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1、第五讲第五讲绩效管理绩效管理(Performance Management)7/22/2024TextTextText绩效管理绩效管理(Performance Management)绩效考核绩效考核(Performance Appraisal) n绩效管理绩效管理(Performance Management)：为了达到组织的目标，通过系统思考系统思考、持续沟通持续沟通与改进与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。n绩效考核绩效考核(Performance Appraisal)：在考核周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考核主体和考核方法，对员工或团队
2、绩效目标的完成情况作出评价。辨析：绩效管理与绩效考核辨析：绩效管理与绩效考核目录目录 一、绩效一、绩效二、绩效考核三、绩效考核的方法四、战略绩效管理体系的构建与实施绩效（绩效（performance）的定）的定义义n亚里士多德：“世界上最困难的事莫过于下定义了。” nBates,Holton(1995)指出：“绩效是一个多维的结构，观察和测量的角度不同，对其理解就会不同。”结果观结果观n绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果。这个结果是客观存在的，可以为人们所辨别确认。杨蓉主编人力资源管理P227，东北财经大学出版社，2002n绩效，也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所
3、产生的成绩和成果。 -彭剑锋主编人力资源管理概论P324，复旦大学大学出版社，2003行为观行为观n绩效指人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为。这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用 张德人力资源开发与管理P175，清华大学出版社，2004n绩效是行为的同义词，它是人们实际做的、一套与组织目标相关的行为。 Murphy(1990)n绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它包括在个体控制之下的，与目标相关的行为。无论这些行为是认知的、驱动的、精神的，还是人际间的。 Campbell(1990)能力观能力观n该观点认为，绩效不仅仅是员工过去历史的反应，而且应该将员工的个
4、人能力、素质等一起纳入绩效考核的范畴。n该观点用发展的眼光看待员工的绩效，强调对未来的关注。不仅关注员工当前做了什么，还要考察员工未来能够做什么。 绩效的定义绩效的定义 绩效是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。优点优点缺点缺点考核考核结果结果n简单明了，操作方便n员工重视结果和产出，易于营造结果导向、创新的企业文化和氛围n员工成就感强n不适用于工作结果不独立和不易量化的工作n在结果之前，不能发现不正当的行为，管理失控n工作结果不完全受员工的控制n容易导致短期行为，以成败论英雄考核考核行为行为n能及时获得个人活动信息，有助于指导
5、和帮助员工n有利于管理的规范化n考核内容员工可控n不利于创新，员工易于循规蹈矩n过分强调工作方法和步骤，有时忽视实际工作成果，只重过程不看结果适用情况比较适用情况比较考结果考结果考行为考行为发展发展阶段阶段高速发展发展相对平稳，处于成熟期文化文化强调创新、反应速度，注重灵活的企业强调流程、规范，注重规则的企业人员人员层次较高的人员层次较低的人员 绩效的形成过程绩效的形成过程知知识识能能力力行行为为结果结果环境环境(场地，工具，场地，工具，设备，人际关系，设备，人际关系，管理体制管理体制)态态度度需要需要激励激励任务任务(难度，时限，难度，时限，时机时机)能力持有态能力持有态能力发挥态能力发挥态
6、能力转化态能力转化态关键绩效因素关键绩效因素n关键绩效因素关键绩效因素(key performance factor) ：对工作结果有直接、明显影响的因素。n知识，能力，劳动态度，行为等均可能成为关键绩效因素。考什么？考什么？n绩效考核的内容既可能是结果，也可能是关键绩效因素。n因此，具体考核的内容可能是：知识，能力，态度，行为，结果等。绩效考核的功能绩效考核的功能1、评价区分功能2、导向功能3、反馈帮助功能4、树立、强化企业的价值观1 1、评价区分功、评价区分功能能n最基本的功能n考核象一把尺子，度量员工工作的实际长短n考核象一面镜子，照出每一名员工工作的实际面目n首先是评价，在此基础之上对
7、员工进行区分2 2、导向功能、导向功能 通过绩效管理引导员工做出企业所期望的行为，实现企业的经营管理以及战略目标。 人们会做你考核和检查的事情，不会做你期望的事情。 - IBM CEO 郭士纳考核界经典语考核界经典语你想要什么，你想要什么，就考核什么。就考核什么。你考核什么，你考核什么，就得到什么。就得到什么。3 3、反馈帮助功能、反馈帮助功能(1)期初共同制定考核标准(2)考核过程中的辅导(3)考核后的沟通 把公司的期望传达给员工，把评价反馈给员工，指出员工的优缺点，有利于双方达成共识，校正员工的努力方向，提升员工的绩效4 4、建立强化企业的价值、建立强化企业的价值观观 通过考核，奖励倡导的
8、行为，惩罚不符合标准的行为，对建立和强化正确、正确、明确的明确的企业价值观有重要作用。目录目录 一、绩效二、绩效考核三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法自我报告法自我报告法n利用书面形式对自己一段时间的工作进行总结和考核的一种方法。n也称自我总结法，自我评价法n一般在年终进行n特点：主动地对自己的工作情况和表现加以总结、反省，自己给自己做出评价。排序法排序法( (分级法分级法) )n是一种相对考核相对考核方法，通过员工之间的相互比较得出考核结果n排序时可以遵循某个单一的特定绩效维度(如：质量，服务态度)，但更多的是对每个人整体工作状况进行比较排序法排序法( (分级法分级法) )n简单排序法简单
9、排序法(simple ranking)：先挑选出最出色者列于序首，再挑出次优者列于第二名，循此程序，直到最差的一个列于序尾排序法排序法( (分级法分级法) )n交替排序法交替排序法(alternation ranking) ：先挑选出最优和最差者，然后在剩余人中再挑选出最优和最差者，循此程序，直至全部排完。绩效中等者较为接近，需要仔细辨别排序法排序法( (分级法分级法) )n配对比较排序法配对比较排序法(paired-comparison method)：将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总名次数确定等级名次量表法量表法n将绩效考核的内容制作成量表，根据量表进行考核n一般用于结
10、果不易量化的岗位n具体操作列出考核项目，将每个项目分成不同的等级等级，每个等级设定一个分数分数考核时根据员工的表现，给每个考核项目选择一个等级，汇总所有的等级分数，就是员工的考核结果关键事件法关键事件法(1)(1)n关键事件法(Critical Incident Method)n将员工表现出来的非同寻常的好行为或者非同寻常的不良行为(或事故)记录下来，根据所记录的特殊事件对员工进行绩效考核关键事件法关键事件法(2)(2)n注意事项记载的事件既有好的，也有不好的记载的事件必须是比较突出的、与工作绩效直接相关的事；而非一般的、琐碎的生活细节方面的事情记载的是事件与行为，而不是对员工某种品质的评判(
11、如：此人是认真负责的)记录本身不是评语，只是素材的积累行为锚定评价法行为锚定评价法n行为锚定评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale Method, BARS），是美国学者史密斯史密斯和肯德尔肯德尔在美国全国护士联合会的资助下1963年研究提出的一种考核方法n是量表法和关键事件法的结合nBARS考核表一般包括6-10个明确定义的绩绩效维度效维度，每个考核维度考核维度一般有5-7个关健事件“锚”，考核者据此对员工进行“锚定”巡警巡逻前的准备巡警巡逻前的准备7、总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活
12、动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。6、总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。在点名前，检查一下上一班巡逻人员的活动情况。5、提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。4、按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。3、点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需要的所有必要装备。2、点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备。1、在大部分点名时间过去后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需要的装备。结果法结果法n考核结果，结
13、果可能是销量、成本、生产率或者其它可能的指标。关键结果目标实际绩效完成率(%)放款业务管理在未来12个月内放款额增加10%在过去12个月内放款额增加9%90%销售额在未来12个月内收费收入增加3万美元在未来12个月内收费收入增加4.5万美元150%某银行的两个目标某银行的两个目标不是方法的方法不是方法的方法n强制分布法n360度考核法强制分布强制分布法法员工总数分布比较优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人 按照正态分布原理，确定考核结果的等级和各个等级的比例，然后按照这个比例和员工的表现将他们归入到不同的等级中去。实质上是一
14、种思想，一种对结果的要求，并非一种方法360360度考核法度考核法n考核者既包括主管，也包括同事，下级，客户，业务相关者等。n希望通过多方评价，提高评价的全面性和准确性n严格讲这不是一种考核方法，而是一种考核方式绩效管理现存主要问题绩效管理现存主要问题1、绩效考核与公司战略脱节2、关注短期绩效而忽视长期绩效3、绩效考核被认为是人力资源部门的事，各级主管支持乏力4、绩效考核的目的单一5、沟通不足或不当，绩效考核遭遇抵触6、绩效指标设置不合理构建条件构建条件1.企业的战略规划和价值取向明确、清晰2.员工的职责明确并且相对稳定3.企业具有足够的领导力去发动变革，高层领导要痛下决心，同时愿意支付一定的
15、考核成本4.企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系平衡计分卡（平衡计分卡（BSCBSC） 平衡计分卡（BalancedScoreCard）是美国哈佛商学院教授Robert S. Kaplan 与David P. Norton1992年提出的。根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了平衡记分卡。88%的公司认为平衡计分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度未来未来战略战略财务财务为了实现股东满意，我们为了实现股东满意，我们必须完成的财务目标是什必须完成的财务目标是什么？么
16、？内部流程内部流程为了客户、股东满意，我为了客户、股东满意，我们要完善哪些流程？们要完善哪些流程？客户客户为实现我们的目标，我为实现我们的目标，我们要做哪些客户服务工们要做哪些客户服务工作？作？学习与成长学习与成长为了达成目标，组织应该如为了达成目标，组织应该如何开展学习与创新工作何开展学习与创新工作过去过去外部外部内部内部短期短期长期长期内在联系内在联系客户满意度客户满意度准时交货率准时交货率产品质量产品质量交货周期交货周期员工水平、技能员工水平、技能学习与成长学习与成长内部流程内部流程客户客户财务财务利润利润 BSCBSC在指标设计中的应用在指标设计中的应用经营目标与规划经营目标与规划公司
17、目标是什么？公司目标是什么？要达到目标，我要达到目标，我们在哪些方面差们在哪些方面差距？需要做什么距？需要做什么？衡量指标是什么？衡量指标是什么？KPI是什么？是什么？与股东的要求相与股东的要求相比较比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求相与客户的要求相比较比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程的要与内部管理过程的要求相比较求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的要与员工方面的要求相比较求相比较（员工层面）（员工层面）愿景与战略愿景与战略W W供应商应用供应商应用BSCBSC建立建立KPIKPI体系体系W W供应商应用供应商应用BSCBSC建立建立KPIKPI体系体系战略目标股
18、东得到良好回报受客户欢迎的供应商行业的领导者财务资本回报率利润项目赢利性速动比率客户竞争性价格良好的客户关系表现优异的服务人员业务创新、全方位的服务内部流程质量及时响应安全消耗员工学习与成长员工质量与素质员工满意度完善的人力资源系统/程序战略愿景学习与成长员工质量/素质员工满意度人力资源系统/程序任职资格水平员工能力绩效改进1、资格认证人员比例2、帮助达标人员比率1、人均培训学时数2、培训满意度及改进3、内部培训资源建设4、培训档案建立及维护1、绩效改进考核成绩2、KPI水平提高率3、人工成本水平4、人均产值水平员工满意综合指数优秀员工稳定性1、人事服务满意度2、员工内部投诉次数3、组织氛围变
19、化程度4、合理化建议人数1、优秀员工离职率2、优秀员工流动率3、优秀员工职务晋升率前瞻人力计划招聘效果与效率HR信息系统1、计划系统性、战略性2、计划完成及时性3、计划执行控制度1、人均招聘成本2、招聘计划完成率3、招聘服务满意度4、新员工离职率5、用人单位满意度1、系统数据一次输入准确性及维护及时性2、系统兼容性，数据一致性3、系统弹性、柔性4、合理需求及时支持率分解示意图分解示意图岗位岗位项目组项目组部门部门公司公司公司目标公司目标关键绩效因素关键绩效因素/指标指标关键绩效因素关键绩效因素/指标指标层层保证层层保证层层分解层层分解平衡计分卡的应用平衡计分卡的应用l目前平衡记分卡正在被我国部
20、分企业接受并且逐渐开始实施。l引入平衡计分卡是个非常慎重的工作，是个比较复杂的过程，绝不是一朝一夕能解决的。l根据实践经验来看，引入平衡计分卡的周期至少要在二年以上，才能发挥它的作用。沟通技巧沟通技巧对事不对人对事不对人你这人真是一个很差劲的计划员!你们组的计划工作这回可是不理想啊，你瞧瞧这些数据，你们这次是全科任务完成的最差的一个组，是不是？谈具体，避免谈具体，避免一般一般你对计划工作根本不重视，太不认真!你上回要求追加预算，增拨设备，还要增加加班工时，当时事态紧急，我是批了，但你们事先为什么没仔细考虑，预料到这种可能情况？这说明你们的计划做得很马虎找缺陷，更要找缺陷，更要诊断原因诊断原因发
21、现问题后马上问：“这咋办？”就绕过了对病因的挖掘，制定措施成了无的之矢，不能对症下药保持双向沟通保持双向沟通双向沟通，共同解决问题落实行为计划落实行为计划共同制订行为计划，计划要符合SMART原则典型面谈情况的处理典型面谈情况的处理优秀者优秀者比较顺利，1、鼓励其上进心；2、不急于许愿无明显进步者无明显进步者开诚布公，让其意识到不足，讨论现职位是否适合他绩效差者绩效差者具体分析，找出病因并采取措施，忌不问青红皂白，认定就是他的错年龄大、工龄年龄大、工龄长长尊重，慎重，肯定其过去的贡献，耐心而关切的出主意过分雄心勃勃过分雄心勃勃耐心开导，说明政策是论功行赏；讨论未来工作进展，不要让其产生错觉，要等待机会沉默内向沉默内向耐心启发，用非训导式的问题或征询意见的方式促使其反应发火者发火者耐心听其说完，不争辩和反驳。找出原因后，共同分析，冷静找出建设性方案绩效考核的误区绩效考核的误区1、晕轮效应2、宽严倾向3、平均倾向4、近因效应5、刻板效应（成见、歧视）
