提供了较好的成长条件。缺点：缺点：需要更多的需要更多的“多面手多面手”人才去管理人才去管理各个产品部门；可能存在本位主义倾向；各个产品部门；可能存在本位主义倾向；部门中某些职能管理机构的重整回导致管部门中某些职能管理机构的重整回导致管理费用增加，同时也增加了总部对理费用增加，同时也增加了总部对“多面多面手手”级人才的监督成本。级人才的监督成本。2021/6/1666产品部门化产品部门化大宗运输事业部大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯
66、公司（维也纳）公司（维也纳）大宗运输事业部群大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司PrenticeHall,20022021/6/1667地区部门化地区部门化按照地区的分散化程度划分企业的业务活按照地区的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。动，继而设置管理部门管理其业务活动。优点：优点：权责下放到地方，鼓励地方参与决权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营
67、；地方管理者还可以直接面队本策和经营；地方管理者还可以直接面队本地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地地市场的需求而灵活决策；有效缓解当地就业压力，争取宽松经营环境，充分利用就业压力，争取宽松经营环境，充分利用地方有效资源，减少了外派资本，减小了地方有效资源，减少了外派资本，减小了不确定性风险。不确定性风险。缺点：缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在区主管比较稀缺，且比较难控制；因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。职能机构设置重叠而导致管理成本过高。2021/6/1668地区部门化地区部门化PrenticeHall,2002
68、销售副总裁销售副总裁西部区西部区销售主管销售主管南部区南部区销售主管销售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区东部区销售主管销售主管2021/6/1669过程（流程）部门化过程（流程）部门化按照工作或业务流程来组织业务活动。人按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程比较员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。连续紧密是流程部门化的实现基础。优点：优点：能够充分发挥人员集中的技术优势，能够充分发挥人员集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合快速敏捷地反映
69、，容易取得较明显的集合优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，优势；简化了培训，形成相互学习的氛围，会产生明显的学习经验曲线效应。会产生明显的学习经验曲线效应。缺点：缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权贯彻，也可能产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养责相对集中，不利于培养“多面手多面手”的管的管理人才。理人才。2021/6/1670过程部门化过程部门化PrenticeHall,2002工厂主管工厂主管切锯切锯部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂和打磨漆涂和打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经
70、理部门经理检验和发运检验和发运部门经理部门经理2021/6/1671顾客部门化顾客部门化是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。业务活动。优点：优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以顾客各种特殊而广泛的需求，获取顾客反馈以改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性改进工作；不断创新顾客的需求而获得持久性竞争优势。竞争优势。缺点：缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和
71、处理与顾客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求客关系问题的管理人员和一般人员；顾客需求偏好的转移，影响对顾客需求的满足。偏好的转移，影响对顾客需求的满足。2021/6/1672顾客部门化顾客部门化PrenticeHall,2002销售经理销售经理零售会零售会计经理计经理批发会批发会计经理计经理政府会政府会计经理计经理2021/6/1673中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试
72、问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（ ） A职能部门化和顾客部门化 B顾客部门化和职能部门化 C均为职能部门化 D均为顾客部门化2021/6/1674第四节第四节 几种常见的组织结构形式几种常见的组织结构形式直线制结构直线制结构职能制结构职能制结构直线职能制结构直线职能制结构事业部制结构事业部制结构矩阵型结构矩阵型结构网络型结构网络型结构其他其他2021/6/1675一、一、 直线制结构直线制结构1 1 1 1含义含义含义含义 直线制是指组织没有职能机构，直线制是指组织没有职能机构，直线制是指组织没有职能机构，直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到
73、最基层，实从最高管理层到最基层，实从最高管理层到最基层，实从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。行直线垂直领导。行直线垂直领导。行直线垂直领导。 2 2 2 2优点优点优点优点 机构简单，沟通迅速；权力集机构简单，沟通迅速；权力集机构简单，沟通迅速；权力集机构简单，沟通迅速；权力集中，指挥统一；权责明确。中，指挥统一；权责明确。中，指挥统一；权责明确。中，指挥统一；权责明确。 3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 管管管管理理理理者者者者负负负负担担担担过过过过重重重重；难难难难以以以以胜胜胜胜任任任任复复复复杂职能。杂职能。杂职能。杂职能。4 4 4 4适用适用适用适用 适用于小型组织，技术、产
74、品适用于小型组织，技术、产品适用于小型组织，技术、产品适用于小型组织，技术、产品单一单一单一单一部主任部主任部主任部主任经经经经 理理理理部主任部主任部主任部主任部主任部主任部主任部主任柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长柜组长2021/6/1676最简单的直线组织结构最简单的直线组织结构珍妮珍妮珍妮珍妮营业员营业员营业员营业员A A A A营业员营业员营业员营业员B B B B采购员采购员采购员采购员2021/6/1677二、职能制结构二、职能制结构1 1 1 1含义含义含义含义 在在在在组组组组织织织织内内内内设设设设置置置置若若若若干干干干职职职职能能能能部
75、部部部门门门门，并并并并都都都都有有有有权权权权在在在在各各各各自自自自业业业业务务务务范范范范围围围围内内内内向向向向下下下下级级级级下下下下达达达达命命命命令令令令。也也也也就就就就是是是是各各各各基基基基层层层层组组组组织织织织都都都都接接接接受受受受各职能部门的领导。各职能部门的领导。各职能部门的领导。各职能部门的领导。2 2 2 2优点优点优点优点 管管管管理理理理分分分分工工工工细细细细，有有有有利利利利专专专专业业业业管管管管理职能的充分发挥。理职能的充分发挥。理职能的充分发挥。理职能的充分发挥。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 多多多多头头头头领领领领导导导导，破破破破坏坏坏坏统
76、统统统一一一一指指指指挥挥挥挥原则。原则。原则。原则。4 4 4 4适用适用适用适用 上上上上图图图图所所所所示示示示的的的的这这这这种种种种原原原原始始始始意意意意义义义义上的职能制无现实意义。上的职能制无现实意义。上的职能制无现实意义。上的职能制无现实意义。职能职能职能职能机构机构机构机构职能职能职能职能机构机构机构机构职能职能职能职能机构机构机构机构职能职能职能职能机构机构机构机构经经经经 理理理理工工工工 段段段段 或或或或 班班班班 组组组组工工工工 人人人人2021/6/1678三、直线三、直线职能制结构职能制结构1 1 1 1含义含义含义含义 直直直直线线线线职职职职能能能能制制
77、制制是是是是指指指指在在在在组组组组织织织织内内内内部部部部，既既既既设设设设置置置置纵纵纵纵向向向向的的的的直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统，又又又又设设设设置置置置横横横横向向向向的的的的职职职职能能能能管管管管理理理理系系系系统统统统，以以以以直直直直线线线线指指指指挥挥挥挥系系系系统统统统为为为为主主主主体建立的两维的管理组织。体建立的两维的管理组织。体建立的两维的管理组织。体建立的两维的管理组织。2 2 2 2优点优点优点优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一
78、指挥，又加强了专业化管理。3 3 3 3缺点缺点缺点缺点 权力集中在最高管理层，下级缺乏自主权；权力集中在最高管理层，下级缺乏自主权；权力集中在最高管理层，下级缺乏自主权；权力集中在最高管理层，下级缺乏自主权；职能部门之间联系不紧密，容易脱节和产生矛盾职能部门之间联系不紧密，容易脱节和产生矛盾职能部门之间联系不紧密，容易脱节和产生矛盾职能部门之间联系不紧密，容易脱节和产生矛盾参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾参谋部门与指挥部门目标不统一，容易产生矛盾信息传递、反馈速度慢，适应环境变化难信息传递、反馈速度
79、慢，适应环境变化难信息传递、反馈速度慢，适应环境变化难信息传递、反馈速度慢，适应环境变化难4 4 4 4适用适用适用适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 2021/6/1679 是是是是对直线制和职能制两种组织形式的综合对直线制和职能制两种组织形式的综合对直线制和职能制两种组织形式的综合对直线制和职能制两种组织形式的综合。与。与。与。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区直线制的区别是设置了职
80、能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职优点，又具有职
81、能分工专业化的长处。但是，职优点，又具有职能分工专业化的长处。但是，职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差的。适应环境变化差的。适应环境变化差的。适应环境变化差的。 直线职能制是一种直线职能制是一种直线职能制是一种直线职能制是一种普遍适用的组织形式普遍适用的组织形式普遍适用的组织形式普遍适用的组织形式，我，我，我，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织国大多数企
82、业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。形式。形式。形式。2021/6/1680职能职能职能职能科室科室科室科室班组长班组长班组长班组长职能组职能组职能组职能组车间主任车间主任车间主任车间主任职能职能职能职能科室科室科室科室职能职能职能职能科室科室科室科室职能职能职能职能科室科室科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长厂厂厂厂 长长长长2021/6/1681四、事业部制结构四、事业部制结构四、事业部制结构四、事业部制结构 由通用汽车公司和杜邦公司在由通用汽车公司和杜邦公司在由通用汽车公司和杜邦
83、公司在由通用汽车公司和杜邦公司在20202020世纪世纪世纪世纪20202020年代首创的分部年代首创的分部年代首创的分部年代首创的分部型结构（型结构（型结构（型结构（Divisional structureDivisional structureDivisional structureDivisional structure），是设计建立自我），是设计建立自我），是设计建立自我），是设计建立自我包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由包容的单位。每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩
84、效负责，同时拥有充分的战略和运分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。营决策的权利。营决策的权利。营决策的权利。 CEO国际分部总裁国际分部总裁国际分部总裁国际分部总裁软糖分部总裁软糖分部总裁软糖分部总裁软糖分部总裁巧克力美国巧克力美国巧克力美国巧克力美国分部总裁分部总裁分部总裁分部总裁冷藏食品冷藏食品冷藏食品冷藏食品分部总裁分部总裁分部总裁分部总裁2021/6/1682 事业部制事业部制事业部制事业部制在在在在直直直直线线线线职职职职能能能能制制制制框框框框架架架架基基基基础础础础
85、上上上上，设设设设置置置置独独独独立立立立核核核核算算算算，自自自自主主主主经经经经营营营营的的的的事事事事业业业业部部部部，在在在在总总总总公公公公司司司司领领领领导导导导下下下下，统统统统一一一一政政政政策策策策，分分分分散散散散经经经经营营营营。是是是是一一一一种分权化体制。种分权化体制。种分权化体制。种分权化体制。划划划划分分分分事事事事业业业业部部部部的的的的标标标标志志志志：主主主主要要要要按按按按产产产产品品品品、项项项项目目目目，或或或或地地地地域域域域划划划划分分分分事业部。事业部。事业部。事业部。优优优优点点点点：提提提提高高高高了了了了管管管管理理理理的的的的灵灵灵灵活活
86、活活性性性性和和和和适适适适应应应应性性性性；有有有有利利利利于于于于最最最最高高高高管管管管理理理理层层层层摆摆摆摆脱脱脱脱日日日日常常常常行行行行政政政政事事事事务务务务，集集集集中中中中思思思思考考考考企企企企业业业业战战战战略略略略问问问问题题题题；便便便便于于于于组组组组织专业化生产；有利于培养综合管理人员。织专业化生产；有利于培养综合管理人员。织专业化生产；有利于培养综合管理人员。织专业化生产；有利于培养综合管理人员。缺缺缺缺点点点点：存存存存在在在在分分分分权权权权带带带带来来来来的的的的不不不不足足足足：指指指指挥挥挥挥不不不不灵灵灵灵，机机机机构构构构重重重重叠叠叠叠；对管理
87、者要求高。对管理者要求高。对管理者要求高。对管理者要求高。适用：适用：适用：适用：面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织面对多个不同市场大规模组织。2021/6/16832021/6/1684 事业部制结构必须具备三个基本的要事业部制结构必须具备三个基本的要素：素：独立的市场、独立的利益、独立的自独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行主权，执行“集中政策，分散经营集中政策，分散经营”的管的管理原则。理原则。 最高管理层可专注于公司的战略决策最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资
88、源的有效整合。心促进资源的有效整合。有利于调动经营有利于调动经营者的积极性，培养者的积极性，培养“多面手多面手”级的管理人级的管理人才。才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。提高对市场竞争环境的敏捷适应性。2021/6/1685 不足之处不足之处：各事业部有完备的职能部各事业部有完备的职能部门，机构门，机构重复重复，管理人员增多，管理成本，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目
89、标的实现。失总体利益，影响组织长远目标的实现。2021/6/1686 事事业业部部制制的的组组织织结结构构适适用用于于采采用用多多样样化化战战略略、国国际际化化战战略略的的大大型型组组织织，组组织织的的产产品品或或服服务务分分散散在在各各个个市市场场，且且规规模模较大。较大。 超事业部超事业部2021/6/1687常见的几种传统组织设计的优缺点常见的几种传统组织设计的优缺点常见的几种传统组织设计的优缺点常见的几种传统组织设计的优缺点PrenticeHall,2002简单结构（直线制结构）简单结构（直线制结构）优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成
90、长后的组织不适用，且过于依赖个人是有缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的风险的职能型结构职能型结构优点：专业化带来成本节约的好处（如规模经济、减优点：专业化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作作事业部型结构事业部型结构优点：强调结果优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务
91、的事业部经理对特定产品或服务的经营负责经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低2021/6/1688五、矩阵型结构五、矩阵型结构五、矩阵型结构五、矩阵型结构 这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。程项目划分的部门结合起来的组织形式。 在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种
92、有意识可以说，矩阵结构是对统计表指挥原则的一种有意识的违背。（的违背。（双重指挥链双重指挥链） 优点：灵活性和适应性较强优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性较差缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系双重职权关系容易引容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。（短暂性、多头领导）弊端。（短暂性、多头领导） 这种组织这种组织主要适用于科研、设计、
93、规划项目等创新主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位性较强的工作或者单位。2021/6/1689 矩阵型结构图示矩阵型结构图示2021/6/1690某航空公司的矩阵型组织某航空公司的矩阵型组织PrenticeHall,20022021/6/1691某工商管理学院的矩阵型组织某工商管理学院的矩阵型组织硕士生部硕士生部博士生部博士生部本科生部本科生部研究部研究部 会计系会计系会计系会计系 财金系财金系财金系财金系 管理系管理系管理系管理系 市场营销系市场营销系市场营销系市场营销系2021/6/1692六、委员会组织六、委员会组织委员会制：一种为执行某方面职能而设置的管理者群体组织
94、形式，它实行集体决策、集体领导的体制。如董事会、监事会、职工委员会。优点：实行集体决策，有效避免了个人水平有限性造成的各种失误缺点：决策速度慢，责任不清2021/6/1693七、网络型结构七、网络型结构 网络型组织网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与展起来的一种新型组织结构。现代信息技术使企业与外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边外界的联系加强了，企业可以重新考虑自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作，从而产生了
95、一种与外部单位之间的分工协作，从而产生了一种基于契基于契约关系约关系的新型组织结构形式，即网络型组织。的新型组织结构形式，即网络型组织。 网络型结构网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间结在这一结构中的两个或两个以上的单位之间并没有并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系正式的资本所有关系和行政隶属关系，但却通过相对，但却通过相对松散的
96、契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相松散的契约纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世互信任和支持的机制来进行密切的合作。卡西欧是世界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只界有名的制造手表和袖珍型计算器的公司，却一直只是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠是一家设计、营销和装配公司，在生产设施和销售渠道方面很少投资。道方面很少投资。 2021/6/1694网络型结构是网络型结构是小型组织小型组织的一种可行的选择，也是的一种可行的选择，也是大型企业大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式
97、。构形式。 采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一采用网络型结构的组织，它们所做的就是创设一个个“关系关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。行相应的生产经营功能。 由于网络型组织的大部分活动都是由于网络型组织的大部分活动都是外包、外协外包、外协的，的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作
98、机构之间的关系。部协作机构之间的关系。2021/6/1695 对对小小企企业业来来说说，网网络络结结构构是是合合适适的的选选择择。相相比比较较而而言言，小小企企业业在在资资金金、技技术、规模上无法与大企业相抗衡。术、规模上无法与大企业相抗衡。 网网络络结结构构也也适适用用于于一一些些大大型型组组织织。如耐克公司。如耐克公司。2021/6/1696网络型结构网络型结构 经经经经理理理理小小小小组组组组广广广广 告告告告 代代代代 理理理理商商商商销销销销 售售售售 代代代代 理理理理商商商商独立的研究独立的研究独立的研究独立的研究开发机构开发机构开发机构开发机构独立制造商独立制造商独立制造商独立
99、制造商物流服务公物流服务公物流服务公物流服务公司司司司管管管管理理理理咨咨咨咨询询询询公公公公司司司司2021/6/1697直线式组织结构的优点是（） A联系简捷 B部门间协调较好 C专业分工较细 D不会发生较多失误矩阵式组织结构的优点（） A组织关系简单明了 B稳定性强 C整体协调性强 D有利于各种人才的培养下列组织结构中分权程度最高的是（）。 A直线制 B职能制 C直线职能制 D事业部制2021/6/1698中国古代名相管仲治理齐国时，指定30户为一邑，每邑设一司官；10邑为一卒；10卒为一乡，每乡设一乡师，3乡为一县，每县设一县师；10县为一属，每属设一大夫；全国共5属，设5大夫，直接归
100、中央指挥。这样组织设计为何种形式，其管理层次为多少（）A直线制 7层 B直线制 8层 C直线职能制 7层 D直线职能制 8层2021/6/1699第五节第五节 职权与授权职权与授权 定义定义定义定义 职权职权职权职权是指组织内部授予的管理职位固有的发是指组织内部授予的管理职位固有的发是指组织内部授予的管理职位固有的发是指组织内部授予的管理职位固有的发布命令和实施命令的一种权利。布命令和实施命令的一种权利。布命令和实施命令的一种权利。布命令和实施命令的一种权利。 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个
101、人特职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关。质无关。质无关。质无关。 职权在被接受之前必须职权在被接受之前必须职权在被接受之前必须职权在被接受之前必须具备四个条件具备四个条件具备四个条件具备四个条件： 1. 1. 1. 1.在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容；在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； 2 2 2 2在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的；
102、是一致的；是一致的；是一致的； 3. 3. 3. 3.在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的；兴趣是一致的；兴趣是一致的；兴趣是一致的； 4. 4. 4. 4.在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。职
103、权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。2021/6/16100一、职权的形式一、职权的形式（1 1 1 1）直线职权：直线职权：直线职权：直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权，是指管理者直接指导下属工作的职权，是指管理者直接指导下属工作的职权，是指管理者直接指导下属工作的职权，包括发布命令及执行决策。这种职权由组织的顶端包括发布命令及执行决策。这种职权由组织的顶端包括发布命令及执行决策。这种职权由组织的顶端包括发布命令及执行决策。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链开始，延伸向下直至最低层，形成所谓的指挥链开始，延伸向下
104、直至最低层，形成所谓的指挥链（2 2 2 2）参谋职权：参谋职权：参谋职权：参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或是指管理者拥有某种特定的建议权或是指管理者拥有某种特定的建议权或是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出审核权，可以评价直线方面的活动情况，进而提出建议或提供服务。建议或提供服务。建议或提供服务。建议或提供服务。（3 3 3 3）职能职权：职能职权：职能职权：职能职权：是一种权益职权，是由管理者向自己是一种权益职权，是由管理者向自己是一种权益职权，是由管理
105、者向自己是一种权益职权，是由管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的职权。职能职权的设立，主要是为了能发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷
106、，提高管理工核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。作的效率。作的效率。作的效率。2021/6/16101职能职权职能职权当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门当最高主管认为自己没有必要亲自处理这些专门领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他领域的事务时，他于是授权于参谋人员，允许他们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布
107、指们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指们可以就各自的专门领域直接向直线部门发布指示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行示。这样，参谋人员便有了在这些特定领域中行使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职使直线职权的权力，于是就产生了所谓的职能职权。权。权。权。 职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些职能
108、职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。特定的程序、业务、政策等进行控制的权力。2021/6/16102职权的来源职权的来源在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权命令指挥权。由于个人具备某些核心专长或高级技术知由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的识而拥有的技术能力职权技术能力职权。由于个人能够有效地激励、领导和影响他由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的人而拥有的管理能力职权管理能力职权。2021/6/16103职权与职
109、责职权与职责职权（职权（AuthorityAuthority），指的是管理职位），指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内的一定职位的一种权力。职权与组织内的一定职位相关，而与任职者没有直接关系。相关，而与任职者没有直接关系。职责（职责（Responsibility)Responsibility)，一个人在得，一个人在得到某种到某种“权力权力”，他也就承担一种相应，他也就承担一种相应的的“责任责任”。授权不授责只会给滥用职。授权不授责只会给滥用职权造成机会。权造成机会。2021/6/16104职权与权力（职权与权力（PowerP
110、ower）职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。人在组织中所居职位的合法的权力。职权是职权是与职务相伴随的。与职务相伴随的。权力则是指权力则是指一个人影响决策的能力一个人影响决策的能力。权力有。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。专家的和感召的。 强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召强制权力、奖赏权力、合法权力、专家权力、感召权力权力权力权力（是对一个人所拥有的独特
111、智谋或个人特质的一种确（是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确（是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确（是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。或称作具有领袖魅力）认。或称作具有领袖魅力）认。或称作具有领袖魅力）认。或称作具有领袖魅力）2021/6/16105职权与权力对照职权与权力对照职能职能职能职能生产会计财务营销人事研究与开发权力权力权力权力权力核心权力核心权力核心权力核心职权职权职权职权层次层次层次层次把锥体想象成把锥体想象成把锥体想象成把锥体想象成一个组织，锥体一个组织，锥体一个组织，锥体一个组织，锥体的中心就是组织的中心就是组织的中心就是组织的中心就是组织的权力
112、核心。的权力核心。的权力核心。的权力核心。组织中晋升得越组织中晋升得越组织中晋升得越组织中晋升得越高，与权力核心高，与权力核心高，与权力核心高，与权力核心的距离就越近；的距离就越近；的距离就越近；的距离就越近；未必需要有职权未必需要有职权未必需要有职权未必需要有职权才能产生权力，才能产生权力，才能产生权力，才能产生权力，因为一个人可以因为一个人可以因为一个人可以因为一个人可以向权力核心的内向权力核心的内向权力核心的内向权力核心的内圈作水平移动而圈作水平移动而圈作水平移动而圈作水平移动而不必往上升迁。不必往上升迁。不必往上升迁。不必往上升迁。2021/6/16106 二、组织层级化设计中的集权与
113、分权二、组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式反的权利分配方式 集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权完全完全 保留在组织层保留在组织层级系统中较高层次上（最高管理者决定）级系统中较高层次上（最高管理者决定） 分权分权是指决策指挥权不是集中在某个成员是指决策指挥权不是集中在某个成员身上，而是分散在组织内部身上，而是分散在组织内部2021/6/16107 戴尔（戴尔（R.DellR.Dell）曾提出判断组织分权程度的曾提出判断组织分权程度的四条标准：四条标准： （1 1）较低的管理层次作出的）较低的管理层次作出的决策数
114、量决策数量越多，越多， 分权程度就越大分权程度就越大 （2 2）较低的管理层次担任的）较低的管理层次担任的决策重要性决策重要性越大，越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （3 3）较低的管理层次担任的）较低的管理层次担任的决策影响面决策影响面越大，越大， 分权程度就越大分权程度就越大 （4 4）较低的管理层次所作出的）较低的管理层次所作出的决策审核决策审核越少，越少， 分权程度就越大分权程度就越大2021/6/16108 集权制 影响集权倾向的因素影响集权倾向的因素 （1）经营环境条件和业务活动性质； （2）组织的规模和空间分布广度； （3）决策重要性； （4）组织的历史； （5）领导的个性；
115、 （6）政策的统一和行政效率； 过分集权的弊端过分集权的弊端 （1）降低决策的质量； （2）降低组织的适应能力； （3）降低组织成员的工作热情2021/6/16109 分权制 影响分权倾向的因素影响分权倾向的因素 （1）组织规模的大小 （2）政策的统一性 （3）员工的数量和基本素质 （4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段 分权分权的途径的途径 （1）权力分配（制度分权）： 将权力分配给某个职位 （2）授权 为利用专业人才的技能，将权力委任给下属2021/6/16110影响集权与分权度的因素PrenticeHall,200210-10-111111更集权化更集权化更分权化更分权化环境稳定环
116、境稳定低层管理者不具有高层管理者低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者不愿意介入决策决策的影响大决策的影响大组织正面临危机或失败的危险组织正面临危机或失败的危险企业规模大企业规模大企业战略的有效执行依赖于高企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发层管理者对所发生的事拥有发言权言权环境复杂且不确定环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能低层管理者拥有作出决策的能力和经验力和经验低层管理者要参加决策低层管理者要参加决策决策的影响相对小决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言
117、权发生的事有发言权公司各部在地域上相当分散公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于低企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策层管理者的参与以及制定决策的灵活性的灵活性2021/6/16111案例：子贱放权案例：子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 2021/6/
118、16112案例解析一个聪明的领导人正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 组织管理中，一个少就是多的道理你抓得少些，反而收获就多了。 管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。2021/6/16113 三、组织层级化设计中的授权三、组织层级化设计中的授权 1 1、授权的含义及其有效性、授权的含义及其有效性 有效授权是指组织为了共享内部权力，激励有效授权是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，把某些权力或职权授予下级。但员工努力工作，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权负有报告责任，上级仍保留指挥
119、权和监督权 1 1、授权含义（方式）：、授权含义（方式）： 分派任务分派任务授予权力或职权授予权力或职权明确责任明确责任2 2、组织必须向授权者、组织必须向授权者提供一些必要条件：提供一些必要条件： 共享的信息共享的信息 知识与技能知识与技能 充分放权充分放权 对绩效的奖励对绩效的奖励2021/6/16114 2 2、授权的过程、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段第一阶段：授权诊断阶段 第二阶段：授权实施阶段第二阶段：授权实施阶段 第三阶段：授权反馈阶段第三阶段：授权反馈阶段 3 3、授权的原则、授权的原则 重要性原则重要性原则 适度原则适度原则 权责一致原则权责一致原则 级差授权原则级差授权
120、原则2021/6/161154.4.授权时的注意事项授权时的注意事项四个必须四个必须必须清楚而明确的陈述管理政策必须清楚而明确的陈述管理政策必须明确的规定各种工作任务和目标必须明确的规定各种工作任务和目标必须根据完成的任务挑选人员必须根据完成的任务挑选人员必须保持信息沟通渠道的畅通必须保持信息沟通渠道的畅通五个不能五个不能不做明确或完整的授权，仅部分授权不做明确或完整的授权，仅部分授权不能虚假授权不能虚假授权不做与完成任务要求不一致的授权不做与完成任务要求不一致的授权在授权的同时表现出对下属的不信任在授权的同时表现出对下属的不信任刚授权完又把权力收回去，反复无常刚授权完又把权力收回去，反复无常
121、2021/6/16116以下何种情况表明该主管人员对下属授权的程度较充分（）A去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B采取行动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。要是行动不成功的话，务必与我联系C让我知道你打算做什么，待我同意后开始行动D提出各种可行的行动方案，由我选择采取何种行动2021/6/16117摩西带领以色列人走出埃及时，几千人都直接受他领导，因此他非常忙，以致于睡觉的时间都不多，他的岳父建议他把十个人分为一组，十个组成小队，十个小队为一个大队，只有大队长才直接被他领导，现在摩西既能工作好，又有时间休息，请问这主要应用了管理的什么原则。（ ） A责权对等原则 B统一指挥原则 C分权管理原则 D专业管理原则组织赋予一线管理者更多的决策权，这就叫（ ） A结构重组 B缩小规模 C授权 D划分部门当权力集中在高层管理者而不是分散到各个管理层时，就会发生（ ）A分权 B官僚机构 C集权 D科学管理2021/6/16118 结束语结束语若有不当之处，请指正，谢谢！若有不当之处，请指正，谢谢！
