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1、第三章供应链管理7/23/20241第一节供应链管理概述7/23/20242供应链及其管理的含义v供应链管理概念的出现19821982年年Oliver, R. Keith和和Michael D. Webber给出了出了“Supply-chain management: Logistics Catches Up with Strategy”的的说法法19831983年哈佛商年哈佛商业评论（Harvard Business Review）发表了表了“Purchasing Must Become Supply Management”这是最早出是最早出现SCM概念的概念的论文文。7/23/20243供
2、应链及其管理的含义v供应链及其管理的概念国家2001年的物流术语国家标准：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。1996年成立的美国供年成立的美国供应链协会（会（Supply Chain Council）将）将SCM定定义为：encompasses every effort involved in producing and delivering a final product, from the suppliers supplier to customers customer（为生生产和提供最和提供最终产品，从供品，从供应商商的供的供应商到商
3、到顾客的客的顾客所付出的一切努力。客所付出的一切努力。 ）7/23/20244供应链及其管理的含义vv供供应链管理管理要把整条要把整条链看做一个集成体，将看做一个集成体，将链上企上企业看做合作伙伴，看做合作伙伴，对整条整条链进行集成行集成管理。供管理。供应链管理的目的是通管理的目的是通过链上企上企业之之间的合作，致力于整个的合作，致力于整个链上物流、商流、信上物流、商流、信息流和息流和资金流的合理性和金流的合理性和优化，从而提高整化，从而提高整条条链的的竞争能力。争能力。7/23/20245?供供应链示意示意图 供供 应应市市 场场财财 务务 与与 成成 本本 控控 制制 （资金流（资金流/
4、/业务流）业务流） 资金流入资金流入资金流出资金流出供应信息供应信息 / / 物流物流 / / 增值流增值流 / / 业务流业务流原材料原材料采采 购购半成品半成品 产成品产成品需需 求求市市 场场分销商分销商商商 品品加加 工工装装 配配销销 售售产成品产成品 企业企业（资金）（资金）企业企业（物料）（物料）需求信息需求信息 / / 业务流业务流支持因素：全球竞争意识支持因素：全球竞争意识 知识管理知识管理 / / 资本运营管理资本运营管理 / / 运输运输仓库仓库运输运输仓库仓库搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储运输运输仓库仓库7/23/20246供应链及其管理的含义v供应链
5、管理的战略内涵在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识企业致力于发展高标准的信任与合作关系物流的一体化活动供应链方式的可见性和灵活性将导致传统的物流流程管理中心的转移供应链方式的应用确定了联中成员的利益共享机制7/23/20247供应链的特征v复杂性节点企业多类型不一多国企业跨度问题 v动态性 节点企业变动v企业战略v市场需求v面向用户需求 用户拉动v交叉性众多供应链交叉结构7/23/20248从纵向一体化向供应链横向一体化v信息集成v互相协调v组织连接7/23/20249供应链竞争v原材料v生产、加工v分销渠道v物流v市场信息7/23/202410供应链管理的基本任务v采购管理供应商管理（
6、供应商评价、选择等）采购策略管理（采购组合、批量选择等）价格管理（询价，价格记录、折扣价等）质量管理（原材料质量、按期交货率7/23/202411供应链管理的基本任务v资源配置管理设施布点管理（生产设施、分销网点布局，新设施起用，低效旧设施关闭选择）能力扩充管理（设施能力扩充与生产需求匹配问题），主要涉及生产资源在较大的地理空间和较长的时间范围内的优化配置问题，企业应根据市场分布的地理位置、需求大小、运输设施等条件灵活调整其生产资源的配置。7/23/202412供应链管理的基本任务v生产管理包括产品组合、加工路线、加工时间的选择等内容，生产管理是供应链管理的关键环节，企业应根据客户的需求、交货
7、期限、现有的人员和生产设施能力科学地制定出可以使供应链各成员之间协调、均衡生产的最佳生产计划。科学的生产管理可提高生产的均衡性、改进产品质量、充分利用生产能力，是实现高效、低耗生产的关键。7/23/202413供应链管理的基本任务v库存管理由于生产中存在的种种不确定性，企业必须利用库存来调节不确定性带来的生产波动。库存管理既要搞清楚各种原材料、零部件、在制品和最终产品在各级仓库中的位置和数量，也要根据具体的需求和生产波动情况制定合理的库存水平和库存管理方法。在保证生产和销售的前提下尽可能地降低库存水平，减少库存费用。7/23/202414供应链管理的基本任务v分销配送管理包括分销网络管理，分销
8、商、分销网点的选择（选择分销网点的地点和层次），生产与分销配送的协调方式，分销配送与运输方式的协调等内容。7/23/202415供应链管理的基本任务v运输管理主要涉及供应物资到生产厂之间的运输管理，生产厂之间的运输管理和生产厂到分销中心以及分销中心到最终客户之间的运输管理。运输管理主要包括运输方式、运输批量、运输路径的选择。7/23/202416供应链管理的基本任务v客户服务管理包括客户管理、维修服务管理等内容。客户服务是建立与最终用户良好关系的服务增殖环节，也应该包括在完整的供应链管理之中。7/23/202417供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程
9、管理采购产品开发与商品化反向物流(回流)物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：Douglas M. Lambert, Martha Cooper and Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management 9, No.2, 1998供应链管理流程结构7/23/202418第二节供应链系统的构建7/23/2024197/23/20
10、2420介绍介绍HP喷墨系列打印机喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用户满意，要进一步增加库存水平。卡特尔（卡特尔（Cartier），），HP温哥华分部物料部门的特殊项目经理温哥华分部物料部门的特殊项目经理 要做一些准备，在星期一和小组管理人员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存水平进行讨论。 第一个问题是找出一种好方法，既能随时满足顾客对各种产品需求，又可尽量减少库存； 第二个问题更棘
11、手，是要在各个部门之间就正确的库存水平达成一致意见。7/23/202421HP打印机的供应链总机装配(通用打印机)（FAT）集成电路制造印刷电路板组装与测试（PCAT）消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成7/23/202422生产生产v温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造“零库存”的追求, JIT生产大批量生产生产提前期1周配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 v物料清单物料清单7/23/202423问题问题v高库存水平与低服务水平高库存水
12、平与低服务水平欧洲的情况特别急迫，卡特尔的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得性水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。在卡特尔的语音邮件中已装满了来自销售部门的令人气愤的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华它已经没有空间去储存温哥华的产品了。 v如何有效地提高服务水平和降低库存？如何有效地提高服务水平和降低库存？7/23/202424v改为从温哥华空运打印机 ？v在欧洲建厂 ？v在欧洲配送中心保持更多的库存？ v改善预测 ？解决方案解决方案7/23/202425案例讨论问题案例讨论问题l引起HP喷墨打印机供
13、应链面临的问题的主要原因是什么？l空运打印机、在欧洲建厂、在欧洲配送中心保持更多的库存、改善预测 四种策略能否解决HP喷墨打印机供应链的问题？你会选择哪一种策略？lHP能否采用延迟差异化的策略来处理供应链所面临的问题？l定量分析延迟策略对HP库存水平的影响。7/23/202426v不同的当地化选择方案过多，使库存难以管理。v提前期长，导致预测难度大，安全库存多。v许多当地市场的不确定性使预测困难。问题根源问题根源7/23/202427解决方案评价解决方案评价温哥华空运打印机v缩短提前期v降低库存v提高反应能力v提高服务水平好处问题v运输成本增加决策v空运与海运的运费v降低的平均库存持有成本v提
14、高服务水平所增加的销售7/23/202428解决方案评价解决方案评价欧洲建厂v缩短提前期v降低库存v提高反应能力v提高服务水平好处问题v工厂能够达到规模经济吗？v生产成本和管理成本的增加决策v工厂的投资成本与管理成本v单位产品的生产成本的变动情况v运输成本的节约v库存成本的降低v提高服务水平所增加的销售7/23/202429解决方案评价解决方案评价欧洲配送中心保持更多的库存v提高反应能力v提高服务水平好处问题v进一步增加库存成本v可能需要扩大配送中心，导致仓库成本的增加决策v提高服务水平的同时，进一步增加了库存，不能有效的解决问题，不宜采用7/23/202430解决方案评价解决方案评价改善预测
15、 v降低库存v有针对性的设置库存，提高反应能力v提高服务水平好处问题v能够提高预测的准确性吗？决策型号平均月需求月需求标准方差平均周需求周需求标准方差A42.332.49.815.6AA420.2203.997.798.3AB15830.15624.63681.42712.4AQ2301.21168.5535.1563.5AU4208.02204.6978.61063.2AY306.8103.171.349.77/23/202431解决方案评价解决方案评价延迟方案 把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当地需求后再进行本土化。v降低库存和库存成本v提高供应链的柔性v提高服务水平v本地化
16、物料可以当地采购，降低成本好处问题v增加了配送中心的工作量v产品及其配送流程的重新设计v增加产品的制造成本v相关设备的投资v相关人员的培训7/23/202432v竞争激烈、边际收益低，空运成本过于昂贵，放弃空运方案v欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放弃建厂方案v采用了延迟方案v安全库存减少为5周，使库存总投资减少了18%，每年节省3000万美元的存储费用v对市场需求变化有了很好的适应性，提高了服务水平公司的实际做法与结果公司的实际做法与结果7/23/202433供应链系统的内涵v第一，供应链的地理分布供应链中的供应商、生产设施、分销商和客户的地理位置；第二，渠道控制的三个不同，即从网络、层次和
17、市场三个方面分别控制材料或部件供应商、分销渠道供应商、生产设施、分销商和客户。7/23/202434供应链管理须解决的问题v成员的合作与信任问题v用户服务的明确定义v信息系统效率低下v库存控制策略过于简单v配套企业订单的实施缺乏协调v组织之间的障碍v产品/流程设计不完整v没有度量供应链绩效的标准v供应链不完整7/23/202435供应链系统的结构7/23/202436几种常见的供应链结构模型v静态链状模型。7/23/202437几种常见的供应链结构模型v动态链状模型供应链的方向供应链的节点7/23/202438几种常见的供应链结构模型v网状模型7/23/202439几种常见的供应链结构模型v石
18、墨状模型信息流物流资金流7/23/202440供应链设计策略v零部件供应链管理的基本策略v配送环节供应链管理的v供、产、销的有机连接7/23/202441基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性）分析和评价可能性（7）设计和产生新的供应链）设计和产生新的供应链（8）检验新供应链）检验新供应链（9）完成供应链设计）完成
19、供应链设计工具和工具和技术技术决策点决策点比较新旧供应链比较新旧供应链反馈反馈反馈反馈7/23/202442供应链设计原则v自上而下的设计和自下而上的设计相结合的设计过程 v简洁性原则 v集优原则(互补性原则) v协调性原则 v动态性(不确定性)原则 v创新性原则 v战略性原则 7/23/202443供应链系统的实施步骤v基础建设v职能集成v内部供应链集成v外部供应链集成v集成供应链联盟7/23/202444确保供应链的正常运转v重新建立企业的业务流程和组织结构v建立信任关系v建立物质、技术基础设施v及时协调矛盾与冲突7/23/202445第三节供应链合作伙伴的选择7/23/202446供应链合作关系的定义v供应商制造商，生产商分销商零售商，供需双方，买主卖主，买卖双方等v原因和结果v注意事项7/23/202447战略伙伴关系的形式v内部集成化模式v分包制v合作协议制几大动因v集成化供应链动态联盟7/23/202448合作伙伴的选择原则v合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力v合作伙伴拥有相同的企业价值观及战略思想v合作伙伴必须少而精7/23/202449合作伙伴综合评价、选择的步骤v分析市场环境v确定合作伙伴选择目标v制定合作伙伴评价标准v成立评价小组v合作伙伴参与v评价合作伙伴v实施供应链合作关系7/23/202450
