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1、 2008年09月中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、全面预算管理流程2中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008项目背景财务分析与监控财务分析与监控财务分析与监控财务分析与监控财务预算财务预算财务预算财务预算财务结算财务结算财务结算财务结算财务核算财务核算财务核算财务核算资金管理资金管理资金管理资金管理财务报表财务报表财务报表财务报表员工
2、报销员工报销员工报销员工报销/ /借款借款借款借款供应商结算供应商结算供应商结算供应商结算SPSP结算结算结算结算往来结算往来结算往来结算往来结算日常帐务管理日常帐务管理日常帐务管理日常帐务管理应收核算应收核算应收核算应收核算应付核算应付核算应付核算应付核算项目核算项目核算项目核算项目核算资产核算资产核算资产核算资产核算库存核算库存核算库存核算库存核算预算编制预算编制预算编制预算编制预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算分析预算分析预算分析预算分析预算考核预算考核预算考核预算考核统计分析统计分析统计分析统计分析内部控制内部控制内部控制内部控制资金监控资金监控资金监控资金监控资金计
3、划资金计划资金计划资金计划资金分析资金分析资金分析资金分析资金缴拨资金缴拨资金缴拨资金缴拨单据跟踪单据跟踪单据跟踪单据跟踪档案管理档案管理档案管理档案管理其他其他其他其他基础支撑基础支撑基础支撑基础支撑预算管理内容预算管理内容预算管理流程预算管理流程预算管理组织模式预算管理组织模式信息系统支撑信息系统支撑预算编制与分解模版预算编制与分解模版/模型模型预算管理模式预算管理模式战略规划战略规划与与目标设定目标设定预算调整预算调整预算报告预算报告与与分析分析绩效考核绩效考核与与激励激励业务计划业务计划与与预算编制预算编制预算审核预算审核与与分解下达分解下达预算执行预算执行与与控制控制经营预算经营预算
4、运营运营支出预算支出预算资本资本开支预算开支预算资金预算资金预算其他预算其他预算经过多年的管理实践与积累，在财务管理业务蓝图基础上，已经形成了完善的全面预算管理体系框架经过多年的管理实践与积累，在财务管理业务蓝图基础上，已经形成了完善的全面预算管理体系框架移动集团财务管理业务蓝图移动集团财务管理业务蓝图全面预算管理体系框架全面预算管理体系框架1 12 23 34 45 53中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008项目目标以业务规范为基础，全面规划预算业务支撑系统建以业务规范为基础，全面规划预算业务支撑系统建设需求，制定预算系统建设标准设需求，制定预算系统建设标准提
5、高地市、省公司预算信息整合能力，加强数据共提高地市、省公司预算信息整合能力，加强数据共享和信息集成，固化业务流程和业务模板享和信息集成，固化业务流程和业务模板探索系统建设合理之路径探索系统建设合理之路径系统规范目标系统规范目标结合行业实践，吸收各省优秀管理经验，规范预算结合行业实践，吸收各省优秀管理经验，规范预算管理业务流程，提供指导管理业务流程，提供指导增加省层面与地市公司层面在年度预算编制上的沟增加省层面与地市公司层面在年度预算编制上的沟通与信息传递通与信息传递有效衔接公司战略举措、业务计划与预算，提高预有效衔接公司战略举措、业务计划与预算，提高预算编制的引导性与用户友好性算编制的引导性与
6、用户友好性有效提高预算管控的合理性，提高资源利用效率有效提高预算管控的合理性，提高资源利用效率业务规范目标业务规范目标4中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008业务业务规范规范全面预算管理业务规范制定全面预算管理业务规范制定年度预算编制分解纬度年度预算编制分解纬度及映射关系梳理及映射关系梳理预算编制与分解模板预算编制与分解模板设计与建立设计与建立理解集团全面预算管理目标制定全面预算管理体系制定全面预算管理组织保障体系确定运营支出预算管理总体思路制定运营支出年度和日常预算管理业务方案与流程制定年度与日常预算管理衔接方案辨认并梳理运营支出相关业务活动类型和层次梳理并确
7、认业务活动类型与预算科目之间映射关系梳理预算分解科目辨认与梳理省公司年度预算编制维度及基础数据结构层次(预算及分解科目成本中心会计科目标杆指标驱动动因)，并梳理确认各个维度之间映射关系基于业务活动类型设计省公司运营支出预算辅助编制模板设计省公司运营支出预算分解模板建立Excel 模板系统系统规范规范指导指导优化优化优化优化确认和设计系统定位确认和设计系统定位和系统架构和系统架构设计详细功能设计及设计详细功能设计及系统实施模式系统实施模式确认预算管理系统定位，设计系统架构设计预算管理系统功能架构设计预算管理系统相应功能详细描述表单样式数据要素功能要求设计预算管理系统相应功能详细描述表单样式数据要
8、素功能要求确认系统实施可选模式以运营支出预算管理为重点，从业务模式、流程等角度统一全面预算管理业务规范和系统规范，并编制运营支出预以运营支出预算管理为重点，从业务模式、流程等角度统一全面预算管理业务规范和系统规范，并编制运营支出预算辅助编制和分解模板，提高全面预算管理水平，促进预算管理信息的共享，推动预算信息化工作。算辅助编制和分解模板，提高全面预算管理水平，促进预算管理信息的共享，推动预算信息化工作。项目内容优化优化日常预算执行控制模式日常预算执行控制模式和重点设定和重点设定明确日常预算执行控制的资源成本和维度体系双线管控模式明确控制方式明确日常预算各个环节的关键控制点5中国移动通信集团全面
9、预算管理业务及系统规范项目 | July 2008项目成果概览全面预算管理业务规范全面预算管理业务规范全面预算管理系统规范全面预算管理系统规范规范规范2个个预算编制模板预算编制模板49个个186个个预算分解模板预算分解模板2个个维度、基础数据及映射关系表维度、基础数据及映射关系表20个个附件二：省公司附件二：省公司年度运营支出预算辅助分解模板年度运营支出预算辅助分解模板附件四附件四 ：维度、基础数据及映射关系表：维度、基础数据及映射关系表附件一：附件一： 地市公司地市公司年度运营支出预算辅助编制模板年度运营支出预算辅助编制模板01维度数据库维度数据库(6个个)0101业务活动列表0102预算科
10、目(省公司)列表0103成本中心(省公司)列表0104品牌列表0105用户群列表0106 产品列表02基础数据库基础数据库(6个个)0201分解科目列表0202标杆指标列表0203驱动动因列表0204关联数据列表0205预算科目(集团公司)列表0206会计科目列表03基础数据库基础数据库(8个个)0301业务活动与预算科目(省公司)映射表0302预算科目(省公司)与预算科目(集团公司)映射表0303预算科目(省公司)与会计科目映射表0304预算科目(省公司)与分解科目映射表0305预算科目(省公司)与标杆指标映射表0306预算科目(省公司)与驱动动因映射表0307标杆指标与驱动动因映射表030
11、8标杆指标与关联数据映射表6中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理模式三、运营支出预算管理业务方案1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理流程7中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008全面预算管理业务框架重点关注省公司和地市公司层面的业务功能集团预算管理集团预算管理省公司预算管理省公司预算管理地市公司预算管理地市公司预算管理年度预算分解年度预算分解下达下达预算审核分解下达年度预算分解年度预算
12、分解下达下达预算审核分解下达年度预算年度预算/季度季度预算上报预算上报预算上报年度预算调整年度预算调整预算调整预算执行监控预算执行监控预算执行年度年度/季度预算编制季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业归口预算编制部门预算生成归口预算汇总与审核其他预算编制及公司预算汇总年度年度/季度预季度预算分解下达算分解下达预算分解分解控制年度预算调整年度预算调整预算调整调整控制日常预算执行日常预算执行项目申报项目审批项目调整项目执行月度预算日常预算控制日常预算控制立项控制审批控制调整控制执行控制预算分析年度预算下达年度预算分析年度预算分析预算报告预算分
13、析年度预算考核年度预算考核绩效考核激励年度年度/季度预算编制季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业务归口预算编制归口预算汇总与审核全集团预算汇总省公司预算管理省公司预算管理年度年度/季度预算编制季度预算编制战略规划目标设定预算编制准备收入和业务预算编制资本开与运营支出预算编制运营支出业务归口预算编制归口预算汇总与审核全省预算汇总年度预算考核年度预算考核绩效考核激励年度预算分析年度预算分析预算报告预算分析年度预算考核年度预算考核绩效考核激励年度预算分析年度预算分析预算报告预算分析年度年度/季度预算季度预算上报上报预算上报全面预算管理业务框架全
14、面预算管理业务框架本期项目重点层面8中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008预算管理模式(集团、省、地市和业务部门)地地市市公公司司对对业业务务部部门门集集团团公公司司对对省省公公司司省省公公司司对对地地市市公公司司qKPIq年度总额控制q季度跟踪qKPIq年度总额控制q季度监控预算管理模式预算管理模式管控方式管控方式管控手段管控手段qKPIq项目中国移动集团广东公司上海公司北京公司山东公司公司广州公司深圳公司肇庆公司公司省本部市场经营部数据业务中心信息技术中心部集团本部市场经营部数据业务部网络部.部集集团团公公司司省省公公司司地地市市公公司司业业务务部部门门地市
15、公司本部区域公司预算管理层级预算管理层级p年度总额控制p项目中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008“以以项目项目为中为中心、心、以成以成本资本资源为源为分解分解与控与控制主制主线、线、以维以维度体度体系为系为编制编制与追与追溯主溯主线线”资源目标资源目标资源布局资源布局资源执行资源执行成本目标成本目标成本布局成本布局成本执行成本执行以成本资源为分解和控制主线，进行事前、事中的资以成本资源为分解和控制主线，进行事前、事中的资源配置和执行控制源配置和执行控制以维度体系为编制与追溯主线，进行事前成本目标设以维度体系为编制与追溯主线，进行事前成本目标设立、事后成本追踪和
16、对比分析立、事后成本追踪和对比分析以业务项目为中心，将业务立项流程以业务项目为中心，将业务立项流程纳入预算管理范畴，实行业务项目全纳入预算管理范畴，实行业务项目全生命周期管理，项目一旦建立预算标生命周期管理，项目一旦建立预算标签，即贯穿从合同签订到后续执行的签，即贯穿从合同签订到后续执行的全过程，直至项目结束，打通业财管全过程，直至项目结束，打通业财管理流程，实现业财数据一体化理流程，实现业财数据一体化成本成本资源资源维度维度体系体系项项目目产出产出有评有评估估投入投入有预有预算算管管管管模模式式重重点点项项目目虚虚拟拟项项目目编制：编制：基于业务计划控制：控制：独立立项 事前控制编制：编制：
17、基于上年实际总额和预计增长率控制：控制：总额管理与定额管理结合管管理理方方式式AB地市公司对业务部门的项目化管理模式地地市市公公司司对对业业务务部部门门集集团团公公司司对对省省公公司司省省公公司司对对地地市市公公司司q年度总额控制q季度跟踪q公司总盘子q预算科目大类qKPIq年度总额控制q季度监控q公司总盘子q预算科目大类预算管理模式预算管理模式管控重点管控重点管控手段管控手段管控界面管控界面qKPIq项目qKPI中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008全面预算管理体系框架全面预算管理体系框架全面预算管理体系规范从管理模式、编制模型、管理流程、组织结构与信息系统等
18、方面整体考虑，在业务规范中以运营支出预算管理为核心，关注年度预算编制和分解和日常预算管控与调整及相互衔接，并从四个层面展开全面预算管理业务规范重点关注运营支出年度和日常预算管理预算管理内容预算管理内容预算管理流程预算管理流程预算管理组织模式预算管理组织模式信息系统支撑（系统规范详细描述）信息系统支撑（系统规范详细描述）预算编制与分解模版预算编制与分解模版/模型模型预算管理模式预算管理模式战略规划战略规划与目标设定与目标设定预算调整预算调整预算报告预算报告与分析与分析绩效考核绩效考核与激励与激励业务计划业务计划与预算编制与预算编制预算审核预算审核与分解下达与分解下达预算执行预算执行与控制与控制年
19、度预算编制与分解年度预算编制与分解日常预算管控与调整日常预算管控与调整衔接衔接经营预算经营预算运营支出预算运营支出预算资本开支预算资本开支预算资金预算资金预算其他预算其他预算四四个个层层面面展展开开1423本期项目重点内容/环节11中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008运营支出预算管理总体思路通过业务活动的贯穿，从预算管理流程为主线，关注年度预算编制与分解、日常预算管理以及相互衔接三个重点领域通过业务活动的贯穿，从预算管理流程为主线，关注年度预算编制与分解、日常预算管理以及相互衔接三个重点领域q梳理业务活动类型，并定义业务类型的归属成本中心业务类型的归属成本中心
20、，明确每一个活动的所有者q引入年度运营支出预算辅助编制模板，衔接业务预算和财务预算衔接业务预算和财务预算q在业务计划编制模板中，引入驱动动因，引导资源需求测算方法和测算过程q通过成本中心、业务活动类型与预算科目的对应业务活动类型与预算科目的对应；实现和集团模板的纵向衔接q识别预算分解层级与分解科目（预算科目）q引入管理标杆，作为分解依据和分配标准战略规划战略规划与目标设定与目标设定预算调整预算调整预算报告预算报告与分析与分析绩效考核绩效考核与激励与激励业务计划业务计划与预算编制与预算编制预算审核预算审核与分解下达与分解下达预算执行预算执行与控制与控制预算预算分解分解预算预算编制编制q年度预算的
21、编制与月度预算采用相同多维表结构，包括相同的预算科目体系，业务活动分类体系业务活动分类体系等预算预算衔接衔接q成本预算为主，资金预算为辅，坚持业务导向强化项目型预算管理q将业务立项纳入预算管理流程，业务立项纳入预算管理流程，前移控制点至业务立项环节前移控制点至业务立项环节q目标导向同时，强化过程管理，将预算嵌入到采购谈判、合同签订、报账等全业务流程中q资源配置结构根据业务计划动态调整预算预算管控管控与与调整调整年度预算编制与分解年度预算编制与分解日常预算管控与调整日常预算管控与调整衔接衔接业业务务活活动动的的贯贯穿穿12中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录
22、一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理流程13中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008通过多维度运营支出预算管理体现企业价值创造过程和需要投入资源之间关系从业务和财务两个角度进行预算管理从业务和财务两个角度进行预算管理, 并且设置包括预算科目在内的八个纬度并且设置包括预算科目在内的八个纬度1, 预算管理从业务和财务两个角度进行预算管理从业务和财务两个角度进行q体现企业价值创造企业价值创造的经营过程
23、和需要投入资源之间的关系q便于明确职责,提高财务部门与业务部门及行政管理部门预算管理过程的沟通效率q提升预算的合理性和可执行性2, 在预算科目的基础上在预算科目的基础上,另外设置品牌另外设置品牌客客户户产品产品战略要素战略要素成本中心成本中心业务活动业务活动项目七个维度项目七个维度q提高预算编制的一致性和统一性q体现资源在不同经营活动领域的投入结构,促进资源投入的效益最大化q便于地市公司各个预算责任部门在日常预算执行过程中的的量化监控,以及灵活的预算调整q提升各预算责任中心预算分析和绩效考核过程L2: 用户群用户群L1: 品牌品牌运营支出预算管理维度体系运营支出预算管理维度体系L3: 产品产品
24、L4:战略要素战略要素L5:成本中心成本中心L6:业务活动业务活动L7:项目项目L8:预算科目预算科目成本交易属性成本交易属性成本分析定位成本分析定位业务业务财务财务全球通动感地带神州行TD语音产品数据产品拓展增量客户市场推广八大套餐财务集中市场经营布数据业务中心网络中心宣传推广基础网络运营管理客户服务国庆校园推广全球通客户讲座08校园招聘广告费租赁费维修费新增/存量个人客户新增/存量集团客户14中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008L6业务活动：参考业务流程和部门职能设置构建业务活动体系以各部门职责和作业流程为基础，分别从市场营销、网络、综合管理等以各部门职责
25、和作业流程为基础，分别从市场营销、网络、综合管理等3个线条定义了运营支出个线条定义了运营支出22个二级业务活动个二级业务活动类型、类型、90个三级业务活动个三级业务活动,作为年度预算编制和日常管控的切入点作为年度预算编制和日常管控的切入点支撑支撑支撑支撑人力资源管理 (6)IT支撑管理 (7)审计与财务管理(7)企业管理 (4)市场营销类市场营销类(10)33支撑支撑市场营销策略制定 (3)网络类网络类(3)16网络规划与创新 (2)基础网络资源租赁与建设 (5)产品研发 (5)宣传推广 (2)促销推广 (2)实体渠道运营管理 (4)社会渠道运营管理 (5)客户服务渠道运营管理 (4)客户关怀
26、(3)催缴与坏帐管理 (3)其他市场营销活动(2)网络运营维护 (9)其他综合管理(10)结算类结算类(4)7网内网间结算(2)漫游清算(2)集团分摊(2)异地充值 (1)综合管理类综合管理类(5)3415中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008L6业务活动：业务活动贯穿了整个运营支出预算管理过程业务活动作为预算编制的起点，同时业务活动本身也可作为控制和分析的依据业务活动作为预算编制的起点，同时业务活动本身也可作为控制和分析的依据运营商运营管理框架运营商运营管理框架涵盖了运营管理框架的业务活动对预算的贯穿作用涵盖了运营管理框架的业务活动对预算的贯穿作用战略计划落地
27、战略计划落地紧密结合业务运营紧密结合业务运营反映价值链资源配反映价值链资源配置置资源投入动因量化资源投入动因量化参考参考关注日常资源投入关注日常资源投入的控制责任的控制责任通过业务活动的与战略举措的关联，实现战略计划落地业务活动涵盖并紧密结合实际的业务运营，有效引导计划预算的编制通过整体业务活动运营支出预算的编制，可以分析并反映内部价值链各个环节资源配置状况，反映管控重点引入业务活动，以及业务活动与预算科目映射关系，从单纯”花多少钱”转向”花多少钱，做多少事”，作为资源投入量化动因参考通过定义业务活活动所有者(归属成本中心），清晰各流程资源投入的成本中心，与专业归口管理有效衔接日常预算执行控制
28、日常预算执行控制的的出发点和基础出发点和基础通过业务活动具体项目计划编制，将业务活动中具体项目立项纳入预算管理流程，前移控制点至业务立项环节市场营销市场营销网络运营网络运营综合管理综合管理16中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008项目分成项重点项目类与虚拟项目类，具体口径各公司可自行定义项目分成项重点项目类与虚拟项目类，具体口径各公司可自行定义L7项目：项目是依据公司战略制定的一系列可独立成项的具体的工作计划重重点点项项目目虚拟项目和公司战略紧密相关，需要公司决策层一事一呈批的项目，可能会跨越多个会计期间，预计会产生多个业务活动、消耗多种费用资源各部门在日常运作
29、需要的零星开支以及通过框架协议明确结算单价、频繁发生的费用,由于不伴随明显的活动发生，作为虚拟项目处理定义定义类别类别项目列举项目列举市场营销、市场营销、客户服务类客户服务类各种营销项目、客户回馈项目、咨询项目、新业务推广项目、各种地面促销、节日促销项目、渠道回馈项目、品牌传播项目、形象宣传项目、客户服务项目、服务提升项目、四大社区、全球通俱乐部活动项目、客户关怀、渠道维护和支持、服务厅巡检等网络运维类网络运维类网络咨询服务、技术支持项目、各种专业网络的维护项目、应急发电、设备整改、线路迁改综合管理类综合管理类水电物业、劳务外包、人员招聘文化推广、资产管理、税务代理、决算审计等市场营销、市场营
30、销、客户服务类客户服务类积分计划户外广告租赁发票账单投递、酬金、话费回收、坏账管理、网内网间结算支出网络运维类网络运维类电路网元租赁综合管理类综合管理类基站、房屋、营业厅租赁、车辆租赁日常零星费用类日常零星费用类差旅、会议、接待、书籍报刊、通信费用、交通、办公人工成本类人工成本类工资福利、五险一金、培训费折旧摊销减值报废类折旧摊销减值报废类折旧、摊销、减值、报废17中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008L8预算科目：梳理省公司层面预算科目,并与集团预算模型衔接,实现分层分级管理PL02 运营支出运营支出 销售及推广费用 电路及网元租赁费 SG&A 网间、网内结算
31、支出 人工成本客户服务费维修费经营租赁支出坏账准备资源占用费资产减值准备及报废其他行政管理费手机补贴 网络及设备维修费房屋维修费车辆维修费维修费_其他移动专业维修费数据专业维修费传输专业维修费支撑系统维修费配套设备维修费相互映射相互映射集团公司管理层面集团公司管理层面PL02 运营支出运营支出 销售及推广费用 电路及网元租赁费 销售综合及行政管理费用(SG&A) 网间、网内结算支出 人工成本客户服务费维修费租赁费坏账准备资源占用费资产减值准备及报废其他行政管理费手机补贴 网络及设备维修费房屋维修费车辆维修费其他维修费GSM网维护费传输网维护费新业务新技术网维护费网络支撑网维护费业务支撑网维护费
32、综合配套网维护费其他网络设备维护费技术支撑与服务专项网络优化整改网络测试硬件维修备品备件代维其它维修在集团公司预算科目基础上进一步细化省公司管理层面省公司管理层面在集团公司预算科目基础上重新梳理和合并调整后进一步细化，构成省公司预算科目，并与集团公司预算科目建立在集团公司预算科目基础上重新梳理和合并调整后进一步细化，构成省公司预算科目，并与集团公司预算科目建立映射关系，实现集团公司与省公司的分层分级管理映射关系，实现集团公司与省公司的分层分级管理集团预算模型集团预算模型省公司预算模型省公司预算模型18中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008明确业务活动与预算科目的
33、各自定位和映射关系业务活动定位业务活动定位:反映公司经营活动反映公司经营活动预算科目定位预算科目定位:反映公司经营反映公司经营活动所需资源活动所需资源定义业务活动定义业务活动梳理省公司预算科目梳理省公司预算科目沿用集团公司会计科目沿用集团公司会计科目建立映射关系建立映射关系n: m建立映射关系建立映射关系1: n19中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理
34、流程20中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度预算编制与分解管理模板预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制预算预算编制与分解编制与分解方法方法需要沟通程度收入/盈利目标经营计划/资源投入标杆比较战略制定预算编制业务活动预算分解分解科目战略规划编制维度预算编制与分解是一个沟通过程，它交叉利预算编制与分解是一个沟通过程，它交叉利用用自上而下自上而下(Top-down)与与自下而上自下而上(Bottom-up)的方法的方法，在在预算编制
35、与预算编制与分解循环中充分达成预算目标分解循环中充分达成预算目标驱动动因量由上而下的目标分解由上而下的目标分解由下而上的预算编制由下而上的预算编制由上而下的预算分解由上而下的预算分解21中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度运营支出预算编制从公司整体战略规划与年度计划作为起点全面预算管理要以公司的整体战略为出发点，将公司的整体战略目标落实为公司的经营目标和业务计划，因此，公司全面预算管理要以公司的整体战略为出发点，将公司的整体战略目标落实为公司的经营目标和业务计划，因此，公司的发展战略、年度目标、业务计划和年度预算需要有机衔接的发展战略、年度目标、业务计划和
36、年度预算需要有机衔接战略定位战略定位战略回顾内/外部环境分析战略的表述业务组和定位战略目标战略目标战略举措战略举措完善营销网络控制关键资源开展资本运作开展品牌运营战略支持体系战略支持体系完善总部管理健全财务保障体系完善人力资源管理体系完善信息管理进一步加强其他职能战略规划战略规划年度计划年度计划年度全面预算年度全面预算年度计划的组成部分年度计划的组成部分文字说明部分（定性分析）文字说明部分（定性分析）上年度工作总结三年规划中确定的年度目标具体工作计划安排需要的支持其他管理建议日常预算日常预算1 12 2具体经营活动计划（定量分析）具体经营活动计划（定量分析）业务计划投资计划IT相关计划用人需求
37、计划培训计划咨询计划出差计划.3 3全面预算全面预算经营预算收入预算用户发展数利润预算成本费用预算成本费用预算日常管理费用预算经营费用预算资本开支预算资本开支预算资金预算资金预算等等.成本费用预算成本费用预算日常管理费用预算人力资源管理费用财务管理费用行政管理费用其他费用经营费用预算市场营销活动费用渠道销售活动费用客户服务活动费用网络运营费用4 4预算编制的业务活动反应了实现企业价值的战略举措预算编制的业务活动反应了实现企业价值的战略举措本期项目重点范围本期项目重点范围22中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度运营支出预算编制启用的维度和维度之间的逻辑关系L
38、3：产品：产品数据产品语音产品集团产品L1：品牌：品牌VIP全球通全球通动感地带神州行L2：用户群：用户群个人客户集团客户L4：战略要素：战略要素L6：业务活动：业务活动大战略战略举措AL5：成本中心：成本中心省公司市公司市场部*室产品研发宣传推广促销推广L7：项目：项目其他其他战略举措汇汇总总L8：预算科目：预算科目媒体宣传费资料宣传费印刷费展览费印刷量=X印刷单价市市场场线线条条费费用用预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制在预算编制中启用了成本中心、战略、预算
39、科目等纬度，在市场线条的费用预算中，启用产品、品牌和用户群等维在预算编制中启用了成本中心、战略、预算科目等纬度，在市场线条的费用预算中，启用产品、品牌和用户群等维度。度。驱动驱动动因动因标杆标杆指标指标23中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008合理设置各费用要素的的驱动动因，内化入编制模板电路租赁费电路租赁费1. 本地网间区内电路租费4. 省际电路租费5. 省际电路155M租费2. 本地网内区间电路租费3. 省内长途电路租费 (电路年租费标准实际租用数) 其中：电路月租标准：各规格电路合同确定租赁金额 实际租用数： 每年各规格电路数（上年末 本年新增本年弃用）积
40、分计划准备积分计划准备= 可兑换积分 （1-兑换率） 积分兑换标准 其中：可兑换积分: 积分系统提取 兑换率： 根据去年兑换率，考虑宣传推广 因素进行预测 积分兑换标准：执行公司积分单位兑换费率a. 常规积分b. 优惠积分2.个人客户积分1.集团客户积分驱动动因的主要类别驱动动因的主要类别成本发生主要受资源数量与业务量的变动影响采用相对容易识别动因的独立业务量/资源量单位独立独立动因动因与某些相关业务总量之间存在正向的比例关系通常采用相关关联量相关相关动因动因资源类别（预算科目）资源类别（预算科目）驱动动因驱动动因识别和分析各费用驱动动因，并内化至业务计划辅助编制模板，引导费用测算过程，促进预
41、算编制和分解的一致性，识别和分析各费用驱动动因，并内化至业务计划辅助编制模板，引导费用测算过程，促进预算编制和分解的一致性，为预算的分解提供合理依据。为预算的分解提供合理依据。24中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008省本部省本部/地市运营支出模型地市运营支出模型部门部门市区市区/郊县分公司郊县分公司业务活动业务活动预算科目预算科目资源投入测算资源投入测算集团运营支出模型集团运营支出模型驱动动因驱动动因量标杆指标分项预算成本历史发生数对比参考动因单位计算得出季度一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四预算数据映射转换-按预算科目-按成本预算类型-按季度-按地
42、市/部门-预算损益表等明确业务活动所有者明确业务活动所有者手工补充以前年度数据年度预算编制_辅助模板/模型逻辑结构25中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度预算编制_各个成本中心填写业务计划编制模板名称填写单位标杆值预算科目/预算总额业务计划编制操作区域名称项目简要说明资源投入驱动动因量标杆指标示示 例例（以（以M0301_企业形象宣传为例）企业形象宣传为例）代码名称代码支撑战略举措项目名称细化业务活动代码结束时间项目时间开始时间季度分解预期效果预计年支出历史参考值其他说明26中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008省公司汇总省
43、本部与地市公司的预算额构成省公司预算损益表集团预算编制损益表集团预算编制损益表M0301_企业形象宣传企业形象宣传省公司预算科目与集团预算科目映射关系省公司预算科目与集团预算科目映射关系M0302_业务和品牌宣传业务和品牌宣传1成本中心成本中心归口管理部门归口管理部门省公司预算科目省公司预算科目2 根据集团与省公司预算科目映射表，省公司汇总形成集团公司运营支出预算表12年度预算编制_模板与集团运营支出预算模型的衔接示示 例例27中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算
44、管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理流程28中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008Page 29结合总体业务预算目标和总成本目标，基于历史数据和预算数据，可以采用两种方案进行分项成本分解结合总体业务预算目标和总成本目标，基于历史数据和预算数据，可以采用两种方案进行分项成本分解年度预算分解_辅助模板/模型逻辑结构运营支出预算分运营支出预算分解准备工作解准备工作省公司业务预算省公司业务预算收入目标利润率目标成本目标总成本分解总成本分解分项成本分解分项成本分解省公司运营支出预算省公司运营支出
45、预算地市公司业务目标分解地市公司业务目标分解收入目标利润率目标分项成本目标参考省公司分项运营支出预算省公司分项运营支出预算地市公司运营支出预算地市公司运营支出预算分项成本目标地市公司分项运营支出预算地市公司分项运营支出预算 选择省公司综合绩效标杆 选择省公司成本标杆指标(除单价指标外其他指标) 选择地市公司综合绩效标杆 调整地市公司成本标杆指标(除单价指标外其他指标)省公司运营支出预算省公司运营支出预算地市公司运营支出预算地市公司运营支出预算 选择省公司成本标杆指标(单价指标） 调整地市公司驱动动因量和标杆指标(单价指标）单价指标驱动动因量单价指标 分解分解 分解分解 审核与沟通审核与沟通 指
46、导指导驱动动因标杆设置驱动动因标杆设置与计算与计算驱动动因量方案一：比率法方案一：比率法方案二：业务量法方案二：业务量法成本目标29中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008预算分解调整中，参考适用的横向同期不同标杆参考值和纵向历史参考值调整指标，实现比率法预算分解预算分解调整中，参考适用的横向同期不同标杆参考值和纵向历史参考值调整指标，实现比率法预算分解标杆可选参考值(横向)简要说明综合绩效标杆(如EBITDA%、净利润率、ROE、ROA等)成本结构指标(如主要运营支出费用占总运营支出、运营收入比例等)成本效益指标（如网间、网内结算支出/总通话分钟数、SG&A/新
47、增用户数等）省公司地市公司省公司地市公司省公司地市公司全球行业标杆全球行业标杆世界先进移动通信运营商运营支出标杆数值作为分解目标兄弟省份公司标杆兄弟省份公司标杆同类兄弟省份公司运营支出标杆数值作为分解目标省内公司比省内公司比较较其他类地市其他类地市公司最高公司最高/低低值值将上类地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标全省地市公全省地市公司平均值司平均值将全省地市分公司的分项成本标杆数均值设定为分解目标全省地市公全省地市公司最高司最高/低值低值将全省地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标类内地市公类内地市公司最高司最高/低值低值将类内地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标目标年
48、度运营支出预算分解模板(比率法)总额增长比例指标（如水电取暖费与上年增长比例等）省公司地市公司固定资产维修费占比指标（如房屋维修费占资产原值比等）省公司地市公司标杆指标标杆指标30中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008预算分解调整中，参考适用的横向同期不同标杆参考值和纵向历史参考值调整指标，并通过调整驱动动因量，实现预算分解调整中，参考适用的横向同期不同标杆参考值和纵向历史参考值调整指标，并通过调整驱动动因量，实现业务量法预算分解业务量法预算分解标杆可选参考值(横向)简要说明单价指标(如代收话费酬金标准、报纸杂志每期投放单价等)省公司地市公司全球行业标杆全球行业
49、标杆世界先进移动通信运营商运营支出标杆数值作为分解目标兄弟省份公司标杆兄弟省份公司标杆同类兄弟省份公司运营支出标杆数值作为分解目标省内公司比省内公司比较较其他类地市其他类地市公司最高公司最高/低低值值将上类地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标全省地市公全省地市公司平均值司平均值将全省地市分公司的分项成本标杆数均值设定为分解目标全省地市公全省地市公司最高司最高/低值低值将全省地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标类内地市公类内地市公司最高司最高/低值低值将类内地市分公司的分项成本标杆数最值设定为分解目标目标年度运营支出预算分解模板(业务量法)标杆指标标杆指标驱动动因(如社会渠道代收
50、话费金额、报纸杂志投放期数等)省公司地市公司驱动动因驱动动因31中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008目录一、项目背景、目标、内容和成果二、运营支出预算管理思路三、运营支出预算管理模板1、运营支出预算管理维度2、年度运营支出预算编制模板3、年度运营支出预算分解模板4、运营支出预算执行与控制方案四、运营支出预算管理流程32中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制方案日常预算执行控制方案在管控体系和管控模式上建议全省保持统一，在具体管控力度上，根据不同管控主体管理精细程度，设计四套衔接在管控体系和管控模式上建议全省保持统
51、一，在具体管控力度上，根据不同管控主体管理精细程度，设计四套衔接方案，保证灵活性方案，保证灵活性控制维度q预算申报控制部门费用成本总额q预算执行控制到部门成本总额q部门项目预算申报受季度业务活动类型控制q预算执行控制到项目方案方案1方案方案2方案方案3q部门项目预算申报受季度预算科目一级/业务活动类型控制q预算执行控制到项目的业务活动或者费用类别方案方案部门费用成本总额部门业务活动部门预算科目项目部门费用成本总额部门业务活动部门预算科目项目预算预算申报申报环节环节部门费用成本总额部门业务活动部门预算科目项目部门业务活动部门预算科目项目部门成本费用总额预算预算执行执行合同合同签订签订环节环节部门
52、业务活动项目预算科目部门成本费用总额部门业务活动部门预算科目部门成本费用总额项目项目/子项目部门费用成本总额部门业务活动部门预算科目项目部门业务活动部门预算科目部门成本费用总额项目方案方案4q部门预算申报受年度项目额度控制q预算执行控制到项目/子项目运营支出年度预算执行与控制四套方案33中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008关键控制逻辑和资源占用关系分析 业务立项环节某成本中心年度小盘子某成本中心年度小盘子= (项目总额项目总额)年度预算编制项目预算管理合同签订资源目标资源目标资源目标资源目标资源布局资源布局资源布局资源布局资源执行资源执行资源执行资源执行一次布
53、局二次布局有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账成本中心年度小盘子成本中心年度小盘子项目金额项目金额合同金额合同金额报账、请领、营销案报账、请领、营销案以及其他等占用金额以及其他等占用金额有合同成本摊提无合同成本摊提123A1以方案以方案2为例为例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制34中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008某项目总额某项目总额= (合同总额合同总额) (无合同报账无合同报账) (物资请领物资请领)
54、(BOSS营销案营销案) (其他其他)关键控制逻辑和资源占用关系分析 项目执行控制环节年度预算编制项目预算管理合同签订资源目标资源目标资源目标资源目标资源布局资源布局资源布局资源布局资源执行资源执行资源执行资源执行一次布局二次布局有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账成本中心年度小盘子成本中心年度小盘子项目金额项目金额合同金额合同金额报账、请领、营销案报账、请领、营销案以及其他等占用金额以及其他等占用金额有合同成本摊提无合同成本摊提123A2以方案以方案2为例为例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激
55、励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制35中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 20083关键控制逻辑和资源占用关系分析 合同执行控制环节年度预算编制项目预算管理合同签订资源目标资源目标资源目标资源目标资源布局资源布局资源布局资源布局资源执行资源执行资源执行资源执行一次布局二次布局有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账成本中心年度小盘子成本中心年度小盘子项目金额项目金额合同金额合同金额报账、请领、营销案报账、请领、营销案以及其他等占用金额以及其他等占用金额有合同成本摊提无合同成本摊提123某项目下合同总额某项目下合同总额= (该项目下有合同
56、报账该项目下有合同报账)A以方案以方案2为例为例预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制36中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度预算编制项目预算申报成本目标成本目标成本目标成本目标成本布局成本布局成本布局成本布局成本执行成本执行成本执行成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本多维度的部门年度成本预算实际对比分析预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际
57、对比分析多维度的部门多维度的部门实际成本发生实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度的部门月度成本预算实际对比分析多维度的部门月度成本预算实际对比分析123以维度体系为基础以维度体系为基础以维度体系为基础以维度体系为基础的年度的年度的年度的年度/ /季度预算季度预算季度预算季度预算q 年度进行部门年度预算的编制：成本中心、战略、业务活动、预算科目、客户群和品牌成本中心、战略、业务活动、预算科目、客户群和品牌等；q 获取多维度的实际成本发生数，以进行预算和实际的对比分析；以维度体系为基础的成本追踪与分析 部门年度预算编制B1预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预
58、算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制37中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度预算编制项目预算申报成本目标成本目标成本目标成本目标成本布局成本布局成本布局成本布局成本执行成本执行成本执行成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本多维度的部门年度成本预算实际对比分析预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门多维度的部门实际成本发生实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度
59、的部门月度成本预算实际对比分析多维度的部门月度成本预算实际对比分析123q 在项目立项时，采用和年度预算同样的维度：成本中心、战略、业务活动、预算科目、客户群和品牌成本中心、战略、业务活动、预算科目、客户群和品牌等；q 基于项目资源的投入进度安排，滚动生成每月多维度的月度预算数据；2B以维度体系为基础的成本追踪与分析 部门项目预算申报及月度预算生成以维度体系为基础的以维度体系为基础的以维度体系为基础的以维度体系为基础的项目预算和月度预算项目预算和月度预算项目预算和月度预算项目预算和月度预算预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩
60、效考核与激励业务计划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制38中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008年度预算编制项目预算申报成本目标成本目标成本目标成本目标成本布局成本布局成本布局成本布局成本执行成本执行成本执行成本执行有合同请款报账物资请领BOSS营销案其他无合同请款报账多维度的部门年度成本多维度的部门年度成本预算实际对比分析预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门项目成本预算实际对比分析多维度的部门多维度的部门实际成本发生实际成本发生有合同成本摊提无合同成本摊提月度预算生成多维度的部门月度成本预算实际对比分析多维度的部门月度成本预
61、算实际对比分析123q 在成本执行过程中，都必须关联项目而进行成本确认，即明确本次成本发生的多维度信息，相关维度如下：成本中心、战略、成本中心、战略、业务活动、预算科目、客户群和品牌业务活动、预算科目、客户群和品牌、期间等；q 可实时获取多维度的实际成本发生数，进行预算完成情况对比分析和投入产出分析；以维度体系为基础的成本追踪与分析 部门实际成本执行B3以维度体系为基础以维度体系为基础以维度体系为基础以维度体系为基础的实际成本发生的实际成本发生的实际成本发生的实际成本发生预算管理流程预算管理组织模式预算编制与分解模版/模型预算管理模式战略规划与目标设定预算调整预算报告与分析绩效考核与激励业务计
62、划与预算编制预算审核与分解下达预算执行与控制39中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目管理项目管理合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算管理月度预算管理项目关闭项目关闭项目预算监控项目预算监控12456340中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | J
63、uly 2008日常预算执行控制点关键控制点分析1：项目立项开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制3衔接内容衔接内容p年度预算是各级部门项目立项的依据，同时也是日后进行预算执行控制的基础，此部分衔接的内容为：年度预算数据，预算科目等；关键控制点关键控制点p明确业务活动类别，选择项目申
64、报方式；重点类或虚拟类p实行项目负责人制，项目负责人统一申报整个项目的预算，如果涉及其他部门归口管理的费用，需要对方部门会签审批，对方部门会签时，需要明确该费用在本部门的具体管理责任人p立项时，需要根据业务进度安排资源的投放进度，项目可以跨年申报；p未来业务立项和预算立项合二为一。1245641中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析2：月度预算管理开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分
65、析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制12456衔接内容衔接内容p 项目申报时，需要根据业务进度合理安排成本资源使用进度，根据项目的成本资源使用进度系统自动抽取数据形成部门月度成本预算；关键控制点关键控制点p各项目预算责任人每月月底前要检查自己负责项目的月度成本使用进度，在不改变项目总预算的前提下，可以调整未来月度的项目成本使用进度计划，形成月度预算；p以部门为单位汇总部门月度成本费用预算；p对月度项目状态、执行情况的监控管理要形成制度项目关闭项目关闭项目预算监控项
66、目预算监控342中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析3：合同签订开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制衔接内容衔接内容p必须基于事先立项完毕的项目进行合同的起草和审批。合同起草时，匹配具体的预算项目，系统自动带出该项目
67、的业务活动类别，预算科目等信息，p合同金额要按照项目分拆至不同的业务活动类别和预算目；合同提交时，自动检查项目的可用资源并进行控制；p起草合同时，需要根据付款进度结构化付款信息，并同步至管控系统，作为资金预算的基础关键控制点关键控制点p合同起草时，选择正确的合同类别，合同是否能确定合同标的总额，明确普通合同与框架合同，指定合同对应项目的预算责任人；p合同起草时，合同签订总额不超过项目剩余可用资源；总额若超项目可用资源，则需要进行项目预算调整；（按照超限额度设置）p付款进度计划可以形成月度资金预算的数据源和日后资金控制的基础；p合同审批通过后，会按照所匹配项目的预算责任人推送到相应的责任人的工作
68、台，进行合同成本的分摊。项目关闭项目关闭项目预算监控项目预算监控12456343中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析4：请款报账开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制3衔接内容衔接内容p员工报账单需要与具体项目进行关联
69、，从而进行基于项目的预算控制；p衔接内容为预算项目的相关信息：选择具体项目并按项目的预算科目明细类别分拆明细报账项目；p供应商报账时必须选择请款所对应的合同，并按照合同所自动带出的活动类别分拆明细报账项目，p借款、退押金、采购结算款等纯资金类付款可单独立一个资金类项目，付款时间匹配该项目关键控制点关键控制点p供应商付款需要符合合同付款条款，某合同下累计付款总额不得超过合同总额p框架合同的付款按照项目来控制p无合同的付款按照项目预算额度来控制1245644中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析5：成本摊提开始开始年度年度/ /季度季
70、度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制3衔接内容衔接内容p按照项目进度进行成本预提，有签订合同的项目参考合同分摊计划，按照累计预提累计冲销的方式进行；检查项目累计预提数，确定项目当期预提数；关键控制点关键控制点p合同签订后按照合同指定的预算责任人推送至预算责任人工作台，以进行合同分摊计划的的管理，分摊的成本是项
71、目预提的参考p如果项目已经完结，项目成本已经预计全部实现，要求将项目关闭，系统检测预算和实际执行数据的差异，自动释放多余的资源，增加部门可用资源1245645中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析6：物资领用开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补
72、录月度预算编制月度预算编制3衔接内容衔接内容p物资领用时，需要关联领用物资的所对应的预算项目，p如果涉及多个项目，需要分拆至不同的项目；关键控制点关键控制点p物资领用的额度要在每个明细项目立项的额度范围之内；p如果项目已经完结，项目成本已经预计全部实现，要求将项目关闭，系统检测预算和实际执行数据的差异，自动释放多余的资源，增加部门可用资源1245646中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008日常预算执行控制点关键控制点分析6：预算分析开始开始年度年度/ /季度季度预算编制预算编制项目立项项目立项合同签订合同签订成本实际发生成本实际发生预算分析预算分析结束结束编制编
73、制编制编制执行执行执行执行/ /控制控制控制控制分析分析分析分析/ /考核考核考核考核项目预算申报项目预算申报项目预算调整项目预算调整请款报账请款报账成本摊提成本摊提物资请领物资请领成本补录成本补录月度预算编制月度预算编制3衔接内容衔接内容p合同/项目实际付款入账、以及实际成本执行情况等信息要回写至管控系统；p项目预算数与实际完成数对比分析，p部门总资源使用情况分析；关键控制点关键控制点p实际成本数据回写（报账、LIS系统、BOSS系统、MIS）p若周边系统不完善未实现集成关系，需要采取手工的方式将来源于周边系统的数据补录至管控系统中，保证数据完整；为预算数与实际数的对比分析以及考核做好数据准备12456347中国移动通信集团全面预算管理业务及系统规范项目 | July 2008 感谢聆听，请批评指正！感谢聆听，请批评指正！Thanks For Your Time48
