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1、企业3个层次战略开发方向本章内容第一节 总体战略（公司层战略）第二节 业务单位战略第三节 职能战略第四节 国际化经营战略第一节总体战略n总体战略的主要类型n发展战略的主要途径第一节总体战略学习目标：n掌握总体战略的主要类型，能综合运用发展战略分析，了解稳定战略，理解收缩战略n掌握发展战略的主要途径，能综合运用并购战略分析，理解内部发展和战略联盟第一节总体战略总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。战略。 【任务任务】业务选择和资源配置业务选择和资源配置 公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的
2、问题。构方面的问题。注：战略业务单元是公司中的一个单位，或者职能单元，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。业务组合分析工具波士顿矩阵和通用矩阵美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。一、总体战略的主要类型p发展战略p稳定战略p收缩战略发展战略发展战略强调充发展战略强调充分利用外部环境分利用外部环境的机会，充分发的机会，充分发掘企业内部的优掘企业内部的优势资源，发展壮势资源，发展壮大企业。大企业。发展战略一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经
3、营链条的纵向或横向延展业务的深度和广其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。度，扩大经营规模，实现企业成长。作业展示：前向、后向与横向一体化战略例子12发展战略一体化战略供应商（上游）生产商中间商（下游）纵向一体化企业沿着产品或业务链向前或向后，企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。延伸和扩展企业现有业务的战略。发展战略一体化战略获得分销商或零售商的所有权获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战或加强对他们的控制权的战略。略。供应商（上游）生产商中间商（下游）前向一体化发展战略一体化战略【前向一体化的适用条件前向一体化的适用条件
4、】现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；中间商数量少而供应方竞争者众多；中间商所在产业的增长潜力较大；具备前向一体化所需的资金、人力资源等；销售环节的利润率较高。发展战略一体化战略获得原材料供应商的所有权获得原材料供应商的所有权或加强对其控制权的战略。或加强对其控制权的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）后向一体化发展战略一体化战略【后向一体化的适用条件后向一体化的适用条件】现有供应商供应成本较高、可靠性较差难以满足企业需求；供应商数量少而需求方竞争者众多；供应商所在产业增长潜力较大；具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；发展战略一体化战略【纵
5、向一体化战略的优势纵向一体化战略的优势】节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本；本；通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进通过控制关键投入要素的来源或分销渠道，对潜在进入者设置进入壁垒；入者设置进入壁垒；保证关键投入的质量或获得新客户。保证关键投入的质量或获得新客户。发展战略一体化战略【纵向一体化战略的风险纵向一体化战略的风险】不熟悉新业务领域所带来的风险；不熟悉新业务领域所带来的风险；纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退额较大且
6、资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。出成本。注：资产专用性是指资产被用于特定用途后，具有“锁定”的效应，很难改作他用，或者是即使改作他用，会使资产的效用大大缩减，甚至可能变得毫无价值。资产专用性描述的是资产转移难易程度状况。小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？内部交易卖方提供的产品价格也许比从外部市场获得更高；技术变革迅速时，纵向一体化可能给企业带来技术老化的风险；科层成本（bureaucratic costs），即内部交易的管理成本；内部上游单位与下游单位供求不平衡导致生产能力协调问题。发展战略一体化战略收购、兼并或联
7、合竞争收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业的战略。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业横向一体化发展战略一体化战略【横向一体化的适用条件】企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业规模经济较为显著；如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；企业所在行业增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。小组讨论：横向一体化有什么风险？小组讨论：横向一体化有什么风险？管理协调问题；政府法规限制。供应商（上游）生产商中间商（下游）竞争企业纵向一体化横向一体化后向一体化前向一体化 安索夫安索夫“产品产品- -市场战略组合市场战略组合”矩阵矩阵也称加强型战略，是指企业
8、在原有业务范围也称加强型战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。求得成长的战略。n市场渗透市场渗透n市场开发市场开发n产品开发产品开发发展战略密集型战略发展战略密集型战略p市场渗透市场渗透现有产品和现有产品和现有现有市场市场 充分开发现有的产品和市场，通过改善经营充分开发现有的产品和市场，通过改善经营手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。手段、方法，扩大销售，从而促进企业的发展。【实施方法实施方法】扩大市场份额，例如地理和营销渗透；扩大市场份额，例如地理和营销渗透；开发小众市场（开发小众市场（niche marke
9、t）；）；保持市场份额。保持市场份额。发展战略密集型战略【市场渗透市场渗透适用条件适用条件】整个市场正在增长或可能产生增长时；若一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；其他企业离开了市场；企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力来获得独特竞争优势；市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，该战略也会比较适用。发展战略密集型战略p市场开发市场开发现有产品和现有产品和新新市场市场 发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。而扩
10、大产品销售量的战略。【实施方法实施方法】进入新的细分市场；进入新的细分市场；为产品开发新的用途；为产品开发新的用途；将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用将产品打入从未进入过的新的地域市场，寻找潜在用户。户。发展战略密集型战略【市场开发采用原因市场开发采用原因】企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品；现有市场或细分市场已经饱和。【市场开发市场开发适用条件适用条件】存在未开发或未饱和的市场；可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；企业在现有经营领域十分成功；企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；企业存在过剩的生产能力；企业的主业属于正在迅速全球化的产业。发展战略密集型
11、战略p产品开发产品开发新新产品和产品和现有现有市场市场 在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，可以延长产品的寿命周期，提高产品的差异化程度，满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。满足市场新的需求，从而改善企业的竞争地位。 【实施方法实施方法】开发新产品；开发新产品；对现有产品进行改进；对现有产品进行改进；产品组合创新。产品组合创新。发展战略密集型战略【产品开发采用原因产品开发采用原因】充分利用企业对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市
12、场中保持安全的地位【产品开发适用条件产品开发适用条件】企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；企业所在产业正处于高速增长阶段；企业具有较强的研究和开发能力；主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。发展战略多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。和市场范围，保证企业的长期生存与发展。 作业展示：多元化40采用多元化战略的三大原因哇哈哈哇哈哈产品产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶
13、饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉、风味饮料描述描述:从最初的儿童营养扩展到儿童果奶、成人饮用水、碳酸饮料等市场。戴尔戴尔产品：产品：笔记本、台式机、商用笔记本、商用台式机、网络交换机、数码产品、打印机、网络交换机、数码产品描述：描述：2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。两个企业的多元化有什么差异？两个企业的多元化有什么差异？多元化战略 发展战略多元化战略相关多元化战略描述相关多元化战略描述n有利于获得融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力
14、大于各自经营时的盈利能力之和（范围经济）；相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能、用户等。小组讨论：相关多元化如何给企业带来范围经济？活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经济、提高资源利用率、形成学习曲线；济、提高资源利用率、形成学习曲线；核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理解和模仿；解和模仿；通过兼并、多点竞争（通过兼并、多点竞争（multipoint competition）和纵）和纵向一体化获得市场势力。向一体化获得市场势力。注：对于卖方来说，市场
15、势力是指卖方不适当地影响商品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。发展战略多元化战略非相关多元化战略描述非相关多元化战略描述p目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点。p通过内部资本市场配置资源；p比起外部投资者，内部管理者更了解企业的信息；p企业无须将企业竞争优势的相关信息透露给外部投资者；p在多元化业务中合理分配资源，降低风险。p重组（收购成熟、低技术含量的企业）。发展战略多元化战略p优点优点分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。能更容易地从资本市场中获得融资。在企业无法增长的情况下找到新的增长点。利用未被充分利用的资源。运用盈余资金。获得资金或其他财务利
16、益，例如累计税项亏损。运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。发展战略多元化战略p风险风险来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。一、总体战略的主要类型p发展战略p稳定战略p收缩战略稳定战略 又称为维持战略，是指限于经营环境和内部又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。保持在战略起点的范围和水平上的战略。 稳定战略一、总体战略的主要类型p发展战略p稳定战略p收缩战略作业展示：收缩战略收缩战略也称为撤退战略，是
17、在那些没有发展或者发展潜力很渺也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。茫的企业采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。 p主动原因大企业战略重组的需要。小企业的短期行为。n被动原因外部原因。企业（或企业某业务）失去竞争优势。收缩战略收缩战略的困难收缩战略的困难对企业或业务状况的判断：对企业或业务状况的判断：分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。 识别腾下来的资源应如何运用。 寻找一个愿出合理价格的买主。 放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。 关于成本问题。 准备放弃的那部分
18、业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。 企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。 寻找合适的买主。 小组作业：1个小组找一个并购的例子，分析该并购的类型、并购动机以及成功或失败的原因。1个小组找一个中外战略联盟的例子，分析该联盟的类型、基本特征和动因。二、发展战略的主要途径并购案例展示外部发展外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。n收购n合并2010年吉利收购沃尔沃2007年工商银行收购南非标准银行2010年五矿集团收购OZMinerals2008年中国平安收购富通2009年华菱集团收购FMG2011年中海油收购OPTI2009
19、年中国石化收购Addax收购，收购，指一个企业以购买全部或部分股票（或称为股份收购）的方式购买了另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。合并，合并，指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。按并购双方的行业分横向并购横向并购纵纵向并购向并购混合混合并购并购并购方与被并购方处于同一行业。例子例子：2006年国美并购永乐前前向向并购并购后后向向并购并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。例子例子：2011年中粮收购澳大利亚Tu
20、lly糖厂处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。例子例子：美国在线收购时代华纳并购的类型并购的类型 66按并购方的身份分友善并购友善并购敌意并购敌意并购产业资本并购产业资本并购金融资本并购金融资本并购杠杆收购杠杆收购非杠杆收购非杠杆收购按被并购方的态度分按收购资金来源分并购的类型并购的类型 并购的动机p避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。p获得协同效应。p“作用力”的时空排列得到有序化和优化，获得“聚焦效应”。（统一调配）p不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）p“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质
21、和力量。 （互相促进、再创新）并购的动机p避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。p获得协同效应。p克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。注：负外部性，是指一个人的行为或企业的行为影响了其他人或企业，使之支付了额外的成本费用，但后者又无法获得相应补偿的现象。全球并购失败率高达70%并购失败的原因p决策不当（不该买的买了）决策不当（不该买的买了）波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他
22、们自己无法创造的好处。并购失败的原因p决策不当（不该买的买了）决策不当（不该买的买了）p并购后不能很好地进行企业整合（企业文化）并购后不能很好地进行企业整合（企业文化）p支付过高的并购费用（该买的买贵了）支付过高的并购费用（该买的买贵了）p跨国并购的政治风险跨国并购的政治风险 加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。 采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。 实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。联想并购联想并购IBM PCIBM PC并购模式并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿
23、美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。并购难点并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。最新挑战最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场典型经验典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取
24、被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。内部发展企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩张。n新产品方面新产品方面：从开发过程中获得必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势在市场中立于不败之地。n新市场方面新市场方面：企业通常通过直接参与来开发新市场的情况。内部发展p采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能深刻了解产品和市场。（2）不存在合适的收购对象。（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度。（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。（5）可能需要的代价较低，无需为商誉支付溢价。（6）收购通常存在隐藏的或无法预测的损失。（7）可能是唯一
25、合理、实现真正技术创新的方法。（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，且成本可按时间分摊。（9）风险较低。内部发展p缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争。（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统。（3）从一开始就缺乏规模经济或经营曲线效应。（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢。（5）进入新市场可能会面临较高的障碍。内部发展p应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍尚未完全建立起来。除进入成本外，是否进入某个产业还应考虑如下因素：该产业是否存在足够长时间的超额利润何时进入该产业也是重要的战略构成部分企业是否
26、有经济基础为后来者推升进入壁垒（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。内部发展p企业克服进入障碍的能力往往表现如下：（1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。（2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。（3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说？在这两种完全相反的选择后面，隐含的是相同的战略逻辑如何更经济？科斯和威廉姆森的交易费用理论企业和市场是两种
27、可以替代的资源配置组织。交易费用经济学认为：有限理性、机会主义、不确定性、小数目条件使得市场交易费用高昂，为了节省这种交易费用，代替市场的新的交易形式应运而生，这就是企业，而企业的不同组织结构也是为了交易费用节省的必然结果。战略联盟案例展示战略联盟从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。战略联盟从企业关系看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。战略联盟联盟企业之间的协作关系主要表现为：互相往来的平等性合作关系的长期性整体利益的互补性组织形式的开放性“零和”“正和”“竞争”“竞合”战略
28、联盟从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。联盟不是对瞬间变化所做出的应急反应，而是着眼于优化企业为了竞争环境的长远谋划。在高科技领域，企业组建战略联盟取代“孤军奋战”已成为世界潮流。战略联盟n联盟形成的动因联盟形成的动因n促进技术创新。 分担投入n避免经营风险。 信息沟通n避免或减少竞争。 竞合，避免过度竞争n实现资源互补。n开拓新的市场。 产品增加，市场扩张n降低协调成本。 不用整合（相对于并购）战略联盟的类型：从股权参与和契约联结的方式来看合资企业合资企业：合资企业将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。 体现战略意图，强调股权对等 相互持股投资相互持股投资 少量
29、持股 功能性协议功能性协议 技术交流协议 联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力 合作研究开发协议 分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品 生产营销协议 通过制定协议，共同生产和销售某一产品 产业协调协议 建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中 股权式联盟VS契约式联盟股权式战略联盟 契约式战略联盟 要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定 无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录” 依各方出资多少有主次之分，且对各
30、方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的大小 各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性 利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益 各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益 初始投入较大,转置成本较高，投资难度大，灵活性差，政府的政策限制也很严格 不存在这类问题 有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作 不足之处是灵活性差 具有较好的灵活性 但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充
31、分、组织效率低下等 第二节业务单位战略n成本领先战略n差异化战略n集中化战略第二节业务单位战略学习目标：n掌握成本领先、差异化和集中化战略n理解基本竞争战略的综合分析第二节业务单位战略业务单位战略，也称竞争战略，是公司的中层战略；是公司业务部门面对竞争对手进行厮杀，并藉此确保克敌制胜的战略。业务单位战略一、成本领先战略企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。一、成本领先战略n关键点n标准化的产品n产品特征为大多数典型顾客所接受n有竞争力的价格n如何达到成本领先？分析和确定哪些业务活动影响成本；重构价值链：如何用不同的
32、方式进行某些活动或者直接去除某些活动？如何对一组有联系的价值活动进行重组或重新排序？内部化还是外部化？小组讨论：小组讨论：成本领先者如何抵抗产成本领先者如何抵抗产业中的五种力量？业中的五种力量？成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量潜在进入潜在进入者者供应商供应商替代品生替代品生产者产者现有竞争者现有竞争者现有竞争者现有竞争者购买者购买者购买者将价格压得过购买者将价格压得过低将迫使其他竞争者低将迫使其他竞争者退出该行业，从而使退出该行业，从而使得成本领先者的讨价得成本领先者的讨价还价能力增
33、强。还价能力增强。降价降价潜在进入障碍：潜在进入障碍：必须大规模进入；必须大规模进入；学习曲线效应要花费时间。学习曲线效应要花费时间。竞争者会避免价格竞争竞争者会避免价格竞争成本低，即便供应商成本低，即便供应商涨价也可以承担；涨价也可以承担；大批量购买提高讨价大批量购买提高讨价还价能力。还价能力。二、差异化战略企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。二、差异化战略n关键点n特色带来价值n高价n优质的客服n高质n有声望或排他性n创新n如何通过差异化战略
34、创造价值提高产品性价比；获得持久竞争优势：n提高买方对产品差异化的感知；n通过差异化提高转换成本。小组讨论：小组讨论：差异化企业如何抵抗产差异化企业如何抵抗产业中的五种力量？业中的五种力量？差异化企业能成功抵抗产业中的五种力量差异化企业能成功抵抗产业中的五种力量差异化企业能成功抵抗产业中的五种力量差异化企业能成功抵抗产业中的五种力量潜在进入潜在进入者者供应商供应商替代品生替代品生产者产者现有竞争者现有竞争者现有竞争者现有竞争者购买者购买者差异化产品降低顾客差异化产品降低顾客对价格的敏感度对价格的敏感度品牌忠诚度降低顾客品牌忠诚度降低顾客试用新产品的概率和试用新产品的概率和减少品牌更换减少品牌更
35、换潜在进入障碍：潜在进入障碍：新产品必须优于现有产品；新产品必须优于现有产品；或者在同等性能下价格较低。或者在同等性能下价格较低。品牌忠诚度压制价格竞争品牌忠诚度压制价格竞争更高的利润水平可以承担更高的利润水平可以承担起供应商提价；起供应商提价；购买者是品牌忠诚者，可购买者是品牌忠诚者，可以把供应商的提价转移给以把供应商的提价转移给购买者。购买者。三、集中化战略针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势。一般是中小企业采用的战略，可分为两类：n集中成本领先战略；n集中差异战略。集中化战略甲公司是美国本土一家软饮料公司，美国软饮料市场几乎被甲公司是美国本
36、土一家软饮料公司，美国软饮料市场几乎被百事可乐和可口可乐两大巨头占领，而且甲公司企业规模较百事可乐和可口可乐两大巨头占领，而且甲公司企业规模较小，也无法通过规模经济实现成本领先，最终甲公司决定专小，也无法通过规模经济实现成本领先，最终甲公司决定专门致力于果蔬饮品的生产，由于碳酸饮料容易使人发胖，人门致力于果蔬饮品的生产，由于碳酸饮料容易使人发胖，人们也越来越关注健康，甲公司果汁饮品始终强调们也越来越关注健康，甲公司果汁饮品始终强调“营养健康营养健康”，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不，并根据不同人群特征，研究开发出不同的技术，生产不同类型的产品，比如针对女性顾客，推出益气补血的
37、枣类饮同类型的产品，比如针对女性顾客，推出益气补血的枣类饮品、富含维品、富含维C C的番茄汁、胡萝卜汁等，针对一些肥胖人群推的番茄汁、胡萝卜汁等，针对一些肥胖人群推出一些低糖、减肥的果蔬饮品等，秉承出一些低糖、减肥的果蔬饮品等，秉承“营养健康营养健康”的理念，的理念，甲公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自甲公司在果蔬饮品上越做越出色，在激烈的软饮料市场为自己赢得了一席之地。己赢得了一席之地。116117四、基本战略的综合分析“战略钟”战略钟模型认为，顾客购买时选择其中一家而不战略钟模型认为，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：是其他企业可能有以下原因：(1) 这家
38、企业的产品和服务的价格比其他公司低；(2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。1. 1. 低价低值战略低价低值战略 关注对价格非常敏感的细分市场。降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。2. 2. 低价战略低价战略 在降低产品或服务的价格的同时，保持产品或服务的质量。3. 3. 混合战略混合战略 为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。这种策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。四、基本战略的综合分析“战略钟”四、基本战略的综合分析“战略钟”4. 4. 差别化战略差别化战略 以相同和略高于竞争对手的价格向
39、顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。5. 5. 集中差别化战略集中差别化战略 采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。四、基本战略的综合分析“战略钟”6.7.8 6.7.8 高价撇脂战略高价撇脂战略 采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务的附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。国际化例子展示125第四节国际化经营战略n企业国际化经营的动因n钻石模型分析n国际市场
40、进入模式n国际化经营的战略类型第四节国际化经营战略学习目标：n理解发展中国家企业进行国际化经营的动因n掌握钻石模型分析n理解并能对比国际市场进入模式n了解国际化经营的战略类型一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：（1 1）寻求市场）寻求市场进入新市场，扩大规模，规避贸易壁垒。（2 2）寻求效率）寻求效率相对较先进（因而劳动力成本较高）的发展中国家的跨国公司进行这种投资。母经济体生产成本上涨，特别是劳动力成本。来自低成本生产商的竞争压力。一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要动机：发展中国家跨国公司对外投资的主要动机
41、：（3 3）寻求资源）寻求资源寻求资源型的外国直接投资大多在发展中国家。（4 4）寻求现成资产）寻求现成资产寻求现成资产型外向投资主要是发展中国家跨国公司向发达国家投资。其主要动机是主动获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。一、企业国际化经营的动因发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势：发展中国家跨国公司对外投资的主要竞争优势：（1）创造就业机会的潜力。（2）技术和经营模式比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。（3）发展中国家跨国公司在进入模式上也往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。更有可能直接推动提高发展中东道国的生产能力
42、。二、国际市场进入模式n出口 产品贴牌出口 例：温州民营企业自有品牌出口间接出口（将产品卖给国内出口商或委托出口代理商代理出口，不享受国家出口退税政策，例：义乌民营企业）直接出口（不通过国内中间商(机构)，直接将产品销往国外客户，享受国家出口退税政策，例：华为公司自主品牌出口）二、国际市场进入模式n对外直接投资 企业将管理、技术、营销、资金等资源以自己控制企业的形式转移到目标国家（地区），以便能够在目标市场上充分地发挥竞争优势。二、国际市场进入模式n对外直接投资n缩短了生产和销售的距离，减少了运输成本；n可利用当地便宜的劳动力、原材料、能源等生产要素，降低制造成本；n能随时获得当地市场的信息和
43、产品的信息反馈，从而可根据市场的需求来调整生产。n使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠。n投资进入需要大量的资金、管理和其他资源的投入，这就意味着风险更大，灵活性差。二、国际市场进入模式n对外直接投资并购 例：联想公司并购IBM个人电脑业务、 吉利公司收购沃尔沃100%股权海外投资工厂合资设厂，例：奇瑞在伊朗、白俄罗斯等国设立合资工厂独资设厂，例：海尔在北美独资设立家用电器生产基地独资经营和合资经营的对比独资经营和合资经营的对比对外投资方式优势劣势独资经营独资经营：母公司拥有子公司全部股权和经营权。管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活
44、动；可以摆脱合资经营的冲突问题。耗费大量资金；风险高；难以获得当地政府政策和经营资源的支持，难以规避政治风险。合资经营合资经营：协议共同投资的各方各按一定比例的股份出资，共同组成一家具有法人地位，在经济上独立核算，在业务上独立经营的企业。减少资本投入；有利于吸收东道国企业的资源。合资各方目标的差异；合资各方文化的差异；协调成本可能过大。二、国际市场进入模式n非股权形式合约进入非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。二、国际市场进入模式n非股权形式许可经营 企业与国企市场的法人单位签订许可协议合同，允许该法人单位在合同期限内使用企业的专利、商
45、标、服务标记、商品名称、专有技术等无形资产，在一定条件下生产销售某种产品，企业则从该法人单位获得许可报酬。国际市场进入模式对比进入模式进入模式特征特征出口高成本、低控制权特许经营低成本、低风险、控制权很小、低回报战略联盟成本共担、资源共享、风险共担，整合困难（如不同的企业文化）并购快速进入新市场、高成本、复杂的谈判、与本国企业整合的困难新建全新子公司复杂、高成本、时间消耗、高风险、最大控制权、潜在的高回报三、波特钻石模型分析业务层国际化经营战略三、波特钻石模型分析( (一一) )生产要素生产要素【第一种分类】：初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。高级生产要素：现代通讯、
46、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。【第二种分类】：一般生产要素专业生产要素：高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等三、波特钻石模型分析( (一一) )生产要素生产要素【结论】1.一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。2.一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。三、波特钻石模型分析( (二二) )需求条件需求条件 国内需求：产业发展的动力（本地客户的本质、预期性需求）二、波特钻石模型分析( (三三) )相关和支持性相关和支持性产业产业 对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的
47、关系。三、波特钻石模型分析( (四四) )企业战略、结构和同企业战略、结构和同业竞争业竞争： 如何创立、组织和管理公司，如何应对同业竞争对手等问题。四、国际化经营的战略类型公司层国际化经营战略国际战略（Internationalization Strategy）类型典型特征适应情况国际战略企业将其具有价值的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能，总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权适应性较差，加大经营成本【资源配置】集中在母国企业的特殊竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时多国本土化战略（Multi-Dom
48、estic Strategy）类型典型特征适应情况多国本土化战略将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，在重要的国家市场上从事生产经营活动满足各地个性化需求，适应性强成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益，高度分权【资源配置】分散配置在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务全球化战略（Global Strategy）类型典型特征适应情况全球化战略向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润企业采用该战略的目的是实施成本领先战略，通过提供标准化产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同【资源配置】集中配置在成本压力大而当地特殊要求小的情况下，企业采取全球化战略是合理的跨国战略（Transnational Strategy）类型典型特征适应情况跨国战略形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转 移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果【资源配置】部分集中，部分分散充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现
