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1、管理研究与咨询管理研究与咨询Management Research& Consulting中国人民大学商学院教授中国人民大学商学院教授周庭锐博士周庭锐博士授课大纲授课大纲l管理研究与咨询的基本观念l管理研究与咨询的过程l管理研究与咨询的技巧l分析工具l研究方法课程目标课程目标l在完成本课程时，你应能l运用系统化的管理咨询程序l通过规范的科学的手段去认识问题l熟悉管理研究常用的研究与分析工具l具备在客户心中建立声誉及良好关系的能力基本观念基本观念1关于管理咨询的一些事实关于管理咨询的一些事实l顾问产业成长快速，在1992 年二月号的Money Magazine 报导了自1978 年以来，这个产业
2、成长了52%l预估2010年全球产值为3450亿美元（Plunkett Research）l2008年3300亿美元，2009年3100亿美元l根据一位Bain & Co的顾问说：几乎100%的业务都来自口碑介绍l这是个不受景气影响的产业，景气坏的时候，企业找顾问解决问题；景气好的时候，企业有钱找顾问来帮他们赚更多的钱关于管理咨询的一些事实关于管理咨询的一些事实lMcKinsey (麦肯锡)公司只雇用顶尖高校的MBA毕业生担任最初阶的管理顾问：例如Harvard, Wharton, Stanford, Sloan (MIT), Kellogg (Northwestern) and INSEAD
3、）l1993年毕业的哈佛商学院毕业生中，有10%进了McKinseyl目前的趋势是，许多顾问公司开始雇用拥有博士学位的人、律师、工程师等管理咨询观念的历史演进管理咨询观念的历史演进1532Macchiavellis “IL Principe”1886Foundation of the “analytical testlab” by Arthur D. Little1895“A piece rate system” by F. Taylor1909Foundation of Arthur D. Little, Inc.1911“The principles of scientific manag
4、ement” by F. Taylor1911“Motion Study” by F. Gilbreth1912“Consulting Firms” by F. Gilbreth1914E. Booz sets up Business Research Services1925J.O. McKinsey starts his Consulting firm1939Peter Drucker “The end of economic man”1949Robert Wiener “Cybernetics”1950Marvin Bower becomes CEO of McKinsey and st
5、arts with the expansion1951First Deming-Award for Quality in Japan1954Foundation of the BDU（德国咨询协会 ）1954Peter Drucker: “The practice of management”1957Argyris: “Personality and Organization”1959Herzberg, Mausner, Snyderman: “The motivation to work”1960Mc Gregor: “The human side of enterprise”, Maslo
6、w: “Motivation and Personality”1963Foundation of Boston Consulting Group1965Foundation of the first two Business Universities in Great Britain管理咨询观念的历史演进管理咨询观念的历史演进咨询公司品牌权益排名咨询公司品牌权益排名(2009)1. McKinsey and Company2. Boston Consulting Group3. Bain and Company4. Booz & Company5. Monitor Group6. Mercer
7、 LLC7. Deloitte8. Oliver Wyman9. PricewaterhouseCoopers10. L.E.K. Consulting11. Ernst and Young12. A.T. Kearney13. IBM Global Business Services14. Accenture15. The Parthenon Group主要的管理咨询形态主要的管理咨询形态l大型多角化公司设立的管理咨询部门（例如：(Accenture, Capgemini, Deloitte）l中型信息技术顾问（例如：IDS Scheer, arinso）l大型专业的管理咨询公司（例如：Ba
8、in & Company, Booz & Company, McKinsey & Company, The Boston Consulting Group, Oliver Wyman, A.T. Kearney）l小型（利基型）专业咨询公司（例如：Heidrick & Struggles, Towers Perrin, the Avascent Group，通常是学者自立门户）l资源整合顾问（例如：TPI, Gartner, Hackett Group, Everest Group, PwC, Avasant, PA Consulting, and EquaTerra），协助insourcin
9、g, outsourcing, vendor selection, and contract negotiations。管理咨询业者所提供的服务管理咨询业者所提供的服务l提供咨询的领域lStrategic management 策略管理lOperations management 运营管理lIndustrial engineering 工业工程l提供咨询的方法lCase interview 案例访谈lMotivational speaking 激励培训lBusiness coaching 商业教练lManagement engineering 管理工程lProviding business p
10、hilosophies and popular management theories 哲学与文化的提升精炼美国前九大管理咨询公司美国前九大管理咨询公司lMcKinsey & Co.l领域：策略l顾问9000人l人均年生产力：$450,000lBainl领域：策略l顾问4200人lThe Boston Consulting Groupl领域：策略l顾问6000人lMonitor Co.l领域：策略（迈克波特）l顾问1500人lArthur D. Littlel领域：数据挖掘l顾问1800人lBooz Allen & Hamiltonl领域：政策咨询l顾问13000人lMercer Manage
11、ment Consultingl领域：财务l顾问1200人lAT Kearneyl领域：策略l顾问1900人lMitchell Madison Groupl领域：财务l顾问750人世界前世界前10大管理咨询公司大管理咨询公司2009中国管理咨询公司排名中国管理咨询公司排名l麦肯锡l埃森哲l毕博管理咨询l科尔尼企业咨询有限公司l罗兰贝格咨询公司l益普索（中国）市场研究咨询有限公司l上海AC尼尔森市场研究公司l波士顿管理咨询公司l北京北大纵横管理咨询有限责任公司l新华信市场研究咨询有限公司l北京和君创业咨询有限公司l汉普管理咨询(中国)有限公司l盖洛普（中国）咨询有限公司l美世咨询(上海)有限公司
12、l翰威特(上海)有限公司l北京零点研究集团l上海天强投资管理有限公司l华南国际市场研究公司l北京华夏基石人力资源顾问有限公司l北京慧聪国际资讯有限公司常见的管理咨询需求常见的管理咨询需求l发展新策略l品牌竞争l人力资源发展l改善知识管理的效能l准确的事业规划l通过变革来掌握机会l获取组织综效- people- process- strategy - technology管理研究与咨询的角色管理研究与咨询的角色顾问问题客户运营情境落差Gap管理研究与咨询的角色管理研究与咨询的角色顾问问题客户运营情境落差Gap研究分析、理解解决分析、理解客户客户l可能是个人也可能是机构l有权去执行你的建议l他和你
13、之间没有从属关系l组织角色理论l暴君l梦想家l执行者l小丑顾问顾问l是一个专业人士l有影响力l在缺乏直接权力的条件下要能引发变革l专业的来源专业的来源l知识、工具、经验、智慧l影响力的来源影响力的来源l专业、关系网络(资源) 、沟通能力l引发变革的能力引发变革的能力l人情世故的生活智慧本课程的限制本课程的限制l是一个专业人士l有影响力l在缺乏直接权力的条件下要能引发变革l专业的来源专业的来源l知识、工具、 经验、智慧l影响力的来源影响力的来源l专业、关系网络(资源) 、沟通能力l引发变革的能力引发变革的能力l人情世故的生活智慧专业的来源专业的来源知识知识经验经验技术技术智慧智慧所观察到的现象是
14、否可以进行科学验证是否有能力观察到真正重要的关键现象所观察到的现象是否可以解释并予以推广应用能否应用所学的知识来解决运营中所显示的问题知识知识l企业管理的架构l经典书籍与论文中的架构l经验反刍之后建立的架构l架构背后的假设条件l熟读熟背而且要能加以应用l企业管理的基本理念l你服膺什么样的学派l你的切入观点为何l什么是你的关注核心 (厂商?竞争?顾客?)l什么是你假想的企业目标(成本?利润?销售?)知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程
15、程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构知识知识企业管理的基本架构企业管理的基本架构知识知识你服膺什么样的学派你服膺什么样的学派l效率观点 - 效能观点 effectiveness viewpointl生产导向 - 市场导向 market orientationl规模经济观点 - 代理人观点 agency theoryl交易观点 - 关系观点 relat
16、ionship managementl竞争观点 - 资源观点 resource-based theoryl实体资源 - 无形资源 intangible resourcesl产品观点 - 服务观点 service-centricl.管理咨询项目的关注趋势管理咨询项目的关注趋势知识知识 不同的切入观点不同的切入观点結構(Structure)系統(System)風格(Style)策略(Strategy)技能(Skill)人員(Staff)共享的價值(Shared Values)知识知识 什么是你的关注核心什么是你的关注核心竞争竞争知识知识 什么是你假想的企业目标什么是你假想的企业目标l获利力（例如净
17、利总额、毛利总额、净利率）l效率（例如成本的降低、费用的节省）l成长（例如资产的增加、销售金额的增加、资本额的增加）l股东财富（例如股息、股价）l资源的运用（例如投资报酬率、资产报酬率、存货周转率）l对客户的贡献（例如产品品质价格、货真价实的保证）l对雇员的贡献（例如雇用安全性、薪资水准）l对社会的贡献（例如纳税、社会公益参与）l市场领导地位（例如市场占有率、公司声誉）l技术领先地位（例如创新、创造力）l生存（例如度小月、免于破产）l高阶管理当局的个人需求（例如高阶管理当局利用组织来达成个人私利，如任用家族成员、豪华办公室、昂贵座车）l组织内部的权力斗争?技术技术l分析工具 (analytic
18、al tools)l研究方法 (research methods)l人际关系能力 (interpersonal skill)l咨询技术 (consulting skill)l项目管理 (project management)l沟通与报告 (communication & reporting)技术技术 (本课程的重点本课程的重点)l分析工具 (analytical tools)l研究方法 (research methods)l人际关系能力 (interpersonal skill)l咨询技术 (consulting skill)l项目管理 (project management)l沟通与报告 (
19、communication & reporting)咨询的过程咨询的过程2咨询的过程咨询的过程l进入及建立合约 (Entry/Contracting)l确认及分析问题 (Problem Identification/Analysis)l设定目标并进行规划 (Goal Setting and Planning)l执行 (Implementation)l评估及回馈 (Evaluation and Feedback)l延期、重订新约、或结束 (Extension, Recycle, or Termination)l事后评估Post-evaluation获取需求信息初次拜访电话预约详细诊断撰写建议书方
20、案演示信息来源探问需求准备工作关系推荐/介绍论坛/沙龙/培训推广过往老顾客网站宣传初步筛选需求意向资料收集Fax/Email约定拜访时间地点人员流程确认时间地点人员确认行程Fax/ Tel进行拜访访谈参观资料收集明确意向准备工作时间人员确认行程约定诊断日期进行诊断访谈会议参观流程需求分析诊断分析撰写诊断报告拟定草稿研讨会议撰写审核PPT制作文件打印装订再次核对地点准备工作建议书电脑/投影仪录音笔主讲人内部预演方案演示价格商议进行会议项目讨论意见交流发感谢函提案后跟踪保持联系noyes确认建议书签约咨询项目内容咨询项目时间咨询项目价格咨询项目成员确认合同条款确认签约时间签约合同书代表人印章发票首
21、期付款项目启动流程提交详细的咨询业务流程详细的咨询业务流程咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户客户顾问顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动咨询过程的成功关键因素咨询过程的成功关键因素l清晰辨认客户是谁l成为客户的伙伴l建立变革的认同l真诚l自信咨询业务的来源咨询业务的来源l客户自行上门l业绩、口碑l.l第三者引介l人脉网络l商会社团l策略结盟l.l顾客开发l上课演讲l制作节目l论述著作l公益活动l广告l.进入及建立合约阶段进入及建立合约阶段l初步
22、接触 (Initial Contact)l探索与开发咨询内容 (Exploration)l签订合约 (Contracting)咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动初步探索性会议初步探索性会议: : 目标目标l探索建立合作关系的可能性l厘清下列问题：l所面对的难题是什么?l顾问可以提供的可能的解决方法l解决问题所需要的资源初步探索性会议初步探索性会议: 流程流程l建立/强化与客户关系l积极表达愿意帮助的意愿l积极
23、正面的思考方式l决定项目的范围l倾听客户的看法l掌握已经发生的事件l了解对未来成果的预期(1/3)初步探索性会议初步探索性会议: 流程流程l发掘咨询空间l倾听客户的看法l提出进行协助的建议l找出影响咨询成果的关键变量l找出执行上的限制及可用的资源l找出有决策权的人(2/3)初步探索性会议初步探索性会议: 流程流程l共同同意下一步该如何进行l顾问该做些什么l客户该做些什么l订定签订合约的日期(3/3)合约的内涵合约的内涵l确立合作的关系l协议内容l项目的目标l项目所使用的方法l双方对该项目的期望(交易内容)l法律上的约束咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策
24、5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动资料收集资料收集l观察 (Observation)l深入访谈 (One-to-one interviewing)l焦点座谈 (Focus groups)l次级资料 (Secondary data)l问卷 (Questionnaires)咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的
25、行动分析与研究分析与研究 (后面再详述后面再详述)l所要研究的问题是什么？l计划使用定性研究还是定量研究？l针对谁进行研究？l需要哪些信息与材料？l用什么方法搜集信息与材料？l预期的信息数据型态？l预期使用的分析方法？l预期得到什么类型的答案？咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动决策决策战战略规划过程略规划过程咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执
26、行7 7.评估客户顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动执行阶段容易遭遇的问题执行阶段容易遭遇的问题l策略 = 资源分配l策略选择下的 受益者 vs. 受害者l策略选择 vs. 不患寡而患不均l高阶领导层的支持 vs. 执行部门的支持l抗拒抗拒变革抗拒变革抗拒的方式抗拒的方式l否定资料 (Deny the data)l否定责任 (Deny responsibility)强化执行力的策略强化执行力的策略l以经营单位为中心l效益驱动l高层领导的重视l由负责实施的人来领导l渗透到组织的各个级别之中l集中于良好的信息/事实基础l通过真正的
27、对话来进行交互的战略规划过交互的战略规划过由上至下由上至下l公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标l公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心l公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略l经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层公司最高领导层运运营中心营中心l由下至上由下至上l各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核l各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查l最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务
28、单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元执行规划与评估执行规划与评估 (项目管理项目管理)分析工具分析工具3分析工具十分繁多在此无法一一详述端看个人平时努力积累分析工具分析工具排序排序l选择评估变量l决定变量得分l决定权重l加权平均l多因素层次分析多因素层多因素层次分析的次分析的例子例子多因素层多因素层次分析的次分析的例子例子分析工具分析工具分解分解分析工具分析工具分解分解 (例子例子)分析工具分析工具分解分解 (例子例子)分析工具分析工具波士顿顾问群矩阵波士顿顾问群矩阵低高高相对市场份额相对市场份额 市市场场增增长长低波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以
29、获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，使业务组合达到最佳经营成效明星明星明星明星金牛金牛金牛金牛问题问题问题问题瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估分析工具分析工具波士顿顾问群矩阵波士顿顾问群矩阵相对市场占有率市场成长率高高低低产业集中度
30、独占力 超额利润 现金流入金额产业总营收产业总获利导入期 成长期成熟期衰退期高现金支出低现金支出分析工具分析工具波士顿顾问群矩阵波士顿顾问群矩阵分析工具分析工具通用电气矩阵通用电气矩阵分析工具分析工具市场吸引力矩阵市场吸引力矩阵矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力步骤步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增
31、长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了分析工具分析工具关键成功因素分析关键成功因素分析分析工具分析工具结构结构-行为行为-业绩模型业绩模型(S-C-P)分析工具分析工具三层面论三层面论分析工具分析工具使用使用SCP分析行业的现状与未来分析行业的现状与未来影响影响分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工
32、具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)分析工具分析工具内外部因素评价矩阵内外部因素评价矩阵(IFE, EFE)財務優勢財務優勢產業優勢產業優勢環境穩定性環境穩定性競爭優勢競爭優勢分析工具分析工具SWOT分析分析分析工具分析工具SWOT分析分析分析工具分析工具逻辑树逻辑树 (如何由问题变策略？如何由问题变策略？)分析工具分析工具逻辑树逻辑树 (如何由问题变策略？如何由问题变策略？)分析工具分析工具鱼骨图鱼骨图 (特性要因图特性要因图)分析工具分析工具鱼骨图鱼骨图 (特性要因图特性要因图)分析工具分
33、析工具小结小结研究方法研究方法4 概说管理管理研究方法研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?研究的类型研究的类型演绎演绎归纳归纳假设观察检定观察模型结论研究的类型研究的类型l观察 (归纳法)l探索一个模糊的概念l探索一个未知的世界（市场或技术）l探索一个无法量测的现象l分析 (演绎法)l由已知的事实推论未知l拆解巨观形成微观体系l建立模式了解复杂系统如何运作l观察局部推论整体l找出规则，预测未来行为由已知的事实推论未知由已知的
34、事实推论未知l生产线的不良率如何发生？l不良率的历史纪录l当时的生产条件ll下一波的流行热潮可能是什么？l中国加入WTOl投入产出表的变化l城市间资金与技术的流动l拆解巨观形成微观体系拆解巨观形成微观体系神经质恼怒忧虑紧张害怕困倦热烈激动错愕兴奋得意惊讶积极振奋温暖蓄势待发满意热心轻快高兴愉快快乐喜欢满足安静平静冷静放松悠闲忧伤不快乐悲痛凄惨忧郁阴沉抱怨颓丧懒散迟钝疲累厌烦怠惰被动沉默闲散安祥稳重建立模式了解复杂系统如何运作建立模式了解复杂系统如何运作观察局部推论整体观察局部推论整体企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪
35、些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?所要研究的问题是什么所要研究的问题是什么对问题的猜想建立模型对现象界的观察文献探索与思考所观察到的问题合理的思维合理的思维搜集数据统计验证数学验证考察与结论印证设计研究架构设计研究架构l变数l相关l影响l干扰l中介ABABCABC形成研究框架形成研究框架湖面魚群的數量湖底魚群的數量湖邊漁民的數量飛鳥的數量漁獲量+-+-企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数
36、据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?针对谁进行研究针对谁进行研究超環境組織內部個體環境股東社區特殊利益團體工會競爭者顧客財務機構供應商行銷中間機構總體環境社會文化人口統計經濟法律科技（知識疆界）（組織疆界）（產業疆界）政治母体与抽样母体与抽样 集中趨勢 離散趨勢企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?需要哪些信息与材料需要哪些信息与材料l原始资料l探索性资料l描述性数据l规范性资料l次级资料l
37、公司内部数据l行销调研公司l工会商会协会l政府资料l商业出版刊物与数据库l研究机构的报告企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?搜集研究信息的方法搜集研究信息的方法l定性观察纪录l定性访谈纪录l定量观察纪录l调查研究法l实验研究法定性研究定量研究探索未知的世界尋找有效的關鍵變量通過已知變量尋找未知變量衡量已知的變量確定已知變量間的關係預測已知變量的變化趨勢用什么方法搜集信息与材料用什么方法搜集信息与材料用什么方法
38、搜集信息与材料用什么方法搜集信息与材料企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?预期的信息数据型态预期的信息数据型态l定性资料l语意解译l语意分类l编码l定量数据l名目尺度l顺序尺度l等距尺度l等比尺度你平时休息时最先选择什么样的地方去休闲？应该是那些赏心悦目的地方，大百货店之类的。就是说不一定要买，但是只是满足感观，看看新东西。那要是买东西呢？那就是家乐福了。你知道成都有几个家乐福吗？现在有三个吧。你去过几个呢？
39、两个。哪两个啊？一个是大世界店，一个是八宝街店，这个店是我常去的。你觉得家乐福里最吸引你的是什么呀？食品。除了食品还有什么？比如说促销的那些东西嘛，优惠的那些商品，大多时候这些东西就是去看看，不会买，如果确实是需要的就会买。如果让自己节省很多钱的话就会去买的。那你买食品的时候一般买什么食品啊？哪方面的呀？我比较喜欢吃面包那些东西，还有就是他有现场做的那种嘛，像什么烤虾，烤面包之类的吧。像我们是学生，在这里就会买那些比外面便宜的东西。你一般到家乐福之前是不是有计划的呀，比如说列个清单什么的？一般不会写出来，只是在大脑里有哪些需要的东西，然后我会留意的。但大部分时候碰着了，确实是需要的，虽然现在没
40、有用，也许将来会有用或近期会用得上的就会买。名目尺度名目尺度男生女生顺序尺度顺序尺度矮高更高等距尺度等距尺度你觉得他们喜欢喵猫吗？厌恶极了有点讨厌普通有点喜欢喜欢极了等比尺度等比尺度武藏的身高是157公分企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?预期使用的分析方法预期使用的分析方法相关分析回归分析t-检定方差分析判别分析卡方检定自变量自变量因因变变量量连续型类别型连续型类别型企业研究方法企业研究方法l问题的本质是什
41、么? 是观察还是分析?l所要研究的问题是什么?l针对谁进行研究?l需要哪些信息与材料?l用什么方法搜集信息与材料?l预期的信息数据型态?l预期使用的分析方法?l预期得到什么类型的答案?预期得到什么类型的答案预期得到什么类型的答案l描述性统计l时间空间分布状态l样本分群l趋势预测l相关模型l因果模型研究方法研究方法5解决研究问题的基本统计手段定性研究技术定性研究技术l资料搜集方法l观察法l历史事件分析l个案研究l参与式访谈l深入访谈l焦点座谈l数据分析方法l内容分析法l后设分析法l情境模拟法l系统动态仿真次级资料次级资料l用途l更深入理解问题l更好地定义问题l寻找处理问题的途径l构造适当的研究设
42、计方案l帮助确定关键变量l提供有关总体的一些信息l回答一些调查问题，检查某些假设 (不是假说!)l更深刻地解释原始数据深层访谈法深层访谈法(In-depth Interviews)l是一种无结构的、直接的、个人的访问，在访问过程中，一个掌握高级技巧的调查员深入地访谈一个被调查者，以揭示对某一问题的潜在动机、信念、态度和感情l事前框架l避免表现自己的优越和高高在上，要让被访者放松l超脱并客观，但又要有风度和人情味l以提供信息的方式问话l不要接受简单的“是”或“不是”等回答l刺探被访人的内心l事后框架焦点座谈焦点座谈(Focus Group Interviews)l由一个经过训练的主持人以一种无结
43、构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈l被访者的发言能互相激励、互相启发l提供了较好的观察被访者言行的机会l比一对一的深入访谈节省时间l所需仪器与设施l小组人数：8-12人l抽样方法l事前框架l座谈过程l事后框架事前框架事前框架内容分析的要点内容分析的要点l模拟式数据数字化l语意判读与解释l决定语意分析策略l语意分类l语意编码l计算编码次数l进行Kappa检定l建立语意结构定量研究技术定量研究技术l资料搜集方法l量化工具设计l抽样方法l数据撷取技术l数据仓储技术l数据分析方法l样本分群技术l描述性统计方法l母数统计方法l无母数统计方法l统计推论l数据采矿技术量化工具设计量化工具设计l变量设定l
44、研究架构l变量操作型定义l展开变数问项l设定衡量方式l名目l顺序l等距l等比抽样方法抽样方法l随机抽样l独立l互斥l抽中机会均等l非随机抽样l母体无法估计l样本很难接触l依需要主观选择随机抽样方法随机抽样方法非随机抽样方法非随机抽样方法随机抽样的实务应用随机抽样的实务应用l电话号码簿l员工名册l大范围学生样本l五百强企业研究l商圈顾客常用的定量分析方法常用的定量分析方法l描述性统计l平均数l标准差l分类l样本分群l变量整合l推论统计l相关模型l因果模型相关分析回归分析t-检定变异数分析判别分析卡方检定自变数自变数因因变变数数连续型类别型连续型类别型检定的重要观念检定的重要观念女男女男*p0.0
45、5* p0.01* p0.001男真的比女大嗎？假設任意抽取一個男性樣本，那位男性的身高真的一定比女生高嗎？t-检定与检定与ANOVA的概念的概念相关与回归的概念相关与回归的概念12345卡方检定的概念卡方检定的概念牛肉麵蝦仁炒飯草莓麻薯烏龍麵方便麵炸雞麻辣燴飯他們喜歡吃的食物相同嗎？一個月內選擇不同類型食物的累積次數判别分析概念判别分析概念判别分析模型可用下式表示判别分析模型可用下式表示D = bD = bo + b + b1X X1 + b + b2X X2+ . + b+ . + bkX Xk D = D = 判別分數判別分數判別分數判別分數( (discriminant score)
46、discriminant score) b = b = 判別係數判別係數判別係數判別係數( (discriminant discriminant c coefficient) oefficient) X = X = 預測因子預測因子預測因子預測因子( (predictor)predictor)常用的统计工具常用的统计工具l商业软件lSPSSlSASlS+lMatlabl自由软件lRlOctavelOxlOpenStatl特殊统计软件lLisrellAMOSlMxlEpiInfo研究结论研究结论与战略规划与战略规划5由研究结论到机会点由研究结论到机会点问题点机会点研究结论统计分析结果与战略拟定统
47、计分析结果与战略拟定界定目前的目標與策略評估與調整使命及目標環境分析（機會威脅）資源分析（優勢劣勢）評估目前績效修 正評估與控制產生策略方案評估與選擇策略方案發展配套的細部計畫與7-S安排咨询的过程咨询的过程1 1.问题定义2 2.资料搜集3 3.分析4 4.决策5 5.执行规划6 6.执行7 7.评估客户客户顾问顾问阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4阶段 5顾问在每一步骤中提供专业服务客户在每一步骤中配合相应的行动结语结语一家批发商行，聘请阿泉和阿俊，他们同样是应届毕业，工作上都非常卖力。没几年，阿俊很快就获得老板的赏赐，一再被提升，从业务员到业务主管；而阿泉好像被遗忘似的，至今还是业务员。有
48、一天，阿泉终于忍不下这口气，向老板提出辞呈，大胆说出老板没有用人的才能，辛苦的员工没有获得赏赐，只光偏袒拍马屁的人。老板听完阿泉的一番气话，知道这几年来阿泉非常卖力，不过就是少了一样东西，为了让阿泉深刻了解自己和阿俊的差距，老板出了一个题目。老板这么说：或许我真的有些眼拙，不过我想证实一下，你现在到市场看看有没有人卖西瓜。阿泉很快来到市场找到卖西瓜的人，回到商行禀报，老板问说：那么，他们西瓜一斤卖多少？但阿泉并没有注意到这些细节，只好又跑到市场去问那个卖西瓜的，然后回到商行交差。结语结语这时老板告诉阿泉： 你休息一下，你看看阿俊怎么做的。老板吩咐阿俊同样的事情，过了不久，阿俊回来报告说：老板，市场我都找遍了，只有一个摊贩在卖西瓜，一斤卖十二块，十斤特价一百块，库存还有三百四十个，市场大概有剩五十八个，每一个大约有十五斤，前两天才从南部现采运上来的，全部都是红肉西瓜，品质上还不错。一旁的阿泉听了感到很惭愧，终于了解自己和阿俊之间的差别，他决定不辞职了，立志和阿俊看齐。亲爱的同学们别人比你成功，并没有什么大秘诀，只是比平常人多想、多看、多了解而已。同样一件事情，别人看到了几年以后，你只是看到明天，一天和一年的差距有三百六十五倍，你有什么条件赢别人？想想，人生你看了多远，你的设想周不周到呢？
