企业核心能力与人力资源管理教材

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1、 第一讲企业核心能力与人力资源管理本讲主要内容问题的提出问题的提出第一节第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力企业的可持续发展、核心能力与人力资源资源第二节第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势力与竞争优势第三节第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担与职责承担第四节第四节 由人力资源战略理念转化为人力资由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力源战略管理能力 的途径与要点的途径与要点第五节第五节 人力资源管理的历史、现状和未来人力资源管理的历史、现状和未来本讲关键词核心能力核心能力（core comp

2、etence）竞争优势竞争优势（competitive advantage）智力资本智力资本（intellectual capital）人力资源人力资源（human resource）人力资本（人力资本（human capital）人力资源管理人力资源管理（human resource management）人力资源管理体系人力资源管理体系（human resource configuration）素质模型素质模型（competency model） 问题的提出中国企业在现实中面临的问题：基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核

3、心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬。解决这一现实问题的出路：实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。第一节第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源企业的可持续发展、核心能力与人力资源 一、企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题可持续发展可持续发展理念依据理念依据 使命追求使命追求核心价值观核心价值观战略与竞争优势战略与竞争优势组织的核心能力组织的核心能力客观依据客观依据市场与客户市场与客户客户忠诚客户忠诚为

4、客户创造独特价值为客户创造独特价值员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能基基 于于 能能 力力 的的 人人 力力 资资 源源 开开 发发 与与 管管 理理 系系 统统 （1）理念依据）理念依据使命愿景与核心价值观使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？1

5、、企业的可持续发展的理念与现实依据附：知名企业的经营理念：使命和愿景附：知名企业的经营理念：使命和愿景NECNEC公公司司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三三星星集集团团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃沃尔尔玛玛公公司司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。1、企业的可持续发展的理念与现实依据3M公司：公司：创造性的解决那些悬而未决的问题。惠

6、普公司：惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深深圳圳华华为为技技术术有有限限公公司司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命：联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。联联想想的的愿愿景景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1、企业的可持续发展的理念与现实依据案例：案例：从华为基本法到蓝巢哲从华为基本法到蓝巢哲学学 中国企业探索可持续发展中国企

7、业探索可持续发展的理念依据的进程的理念依据的进程华为基本法华侨城宪章迈普之道新奥企业纲领白沙文化发展纲要中国电信文化三星文化中国移动文化蓝巢哲学1、企业的可持续发展的理念与现实依据、企业的可持续发展的理念与现实依据（2）可持续发展的现实依据）可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则（承诺企业愿景与价值观管理）忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者1、企业的可持续发展的理念与现实依据经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值

8、链（2）企业经营价值链人力资人力资源如何来为企业创造价值源如何来为企业创造价值二、企业的核心能力与人力资源1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果

9、说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。1、什么是核心能力普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生

10、出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力1、什么是核心能力此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998)1、什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一

11、线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变麦肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力李悠诚企业核心能力的四大特征第一，价值性（第一，价值性（Valuable）第二，独特性（第二，独特性（Unique）第三，难模仿性第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（第四，组织化（Organized）2、核心能力的特征对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能

12、够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋企业的核心能力企业的核心能力核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。3、核心能力对企业可持续发展的战略意义4、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的

13、基本原则与价值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何

14、展开竞我们如何展开竞争？争？”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划（1）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？人力资源的特征？什么是人力资源管理？（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。4、企业核心能力与人力资源的系统整合（1）人力资源及人力资源管理人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义彼得德鲁克（PeterDrucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人

15、力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。伊万伯格Lvanberg人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科RensisLakere人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括：人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性；存在于人体之

16、中，是一种活的资源，具有生物性；其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能动；具有时效性；有可再生性；智力与知识性。（1）人力资源及人力资源管理人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（2）从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征：人力资源生成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。（1）人力资源及人力资源管理人力资源的主要特征（人力资源的主要特征（3）从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征：高价值创造，高风险投入的资本；自我经营、自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量的资本；人性化

17、的资本。（1）人力资源及人力资源管理人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源的价值有效性人力资源的独特性人力资源的难以模仿性人力资源的组织化特征（1）人力资源及人力资源管理人力资源管理概念的提出人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E.WightBakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：（1）人力资源及人力资源管理1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即“理解、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为

18、整个工作的一个整体”；2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以实施；3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率；4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系；5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括CEO；6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方面承担着基本的人力资源职能；7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员工根本利益的同时实现。（1）人力资源及人力资源管理什么是人

19、力资源管理主流观点人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）雷蒙德A诺伊人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。（美）舒勒等在管理人力资源人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。 （美）加里德斯勒人力资源管理人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质的所有管理决策和行为。 迈克比尔人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（acquisition）、开发（development）、维持（maintena

20、nce）和使用（utilization），为此所规划、执行和统制之过程。 黄英忠对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明 （1）人力资源及人力资源管理（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（3）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合第二节第二节 通过人力资源管理形成企业的通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）（研究模型介绍）（一）企业核心能力与人力资源系统模型国外专家的模型1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型2、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨

21、询模型国内专家的模型4、彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型5、文跃然：GREP模型知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新流动存量变革整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革革甚甚至至是是创创造造市市场场变变革革的的运运作作能力。能力。更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性组织化组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人人力力资资源源管管理理实实践践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能

22、力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核核心心竞竞争争力力1、“战略核心能力核心人力资本”模型针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本核心人力资本通用型人力资通用型人力资本本辅助性人力资辅助性人力资本本独特的人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系

23、统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源因人设岗清晰定义适度授权准确定义圈定范围团队为基础资源丰富/自主招募根据才能内部提升外部招募根据业绩人力资源外包为特别的任务招聘能够合作根据成绩开发在职培训具有公司特色局限于公司的具体情况关注短期效果局限于规章、流程 在职培训根据公司具体情况考核关注对战略的贡献 开发培训效果关注绩效服从性团队为核心目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）为知识，经验、资历付薪持股外部公平（市场比率）为绩效付薪按小时或临时工作付薪团队为基础的激励合同，年薪，为知识付薪人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响

24、的实践受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践挑选前的实践挑选前的实践挑选前的实践2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略: :优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他

25、目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能素质和领导才能吸引、激励和留用员工吸引、激励和留用员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理培训发展培训发展组织结构组织结构人员配置人员配置薪酬制度薪酬制度企业文化企业文化雇主品牌雇主品牌敬业的员工敬业的员工客户满意客户满意3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一股东价值股东价值企业的企业的核心价值核心价值 业务策略业务策略资源资源环境环境企企业业文文化化培训培训等级与薪酬福利等级与薪酬福利绩效管理绩效管理知识分享，参与与沟通知识分享，参与与沟通企企业业整整体体业业绩绩职业发展和

26、继任规划职业发展和继任规划组织组织/ /工作设计工作设计员工招聘规划员工招聘规划人人力力资资源源战战略略人力人力资本资本价值链价值链TM华信惠悦人力资源战略模型华信惠悦人力资源战略模型v人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。. .决策机制决策机制愿景、战略决策机制决策的速度和质量分/集权. .工作流模式工作流模式工作流程工作的后果部门的关系. .知识和信息建设知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统. .架构规划架构规划职责和责任职位设计汇报关系. .报酬策略报酬策略现金性/非现金性报酬长期激励和短缺激励职位

27、发展6.6.人才素质人才素质能力要求经验培训和教育美美世世版版权权的的人人力力资资源源战战略略模模型型企业战略4、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务

28、运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求提升提升提升提升新战略新战略新战略新战略战战 略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源

29、资源:在资源方面的目标在资源方面的目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作5、企业核心竞争力与人力资源改进系统图、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型模型）要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47% 1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优

30、势和成功关键密切相关的人的因素6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二美国康奈尔大学的PatrickM.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。6、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）PatrickM.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义 职

31、能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 57、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动能够提高竞争优势的能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动种人力资源管理活动就业保障重视招聘富有竞争力的薪酬奖励津贴共享信息员工参与雇员持股工作团队技能开发一员多能上下平等减少薪差内部提升长期规划及时评价系统哲学第三节第三节 提高竞争优势的人力资源管理的提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担角色与职责承担 1、美国企业人力资源管理角色的变化雷蒙德

32、.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角人力资源管理者的角色色现在的时间比重现在的时间比重5年年7年以前的时年以前的时间比重间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴22112、现代企业人力资源管理者的角色我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，

33、提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾专家（顾问）问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程4、人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动问题：

34、人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。5、人力资源部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算5、人力资源部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具

35、量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作5、人力资源部门的职责绩效与报酬管理绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关

36、法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系5、人力资源部门的职责员工关系和沟通员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划5、人力资源部门的职责培训开发培训开发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生

37、涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导6、人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向人事管人事管理专家理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者IPMA人力资源管理者的四种角色6、人力资源管理者的素质模型IPMA人力资源管理者的22种素质人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质业务伙伴业务伙伴变革推动者变革

38、推动者领导者领导者了解所在组织的使命和经营战略x了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果xx了解客户和企业文化xx了解公立组织的运作环境xx了解团队行为xxx具有良好的沟通能力xxx具有创新能力，创造可冒风险的环境x平衡相互竞争的价值xx具有运用组织建设原理的能力x理解整体性业务系统思维xx在人力资源管理者中运用信息技术x具有分析能力，可进行战略性和创造性思维xxx有能力设计并贯彻变革进程x能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力xx具有建立信任关系的能力xx具有营销及代表能力x具有建造共识和同盟的能力xx熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程人事管理专家将人力资源与组织的使命和服务效果相联系x展

39、示为顾客服务的趋向x理解，重视，并促进员工的多元化x提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为x领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家6、人力资源管理者的素质模型、人力资源管理者的素质模型 华夏基石人力资源经理六维胜任模型第四节由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资源管理的第一责任人是CEO）。2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。4.基于组织治理结构的人力资源

40、决策机制与程序。5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核心人才队伍、人才结构优化）。7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源战略的制度保障）。第五节第五节 人力资源管理的历史、现状与未来人力资源管理的历史、现状与未来 1、人力资源管理的历史沿革六阶段论：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段：第一阶

41、段：科学管理运动第二阶段：工业福利运动第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动第六阶段：行为科学与组织理论时代1、人力资源管理的历史沿革五阶段论五阶段论 ：以KMRowland & GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代四阶段论四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代第二

42、阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代1、人力资源管理的历史沿革1、人力资源管理的历史沿革国内学者的观点：国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。在人事管理阶段，又细分为：（1 1）科学管理理论阶段；）科学管理理论阶段；（2 2）霍桑实验和人际关系运动阶段）霍桑实验和人际关系运动阶段（3 3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响影响人力资源管理阶段。 2

43、、当前人力资源管理面临的问题与挑战3、21世纪人力资源管理的发展趋势（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃”的时代。（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。（3）人力资源管理的重心知识型员工的管理。（4）人力资源管理的核心人力资源价值链管理。（5）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系3、21世纪人力资源管理的发展趋势（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移（7）人力资源管理的全球化，信息化（8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业（9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则（10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。第一讲完谢谢听讲To be continued