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1、中冶新奥房地产开发管理模式目前目前项目目进度：度：共共1212周周时间周周1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212阶段段一一阶段段二二阶段段四四阶段段五五企业战略梳理问卷职位分析核心管理人员激励体系的完善薪酬体系完善第一次第一次汇报最最终汇报第二次第二次汇报绩效管理体系完善阶段段三三核心流程优化9月14日第一阶段汇报 8月16日项目启动 中冶新奥管理模式中冶新奥管理模式应是一个以是一个以战略略为导向，以向，以组织结构构为框架，以管理控制框架，以管理控制系系统为核心，以流程和制度核心，以流程和制度为基基础的的动态系系统目目标计划划监控控考核考核激励激励组织定
2、位定位组织设计部部门设置置岗位位编制制流程流程管理管理控制控制系系统组织结构构权限划分限划分制度制度管管 理理 模模 式式企企业战略略管理模式管理模式设计总体思路体思路集集团战略明晰略明晰集集团总部定位部定位集分集分权设计组织结构（部构（部门和和编制制设置）置）部部门职责与与岗位位职责制度及流程制度及流程设计绩效管理和薪酬激励效管理和薪酬激励目目录1 1房地房地产企企业常常见组织模式和模式和经营模式模式2 2标竿企竿企业研究研究3 3中冶新奥管控模式分析中冶新奥管控模式分析4 4中冶新奥中冶新奥组织结构方案构方案房地房地产企企业发展展阶段不同，公司段不同，公司组织结构必构必须及及时调整，以适整
3、，以适应房地房地产公司不断公司不断发展展带来的来的业务和和战略重心略重心变化化项目制目制组织结构构矩矩阵制多制多项目目组织结构构区域中心制跨区区域中心制跨区域域组织结构构事事业部制多部制多项目目组织结构构案例：华润置地案例：万科集团案例：万通实业初始初始发展展阶段段高高级发展展阶段段按照房地按照房地产企企业发展展阶段，企段，企业常常见的的组织结构模式包括构模式包括项目制、矩目制、矩阵制、制、事事业部制和区域中心制四种部制和区域中心制四种又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参
4、加所在子公司或部门的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作项目公司属独立法人，是独立核算、自负盈亏的利润中心，多从事单一项目的运作通常采用此项目制的主要是小型房地产公司，及项目子公司；矩矩阵制制项目制目制按照企业所经营的事业，包括按产品、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能事事业部制部制集团总部
5、不直接管理各城市的子公司，而是在总部与城市子公司之间设立区域公司级别，根据区域的特点进行更有针对性的管理。区域中心公司作为利润中心，享有自主经营权力，同时接受总部对口部门的指导区域中心制区域中心制项目制目制组织结构适用范构适用范围及及优缺点缺点适用范围优点缺点适用企业 以项目为单位进行运营和管理 项目成败对于企业意义重大 项目数量较少，对于集团管理要求不高1.有利于围绕该项目的业务发展调配资源2.有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式3.责权利划分比较明确，能较好地调动项目公司经营管理人员的积极性；4.项目公司作为独立法人，便于总公司考核和核算5.通过项目公司独立生产经营活动，能为公司
6、不断培养出高级管理人才。1.项目公司创建成本高2.需要成立一整套职能机构，管理费用高3.对项目公司经理要求高4.分权可能架空总公司领导，削弱对项目公司的控制5.项目公司间对于集团公司资源争夺激烈，可能发生内耗，协调也较困难。6.各项目公司自主经营、独立核算，考虑问题往往从本公司出发，忽视整个企业的利益。矩矩阵制制组织结构适用范构适用范围及及优缺点缺点适用范围优点缺点适用于因发展迅速而具有创新性强、管理复杂的特点的企业 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 为了避免或减轻矩阵结构存在的弊病，组织设计应创造必要的条件，最主要的是必须明确地、合理地规定职能部门主管人员和产
7、品（或项目）经理的职责和权力1.有利于加强各职能部门之间的协作配合2.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性3.由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。4.有利于职能部门与产品部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。1.组织的稳定性较差。按产品或项目成立的组织，其成员经常变动，人事关系不稳定。同时，产品部门或项目公司成员来自各个职能部门，任务完成后仍要回去，容易产生临时观点。2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。为此，职能部门、产品部门和子公司的人员之间，需要花费大
8、量的时间进行沟通，致使频繁的碰头和解决冲突的会议过多。3.机构相对臃肿，用人较多。事事业部制部制组织结构适用范构适用范围及及优缺点缺点适用范围优点缺点适用于品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。使用条件1.具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；2.事业部间相互依存，不硬性拼凑3.保持事业部之间适度竞争4.公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段5.适时而动： 1) 外部环境好：有利于事业部制； 2) 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关1.每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。所以
9、，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，管理幅度便可以适当扩大，成为坚强有力的决策机构3.有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。4.事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6.各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此
10、而增强企业活力，促进企业的发展1.各事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。2.各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门出发，忽视整个企业的利益，影响各事业部间的协作。区域中心制区域中心制组织结构适用范构适用范围及及优缺点缺点适用范围优点缺点适用于进入城市超过10个以上的大型房地产企业。使用条件1.由于进入城市多，集团总部已经不能实现对各城市的公司实行有效的管理2.某些地区公司地理位置相对接近，有可能成立区域中心公司对这些地区公司进行管理，而不失去该区域的特性3.集团总部对区域中心相对放权，保证区域中心的自主经营权，对区域中心进行利润方面的考核1.区域公司的成立对于
11、进入大量城市的大型房地产企业来说通过增加管理层级大大减少了管理幅度，能够加强集团总部的管理效率，集团领导有时间做更高效的决策2.区域中心的设立，对所在区域能够有更加深入的认识，在对下属地区级公司进行管理时能够更加有针对性，更加符合该区域的房地产行业的特点3.区域中心享有大多数运营决策权，有利于培养高级的房地产决策人才4.区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。5.区域中心公司发挥经营管理的积极性和创造性，之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的发展1.增加
12、了管理层级各区域中心公司都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。根据新根据新华信房地信房地产经营分析模型，以分析模型，以经营区域和运作手法作区域和运作手法作为核心指核心指标，将房地，将房地产企企业的常的常见经营战略模式分略模式分为五种五种运运 作作 手手 法法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百百货公司公司shoppingmall连锁店店小商小商铺精品店精品店跨区域开发经 营 区 域 经营模式一：小商模式一：小商铺模式模式普通模式普通模式概念开概念开发模式模式区域内多区域内多业态模式模式专业化化规模化模化品牌化品牌化大大盘开开发模式模式跨区域复制模跨区域复制模式式单个地个
13、地块多个地多个地块区域开区域开发跨区域开跨区域开发1.1.根据土地状况根据土地状况进行相行相应开开发，单项目运作目运作2.2.单一一业态生生产，专业化运作化运作3.3.以以项目运作目运作为中心，由中心，由项目公司向目公司向专业公司公司发展展4.4.常用常用组织结构：构：项目制目制经营模式二：百模式二：百货公司模式公司模式普通模式普通模式概念开概念开发模式模式区域内多区域内多业态模式模式专业化化规模化模化品牌化品牌化大大盘开开发模式模式跨区域复制模跨区域复制模式式单个地个地块多个地多个地块区域开区域开发跨区域开跨区域开发1.1.区域内区域内拥有有较强实力，多力，多块土地，多种土地，多种业态经营2
14、.2.产品定位与地品定位与地块特点及周特点及周边区域相区域相结合，采用相合，采用相应业态3.3.强势品牌品牌扩张，塑造区域品牌，减少区域，塑造区域品牌，减少区域营销成本成本4.4.常用常用组织结构：矩构：矩阵制或事制或事业部制部制经营模式三：店模式模式三：店模式普通模式普通模式概念开概念开发模式模式区域内多区域内多业态模式模式专业化化规模化模化品牌化品牌化大大盘开开发模式模式跨区域复制模跨区域复制模式式单个地个地块多个地多个地块区域开区域开发跨区域开跨区域开发1.1.单地地块开开发，走精品化、概念化路，走精品化、概念化路线2.2.产品定位以高科技或先品定位以高科技或先进理念理念为核心，走高端路
15、核心，走高端路线3.3.通通过独特的独特的产品品设计和和经营理念宣理念宣传，塑造企，塑造企业高端化或高端化或另另类化品牌形象化品牌形象4.4.概念化概念化营销，挖掘，挖掘单一一细分市分市场，引，引导消消费概念概念5.5.常用常用组织结构：构：项目制目制经营模式四：模式四：shoppingmall模式模式普通模式普通模式概念开概念开发模式模式区域内多区域内多业态模式模式专业化化规模化模化品牌化品牌化大大盘开开发模式模式跨区域复制模跨区域复制模式式单个地个地块多个地多个地块区域开区域开发跨区域开跨区域开发1.1.与当地城市开与当地城市开发相相结合，走大合，走大盘开开发、造城路、造城路线2.2.产品
16、定位与城区品定位与城区规划相划相结合，多种合，多种业态并并举3.3.大面大面积拿地，整体拿地，整体规划，走划，走规模化开模化开发道路道路4.4.单一区域一区域滚动开开发，逐步，逐步发掘区域价掘区域价值常用常用组织结构：构： 矩矩阵制制经营模式五：模式五：连锁店模式店模式普通模式普通模式概念开概念开发模式模式区域内多区域内多业态模式模式专业化化规模化模化品牌化品牌化大大盘开开发模式模式跨区域复制模跨区域复制模式式单个地个地块多个地多个地块区域开区域开发跨区域开跨区域开发1.1.企企业运作模式成熟，跨区域运作模式成熟，跨区域发展，模式复制展，模式复制2.2.产品定位以某一品定位以某一细分市分市场为
17、主，主，专注于注于单一一产品，走品，走专业化生化生产道路道路3.3.跨区域跨区域连锁化化经营，大，大规模开模开发及运及运营4.4.强势品牌品牌扩张，塑造全国性的品牌，塑造全国性的品牌常用常用组织结构：构： 区域中心制区域中心制总的来看，不同模式具有各自的的来看，不同模式具有各自的优势和劣和劣势，对企企业要求不同要求不同模式类型模式类型优势优势劣势劣势小商铺模小商铺模式式多种方式开发，灵活性强缺乏企业核心能力，竞争对手众多精品店模精品店模式式产品概念突出，便于提升公众知名度专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发模式统一，便于整合企业品牌和形象概念宣传为主，易被模仿和追赶
18、时效性强，可持续性差开发较为前卫，市场风险度大百货公司百货公司模式模式多种方式开发，灵活性强经营方式灵活，便于攫取较高利润业态组合，可以更好的平衡现金，规避风险多种业态开发，人才可兼容性低业态品种较多，难以形成统一风格，影响企业品牌建设各项目关联性小，难以形成专业规模效应大盘开发大盘开发模式模式规模较大，便于集团采购多业态联合开发，易于获取区域增值利益，规辟风险可以获得区域增值利润规模较大，资金压力大，投资回收较慢多种业态开发，人才可兼容性低开发期长，易受政策和经济周期波动影响连锁店模连锁店模式式专注于单一细分市场和专一产品路线，有利于集中企业优势资源进行开发规模较大，便于集团采购模式单一，便
19、于管理和不断总结提升，便于整合企业品牌和形象项目间人才兼容性强，减少人力资源培养时间和成本跨区域经营，管理难度增大大规模开发，资金压力大业态单一，较业态组合风险较大五种五种经营模式模式对于企于企业实力和外部力和外部环境的要求各不相同，而境的要求各不相同，而连锁店模店模式以其持式以其持续发展能力展能力较强是国内房地是国内房地产企企业目前目前较好的好的选择低高项目目管管理理地地块要要求求品品牌牌要要求求资金金要要求求连锁店模式：店模式：跨区域复制跨区域复制ShoppingmallShoppingmall模式：模式：大大盘开开发百百货公司模式：公司模式：区域内多区域内多业态开开发精品店模式：精品店模
20、式：概念开概念开发小商小商铺模式：模式：普通开普通开发营销要要求求投投资策策划划人人才才兼兼容容性性区区域域管管理理创新新要要求求集集团采采购持持续发展展五种五种经营模式模式对企企业发展的要求展的要求对比比政政府府资源源市市场深深度度竞争争程程度度同同时，五种，五种经营模式相模式相应对应的的组织结构也是不同的构也是不同的跨区域经营经营模式组织结构跨区域不跨区域跨区域不跨区域连锁店模式店模式百百货公司模式公司模式大大盘开开发模式模式区域中心制矩阵制或事业部制矩阵制不跨区域店模式店模式项目制不跨区域小商小商铺模式模式项目制开发业态单一业态多种业态多种业态单一或组合业态单一业态开发项目多项目运作多项
21、目运作单一项目或多项目单一项目单一项目运作目目录1 1房地房地产企企业常常见组织模式和模式和经营模式模式2 2标竿企竿企业研究研究3 3中冶新奥管控模式分析中冶新奥管控模式分析4 4中冶新奥中冶新奥组织结构方案构方案中冶新奥目前的已中冶新奥目前的已经完成了起步完成了起步阶段的原始准段的原始准备，正在向高速成，正在向高速成长阶段段过渡：渡：这个个阶段的段的显著特点是集著特点是集团的架构出的架构出现，区域公司成，区域公司成为开开发的主体，的主体，项目公目公司司负责具体的建具体的建设管理管理起步起步阶段段高速成高速成长阶段段稳定定发展展阶段段1.理顺项目开发的过程，建立项目开发流程；2.通过有效的管
22、理和监控，提高开发效率、防范项目风险；3.在这个阶段，主要针对对于项目的管理，没有集团管控的概念。 1.从经营一个项目到同时经营多个项目，从经营城市公司到区域性公司再到全国性公司跨越。2.集团管控开始变得重要，需要明确集团管理层、集团职能部门、各项目公司（甚至还有区域公司）之间的责、权、利。 3.集团主要解决的是与投资相关的问题。如何通过有效的手段规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间资源分配问题4.区域公司成为开发的主体，负责开发的全部过程5.项目公司负责建设管理的全过程。 1.区域化和全国化已完成；2.由于行业特性，仍保持较高的增长速度，但管理已形成规范；3.公司考虑的问题转移到：
23、如何在降低系统风险的同时，又能够有效的提高效率；4.开发过程中的部分权限可以下放。中冶新奥中冶新奥总体体战略目略目标描述描述销售目标2010年销售额达到150亿产品定位短期内以住宅为主，具备相应实力后可选择商业和写字楼产品区域定位重点在北京、成都、天津、南京、武汉、重庆和沈阳七个城市发展中冶新奥中冶新奥战略描述略描述总结标竿企业万科介万科介绍万万 科科万科企业股份成立于1984年，也是中国最早的上市公司之一公司以房地产业务为核心 ，除此之外还涉及物业管理等业务2004、2005年，万科蝉联蓝筹地产称号在中国房地产TOP10研究组进行的“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一至2
24、004年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海 至2002年底，累计开发面积263万平方米，土地储备450万平方米以大众住宅开发为主万科在成长的过程中，不断调整发展战略，进行了由多元化向专业化的转变，并坚持走专业化的发展道路，享有“减法万科”美称万科的万科的业务发展展万科万科对主要控股子公司的股份比例主要控股子公司的股份比例北京万科企业有限公司80% 20% 万科企业股份有限公司20% 80% 佛山市万科房地产有限公司90% 10% 广州市万科房地产有限公司90% 10% 成都万科企业有限公司95%
25、 5% 沈阳万科房地产有限公司95% 5% 长春万科房地产有限公司95% 5% 武汉市万科房地产公司74% 26% 天津万科房地产有限公司深圳市万科房地产有限公司95% 5% 50%江西万科益达房地产开发有限公司鞍山万科房地产开发有限公司35% 65% 表示上市公司直接持股表示上市公司间接持股无锡万科房地产有限公司80% 20% 大连万科房地产开发有限公司75% 25% 90% 10% 上海万科城市花园发展有限公司万科万科组织结构构长三角区域管理中心 南京南昌假日风景上海城市花园四季花城金色家园四季花城珠三角区域管理中心金域蓝湾四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉青青家
26、园星园城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山鞍山大连城市花园四季花城东海岸温馨家园西山庭院花园新城金色家园东莞万科集万科集团地区公地区公司司开开发项目目区域中区域中心心环渤海区域管理中心北京万科集万科集团总部部组织结构构总裁裁资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事董事长董事会董事会办办公室公室 产品线运营线管理线监控线万科地区公司万科地区公司组织结构及构及业务流程流程总经理理副副总经理理项目目发展展总监设计总监工程工程总监营销总监财务总监成成本本部部财务部部项目目发展展部部设计1部部工工程程管管理理部部营销部部客客户服服
27、务部部物物业公公司司设计N部部工工程程项目目1部部工工程程项目目N部部董事董事长总经理助理理助理以天津公司为例集集团公司定位公司定位产品品线市市场研究研究产品品规划划创新研新研发产品品标准化准化计划管理划管理信息管理信息管理制度管理制度管理集中采集中采购战略略规划划内部内部资金金结算算融融资财务控制控制人力人力资源管理源管理行政行政物物业管理管理审计法法务核核心心职能能集团公司运运营线管理管理线监控控线区域公司和区域公司和项目公司定位目公司定位监控控核核心心职能能区域公司管理管理前期投前期投资信息收集信息收集与合作伙伴初步沟通与合作伙伴初步沟通谈判判前期工作前期工作材料采材料采购规模模较小的建
28、筑服小的建筑服务的招的招标组织施工施工营销方案制定和方案制定和组织实施施制定制定销售价格、策略售价格、策略组织销售，完成售，完成销售任售任务产品品当地人才招聘当地人才招聘执行薪酬制度和培行薪酬制度和培训计划划执行行绩效考核效考核售后服售后服务物物业管理管理财务管理管理合同管理合同管理规划划设计外包外包审核核工程施工外包工程施工外包监控控预算管理算管理工程项目部万科管理模式万科管理模式总结万万 科科管理模式管理模式财务、资金、金、规划部划部门集集权程度高程度高研研发和物和物业管理集中到管理集中到总部部对于于营销企划等部企划等部门，总部更多地通部更多地通过制制 定政策和管理制度来指定政策和管理制度
29、来指导、服、服务子公司子公司建立了建立了规范、可行性范、可行性强的制度和流程，的制度和流程， 用法制代替人制用法制代替人制三到四三到四级管理主体管理主体集集权管理管理规范的制度流程范的制度流程房地房地产成本管理系成本管理系统是万科控制成本是万科控制成本的的“利器利器”包括但不限于金蝶家族的包括但不限于金蝶家族的财务管理系管理系统、成、成本管理系本管理系统、资金金结算中心管理系算中心管理系统、物、物业管理系管理系统、销售管理系售管理系统、招、招标采采购系系统等等 信息管理信息管理集集团是是战略、略、资本运本运营、经营监控、控、产品品创新、新、品牌建品牌建设和售后服和售后服务中心中心区域公司是区域
30、公司是项目开目开发中心中心项目部是施工管理中心目部是施工管理中心区域管理中心是区域开区域管理中心是区域开发主体，目的是主体，目的是在在销售售额最高的三大区域内最高的三大区域内实现资源共源共享、享、风险规避避为万科在高人万科在高人员流流动率的情况下能率的情况下能够保持高效保持高效运运转而不受影响起到了而不受影响起到了积极作用极作用顺驰地地产介介绍顺驰中国中国顺驰中国控股成立于1994年，现已成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团具有国家建设部一级资质，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一， 主要从事房地产开发和物业管理2004年更成为业内达到百亿销售规模2002、20
31、03年集团连夺中国地产“名企”“名人”“名盘”三项大奖，顺驰置业荣获“中介名企”称号 顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业。 顺驰地地产业务的四的四级管理平台管理平台北北京京公公司司天天津津公公司司石石家家庄庄公公司司榆次次公公司司山山东公公司司上上海海公公司司南南京京公公司司苏州州公公司司无无锡公公司司武武汉公公司司项目目公公司司（部部）
32、项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）北京集北京集团华北集北集团华东集集团中南集中南集团荆州州公公司司项目目公公司司（部部）河河南南公公司司项目目公公司司（部部）洛洛阳阳公公司司项目目公公司司（部部）重重庆公公司司项目目公公司司（部部）长春春公公司司项目目公公司司（部部）顺驰中国中国战略略发展部展部集集团运运营部部品牌品牌传播中心播中心总裁裁办公室公室财务管理部管理部资产管理部管理部顺驰集集团总部部结构和部构和部门职责总裁裁财务总监总裁
33、助理裁助理总裁助理裁助理总裁助理裁助理董事董事长顺驰天津公司架构天津公司架构图总经理理工工程程项目目1部部工工程程项目目N部部工工程程管管理理部部销售本部售本部综合合管管理理部部运运营部部研研发设计一一部部研研发设计二二部部客客户服服务部部销售售管管理理部部策策划划部部招招商商部部策策划划部部销售售部部新新开开发项目目部部董事董事长各各项目目销售售部部财务部部集集团公司定位公司定位战略管理中心略管理中心投投资决策中心决策中心经营管理中心管理中心集集团战略略规划划集集团战略略实施施过程程监控控集集团战略略实施施结果果评价与价与战略目略目标调整整重大投重大投资管理管理土地土地购买决策决策债权、股、
34、股权融融资管理管理融融资担保管理担保管理 经营计划管理划管理 资金金计划管理划管理 预算控制算控制 财务分析分析 经营目目标考核考核 审计 品牌管理品牌管理 核心人才管理核心人才管理核核心心职能能集团公司区域集区域集团定位定位区域投区域投资管理中心管理中心区域区域经营管理中心管理中心区域区域业务指指导中心中心区域市区域市场研究研究区域区域项目考察目考察可行性研究可行性研究集集团授授权限限额下下土地土地购买区域公司区域公司经营计划管理和划管理和预算算区域公司区域公司资金金计划划区域公司区域公司经营目目标考核考核区域公司人力区域公司人力资源管理源管理区域公司策划方案区域公司策划方案审核核区域公司区
35、域公司规划划设计方案方案审核核区域公司采区域公司采购和分和分包管理包管理核核心心职能能区域集团公司区域公司和区域公司和项目公司定位目公司定位项目开目开发中心中心项目管理中心目管理中心项目策划目策划方案方案设计分包商分包商选择与管与管理理采采购工程管理工程管理销售售 人力人力资源管理源管理 财务管理管理 项目考核目考核 行政管理行政管理 物物业管理管理 客客户关系管理关系管理核核心心职能能施工管理中心施工管理中心 项目目进度度 工程工程质量量 现场管理管理 安全管理安全管理 签证 验收收区域公司项目公司顺驰管理模式管理模式总结项目公司是施工管理中心目公司是施工管理中心顺驰地地产管理模式管理模式必
36、必须在当地有公司，必在当地有公司，必须在当地在当地买地，必地，必须有当有当地人地人 区域集区域集团承担部分集承担部分集团的管理和决策的管理和决策职能能建立多区域的管理模式和考核体系建立多区域的管理模式和考核体系战略和投略和投资决策集中在决策集中在总部部经营监控在区域集控在区域集团将将权利和利和责任下放，区域公司要有活力任下放，区域公司要有活力“人人皆是人人皆是领导”现在的公司已在的公司已经达到达到1万多人，可能万多人，可能远远超出了其目前开超出了其目前开发规模的要求模的要求 区域化管理区域化管理四四级管理主体管理主体授授权程度程度较高高强调人才人才储备集集团是是战略管理中心、投略管理中心、投资
37、决策中心、决策中心、经营管理管理中心中心区域公司是开区域公司是开发中心和中心和项目管理中心目管理中心上海上海员工有工有600多人，其多人，其实200到到300人也人也够了了 在北京有在北京有300人，按照三个人，按照三个项目的目的规模来模来说，120人足人足够了了 区域集区域集团是区域投是区域投资管理中心、区域管理中心、区域经营管管理中心、区域理中心、区域业务指指导中心中心中海地中海地产介介绍中海地中海地产中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等2002年，中国海外发展被国际著名的
38、财富杂志列为中国地产业上市公司综合实力第一名。 在中国房地产TOP10研究组进行的2004年中国房地产品牌价值研究中，中海地产以26亿的品牌价值名列全国房地产企业榜首。 中国海外集团的地产业务遍布香港、澳门、北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中山、苏州等地累计开发和在建房地产项目578万平方米房地产以住宅业务为主房地产业务是中国海外集团的核心业务中国海外集团以中国海外发展和中海地产股份为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。 中海内地地中海内地地产业务发展展中海内地地中海内地地产股股权关系关系中国海外中国海外发展展北京中海房地产开发公司北京中海豪庭房地产公司北京紫金房地产开发公
39、司中海中海发展（北京）公司展（北京）公司中国海外集中国海外集团中海地中海地产股份股份南京中海地产中山市中海房地产中海地中海地产管理关系管理关系中国海外中国海外发展展北北京京公公司司上上海海公公司司广广州州公公司司成成都都公公司司长春春公公司司苏州州公公司司南南京京公公司司中中山山公公司司佛佛山山公公司司西西安安公公司司中海地中海地产股份公司股份公司中国海外集中国海外集团项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）项目目公公司司（部部）集集团公
40、司公司区域公司区域公司项目公司（部）目公司（部）集集团公司（中海地公司（中海地产股份公司）内部管理架构股份公司）内部管理架构总经理理副副总经理理发展展管管理理部部行行政政公公关关部部人人力力资源源部部规划划设计中中心心营销策策划划中中心心财务资金金部部投投资发展展部部审计部部深圳管理委深圳管理委员会会营销策策划划部部设计管管理理部部合合约部部物物资部部客客户服服务部部项目一部目一部项目二部目二部项目三部目三部经营管管理理部部中海地中海地产股份股份区域公司（以成都公司区域公司（以成都公司为例）内部管理架构例）内部管理架构中海中海发展（成都）公司展（成都）公司总经理理营销策策划划部部客客户服服务部
41、部行行政政公公关关部部人人力力资源源部部设计管管理理部部投投资发展展部部财务部部发展展管管理理部部物物资部部和和约部部项目一部目一部项目二部目二部项目三部目三部副副总经理理项目部（以深圳阳光棕目部（以深圳阳光棕榈园园项目）内部管理架构目）内部管理架构地地盘经理理地地盘副副经理理结构构工工程程师材材料料工工程程师内内业工工程程师监理理工工程程师粮粮单工工程程师阳光棕榈园地处深圳市南山区前海湾畔 占地面积18.5万平米建筑面积35万平米分三期开发阳光棕榈项目部集集团公司定位公司定位战略管理中心略管理中心资本运本运营中心中心资源管理中心源管理中心业务指指导中心中心经营监控中心控中心集集团地地产业务战
42、略略规划划集集团地地产业务战略略实施施过程程监控控集集团地地产业务战略略实施施结果果评价价与与战略目略目标调整整重大投重大投资管理管理债权、股、股权融融资管理管理融融资担保管理担保管理 经营计划管理划管理 资金金计划管理划管理 预算控制算控制 财务分析分析 经营目目标考核考核 审计高高层人力人力资源开源开发与管理与管理ITIT管理与服管理与服务企企业文化建文化建设品牌管理品牌管理公共关系管理公共关系管理核核心心职能能策划方案策划方案评审设计方案方案评审营销方案方案评审供供应商商选择评审集团公司区域公司和区域公司和项目公司定位目公司定位区域开区域开发中心中心项目开目开发中心中心经营管理中心管理中
43、心区域地区域地产发展展趋势研究研究 区域政府关系区域政府关系维护市市场调查项目前期接洽目前期接洽项目可研目可研报告告项目策划目策划方案方案设计分包商分包商选择与管与管理理采采购工程管理工程管理销售售 人力人力资源管理源管理 财务管理管理 项目考核目考核 行政管理行政管理 物物业管理管理 客客户关系管理关系管理核核心心职能能施工管理中心施工管理中心 项目目进度度 工程工程质量量 现场管理管理 安全管理安全管理 签证 验收收区域公司项目公司中海地中海地产管理模式管理模式总结项目公司是施工管理中心目公司是施工管理中心中海地中海地产管理模式管理模式中海中海发展是地展是地产业务的投的投资中心中心中海中海
44、发展各下属区域公司是区域投展各下属区域公司是区域投资主体主体中海中海发展是境外地展是境外地产业务的管理主体的管理主体中海地中海地产是内地地是内地地产业务的管理主体的管理主体投投资权集中在集中在总部部集集团内部内部资金金统一一调配配中高中高层管理人管理人员集集团统一一调配配集集团对区域公司的核心区域公司的核心业务进行指行指导和和监控控中国海外集中国海外集团、中海、中海发展和中海地展和中海地产股份公司部分股份公司部分职能部能部门合署合署投投资管理分离管理分离三三级管理主体管理主体集集权程度程度较高高组织结构精构精简集集团是是战略管理中心、略管理中心、资本运本运营中心、中心、经营监控控中心、中心、资
45、源管理中心、源管理中心、业务指指导中心中心区域公司是区域开区域公司是区域开发中心、中心、项目开目开发中心和中心和经营管理中心管理中心项目公司部目公司部门化管理化管理区域公司充分利用外部合作区域公司充分利用外部合作规划、划、设计、监理和理和销售代理机构，人售代理机构，人员精精简目目录1 1房地房地产企企业常常见组织模式和模式和经营模式模式2 2标竿企竿企业研究研究3 3中冶新奥管控模式分析中冶新奥管控模式分析4 4中冶新奥中冶新奥组织结构方案构方案1.整体利益最大化；2.可持续发展；3.群体优势（1 11 12 2）；4.规模经济效益；5.提高科技含量和产品质量；6.财务协同收益（如合理避税）；
46、7.占有市场，减少竞争（垄断）。核心目核心目标：整体持：整体持续价价值最大化最大化系系统目目标中冶新奥在跨区中冶新奥在跨区发展的展的过程中，客程中，客观上形成了房地上形成了房地产集集团管理体系，是否解管理体系，是否解决集决集团管理将管理将对战略的略的顺利利实施起到至关重要的作用施起到至关重要的作用集集团化企化企业现代化管理的要求代化管理的要求既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 集集团管理模式主要管理管理模式主要管理对象和适用的原象和适
47、用的原则1.下属公司治理下属公司治理结构构2.2.不同不同业务环节的管理方式的管理方式3.企企业发展所需展所需资源能力的培养与共享源能力的培养与共享4.集集团管理平台的共享管理平台的共享5.集集团组织结构的构的设置置集集团公司管公司管理模式的主理模式的主要研究要研究对象象1.资源投入与源投入与业务风险的的结合合2.专业化与市化与市场化的化的结合合3.授授权与与监控控结合合4.集集权与与协调结合合5.业务追求追求发展，管理追求展，管理追求统一一集集团公司管公司管理适用的原理适用的原则新新华信信认为房地房地产开开发商在每一个房地商在每一个房地产项目中均目中均经历投投资、开、开发和建和建设三三个个过
48、程程项目建目建设过程程市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计招标投标施工组织进度质量品牌传播销售组织物业管理成本项目开目开发过程程项目投目投资过程程投投资过程程开开发过程程建建设过程程经营目标：通过投资活动来规避投资风险，获取投资收益，实现现金回收风险控制：投资决策、项目监控运作方式：通过投资产生的产
49、权关系而行使重大决策以及监控权力经营目标：通过对项目开发全过程的经营管理活动获取开发利润风险控制：项目定位、经营管理运作方式：通过项目开发日常的经营管理行使相应的权利并履行责任结论：中冶新奥：中冶新奥经营目的目的为牟取最大牟取最大的投的投资收益，方式收益，方式为通通过自主开自主开发和和项目投目投资两种方式两种方式得以得以实现决策拿地决策拿地阶段段规划划设计阶段段项目施工目施工阶段段销售服售服务阶段段经营目标：按工期保证工程质量、安全前提下以最小成本完成工程建设风险控制：成本管理、工程进度、合同签订运作方式：充分使用外协单位，通过总包管理方式行使施工组织职能这三个三个过程在程在风险点和控制点的不
50、同造成了点和控制点的不同造成了对整个整个项目的影响程度的不同目的影响程度的不同开开发过程程建建设过程程投投资过程程关键环节关键环节投资决策项目策划成本控制风险点风险点1.政策风险2.市场定位风险3.财务筹资风险4.投资方案决策风险产品定位风险成本控制工程进度关键控制点关键控制点项目投资方案项目设计图纸、营销策划方案项目总包合同对项目整体的对项目整体的影响程度和管影响程度和管理方式理方式高、集中管理中、相对集中管理低、分散管理各环节所必须各环节所必须的核心业务能的核心业务能力力1.战略规划能力2.融资能力3.市场定位定位4.政策把控能力1.项目策划能力2.营销策划能力3.设计优化能力1.成本控制
51、能力2.内外部协调能力3.项目管理能力各环节所需的各环节所需的关键资源关键资源1.资金2.市场信息3.政策信息4.公共关系1.技术信息2.市场信息资金结合合这三个三个过程的自然嵌套关系，可形成程的自然嵌套关系，可形成项目的三目的三级管理体系。管理体系。对应到房地到房地产组织框架即可形成房地框架即可形成房地产企企业的典型三的典型三级管理体系管理体系决策拿地决策拿地阶段段规划划设计阶段段销售服售服务阶段段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌
52、传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投投资过程程开开发过程程建建设过程程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投投资方案方案设计图纸集集团区域区域公司公司项目目公司公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回集集团决策拿地决策拿地职能、区域公司能、区域公司规划划设计职能的相能的相对集中的同集中的同时要求各自必要求各自必须有有对应的服的服务、协调机制的建立机制的建立决策拿地决策拿地阶段段规
53、划划设计阶段段销售服售服务阶段段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投投资过程程开开发过程程建建设过程程物业管理物业管理物业管理项目考核投投资方案方案设计图纸集集团区域区域公司公司项目目公司公司招标投标招标投标招标投标招标投标物
54、业管理物业管理物业管理投资收回区域公司区域公司规划划设计职能、能、项目公司的建目公司的建设职能的相能的相对分散的同分散的同时要求各自必要求各自必须有有对应的的监督、控制机制的建立督、控制机制的建立决策拿地决策拿地阶段段规划划设计阶段段销售服售服务阶段段市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理市场研究投资决策土地获取市场定位产品策划规划设计品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织
55、进度质量招标投标施工组织进度质量招标投标施工组织进度质量成本投投资过程程开开发过程程建建设过程程物业管理物业管理物业管理项目考核过程监控过程监控投投资方案方案设计图纸集集团区域区域公司公司项目目公司公司招标投标招标投标招标投标招标投标物业管理物业管理物业管理投资收回从从对企企业的价的价值贡献和外部的可献和外部的可获取性两个方面取性两个方面对企企业所需能力所需能力进行分行分类，目的是有，目的是有针对性的性的选择能力能力获取途径取途径辅助助竞争能力争能力模型:市场契约战略方向：合作 - 依赖过去的经验选择、发展关系 - 扩大选择范围 - 鼓励创新竞争能力争能力模型：战略合作战略方向：提高生产率 -
56、 提高选择能力 - 建立长期合作协议 非非竞争能力争能力 模型：减少投入 战略方向：服从、提高产出 - 范围窄 - 避免错误 可可获取性取性战略价略价值低低高高高高低低核心核心竞争能力争能力模型：自主培养 战略方向：长远发展 - 建立资源的共享平台 - 薪酬福利的优先政策与利润分享计划 - 鼓励自主决策 - 允许进行探索，容许犯错可可获取性取性：外部可获取性和内部可复制性战略价略价值：能够控制经营风险和提高价值贡献的能力核心核心竞争力争力：难以交易和获取的、稀缺的、专有的、能给公司带来竞争优势的资源和能力对于不同于不同类型的能力，企型的能力，企业可采取不同的管理原可采取不同的管理原则和和获取途
57、径取途径辅助助竞争能力争能力模型:市场契约竞争能力争能力模型：战略合作 非非竞争能力争能力 模型：减少投入 可可获取性取性战略价略价值低低高高高高低低核心核心竞争能力争能力模型：自主培养1. 战略规划能力2. 融资能力3. 市场定位能力4. 政策把控能力5. 项目策划能力6. 营销策划能力1.设计优化能力2.成本控制能力3.内外部协调能力4.项目管理能力5.销售管理能力6.品牌传播能力1.市场数据获取能力2.政府手续办理能力1.物业管理能力组织投入投入长期培养期培养适当流适当流动及及时更新更新谨慎涉足慎涉足尽量外包尽量外包提高效率提高效率适适时外包外包专业化原化原则市市场化原化原则自自主主培培
58、养养外外包包集集团内各内各项职能管理在不同的能管理在不同的层面追求面追求规模效益，模效益，实施的关施的关键是是组织的的执行力行力问题人力资源管理财务管理信息管理文化管理战略管理层面参与制定公司战略领导组织结构变革人力资源规划略略略职能管理层面建立绩效考核方案设计激励方案培训方案略略略操作管理层面工资管理档案管理定岗定编招聘管理其它人事管理略略略形成管理平台形成资源共享平台形成经验交流平台集团职能管理原则根据分析，新根据分析，新华信建信建议中冶新奥未来在集中冶新奥未来在集团层面成立三大中心，建立两大平面成立三大中心，建立两大平台台中冶新奥集团战略投资中心技术管理中心招标管理平台资金平台审计考核中
59、心规定集团整体发展战略方向进行项目的投资论证，做出投资决策方案设计方向把关设计优化技术指导对区域中心公司初步审计结果形成终审意见对整个项目的结果进行基于全程的考核 提供IT服务，为各区域中心提供招标平台建立招标机制储存招标信息，实现资源共享成熟时进行集团供应商管理根据中冶集团的要求，对于资金的收支进行统一管理；在融资方面充分发挥集团资金平台的作用依据房地依据房地产金融投金融投资过程程组织需要成立相需要成立相应的的业务部部门以承以承载所所需的能力需的能力投投资过程程各环节所必须的核心业务能力投资分析能力投资分析能力风险评估与控制能力风险评估与控制能力项目选择能力项目选择能力行业研究能力行业研究能
60、力合同制定和谈判能力合同制定和谈判能力开发项目团队选择能力开发项目团队选择能力灵活决策能力灵活决策能力经营分析能力经营分析能力投资控制能力投资控制能力投资变现能力投资变现能力各环节所需的关键资源市场信息市场信息政策信息政策信息行业信息行业信息公共关系公共关系资金资金部门设置战略投略投资部部招招标管理部管理部技技术管理部管理部经营管理部管理部项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收项目研究投资分析投资洽商签订契约开发监控投资回收投投资管理管理阶段段投投资确定确定阶段段投投资分析分析阶段段集集团层面面应具有的具有的组织职能情况能情况中冶新奥战
61、略投资职能经营管理职能财务职能人力资源职能审计职能技术管理职能招标管理职能信息管理职能行政职能集集团管控的管控的5条条线：战略线（事前规定方向）、招标线（事中控制）、技术线（事中控制）、财务线（事中控制）、审计及考核线（事后评价）集集团的的资源能力共享：源能力共享：招标平台共享、财务资源平台共享集集团与区域公司的与区域公司的权限划分限划分战略规划投资决策资金支持集集团区域公司区域公司投投资决决策策q土地/项目信息获取以及初步分析q投资可行性报告编制q提出资金（土地出让金）使用计划时间表q行业市场研究，战略方向制订q基于可行性研究报告基础上的投资决策q项目市场定位q融资信息，资金支持q总部统一调
62、配资金，进行预算管理技技术管管理理q根据投资方案所确定的市场定位明晰项目的产品定位q进行规划设计q设计初步方案q对于规划设计以及设计初步方案进行方向性把关q技术优化上的指导项目初步方案的设计优化投资方案施施工工管管理理q根据初步方案组织外协单位做好设计图纸q将设计图纸交给项目部，由项目部负责具体的施工组织管理工作q不涉及项目施工初步方案销售售管管理理q管理销售代理公司，实现销售收入q审核销售策略，实现整合营销q管理现金收入，实现投资现金回流销售条件达成销售现场管理销售策略现金收入集集团与区域公司的与区域公司的权限划分（限划分（续）战略规划投资决策资金支持集集团区域公司区域公司招招标管管理理q负
63、责具体招投标工作q提供招标平台q建立招标机制q储存招标信息，实现资源共享q成熟时进行集团供应商管理审计q配合集团审计要求，进行互审q对项目公司进行审计q终审考考核核q进行开发过程考核q审核项目考核q负责整体项目考核q审核区域公司考核结果q并根据考核结果加以应用财务管管理理q提交预算q上交收入q按预算提交资金申请q配合集团融资行为q审核预算q进行资金收支管理q提供融资服务工程审计财务审计经营审计投资考核开发考核项目考核预算管理资金管理融资管理依据房地依据房地产开开发价价值链组织需要成立相需要成立相应的的职能部能部门以承以承载所需的所需的能力（一）能力（一）决策拿地决策拿地阶段段市场研究投资决策土
64、地获取规划划设计阶段段市场定位产品策划规划设计决策拿地决策拿地阶段段市场研究投资决策土地获取规划划设计阶段段市场定位产品策划规划设计决策拿地决策拿地阶段段市场研究投资决策土地获取规划划设计阶段段市场定位产品策划规划设计决策拿地决策拿地阶段段市场研究投资决策土地获取规划划设计阶段段市场定位产品策划规划设计项目开发职能项目开发职能土地获取能力政策把控能力资金政策信息营销策划职能营销策划职能项目策划能力营销策划能力技术信息市场信息技术管理职能技术管理职能设计优化能力技术信息市场信息战略规划职能战略规划职能战略规划能力资金政策信息市场信息行业信息技术管理职能技术管理职能设计优化能力技术信息市场信息投资
65、管理职能投资管理职能投资决策能力资金政策信息市场信息行业信息财务职能财务职能融资能力政策信息公共关系集团相关职能区域公司相关职能依据房地依据房地产开开发价价值链组织需要成立相需要成立相应的的职能部能部门以承以承载所需所需的能力（二）的能力（二）项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量销售服售服务阶段段品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量销售服售服务阶段段品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量销售服售服务阶段段品牌传播销售组织物业管理项目施工目施工阶段段招标投标施工组织进度质量销售服售服务阶段段品牌传播销售组织物业管理成本招标职能
66、招标职能成本控制能力合同制定能力技术信息工程信息市场信息企业文化职能企业文化职能品牌传播能力品牌市场信息工程预算职能工程预算职能成本控制能力技术信息工程信息市场信息销售职能销售职能销售管理能力品牌传播能力品牌销售网络市场信息工程管理职能工程管理职能内外部协调能力项目管理能力合同制定能力技术信息工程信息市场信息客户服务职能客户服务职能采购职能采购职能成本控制能力技术信息市场信息集团相关职能区域公司相关职能区域公司区域公司层面的面的应具具备的的职能情况能情况中冶新奥区域中心项目开发职能营销策划职能采购职能人力资源职能规划设计职能工程管理职能工程预算职能经营管理职能行政管理职能客户服务职能区域中心区
67、域中心业务6分开：分开：项目开发、营销策划、规划设计、工程预算、工程管理、采购采采购5分开原分开原则：技术要求、询价、采购、验货、付款5分开公共关系公共关系3分开原分开原则：前期部负责土地证、规划证；工程部负责建筑两证；销售部负责预售证区域公司与区域公司与项目部的目部的权限划分限划分暂定金额暂估价总包区域公司区域公司项目部目部招招标管管理理q负责暂定金额与暂估价q负责总包、监理等招标；q负责总包合同中的总包价格谈判技技术管管理理q负责现场对总包方的技术管理q提供设计图纸的技术指导q负责现场变更q负责与设计院的协调质量量进度度安安全全q通过监理公司，采用总包方式，实现对质量、进度、安全的监控q不
68、涉及项目施工技术优化现场技术支持拥有数个区域营运中心，形成统分有序的全国战略布局中冶新奥最中冶新奥最终的的组织结构是集构是集团区域公司区域公司项目部。在具体做法上，中冶目部。在具体做法上，中冶新奥需要配合新奥需要配合战略的略的发展分三步展分三步进行行时间第一第一阶段：段：增设必要的部门，健全组织职能第二第二阶段：段：项目数量增多，健全区域公司或直属公司组织结构第三第三阶段：段：跨地域发展，且出现成熟的发展区域，集团管控成为必要拐点：已有数个成熟区域出现，并且区域公司所同时运作的项目数量已经达到5个，集团出现拐点：同时操作的项目公司数量达到5个以上，区域公司或者直属公司出现价值现状微状微调区域公
69、司区域公司集集团项目部目部增补空缺部门及岗位，明晰职责组织模式模式战略目的略目的形成区域公司管理20052005年底以前年底以前2006200620082008年年20082008年以后年以后目目录1 1房地房地产企企业常常见组织模式和模式和经营模式模式2 2标竿企竿企业研究研究3 3中冶新奥管控模式分析中冶新奥管控模式分析4 4中冶新奥中冶新奥组织结构方案构方案在未来，理想情况下中冶新奥在未来，理想情况下中冶新奥应成成为跨区域的跨区域的拥有三有三层管理架构的房地管理架构的房地产集集团战略投资部经营管理部技术管理部人力资源部财务部信息管理部审计部集团办公室中冶新奥集中冶新奥集团中冶新奥区域公司
70、中冶新奥区域公司A项目公司B项目公司C项目公司A项目公司中冶新奥区域公司中冶新奥区域公司B项目公司B项目公司C项目公司A项目公司中冶新奥区域公司中冶新奥区域公司C项目公司B项目公司C项目公司A项目公司中冶新奥区域公司中冶新奥区域公司项目公司B项目公司C项目公司A项目公司考考虑集集团三三层结构，在构，在规模允模允许的情况下中冶新奥集的情况下中冶新奥集团和区域公和区域公司可司可设置的置的组织部部门形式如下形式如下集团设置区域公司设置项目部（公司）设置战略投资部经营管理部技术管理部人力资源部财务部信息管理部项目开发部营销策划部规划设计部工程预算部工程管理部采购部客户服务部项目部（公司）A项目部（公司
71、）B项目部（公司）C审计部办公室经营管理部集团办公室人力资源部财务部项目部（公司中冶新奥集中冶新奥集团区域公司区域公司总经理理现阶段的段的组织结构构调整的主要思路整的主要思路q组织结构调整以支持公司阶段性发展战略、提高资源的获取能力和资源配置高效率、合理性，能够适合公司的快速发展；q组织结构调整必须考虑到现阶段公司的实际情况、项目的需求，逐步推进，部门配备不要求完善，但需要适合公司目前的规模和运作方式；q组织结构调整符合公司的发展趋势，为其发展和完善打下基础。q强化重点部门和弱项环节，解决发展过程中的阻碍和瓶颈；q形成部门之间的协调顺畅和制衡机制；q解决部门缺失和专业人才不足的问题；q建立完善
72、的资源平台，为公司未来发展成为综合性的跨区域的房地产公司奠定基础；q简化公司的业务流程，提高工作效率。调整原整原则调整思路整思路在在现阶段，新段，新华信在信在综合合诊断的基断的基础上，建上，建议中冶新奥目前的中冶新奥目前的组织架构做出架构做出如下如下调整整q 设立工程立工程预算部，算部，财务和工程和工程预算算彻底分开底分开q 设立立经营管理部，管理部，负责战略投略投资、日常、日常经营管理、管理、资本运作和决策支持工作本运作和决策支持工作q 设立采立采购部，做部，做为设备、材料和合作方采、材料和合作方采购选择的推的推动部部门q 设立立营销策划部，合并原来前期企划部中的企划和原来的策划部，合并原来
73、前期企划部中的企划和原来的销售部工作售部工作q 设立立项目开目开发部，系部，系统的的进行行项目开目开发，并合并原前期企划部的前期工作，并合并原前期企划部的前期工作q 设立人力立人力资源部，源部，负责人力人力资源源规划和人力划和人力资源管理以及培源管理以及培训工作工作q 设立立办公室，公室，负责行政事行政事务和日常事和日常事务管理，兼有原管理，兼有原综合管理部的部分合管理部的部分职能能q 设立立规划划设计部，部，负责前期前期规划和划和设计优化化当前中冶新奥的当前中冶新奥的组织架构架构调整如下整如下新新奥奥正正唐唐新新奥奥正正诚物物业公公司司景景泰泰项目目部部新新奥奥西西郡郡董事会董事会总经理理副
74、副总经理理财务总监总经理助理理助理办公公室室经营管管理理部部项目目开开发部部规划划设计部部工工程程预算算部部工工程程管管理理部部营销策策划划部部采采购部部财务部部人人力力资源源部部拆拆迁迁部部总工程工程师1、办公室公室职责n 行政管理行政管理p 负责公司固定资产管理，办公、员工用房、车辆等采购、租用及登记、报修p 车辆管理p 负责公司对外通信联络p 公司办公用品、员工制服等购买、发放，库存登记管理p 前台相关事务，如信件、报刊订阅、来访接待p 负责差旅票务p 负责会务工作n 档案管理档案管理p 负责文件流转管理p 负责公司档案管理p 负责印信管理p 负责公司资质管理，包括工商执照管理、企业代码
75、证管理、开发权管理、开发资质管理1、办公室公室职责（续）n 公关工作公关工作p 负责外事手续的办理p 负责公司对外联络、协助公关活动p 负责合作单位、来宾的接待n 公司宣公司宣传p 在公司文化理念的基础上进行外部的宣传工作p 制定公司品牌管理、CI设计计划并负责实施p 负责公司对外宣传工作，协调对外新闻发布和媒体接待工作p 编辑出版公司内刊n 信息化建信息化建设p OA办公系统/计算机设备的运行、维护p 网站建设管理和电子商务推进p 公司信息保密工作1、办公室公室职责（续）n 法律事法律事务管理管理p 负责研究公司相关的法律、法规、政策，为公司事务提供法律意见p 从法律角度参与并监督公司合并、
76、破产、投资、资产转让等重要经济活动p 代理公司或委托他人代理公司进行诉讼、仲裁或调解工作p 负责外聘法律顾问或律师的具体工作p 负责对拟签订的合同（协议书）进行法律审核工作n 党党务团务和工会管理和工会管理p 负责公司党的建设和思想政治管理工作p 主持并负责公司党的纪律检查工作p 主持并负责公司团委的建设工作p 主持并负责公司工会组织的建设工作2、经营管理部管理部职责n 公司公司战略略研究研究p 负责竞争对手经营模式、资源状况、未来行业发展趋势的研究p 制定可持续发展的公司经营战略规划p 监督战略执行和反馈调整n 公司公司经营调控管理控管理p拟定年度经营计划和投资计划, 并分解落实p 采集公司
77、本部、控股、参股公司及开发项目的经营数据，动态分析监控p 分析经营变化，必要时提出经营预警报告或计划动态调整变更的建议方案p 负责定期提供公司整体经营情况分析报告n 董事会事董事会事务p 辅助董事会进行会议议案征询、会议文件的准备、组织p 参与并服务于董事会专业委员会，做好与董事、监事的意见沟通工作p协助董事会秘书与董事、监事定期进行日常联络2、经营管理部管理部职责（续）n 公司公司资本本运作管理运作管理p 进行境内外资本市场研究、资本经营手段及公司改制上市模式研究p 协助制定并实施资产转让、收购、上市等资产重组方案与合作伙伴的寻找、引进p 公司控股、参股公司担保、抵押、内部贷款借款、债券发行
78、等方案的设计和实施p 协助选择并配合相关会计师、律师、资产评估师、券商展开工作p 跟踪业务领域的市场动态，对其经营计划及投资方案提供辅助决策支持n 下属参控下属参控股公司管理股公司管理p 跟踪业务领域的市场动态，对下属参股和控股公司经营计划及投资方案提供辅助决策支持p 协助制定控股参股公司的年度经营计划，并监控计划完成情况p 提出控股参股公司的增资、合并、分立、托管、出让、解散的建议，协调实施p 辅助控股参股公司董事会完善的法人治理结构3、项目开目开发部部职责n 区域和土区域和土地拓展研究地拓展研究p 分析本地市场状况和了解土地招牌挂情况p 和本地土地储备中心建立联系和良好沟通p 本地定期土地
79、招牌挂情况研究和分析p 拟定公司的土地储备和土地开发计划，提供决策支持p发现市场机会，提供高层决策n 投投资论证和可研分析和可研分析p 负责房地产项目前期的勘察，论证项目投资的初步方案并向公司提交项目投资收益研究报告p 负责组织外协单位进行投资分析和可研报告工作，并负责预审相关报告p 协助董事会和公司进行投资论证工作3、项目开目开发部部职责（续）n 土地土地获取取p 参与土地的招牌挂和项目转让过程p 配合公司高层领导执行拿地过程p 相关过程文档准备和提交p协助拆迁部做好土地征用和拆迁安置工作n 项目目报建建报批批p 在房地产项目的开发过程中，负责协调完成面向政府相关管理部门的项目投标、立项、报
80、批、报审及报验等工作，并维护好与项目前期报批政府主管部门的关系p 负责相关证件的办理p 负责房地产项目开发过程中的项目档案管理工作4、营销策划部策划部职责n 市市场策划策划p 针对公司决定开辟的区域市场或房地产项目所在地，展开市场调查工作p 针对既定项目，制定市场营销策划方案，媒体策划方案，销售及定价策略，开发新的推广和销售理念等p 选择策划和销售代理公司，监督项目营销进程p 负责项目推广实施（如媒体发布）及实施效果的分析与调整n 销售管理售管理和客和客户服服务p根据公司规划确定销售目标，制定销售计划和销售预算p实施销售计划及销售量的统计p确定售楼处及样板间方案p销售队伍和销售代理公司的管理与
81、考核p市场信息的搜集和快速反馈，建立客户数据库，为本项目和后续项目提供相应决策支持p购房合同、备案、解押和按揭办理p处理客户投诉和争端5、规划划设计部部职责n 设计委托委托p 对于设计招标的项目，和采购部一起负责设计招标的准备、招标实施以及定标后的设计委托事宜p 对于方案竞赛的项目，负责方案竞赛的准备、实施以及确定设计机构后的设计委托事宜p 对于通过设计机构的遴选直接委托设计的项目，负责设计机构遴选，设计任务书的组织撰写，合同的准备以及设计委托合同的签订事宜n 设计监控控p负责拟定项目设计进度计划和设计监控的内容p负责完成项目设计方案，包括设计方案确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询p负责
82、施工图设计，对设计院的设计工作进度、质量进行控制，包括设计图纸确认过程的阶段性会审、研究论证和专家咨询p负责设计过程中与设计单位相应协调与管理工作5、规划划设计部部职责（续）n 施工配合施工配合p 协同工程管理部对设计变更进行管理，负责与规划设计院就设计变更事宜进行沟通协调p 施工过程中的规划设计部分的其他配合n专题调研研p 对于重点设计单位（建筑、室内、景观）、建筑师进行考察，研究是否满足公司的需求p 根据开发需求，确定重要技术专题并完成相应的调研报告p 负责组织对项目部的共性问题、专项难点技术、重大技术问题进行研究6、工程、工程预算部算部职责n 工程工程预决决算和成本分算和成本分析析p 负
83、责组织完成项目的前期测算工作p 负责拟开发项目的成本分析与研究p 负责各工程项目预、决算的编制与审核工作p 负责外部委托工程造价咨询公司及相应协调与管理工作n 参与采参与采购过程程p 询价和负责工程主要材料和设备的价格限定工作p 编制标底p 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作p 按照公司程序，参加公司招标小组的开标、评标、定标工作n 过程成本程成本控制控制p 参加图纸会审，就有违成本控制计划的图纸设计问题及时与规划设计部门沟通解决p 参加由于设计变更、施工方案变更所造成的合同价变更的谈判p 审核工程进度款支付报告、经济变更及经济洽商单，对合同付款情况进行跟踪7、工程管
84、理部、工程管理部职责n 项目前期目前期管理管理p 参与项目的可行性研究论证p 协助公司采购部完成对总包及监理的招标工作，主要负责对技术力量、生产能力、资质状况等指标进行评价p 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作，并提供相应的技术参数p 材料和设备招标过程中技术标的评定n 施工施工现场管理管理p 负责开发项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作p 协助项目部进行施工现场各单位的协调工作p 提供施工期间的专业工程技术支持和指导p 参与施工现场洽商和变更等签证，并审核相关技术文档7、工程管理部、工程管理部职责（续）n 竣工竣工验收收管理管理p 负责市政配套工程的施工及验
85、收工作，确保工程施工后水、电、热力、天然气、 、通邮等各种管线等及时到位p 负责施工竣工验收工作p 负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作n 公司工程公司工程技技术管理管理p 负责公司工程技术档案和技术资料管理p 负责公司专家组的组织管理工作，围绕公司开发项目提供各种技术支持、政策咨询、专家研讨、专家技术调研、考察等活动p 参与公司未来ISO9000的质量管理、负责公司工程技术管理规章制度的制定和汇编8、采、采购部部职责n 招招标采采购制度和程序制度和程序管理管理p 负责招投标制度的制定以及执行监督p 按照公司程序，对于设计院、工程承包商和大宗材料设备的采购，组织成立公
86、司招标小组（小组成员包括公司高管、财务部、预算部、项目开发部、工程管理部、规划设计部等相关部门或专家）的开标、评标、定标工作p 协助招标小组对招标文件审查指导，对采购招标运作环节、流程进行监督n 负责组织公司采公司采购工工作作p负责前期市场调查公司、市场策划公司、设计院、工程承包商、甲供材料、甲供设备、销售代理公司、拆迁代理公司等外协单位的统一采购工作p负责组织相应的部门进行厂商的招投标资质审查和考察工作p组织成本控制部门、工程部门等编制标底；p配合招标小组完成相应服务和材料设备的采购p组织工程招标工作，负责工程招标协调工作，办理工程招标手续p拟定和审核合同9、财务部部职责n 财务预算算管理管
87、理p组织制订年、季度收入及成本(费用)预算，负责公司整体预算管理审批（包括工程总预算）p定期组织经济活动分析，开展预算的季度审核并编写相关报告p对预算变化进行监督，对重大预算偏差进行审核和调整p参与拟定经营业务计划，参与主要经济合同的审核p提出财务分析报告供高层参考n 资金管理金管理p负责公司内、外部一切资金的结算p负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案p外部融资管理和执行p负责审核公司一切银行信用结算凭单，保证其合法有效p负责及时清缴各种税费p对子公司资金统一划拨安排，指导下属公司进行资金调配9、财务部部职责（续）n 会会计核算核算p在国家的相关
88、制度和集团会计制度的指导下，设计和拟定公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析p全面核算工作，定期编制会计报告p不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生p负责会计档案的管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定p掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属公司进行指导n 项目目现场财务管理管理p从财务部挑选项目财务主管，进入项目现场办公p项目财务主管负责完成现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析p销售收入和应收帐款管理p按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪9、财务部部职责（续）n 其他管理其他管理p委派下属控股、参股公司的财务经理p成本管理：合同分类管理，并参与审核
89、项目成本费用控制p财务软件升级、财务档案管理以及财务方面员工培训等p配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作10、人力、人力资源部源部职责n 人力人力资源源规划划p根据集团及下属公司发展战略制定相应的人力资源战略规划p监督下属公司的人力资源管理执行情况p负责公司的定岗定编工作p负责根据实际情况调整公司部门职责说明书、岗位说明书p建立健全公司人力资源管理各项制度n 员工招聘工招聘和晋升和晋升p制定公司年度招聘计划，组织下属公司制定年度招聘计划p根据招聘计划，负责公司的员工招聘、甄选和录用工作，为公司选聘合适人才p根据下属公司招聘计划，负责下属公司部门经理、副经理级别以上员工的
90、招聘、甄选和录用工作p根据公司总经理提名，决定部门经理、副经理的人事任免和晋升p对公司专员及员工岗位调配、内部晋升及人员淘汰提供专业意见并办理相关手续10、人力、人力资源部源部职责（续）n 薪酬管理薪酬管理p编制和修订公司和下属公司的基本薪酬政策（薪酬结构、薪酬等级等）并组织实施p监督下属公司薪酬政策实施情况p制订整个公司的福利政策p研究分析公司的人工成本及薪酬制度的激励效果，及时调整薪酬福利政策p负责工资总额的核定、申报工作n 绩效考核效考核管理管理p制订和调整公司部门及普通员工的绩效考评方案p组织对下属公司的定期考核，配合经营管理部执行考核过程p组织实施并监督公司各个部门及员工的绩效考核工
91、作p监督指导下属公司的员工绩效考核工作10、人力、人力资源部源部职责（续）n 员工培工培训和和职业发展展p调研公司内部培训需求、制定系统的培训计划和预算、组织实施培训并评价培训效果p负责员工的劳动关系、人事档案、保险等管理工作p负责劳动争议与劳动纠纷处理工作p制定公司员工职业生涯规划并组织实施11、拆迁部、拆迁部职责n 拆迁事拆迁事务管理管理p组织拆迁前的准备会和准体研究会，做好和政府部门、专业管理部门以及群众的沟通工作p协调政府相关部门拆除违章建筑p拆迁过程中的资料准备、队伍管理和宣传工作p拆迁公司的选择和管理，并组织查验p拆迁费用的预算和控制管理p和法院、法制办等一道处理拆迁户遗留问题，做
92、好善后工作p和物业公司以及工程管理部、项目部一道解决回迁居民入住的相关问题12、各、各项目部目部/项目公司目公司职责n 项目前期目前期管理管理p 参与项目的可行性研究论证p 协助公司采购部完成对总包及监理的招标工作p 按照公司程序，依据项目进度参加工程、材料设备的招投标考察工作p 协助规划设计部和工程管理部完成施工图设计工作，并制定工程方面的具体实施方案n 施工施工现场管理管理p 全面负责开发项目的工程施工管理和质量、技术、安全监督工作，负责各单位的协调工作p 负责制定工程进度计划及资金计划p 负责监督施工单位、监理执行工程部所制定的工程标准p 负责工程进度情况，审核施工月报表，核定工程进度款
93、支付额p 对于施工和监理方提出的设计和施工变更签证，进行核定，并报公司工程管理部、规划设计部、工程预算部进行审核p 参与项目预决算的拨款审查工作12、各、各项目部目部/项目公司目公司职责（续）n 其他工作其他工作配合配合p 负责配合外部销售公司、营销策划部在营销工作中对工程的要求p 负责项目上工程资料的管理和备档p 配合经营管理部完成项目工程进度、工程计划/预算的执行情况的统计与分析工作p 负责完成项目的总结工作，并配合各职能部门完成项目投资评估和总结工作p 积极配合中期决算和竣工决算工作1、办公室公室岗位位设置置经理理法律事法律事务专员行政行政专员秘书档案管理员党务工会岗前台接待员内勤信息网
94、信息网络专员公关宣公关宣传专员司机2、经营管理部管理部岗位位设置置经理理战略研究略研究专员资本运作、董事会本运作、董事会事事务专员经营调控控专员下属公司管控下属公司管控岗3、项目开目开发部部岗位位设置置经理理土地市土地市场研究研究专员土地土地储备和开和开发专员投投资分析分析专员综合合办证专员4、营销策划部策划部岗位位设置置经理理市市场调研研专员市市场推广推广专员销售管理售管理专员客客户服服务专员按揭助理备案助理合同管理助理5、规划划设计部部岗位位设置置经理理设计工程工程师规划划专员园林规划电气建筑设计水、暖通6、工程、工程预算部算部岗位位设置置经理理土建工程土建工程预算算专员水、暖通水、暖通预
95、算算专员装装饰预算算专员电气气预算算专员7、工程管理部、工程管理部岗位位设置置经理理副副经理理安全管理工程安全管理工程师土建工程土建工程师电气工程气工程师水暖工程水暖工程师设备工程工程师8、采、采购部部岗位位设置置经理理采采购专员合同合同专员9、财务部部岗位位设置置经理理主管会主管会计项目目财务主管主管会会计出出纳财务分析分析专员融融资主管主管10、人力、人力资源部源部岗位位设置置经理理招聘招聘专员考核考核专员薪酬薪酬专员培培训专员11、拆迁部、拆迁部岗位位设置置经理理拆迁拆迁专员综合合协调专员12、项目部目部/项目公司的目公司的岗位位设置置经理理专业工程工程师档案管理档案管理员设备电气建筑设
96、计水、暖通副副经理理主要的主要的业务和管理流程和管理流程综述述项目投目投资决策和决策和经营计划制定流程划制定流程起始部起始部门主主导部部门配合部配合部门审核部核部门产出出结果果项目投目投资决策流程决策流程项目开目开发部部项目开目开发部部财务部、部、规划划设计部部公司高管公司高管投投资可研分析可研分析报告告经营计划制定流程划制定流程经营管理部管理部经营管理部管理部各各业务和和职能部能部门公司高管公司高管公司年度公司年度经营计划划推推动部部门列表列表主要的主要的业务和管理流程和管理流程综述年度述年度预算算编制和工程制和工程预算算编制流程制流程起始部起始部门主主导部部门配合部配合部门审核部核部门产出
97、出结果果年度年度预算算编制流程制流程财务部部财务部部各各业务和和职能部能部门公司高管公司高管公司年度公司年度预算算计划划工程工程预算算编制流程制流程工程工程预算部算部工程工程预算部算部规划划设计部、工程管部、工程管理部、采理部、采购部、部、财务部和部和项目部目部公司高管公司高管项目工程目工程预算算推推动部部门列表列表主要的主要的业务和管理流程和管理流程综述述项目目设计方案确定和重大工程方案确定和重大工程变更流程更流程起始部起始部门主主导部部门配合部配合部门审核部核部门产出出结果果项目目设计方案确定流程方案确定流程项目开目开发部部规划划设计部部采采购部、工程管理部部、工程管理部公司高管公司高管项
98、目目规划划设计方案方案重大工程重大工程变更流程更流程项目部目部工程管理部工程管理部工程工程预算部、算部、规划划设计部、部、财务部部公司高管公司高管工程工程变更更签证记录推推动部部门列表列表主要的主要的业务和管理流程和管理流程综述施工述施工总包招包招标和甲供材料和甲供材料设备采采购流程流程起始部起始部门主主导部部门配合部配合部门审核部核部门产出出结果果施工施工总包招包招标流程流程项目开目开发部部采采购部部规划划设计部、工程管部、工程管理部、工程理部、工程预算部、算部、财务部部公司高管公司高管施工施工总包合同包合同甲供材料甲供材料设备采采购流程流程项目部目部采采购部部工程工程预算部、算部、规划划设
99、计部、工程管理部、部、工程管理部、财务部部公司高管公司高管材料材料设备采采购合同合同推推动部部门列表列表主要的主要的业务和管理流程和管理流程综述施工述施工总包招包招标和甲供材料和甲供材料设备采采购流程流程起始部起始部门主主导部部门配合部配合部门审核部核部门产出出结果果项目目营销方案确定流程方案确定流程营销策划部策划部营销策划部策划部采采购部、部、规划划设计部、部、工程管理部、工程管理部、财务部部公司高管公司高管项目目营销总体体计划划工程工程进度款支付流程度款支付流程项目部目部财务部部工程工程预算部、算部、规划划设计部、工程管理部部、工程管理部公司高管公司高管工程工程进度款度款拨付付推推动部部门列表列表谢谢！欢迎迎讨论
